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工程管理模式范文1
电力工业是国民经济的基础产业，也是支撑经济发展的支柱产业。前些年电力工程建设的快速发展，规模效应已经显现，电力紧张的局面得到很大程度的缓解。然而随着世界经济发展放缓，保护生态和环境以应对气候变化的压力也与日俱增，调整以煤、油为主的能源结构，发展清洁和可再生能源已成为大势所趋。面对以新能源和智能电网为标志的能源技术革命所带来的挑战和机遇，电力建设行业需要大胆更新观念，抓住有利时机迎难而上，不断寻求突破和发展，而电力工程管理模式的创新和转变又是影响电力建设发展的关键一环，应引起电力建设工作者和管理层的高度重视，并积极探索和勇于实践。本文分析了当前电力工程几种常用管理模式的特点，探讨了如何在电力工程管理中更好地应用和创新管理模式。
1.当前电力工程管理常用模式的特点
1.1 业主自建模式。业主自建模式，就是业主自行设计、施工并进行全面管理的模式。这种模式对项目建设人员的知识、经验和技能要求不高，目前主要用于不重要的零星辅助工程；按照国家有关规定，比较重要的大中型工程必须经过招投标并实行监理制度。
1.2 监理模式。监理模式是我国电力工程中最常用的管理模式，业主与承包商签订承包合同，再与监理单位签订合同，形成业主、承包商和监理单位三方管理模式。推行监理制度的初衷是基于规范化管理的要求，监理受业主委托对电力工程的投资、采购、进度、质量和安全进行监督和控制，但是由于监理市场的不规范和业主对监理制度理解的不专业，现实中监理往往沦为质量检验员和监督员的角色，对投资和进度的控制作用影响很小。常有人将工程管理监理制拿来与DBB（Design-Bid-Build）模式进行比较，认为监理相当于DBB模式中的“工程师”的部分角色，但实际上DBB模式在合同中对业主、工程师和承包商三方关系有明确约定，三者责权利分明；而监理的实际地位和作用远不能与设计工程师相比。
1.3 DB模式。DB（Design- Build）模式，是业主通过招标选定唯一的承包商来负责项目的设计和施工，并且与其签订总价合同[1]，也称为总承包商模式。这种模式的优点是由于总承包商对设计、施工阶段的进度、成本和质量负全责，省去了业主许多管理方面的工作量，管理费用较低；总价合同也有利于投资控制，降低工程造价；还有利于进度控制和缩短工期。不足之处是总承包商在总价包干情况下追求利润目标，可能对设计和施工质量产生一些不利的影响。
1.4 滚动开发模式。这种模式最早用于流域水电开发建设，也称为“流域滚动开发模式”。获得流域梯级水电开发权的开发商，在流域开发管理的不同阶段安排不同的专业人员，有些人负责前期的施工建设，另一些人负责后期的经营管理，建设和经营人员各发挥其专业特长。由于流域要建设和经营多个梯级水电站，其建设和经营呈滚动方式运转。该模式的最大优点是可以充分利用人力、物力和资金，工程管理专业性强、工作效率高[2]。
1.5 PMC模式。PMC（Project Management Contract）模式，即项目管理承包模式，是业主聘请项目管理承包商（Project Management Contractor，也称PMC）对整个项目进行管理的模式。PMC主要代表或协助业主管理项目，但并不负责具体的设计和施工。PMC模式的优点是PMC承包商大都具有丰富的项目管理经验，因此有助于提高整个工程项目的管理水平，有利于节约投资、控制进度和提高工程质量。PMC模式目前的问题是作为一种新兴模式，业主如何规范、约束和激励其与PMC承包商的关系及控制风险[3]。
1.6 EPC模式。EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，与PMC模式的区别是承包商不仅负责一些项目管理，还提供设计和施工，甚至也包括融资服务。由于EPC承包商向业主提供从建设到竣工的整套服务，承担的责任和风险更大，相应回报也会更多。EPC模式与DB模式的区别是EPC承包商不仅包含DB承包商的全部内容，还承担更多的管理职责。在EPC模式下业主不需要再设置自己的工程师，只需派遣业主代表对项目进行宏观管理[4]。EPC模式的优点是业主管理负担较低，只需管理好EPC承包商，其他的都可交由EPC承包商负责，可以较好地控制进度、总造价。
2.电力工程管理模式的应用和创新
2.1 电力工程管理模式选用原则。电力工程管理模式是为实现质量、工期和造价目标而建立的，检验一种管理模式的好坏都不能脱离这些目标。采用一种管理模式应当根据工程的具体情况，如项目规模、性质、特点、目标、资源，还包括国家地方有关该类项目的方针、政策以及业主对项目管理的执行和介入程度等。在评价管理模式的时候，还需要考虑该模式的管理效率、风险大小以及是否方便审计监督等。抛开工程特点和具体条件而去谈论某种模式的优劣是没有意义的，如自建模式，有人认为会被其他模式取代而遭淘汰，但是对规模很小、投入不多、工期较短而业主又有能力和资源处理的临时、零星的辅助工程，采用自建模式也会在工期和造价等方面有明显优势。
2.2 电力工程管理模式应用和创新方法。在应用电力工程管理模式时，应当结合项目环境，采用比较分析的方法选择管理模式[5]。将各种管理模式置于模拟过程中，分析比较各种模式的优缺点，并按照进度、质量、成本和效益原则综合评估，以选择最适合的模式。下面讨论一下常用模式的应用和创新方法。
监理模式在相当长一段时间内仍将是我国主要的项目管理模式，如何改进和完善一直是热门话题。如前所述，监理模式效果不好的主要根源在于业主、监理的关系定位等。首先，应规范业主的行为，特别是政府工程的业主必须实行建、管分离；对非政府性质的业主，也应监督其市场行为。通过完善项目法人负责制，实现更具公平、竞争、开放特点的电力工程市场。其次，规范监理市场，实行市场准入和淘汰机制，以提高监理的素质和水平。再次，借鉴工民建行业，在项目设计阶段就引入监理，提高设计监督的效果。
项目管理水平是制约工程建设效果的关键，应积极引入PMC和EPC这样的模式。PMC模式是从业主的角度出发进行项目管理，管理效果更好；EPC模式更多的是从工程角度进行管理，控制工期、成本效果更佳。近几年，国内电力工程都有PMC和EPC模式成功实例。对于类似流域梯级形式的电力工程，可采用滚动开发模式，效果一般较好。
3.结语
在当前电力工程日趋复杂和专业要求更高的形势下，采用适合的工程管理模式是实现工程目标和效益的保障。应吸收、借鉴先进的管理思想，勇于创新和实践，通过科学合理的方式探寻和应用更高效的管理模式。
参考文献
[1]王丽英.不同建设管理模式及其投资审核[J].水利发展研究，2009，9（4）.
[2]黄永光.论电力工程管理模式的创新与应用[J].技术与市场，2011，18（8）.
[3]胡立强.电力工程项目建设管理模式探索[J].中国电力教育，2009（4）.
工程管理模式范文2
1.1PM模式
PM主要是针对项目进行管理的一种模式，这是最早的一种管理模式，经过了长时间的实践积累，已经围绕这一模式形成了成熟的应用。这种模式更多的依托于咨询工程师，同时还有业主所委托的建筑师，通过这两种专业人士对整个项目工程提供全程跟踪式的管理服务。通过业主的委托和授权，请建筑师或者咨询工程师针对整个工程的前期项目进行工作准备，具体来说就是研究工程项目的可行性，在整个工程项目经过了系统的评估，并最终立项后，在授权相关设计部门进行具体的工程设计，在这个过程中就需要开始准备工程项目招标的相关文件，通常情况下都是采用竞争型招标的方式将项目工程的施工授权给拥有相关从业资质而且价格最合适的施工承包方，在针对工程项目进行具体施工建设的环节中，依然是由受到业主授权的专业建筑师或者相关咨询工程师来主持相关的施工工作。在这个过程中，建筑师以及咨询工程师是直接受雇于工程业主，与相关工程项目的承包施工单位没有任何利益关系，更没有合同关系，但是在这个过程中需要针对工程建设进行相关的管理以及协调。这种对项目工程进行管理的模式在世界范围内的工程领域中，已经成为了一种最普遍通用，并且最传统的模式，不仅如此在工程管理日渐成熟和完善的过程中，这种模式也拥有了更加丰富的内涵。从国内的现状来看，这种PM模式在国内的工程管理中也有使用，只是管理的范围仅仅局限于工程监理，不负责对工程进行前期策划。
1.2DB模式
这种管理模式主要是针对设计—建造进行管理的模式，在当今的国际市场中已经成为一种最流行使用的管理模式，从另一个角度来看，可以将这种模式解读为交钥匙工程，只要确定项目工程的具体详细的原则，业主就能够在确定唯一指定的DB承包建筑方后，将项目工程相关的一系列施工以及建筑工作全权交给承包方负责，DB承包方需要针对设计成本进行具体控制，并采用竞争招标的形式选择出最合适的承建单位，可以进行分包，同样也可以自己全权负责整个工程的具体施工，在设计环节中同样可以将这一任务转包他人，或者全权负责整个工程的设计工作。在这种模式的的合同中，整个工程的基本要求需要由业主亲自进行拟定，与此同时还需要通过对相关专业人士的授权，来替代业主进行施工相关工作的协调，并同时负责业主以及承包商之间的联络。在针对工程相关细节进行具体敲定的过程中，业主就需要加强与承包商之间的沟通和交流，通过紧密无间的合作来确定相关施工材料的准确无误。
1.3PMC模式
PMC模式具体来讲就是一种承包模式，通过委托和授权一家工程主管单位来代表业主对整个工程项目的相关工作进行全权负责，PMC单位是受到业主的聘请，拥有业主的授权，能够行使业主所赋予的所有权利，并在工程的具体实施过程中，凭借自身的管理经验，以及专业的人才团队等优势，来代替业主完成项目工程的全部前期策划工作，同时还需要负责可行性分析以及项目定义，不仅如此，计划或者融资方案都在这一单位的负责范围内。在设计以及相关原材料的采购环节，同时还有施工以及试运行等方面的工作也需要PMC单位负责，不仅如此，在整个过程中还要做好工程质量的具体控制，控制好工程进度以及相关施工成本的投入。除此之外在具体的施工过程中，还应该肩负起对于项目工程的管理工作，并做好施工监督与指导，在这种情况下，工程项目才能够平稳实施，业主只要做好大方向上的掌控以及关键问题的决策就能够保证工程顺利完成。
2几种管理模式的优势以及适用范围
2.1PM模式
在施工过程中选择PM模式进行工程项目的管理，能够通过专业PM公司的管理，缓解业主的工作压力，减少了业主需要负责的工作量，同时还能够使得工程项目得到更加优化的管理，不仅如此，这种模式对项目工程进行管理没有过多的限制，能够自主选择授权的工作内容以及职权范围，在这种情况下，业主能够充分兼顾到自身条件以及实际的工程需求，这样一来管理将能够更加具备针对性。这种模式具有较强的通用性，能够应用于各种类型以及规模的工程项目之中，无论是大型还是小型，而且可以将整个工程项目全权交给专业公司负责，也可以进行有针对性的选择，来确定最终的授权项目阶段。
2.2DB模式
这种模式对项目工程进行管理，业主就不必负责工程设计、项目施工以及施工原材料的具体采购工作，只要将工程项目的整体原则进行最终确定即可，不仅如此将相关设计采购以及施工环节进行专业的委托，能够使得这几项环节得到更加专业化的处理，使得这三项环节能够得到统筹兼顾不仅减缓业主压力，同时还使得工程项目能够更加符合专业化标准。这种模式通常情况下都是针对技术简单的工程，尤其是土木工程最合适，如道路桥梁工程、公共设施等。
2.3PCM模式
工程管理模式范文3
【关键词】电力工程；工程管理模式；创新；应用
随着电力工业的高速发展，电力工业在支持国民经济发展和保障人民生活用电方面的作用越来越大，已经成为十分重要的国民经济基础产业，电力工业管理水平也已经步入了现代化、科学化和法制化的管理轨道。而创新是财富的来源之一，创新的培养在当代倍受重视，在电力工程领域也不例外， 促进电力工程管理模式的创新和应用， 是电力企业改革与发展的迫切要求。必须进行电力工程管理模式的创新，可以对电力工程项目的设计、进度、安全质量、成本管理都进行创新， 从而实现电力工程进度的加快， 实现电力工程质量的提升，并实现电力工程成本的降低。
1．电力工程管理中常用管理模式及特点分析
1.1 DBB 管理模式
DBB 管理模式是世界上最为通用的模式，应用于金融工程、项目咨询管理等广泛领域，如世行、亚行贷款项目以及国际咨询工程师联合会项目。该管理模式最突出的优点是项目必须按照设计招标建造的先后顺序进行，之后上一个阶段完成后另一个阶段来开始进行。它的具有通用性强、应用面广、规避风险和减少投资成本等优点，不足之处是项目周期长、管理费用高、容易出现项目纠纷等。
1.2 CM 管理模式
CM管理模式中项目委托人必须在项目开始雇佣经验丰富的咨询人（CM经理）负责项目设计和施工的管理。他打破了DBB 管理模式中固定的项目实施顺序，委托人和受托人的项目经历和工程组成联合小组，共同负责项目的规划、设计和施工，项目工程分项工程设计完成后可立即对外招标，因此，它有周期短、费用省、风险小、收益快等优点，不足之处是承包费用较高。
1.3 PMC 管理模式
PMC 管理模式是指项目委托人聘请专业的项目管理公司对工程项目进行管过程或分阶段的管理和服务。在PMC 管理模式，承包商参与程度和职责范围不同，具有较大的灵活性。该管理模式有三大特点：一是项目主体工程和重点任务委托给PMC 承包商；二是项目管理水平相对稳定，能在实践中不断得到提升，形成专业化的项目管理团队；三是优化项目程序，降低项目成本。
1.4 EPC管理模式
20 世纪80 年代美国创新了EPC 模式，该模式在工程承包市场得到了广泛应用，特别适合于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。在EPC 管理模式中委托方的主要任务是对竣工的项目进行验收，承包商承担了工程大部分风险。在实际工作中，如果委托方委托项目管理公司作为代表，对项目工程的设计、采用到施工进行全面管理。
2．电力工程管理模式的创新与应用
改革开放以来，随着中国加入WTO 组织，市场经济体制逐步确立，市场竞争更加激烈，这不仅给电力工程项目的发展带来机遇和挑战，同时也对电力项目的发展提出了更多的要求，面对这些竞争与挑战，电力工程管理模式需要不断改进，勇于探索创新，力求突破，寻求一种更加科学合理的管理模式来促进电力工程的建设发展。电力工程管理模式的改革应坚持"内外结合"的方针，既要学习国外先进的管理理念和模式，但也不能照搬照抄，要结合国内及本单位的实际情况，采取适合的管理模式，不断提高我国电力工程项目管理水平。将一些创新理念融入到电力工程管理中，使电力工程管理模式更加科学合理，更具适用性。
2.1 采用滚动开发模式
滚动开发模式是针对流域水电开发建立的管理模式，即建立专业化的队伍，分别负责流域水电开发管理不同阶段的工作，有的负责前期建设，有的负责后期管理，呈梯级式管理。这样做既可以加快工作效率，降低生产升本，保证工作进度，提高管理水平，而且可以充分利用人力和物力，使项目管理分工明确，更加专业化。
2.2 引入PM 模式
传统的管理模式不能做到全过程、全要素的管理，而PM 模式可以实现对电力工程全过程、全要素的管理，最大化地利用人力和物力，做到管理科学化、专业化和更具组织性，提高电力工程管理水平，适应实际需求。
2.3 运用EPC 管理模式
EPC 模式是当今最有效的管理模式之一，相比传统的管理模式，EPC 模式提供更加科学人性化的服务，提高建设效率，缩短工期，创造了更大的效率。以上三点建议都是在吸收国外先进经验的基础上采取的管理模式，但在吸收的基础上，应结合自身实际实现一些突破创新，并将这些创新理念运用到实际中：
建立一支综合素质优秀的团队，优化组织机构。要建立最有效的管理模式，离不开一支优秀的团队组织作支撑，要选拔一些个人素质过硬，尤其是知识、技术、经验等方面突出的人才，组建团队进行工程项目管理，通过建立一支优秀的团队达到建立一个训练有素、具备快速重组能力的项目组织，以促使组织机构的整合优化。通过此举，期望通过组织机制的创新，达到管理模式的创新目的，最终促进电力工程管理工作的开展，提升整个工程的管理效果。
建立电力工程项目的评估、监督和考核管理机制。电力工程项目的建设，首先要对其进行评估，分析项目工程是否具有可行性，尤其是对工程项目的成本进行综合分析，这样做可以避免盲目投资，减少决策失误，提高管理效率，降低成本，在项目工程进入实质建设阶段时，应对项目工程的质量进行全面监督，所谓"百年大计，质量第一"，要建立有效的质量监督体系和考核机制，保证项目过程的质量要求，通过建立电力项目工程的评估、监督和考核机制，对电力工程的建设进行分析评价，提高竞争力，完善工程管理模式，提高项目投资效益。
将这些创新理念运用到电力工程管理中，不断优化电力工程管理，根据实际情况及现状，采用更适用、更具创新性、更科学、更有效的管理模式，最终促进电力工程项目的开发建设和电力管理工作的开展。
综上所述，本文探讨了电力工程管理模式的创新。随着市场经济的不断发展，电力企业也面临着机遇和挑战，电力企业的发展与其管理模式的不断创新存在着密不可分的关系。在今后的电力工程管理工作中，一定要树立先进的管理思想，并且建立一个充满活力的、高效可靠、科学有效的项目管理组织， 做好全过程、全要素管理，并且通过成本管理战略来实现电力工程管理模式的创新与应用。
参考文献：
[1]侯俊强，梁永生.浅谈电力工程施工安全管理工作[J].内蒙古石油化工. 2011(03)
[2]先勤.电力工程项目全过程造价控制需关注的几个问题[J].中国建设信息.2011(15)
工程管理模式范文4
关键词：现代房建工程；工程管理；创新；管理模式
自从改革开放以来，我国的社会经济迅猛发展，人们的思想和观念也随之不断的发生变化，在企业的日常生产经营以及管理中越来越广泛的应用到先进的经营理念。房建企业在迅猛发展的同时，也存在了一些问题，这主要是和其经营管理的模式相关。因此，为了能够很好的促进房建企业的良好发展，必须对管理模式进行创新，这样才可以有效的保证房建企业的经济效益以及建筑质量，从而进一步的促进房建企业的发展以及壮大。
1现代房建工程的管理模式的概述
现代的房建工程的管理主要包括的是项目的生产以及经营等方面的内容，它的管理模式主要是应用工程专业中的一系列相关的方法以及理论对工程项目在实施过程中的实际的情况而进行有效的科学的组织、协调、规划、监控等专业的系统的管理活动，将各种的管理的制度以及措施贯穿在整个项目中，保证房建项目的完成，降低一定的建设成本，进一步提高经济效益，使房建企业更加具有市场竞争力。
2现代房建工程的管理现状
现代房建工程的管理工作主要是涉及到了生产以及经营等活动的内容，实现经济的最大化。但是由于各方面的各种原因的影响，从现代房建工程的管理模式来看，存在着一些实际性的问题，阻碍了房建企业的发展，主要体现在了下面几个方面：
2.1管理的模式单一
现代的房建工程的管理模式过于单一，通常是在项目工程完成了设计之后，采用招标投标的方式来选择具体的施工企业，项目业主有的时候和多个承包的单位之间签订一种平行性的成本合同，有的时候会和一个承包的单位签订合同，之后再由这个承包单位和其他我的分单位签订分包合同。
2.2项目业主的管理水平不高
在一般的情况下，业主来负责房建项目的管理，其对于管理的单位经常会存在一种质疑的态度，这样就会增加项目的成本。此外，当工程项目竣工并且完成支付以后，项目管理的机构就会随之解散，并没有及时的有效的总结管理的经验。并且有一部分的管理人员自身的水平也是需要提高的。
2.3咨询以及监理等单位存在着局限性
从目前的发展来看，有一部分的咨询单位的服务范围非常有限，所提供的业务也是单一的，无法为工程项目提供完整的管理服务。同时，对于监管单位只是监督管理项目施工过程中的质量问题，而忽略了工期以及投资等方面的问题，并且房建企业的内部的各个部门之间也没有建立起有效的合理的沟通的机制。
3创新现代房建工程管理的必要性
现代的房建工程管理的创新有着一定的必要性。
3.1时展的实际要求
对现代房建工程的管理的穿心是时展的实际要求，尤其是在社会经济不断发展的现在的阶段，建立起适应生产力的发展以及满足市场的需求的管理模式，是房建企业的一项非常重要的任务，以此来保证其市场竞争力。
3.2建设现代企业制度的基础需要
传统的房建工程管理模式不利于项目的正常实施，不能够满足现代的企业的实际的要求，所以应该加大其管理模式的创新力度，促进房建企业的自身的可持续发展。
3.3建筑领域不断发展的必然趋势
建筑行业是市场经济中的一个重要的组成部分，在近几年的发展中总体呈现出了一个逐步完善的必然趋势，为了适应市场经济运行的一般规律，需要对现代的房建工程的管理模式进行近一步的创新。
3.4体现了管理科学理论的先进性
对现代房建工程的管理模式进行创新可以体现管理科学理论的先进性，在科学技术水平不断提升的时代，应该将比较先进的科学理论合理的应用在企业的管理以及生产和实践当中，这是具有非常重要的现实意义的，创新管理的模式是其中非常重要的一个环节。
4现代房建工程管理的创新管理措施
4.1创新管理理念
现代房建工程的管理创新首先就体现在了对于管理理念的创新的层面之上，要求房建企业对于自身的工程的项目管理理念进行有效的合理的调整。①应该全面的了解以及把握行业市场的实际的发展的情况，在这个基础之上，较好的处理工程项目中的各个利益方相互之间的关系，对于工程管理中的成本目标、质量目标、安全目标以及工期目标进行明确，从而提出一个最优化的工程管理的方案。②现代房建工程的管理的创新也应该把广大的职工纳入进其中，在企业的内部形成一个创新化的文化环境，显著的增强广大职工的创新意识，在潜移默化中，转变以及调整职工和决策者的思想理念，实现整体的目标的最优化。
4.2创新组织机构
现代房间工程管理的创新中的另一个重要的环节就是组织机构的创新，在实现现代工程管理目标中具有很重要的基础依靠作用。在创新现代工程的管理组织机构的过程中应该全方面的把握工程建设的各个环节以及流程，同时还需要建立起相应的部分来负责工程建设过程中的各项任务，切实的提高组织结构的完整性，并且可以保证各项工作的顺利的开展。同时在创新组织机构的时候，还应该进一步的明确不同的部门以及专业以及管理人员的职责，提升工程项目的管理工作的执行的力度，避免出现问题，比如工程项目的管理不能够和企业的运作实现比较好的练习问题等，有效的控制房建工程项目的质量、投资以及工期的有效的实现。
4.3创新管理的模式
现代房建工程的创新也应该高度的重视对管理模式的创新。现阶段，科学技术水平不断的提高，相待房建工程项目管理已经具有了多种的模式，如何选择好和自身发展相适应的管理模式是一个非常关键性的问题。（1）BOT模式是根据私人资本进行项目的融资以及施工，进而的实现对于项目的全部过程的管理，而且项目地区的所属的市场也应该对外开放，当特许的期限已经满的时候，企业就需要把项目移交给政府继续进行管理。（2）CM模式是对技术高超而且经验丰富的风险型的建设管理企业进行聘用，让其真正的参与到现代房建项目工程的管理工作中来，对其生产过程进行有效的监督和视察。（3）EPC模式是实现房建工程的设计以及施工一体化的管理模式，项目总价合同是招投标合同签订的基础，并且应该由总承包商对总成本进行合理的管理。
4.4创新管理的制度
现代房建工程管理的创新也管理制度上的创新，应该结合自身的实际的情况来构建出现代化的企业管理制度。首先，建立起责权制度，对于不同的部门与人员的责任以及权力给予明确的落实，对企业内部的责任体系进行很好的完善，有效的降低企业会面临的经营的风险。其次，还应该创新绩效考核制度以及激励制度进行一定的创新，来充分激发职工进行工作的积极性和主动性。
4.5创新人才的管理
从某个角度来看，企业之间的竞争也就是人才之间的竞争，一个企业拥有优秀的人才资源，通常会在激烈的市场竞争中占据一定的地位，所以，房建企业在发展的过程中，应该结合自身的实际，不断的对人才管理模式进行创新，加大对施工的技术人才的培养力度，选用技术高超，综合素质较高的管理人才，为房建工程的管理提供合理的有效的技术以及质量上的保证。所以，应该进行创新人才的管理。
4.6创新技术的管理
如今的社会已经进入到了信息化的时代，房建企业应该充分利用先进的科学技术，构建出符合自身实际情况的信息化管理模式，提高项目实施的过程中的管理效率以及管理质量，房建企业应该引进互联网技术，实现工程管理系统的信息化，掌握一定的信息化方面的工程管理专业的知识和技能。更好的更有效地对工程项目的实施过程进行管理。
5结语
对房建工程的管理，是对整个工程项目的质量产生了最直接的影响，良好的管理系统可以让工程的质量以及经济上的效益得到了有效的保证，否则，会给工程的质量留下一定的隐患，对房建工程的经济效益产生一定的影响。所以，在实施工程项目的过程中，应该结合自身实际情况，不断的对管理模式进行创新，以此保证工程的质量。本文主要是就现代房建工程的管理模式的创新进行了简要的分析和探究，为房建工程的管理模式提供了科学的合理的参考。
作者:肖国兵 单位:重庆灯塔建筑工程有限公司
参考文献
[1]赵军伟.简析现代房建工程管理中的创新管理模式[J].工程技术：引文版，2015（27）.
[2]王之道.现代房建工程管理中创新管理模式的应用分析[J].房地产导刊，2015（01）.
[3]廖春华，郑成锟.分析工程管理中现场工程管理的创新管理[J].城市建设理论研究：电子版，2016（15）.
工程管理模式范文5
关键词：建筑工程；管理；模式
Abstract: The rapid development of the market economy created a rapid development of the construction industry, but also makes the competition in the construction industry to enter the stage of the day, how to stand out in a number of counterparts, high quality construction management has become an important competitive and chips, noodles management model for the increasingly obsolete, companies should strive for innovation, to create a new type of management mode, improve the management mechanism, enhance the ability of the management team of specialized, actively adopt new technologies, new processes, new materials, focusing on the communication with the user, summed management experience. Country are the wave of industrial upgrading and transformation, we should seize the opportunity to improve their efficiency level of management, from the economies of scale to quality and efficiency upgrade and enhance our overall competitiveness.
Keywords: construction; management; Mode
中图分类号：TU71文献标识码：A
一、建筑工程管理的发展现状
建筑工程是一项系统工程项目，涉及到材料、人力、机械设备、监管和验收等等多个技术环节，工作内容复杂，涉及面广。建筑工程管理是指从建筑工程项目立项开始，对工程的规划、招标、设计和施工建设等整个过程进行的项目管理。建筑工程管理有其自身的特性，即管理特殊性、工程指标要求特殊性、工程投资额度特殊性和建设工期特殊性等。国内现有的建筑工程管理模式主要有业主委托承包模式、业主自身管理模式和业主聘请管理承包管理模式三种。总的来说建筑工程管理是保障建筑工程如期安全进行、合理规划工程成本以及降低工程潜在风险的有力手段。在目前的国内建筑企业中，受经济管理体制转型的影响，许多企业的建筑工程管理水平整体偏低，管理手段单一、管理制度缺失和管理从业人员素质不足的问题比较严重，综上所诉可以归结为以下几类问题：
1.1管理制度不健全，管理模式陈旧
工程项目管理需要制定相应的管理方案和具体的管理规定，并予以监督执行才能保障项目管理的有效性，而这恰恰是当前国内建筑工程管理发展受限的根本原因所在。目前我国关于建筑工程管理的相关法律不健全，因而对于建筑工程管理中的乱象难以形成有效监控。部分建筑企业的工程管理部门仅仅流于纸面形式，没有基于工程具体需求而设立的管理职能部门和相关责任管理人员；许多企业出于开源节流的考虑，大肆缩减管理部门的开支和人员配备，导致工程管理部门名存实亡。
1.2 缺乏专业的管理团队，管理手段单一
建筑工程管理人员是建筑工程质量和建设技术的实际管理和监督人员，因而，从业务素质要求来看，建筑工程管理人员需要具备相当的建筑专业知识、管理技术手段和过硬的质量监管能力。然而当前的许多建筑工程管理人员属于兼职、挂职人员，专业素质不足，管理不到位，往往由于管理人员的疏忽和错误决定而导致严重建筑工程事故的发生。管理手段上，过于依赖强势的行政管理手段，缺乏强有力的管理规定，难以做到有理有据。管理团队的非专业化操作将直接导致建筑施工的不规范作业，这将直接体现在工程的施工进度和工程质量之上。
1.3 管理制度难以落实，人为因素干扰严重
当前的建筑工程管理主体还是基于行政管理的管理模式，各部门间多采用口头方式进行管理信息的传达，管理方案的制定混乱且不规范。工程进度、作业时间期限、材料采购保管和工程机械的操作保养等等各个重要的工程技术环节，还停留在经验型的口头交代阶段。人为因素对于工程管理的影响巨大，采用规范有效的管理模式已经是刻不容缓，必须改变这种粗放式的管理模式。
1.4建筑工程管理企业追求规模化
建筑企业为了扩大市场占有率，做大企业规模，追求企业排名。对企业自身的管理水平关注度、重视度不够。表现在：安全事故频发、工程质量事故层出不穷、工程效益非常差、欠农民工工资造成围堵企业等，致使目前部分建筑企业停滞不前，生存堪忧。
二、建设创新型建筑工程管理模式的几点探讨
2.1 进一步完善管理制度，建立依据工程实际情况的管理规定
原有的建筑工程管理模式多是“以不变应万变”，管理体系柔性不足，建立一个基于具体工程项目的工程管理体系，才能真正发挥出项目管理的实际效果。从管理模式上来看，应当做到施工管理与施工操作权力分离，保障工程质量监管力度，降低决策时间和成本；建立柔性的用工制度，在保障工程进度和质量前提下，推行内部竞标；设立分工明确的管理部门，权利逐级下放；建立灵活的管理骨干机构，缩减管理层的决策耗时和运营成本。基于具体工程项目，开展有序的调研活动；结合企业的管理模式，设立具体的、针对性的管理规定；落实监督力度，制定详细的考核标准与激励机制，调动管理人员的工作积极性。对于管理中的不当操作和造成企业利益受损的行为，对于相关责任人依照相关规定予以处罚。
2.2 强化管理队伍的专业素质，促进管理技术革新
建立专业化的管理职能部门，配备专门的管理职员，明确管理人员的具体分工和责任分配，加强管理人员的专业化培训，是切实提高管理人员专业素养的实际要求。从人员选拔上来说，选择那些拥有实际工程管理经验的项目经理担任主管，负责日常的工程项目的运行；选拔具备相关背景知识的建筑专业人员进行相关的管理技能培训，注重实际检验，严把竞聘关。在管理员工内部开展学习竞争活动，建立明确的奖罚机制，促进管理队伍的成长。建筑工程管理也是一项技术含量极高的复合型的系统工程，如何采纳新技术、新材料、新工艺，在保障工程质量的前提下，缩短工期、降低成本，就能为企业带来更大的经济效益。因而，建立建筑工程管理创新技术平台，为新技术的应用提供体制和结构保障，是建筑工程管理实现技术创新的基础。
2.3以信息化管理促进企业管理水平提升
就当前来说，建筑工程项目工作量大、涉及面广、数据繁多，施工过程中产生的技术文件多，在精简管理人员的基础上，人力管理显得力不从心，因而，建立一个信息化的管理系统显得尤为重要，对于各公司、各部门的技术文件和相关信息资料，进行合理有序的编排存档录入，实现收集整理、快速查询、查漏补缺和便于监控监管等重要作用，信息化管理应用会使施工管理实现流程化、精细化、规范化。它有以下几个作用 ；①准确及时地反应项目管理各方面的动态信息，②有效的监控经营成本和资金流向，③大幅度提高了人员综合素质，④实现项目管理数据的集中存储，⑤有利于项目数据的检索和查询，⑥提高项目管理数据处理的效率及工作效率，⑦确保项目管理数据处理的准确性，⑧可方便地现成各种项目管理需要的报表。同时，也可将信息化管理推广到整个管理流程，用信息化管理把工程的质量、安全、技术、工期、成本五个方面囊括其中，形成“五位一体”管理，对工程项目的进展状况一目了然，大大提高管理的工作效率，最大程度的实现利润。
2.4 完善监督制度，培养管理文化
工程管理涉及面广，管理信息的上传下达，经手人员众多，保障管理规定的高质量执行，需要切实做好管理的监督和调控工作。首当其冲是建立健全的项目考核机制，根据具体的项目施工合同书，签定项目目标计划责任状，制定考核方案。重视项目审计工作，把审计工作贯穿项目工程始终，做好项目的过程审计。对于保质保量高效益完成项目的行为予以物质奖励，反之，给予相应处罚，树立正确的价值观。营造风清气正的工作环境，鼓励创新，积极进取，注重在实际工程项目中的具体执行力，给“能干事、想干事”的人平台。同时，也要注重培育企业的管理文化，这是企业核心竞争力，也是凝聚企业人心，打造高水平团队的必经之路。打造企业文化品牌，做专、做精、做大、做强企业。
三、建立创新管理模式的几点问题
3.1 工程管理质量、安全生产要保证，打造品牌效应。
工程质量是建筑工程管理的核心工作，建立创新管理模式的首要前提也是要保证工程项目的整体质量，有了这个数字“1”，后面的“0”才有实际意义，这需要管理企业强化项目质量的重要性，将安全生产和工程质量放在首位，这是生存原则，是不可触摸的红线。把粗放管理引向精细化，从产品的生产过程提前规划，严格控制每一道工序，小处做起，追求完美，精益求精，以细节求胜。提高服务质量，对客户的诉求应及时给予解决，“勿以小而不为”挫伤客户信心，败坏企业的信誉。应在市场竞争中增强企业的品牌优势，提高社会知名度，提升品牌效益。
3.2 结合企业自身情况，切忌浮夸冒进，从规模化向质量效益化转变
改革创新难免急功近利，反而将许多重要的核心工作抛在脑后，如何实现新管理模式下工程管理的无缝对接，实行软着陆。需要各级管理人员摆正心态，眼光要放长远，切忌浮夸冒进，造成不可挽回的损失。
一个企业的发展，扩大再生产，必须有好的现金流，现金又来源于企业的良好效益，特别是现在建筑业竞争激烈的时期，更要抓好自身的内部管理，建立健全管理制度，围绕“效益至尊”、“现金为王”的理念做强企业，增强抵御风险的能力，这是生存法则。
工程管理模式范文6
1行政归属管理模式问题。从行政归属角度讲，大、中型电排站一般由市、县水利或水务部门管理，小型电排站归乡镇、村管理，由于各电排站排渍区存在交叉重叠现象，在电排费收取方面也就存在一些问题，如同一排渍区既有大型电排，也有小型电排，收费的分配就成为一个问题。2自运行管理与委托管理模式。而就电排站管理形式而言，主要有自运行管理与委托管理两种形式。自运行管理是指工程运行与日常维护均由电排站负责，也就是电排站在所有管理事务上拥有完全的主动权，但是这种管理模式运行成本较高，对各方面专业人才的要求较严格，而且小而全的模式管理事务非常繁杂。委托管理是指电排站管理单位将其运行与日常维护业务委托给专业公司，这样管理单位可以集中精力做好自己的核心业务，如开拓经营性业务等。但这种模式依赖于承包公司，对电排运行与日常维护控制力差，如果因故必须更换承包方时代价很高。3管养一体化和管养分离模式。若从管理、养护和维修分工角度来看，有管养一体化模式和管养分离模式。管养一体化模式就是管、养、修全包模式，出自计划经济时期的一种管理方式，虽职工主人翁意识和责任感较强，但也存在职责不清、机制不活的问题，由于缺少外部竞争压力，内部不易产生激励、监督机制，容易满足现状和不思进取。管养分离模式是将电排站的管理与养护工作从机构、人员、经费方面加以分离，管理机构得到精简，管理效率提高；而养护机构专责养护、维修，专业能力也得到提高和加强。但管、养分离，也易造成管、养脱节和管、养双方相互推诿责任的不利局面。
2.加强电排站工程管理的对策与建议
1整合资源，统一管理。鉴于同一排区有归属不同行政的多个电排站状况，不仅不利于维护和管理，而且影响更新改造的进程。若能将一个地区的多个电排站兼并为一个总电排站，实行统一管理，则可解决一系列的问题。首先，电排站所从事的是非盈利性的公益事业，如果不采取排涝措施，受影响的将是这一地区的经济民生，所以遇涝即排不是哪一个行政区属的责任，而是共同责任。采取统一管理模式，可以对区内资源进行整合，有些太陈旧落后而没有维修价值的泵站可以撤并，集中财力和物力更新改造有价值的重要泵站。其次，电排站合并后可以统一调度和优化管理。对于机构臃肿、人浮于事的状况，可以实行人事改革，精简机构，提高管理效率。例如采用管养分离的模式，组建技术水平更高、专业化能力更强的维护检修机构。再次，可以开展多种经营，利用人员优势从事其他水利经营业务。2加大公益项目投入，提升电排技术水平。随着计算机技术的迅猛发展，自动化监控技术已为许多行业所采用，并发挥出了高效、安全、可靠的优势。欧美、日本等发达国家泵站早已采用了自动化监控技术，泵站管理人员少且精，管理费用大幅下降。电排技改需要大量的资金，仅靠电排站正常预算费用远远不够，对于水利公益项目中央和地方都应加大投入，使电排站的更新改造可以尽快实施。按照轻重缓急、分步实施的原则，根据各个电排站的具体情况，因地制宜地开展升级改造工作。电排站采用自动化监控技术后，可以实现“无人值班、少人值守”或“无人值守、有人巡视”的新型管理模式，通过优化调度管理，提升管理水平和管理效率。3转变观念，创新理念，选用先进的管理模式。电排站的传统管理模式受长期计划经济体制的影响，机制不活、效率不高，缺乏开拓进取精神，容易满足于“当一天和尚撞一天钟”的状态，因此需要通过转变思想观念，创新管理理念，积极尝试和采用先进的管理理念，以达到提高效率、降低运行成本的目的。可考虑在工程的运行管理与日常维护工作中采用委托管理、管养分离结合的形式，通过扬长避短、互通有无的方法，克服传统管理方法的不足。例如在建设阶段，业主将电排站的运行管理委托给富有管理经验的专业公司，同时在委托过程中安排并锻炼自己的专业队伍。4出台相关支持政策，解决电排经费问题。国外泵站的运行经费是通过受益者支付（如税收支付）或政府拨款的形式解决的，资金非常充足；而我国很多地区电排站的运行经费是靠收缴排灌费完成的，不少电排站存在资金不足的问题。其实，作为公益工程完全可以借鉴国外的做法，我国许多地区也有条件做到这一点，因此应出台政策加以支持。一方面可以解决了电排站经费不足的问题，另一方面通过减免农村电排费对农业加以扶助和支持，因为农业是弱质产业。由此产生的社会效应必然是良性和有益的。
3.结语
