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绩效考核制度及考核细则范文1
关键词：病案管理 绩效考核 应用效果
绩效考核是一种提升医院管理效率的考核制度，通过管理者与医护人员的的沟通管理实现发挥医护人员工作积极性，提高工作质量和工作效率，以更好的实现医院的管理目标，促进医院的可持续发展。病案管理是一项收集、整理、存储医疗信息的工作，是医院日常工作的重要组成部分，同时也是医院对外服务的重要部分。通过在病案管理中实行绩效考核，能够充分的调动医护人员的积极性，将病案管理的工作细分化、责任化，提高管理的质量和服务质量，提升医院病案管理水平。本文通过分析我院在病案管理工作中实行绩效考核的情况，探讨其应用效果，现报告如下。
一、绩效考核的方法
1.绩效考核组织。在病案管理科设置由科室主任、质控主任和1名科室成员组成的绩效考核小组，负责对全科室工作人员的绩效考核，考核的主要内容包括业务能力、工作质量、医德医貌、出勤考核、服务满意度等，每个月进行一次考核，每个季度对季度内的考核结果进行汇总统计，按照绩效考核的结果进行季度绩效工资的发放。
2.绩效考核的分配模式。我院实行的绩效考核采用计分考核，按照院、科进行两级核算分配。一级核算分配是由医院进行核算然后分配到各个科室，二级分配是由科室进行核算然后分配到科室每个成员。一级核算分配的主要内容有：工作数量、工作质量、成本调整、医德医貌、业务风险评定、服务满意度等。
二、病案管理绩效考核细则
按照考核的内容制定每一个环节的考核细则，确保绩效考核制度的合理、完整，同时详细的考核细则也可以知道医护人员的行为，提高其服务的质量和工作效率。
1.岗位能力考核。主要考核医护人员的岗位工作能力，主要包括：对岗位工作职责、工作内容的掌握情况，以及自身工作能力，基本分为10分。工作的主要内容包括病案的整理装订、编码录入、质量监控、统计、归档、病案的复印等。
2.工作数量考核。根据工作内容的不同制定不同的工作数量考核细则，以20为基准分。整理装订工作以排序、装订、整理各3分钟1份为标准，每季度的工作量必须达到同该季度的出院总数;编码录入工作以手术类案例10分钟1份，病案首页录入5分钟1分，每季度的工作量要保持在该季度出院总数的一般，每超出2份，计入0.1分;质量监控应该完成本季度出院总数一般病历的复查，保证病案的质量;统计、归档、病案的复印应该以每季度出院总数为该季度的工作量标准。
3.工作质量考核。对工作质量的考核是绩效考核的重要部分，根据工作内容的不同设定更为详细的考核细则，包括病历的完整、字迹清晰、页码完整、录入正确、数据完整、归类准确等，各项的基本分为10分，共50分，每发现一项错误扣1分。
4.服务态度考核。服务态度的基本分为10分，对于服务态度差，被患者投诉的每次扣0.5分;态度恶劣，与患者争吵的每次扣1分，;如果患者对服务态度评价较高，且被记录在意见薄的，每次加0.5分;对于在岗位上受到患者及家属的刁难、谩骂仍坚持工作原则履行职责的每次加0.5分。
5.医德医风考核。以5分为基本分，如果在工作过程中与同事争吵，每次扣0.5分;被患者或者其他医护人员投诉，若承认错误的扣1分，坚决不承认错误者扣全分;在工作中收取红包的，一经核实扣全分;在工作中提出新的理念、的每次加1分，积极参加科室活动的每次加0.5分。
6.出勤考核。基本分为5分，工作中出现迟到、早退、擅离岗位1小时的每次扣1分，无故旷工的每次扣1分，连续旷工2天者扣全分。
三、讨论
随着社会的发展，医院的管理工作开始向精细化、高水平化、高质量化方向发展。在病案管理工作中实行绩效考核，将工作的内容进行了细分，明确了各工作人员的工作职责，将各项工作落实到位，保证病案管理的质量。绩效考核充分调动了医院各工作人员的积极性，提高了病案管理的质量和服务质量，提升了医院的管理水平，实现医院的快速发展。
参考文献
[1]陈丽英，魏秋丽.绩效考核在病案管理中的应用[J].中国病案，2014（4）：4-6
绩效考核制度及考核细则范文2
关键词:现代企业;人力资源管理;绩效考核;策略
中图分类号:C93文献标识码:A
文章编号:1009-0118(2012)09-0199-02
在现代企业经营管理中,绩效考核机制不断优化,科学地推行绩效考核机制是企业人力资源管理的重要任务,这是关系到企业和员工的双方权益、两者生存与发展的重要课题。不同的企业绩效考核制度有不同的适用对象和范围,制度的内容与形式各异,工作指标细化程度也不同,但关键是要选择与企业总体发展战略,适应实际情况的绩效考核机制,并有效地在企业中实施,不断加速企业发展的现代化程度,促进企业走上内涵发展之路。
一、现代企业人力资源绩效考核的理论内涵
绩效考核起源于西方国家文官(今天的公务员)考核,最早可追溯到19世纪50年代的英国。当时英国文官主要凭资历晋级,工作无优劣差异,所有文官共同晋级加薪,结果造成冗员充斥,效率极低的局面。为了改革这种不合理现象,英语政府对文官实行按年度逐人逐项考核,视考核结果作为奖惩和升降的依据,在考核中注重文官的工作表现与才能,这种做法极大提高了人力资源管理的科学性与工作效能。由于这种考核机制在当时取得空前的成功,使得美国、德国等西方国家纷纷效仿,建立了公务员的考核机制。随着时间的推移,西方公务员考核制度的有效实施,一些企业也结合自身的经营实际,借鉴这种公务员考核机制,把绩效考核机制引入到企业人力资源管理中,以考核员工的综合表现,考核结果作为工作奖惩、改进工作的重要依据。
从人力资源理论来看,绩效考核是企业为了实现既定的战略生产经营目标,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对员工完成指定任务的工作实绩进行客观评估及价值判断,并运用评估的结果对员工工作行为和业绩产生正面引导的过程,内容包括业绩考核、行为考核。
二、现代企业人力资源绩效考核的重要作用
企业人力资源管理欠缺科学、合理的考核与评价机制,不利于企业的稳定与持续发展。如果企业要获得长远发展,打造和谐的生产经营氛围,推行科学的绩效考核机制是企业现代化发展的应有之义。
(一)检验目标,促进发展
绩效考核的指标一般由中长期构成,并且细化成年度、季度或月度具体指标。企业通过定期不定期的绩效考核,掌握企业的各个时期的生产经营业绩情况,并且根据考核中发现的问题,不断督促员工去实现各项指标,一步步朝着企业既定的生产经营目标前进。同时,在考核过程中,能做到及时发现存在的问题,第一时间要求员工加以改进,以取得更好的业绩。
(二)激励员工,留住人才
一般来说,人力资源管理要与薪酬管理有效结合起来,方能创造出企业的传奇,发挥绩效考核的激励作用。企业员工绩效好,最直接的反映应是薪酬或其它福利的增加。薪酬的提高会激发员工更多的工作热情与创造业绩的欲望,为企业创造更多的利润。同时,良好绩效考核机制和丰厚的薪酬回报,往往更能留住优秀人才,提高员工的归属感及企业认同感。
(三)公平分配,提高福利
企业员工的工资一般由基本工资和绩效工资两部分构成,而绩效考核结果情况是绩效工资发放的主要依据。现在,众多企业管理者已经清晰的意识到,科学的绩效考核制度,更能激发员工的潜能,让其在更多福利期望中倍加努力。同时,良好的福利、良性的竞争及晋升环境,解决员工生存与发展的后顾之忧,增加员工与企业同发展、共荣辱之感,激发员工自觉为企业目标奋斗的动力。
(四)凝聚力量,良性发展
企业的凝聚力由许多因素组成,但科学的绩效机制无疑是一个重要因素,因为良好的绩效制度体现了企业高层管理者以人为本的经营理念。在绩效考核机制运行中,要真正体现员工多劳多得的公平待遇,员工可通过自己的努力得到更多的实惠。这样会极大提高员工的工作积极性,创造更多利润,体现企业投入与产出的合理性。
三、现代企业人力资源绩效考核的原则
企业在运行人力资源绩效考核机制时,除了要遵循公平、公正、公开大原则的前提下,各企业还要结合自身实际情况及发展规划,还有注意一些更为具体的原则。一是以人为本的原则。在制订绩效制度时,企业管理者要从“以人为本”的理念出发,充分听取员工对绩效制度的有关意见,做到兼听侧明,集思广益,让绩效制度上升为员工的意志。同时,在绩效制度的执行过程中,也要充分考虑到一些实际情况,从细节体现人文关怀,彰显考核制度的人性魅力;二是激励发展的原则。绩效考核要与薪酬管理、职务晋升、职称评定等相结合起来,绩效的结果作为员工奖惩的依据,让员工奋斗有目标,努力有盼头,激发工作积极性,自觉完成或超越绩效目标;三是弹性考核的原则。在绩效考核制度执行过程中,要注意做到原则性与艺术性相结合,不能陷入纯粹的条文框框中,过于古板而导致员工工作失去创造性。
四、现代企业人力资源绩效考核的主要策略
(一)制定科学的绩效考核制度
科学的绩效考核制度是有效开展人力资源绩效考核的依据。企业人力资源管理部门要在充分调研、论证的基础上,制定出适合企业实际、员工拥护的绩效制度。在制定绩效考核制度过程中,企业负责人特别要尊重员工的意愿,倾听员工的心声,科学地对各级岗位进行合理分析、评估,制定出客观的绩效管理标准,细化考核条款,使岗位更明朗化,并且岗位薪酬的高低及评定挂钩。只有制定这样人性化的考核机制并有效地实施,才能达到企业管理员工有依据,员工奋斗有目标的良好效果,更有效的发挥员工自身潜能。
(二)强化绩效考核企业文化宣传
现代企业在建章立制工作中,制定出科学的、切实可行的绩效考核制度后,要在公司各个层面对绩效制度精神的宣传、诠释,形成浓厚的宣传氛围,让公司上下员工理解制度的内涵实质,把推行绩效考核上升成为全体员工的意志,形成新的企业文化,深烙员工内心深处,形成巨大的文化力量。同时,通过各种渠道的宣传,使管理层能更准确地领会绩效考核细则的操作程序,掌握量化分解和考核要点,做到原则性与灵活性相结合地贯彻绩效考核机制,真正把企业的要求和实际充分结合起来,形成企业具体的而不是复杂的贯彻落实措施,推动绩效考核文化在员工意识中成为一种思想观念和思想作风。
(三)贯彻落实绩效考核机制的实施
根据绩效考核制度的有关要求,在规定的时间内,对企业部门、员工在一定时期内所取得的业绩进行考核,作为表彰奖励、改进工作的依据,推动企业业绩不断创新发展。一是硬性指标考核。这主要指生产经营及业务拓展方面考核,要以部门或员工个体与企业签订生产经营、业务拓展季度、年度责任书为基础,及时考核所签订责任指标完成情况。企业可视考核结果的情况,科学制订下一季度或年度责任书的指标,使新的指标应符合经营实际,更具针对性、操作情,使其发挥更好的导向作用;二是软性指标考核。这主要是对员工行为、对技术开发、科研进展等方面考核。企业将这类软性工作与员工个体发展要求并纳入考评体系中,让员工清楚考评结果,提高工作效率。
(四)作好绩效考核的表彰工作
不与薪酬相结合的绩效考核是无效的考核,因此,企业要根据绩效考核情况,对指标完成情况进行奖惩,达到以奖促进、以改促进的考核目标。如发放年底双薪、绩效工资,进行房子奖励、旅游奖励等,以多种形式表彰绩效考核优秀的员工,多渠道保障员工的福利、刺激员工的热情。这样,有利于留住优秀的企业员工,淘汰工作表现欠缺的员工,更重要的是可以最大限度地激励员工,发挥员工的潜能,让其为企业发展多思力行。
总的来说,企业实施绩效考核机制是现代企业人力资源管理的有效手段。企业要坚持以人为本的原则,不断完善合理绩效考核机制和绩效企业文化,充分发挥员工主观能动,落实经营管理责任,完成各项生产经营指标,才能达到提高绩效,促进企业发展的目的。
参考文献:
绩效考核制度及考核细则范文3
一、考评机构
考评工作在镇环境综合整治工作领导小组的领导下开展，下设督评小组：
组长：
副组长：
成员：
每月考评检查时，全镇分二个组进行，每个组随机抽选3名镇干部参加。
二、考评方式
1、考评工作由督评组具体负责，坚持民主公开、客观公正原则；坚持分类考评、实事求是原则。
2、采取一月一评比一排名一公布一讲评一通报的方式开展工作。督评小组每月30日前将考评排名结果报镇环境综合整治工作领导小组。对每月的考评结果以督查通报、镇、村干部职工会通报、张榜等形式进行公示。
三、考评内容
1、考核分值为100分，由工作考核和群众满意度测评两部分构成。其中工作考核占90%，群众参入率满意度测评占10%。
2、考核内容按照《村级环境综合整治考核细则》（附件）及每次下发的督评考核细则评比计分。
四、考评措施
1、村级自评机制。各村要围绕整治行动工作目标，进一步完善对组、对户考核机制，出台具体考核办法，严格实行月考核制度。每月至少要自评一次以上，评选出“环境卫生清洁组”“环境卫生整改组”，“环境卫生清洁户”“环境卫生整改户”，建立考核专用台账，在每月20日前将得分排名结果报镇整治领导小组，以便镇督评组抽查复核。
2、对村组环境卫生实行定期考评制度。每月21---23号为集中检查考评时间。对考评中发现的问题实行督办制度，督办未整改到位的，计入下一个月扣分。
3、镇考核工作人员对村组进行现场检查拍照，村级主管环境卫生综合整治领导全程参与，每个村每次检查时拍照不得少于10处，每少一处扣抽调人员绩效考核分1分。由考评组每月评出30处环境最差的地方，每一处扣除该村级的环境卫生经费50元及联村站所干部绩效考核分0.5分。
4、实行月讲评制度。每个月月底召开联村干部、村级环境卫生管理领导会议，通报每月考评情况，每个季度召开村级主职、联村干部及村级分管领导会议，观看环境卫生整治光碟，通报季度村级环境卫生整治情况。
五、考评结果运用
1、综合全年各村的平均分，对排名前三的村（居）授予奖牌。
2、对季度考核平均得分排名在前三名的村分别奖励4000元、3000元、2000元，联村干部加季度绩效考核分1.5分、1分、0.5分。
绩效考核制度及考核细则范文4
一、考核目的：
为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。
三、考核原则：
3.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；
3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：
4.1绩效考核计算公式=KPI绩效（50 ）+360度考核（30 ）+个人行为鉴定20
4.2绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50 ;360度考核总计200分占30 ;个人行为鉴定总计占20 .
五、绩效考核相关名词解释：
5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5.2KPI（Key performance index）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则
6.1KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50 .
6.2主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
6.3个人行为鉴定考核
6.3.1个人行为鉴定考核总分为100分
6.3.2迟到、早退一次每次扣除2分
6.3.3旷工半天每次扣除5分依次类推。
6.3.4忘记打卡每月3次以上（含）每次扣除0.5分
6.3.5每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推。
6.3.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
6.3.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
6.3.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际情况给予奖励
6.3.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
6.3.10在RoHS推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。
七、考核时间：
7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
八、考核等级/比例：
8.1个人绩效津贴比例：
根据个人职务、职等、层级分类，F1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。
8.2个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴×120 ;
甲等：当月绩效基本津贴×100 ;
乙等：当月绩效基本津贴×90 ;
丙等：当月绩效基本津贴×80 ;
丁等：当月绩效基本津贴×70 .
8.3个人绩效考核等级标准：
优等：当月绩效考核91分以上
甲等：当月绩效考核80-90分
乙等：当月绩效考核70-79分
丙等：当月绩效考核60-69分
丁等：当月绩效考核59分以下
九、年度考核规定及薪资提升标准：
9.1年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据
9.2进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以提薪（针对职员类），具体参考标准如下：
优等：薪资上调二级档位
甲等：薪资上调一级档位
乙等：薪资档位不变
丙等：薪资下调一级档位
丁等：解雇
9.2生产直接人员，根据国家相关法律法规调整。
十、考核纪律：
10.1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
10.2各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
10.3考核工作必须在规定的时间内按时完成。
10.4弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。
十一、考核仲裁：
11.1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。
11.2考核小组负责处理以下事务；
A、对考评人的监督约束
B、考核投诉的处理；
C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；
D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。
11.3被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。
11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈
12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以"考核总结会议"的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。
12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。
绩效考核制度及考核细则范文5
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）08-0080-02
1 绩效考核失效的原因
产生绩效失效的原因很多，系统总结起来，主要有以下几大方面：
1.1 考核目的
考核要有明确的目的，即考核力图要解决什么，这是考核实施的前提。考核目的不同，导致考核在方法、内容、结果与应用等方面也不同。由于考核目的不明确，一方面企业在考核方法、内容等方面容易出现选择错误，另一方面员工也会因不明确考核目的而存在各种猜忌，认为考核是对他们工作偷懒的“严加监管”，减少他们的工资，或认为考核只是公司欲提拔或辞退某人的“借口”。不明确的考核还会让员工觉得只不过是填填表，开开会什么的，致使考核流于形式。
1.2 考核体系
（1）考核指标、标准缺乏科学性、合理性。其表现主要有：①考核指标体系不健全，未根据岗位责任来设置，难以达到全面有效考核。②考核标准模糊，量化、细化等工作不到位，可操作性差。③考核指标及标准未与组织部门目标相匹配。④未重视指标设计与指标结构的“本土化”问题。⑤指标标准设置不切实际，无激励作用。（2）孤立考核体系。很多企业只看到考核本身的重要性，却忽视了与之相关的其他体系，如职位分析及评价、素质测评、激励等。（3）考核制度不健全。考核须有一整套完善的制度相配套才能得以高效执行，有关考核细则、注意事项、绩效沟通与反馈制度等必须不断完善，否则就会因人为因素产生各种考核偏差。
1.3 考核方法
考核方法众多，不同考核方法其侧重点不同。KPI突出了组织及员工的关键绩效指标，提高了考核的有效性与客观性；MBO法将企业目标通过层层分解下达到部门及个人，强化了自我激励，调动了员工工作的主动性；BSC则注重现在与未来、结果与过程的结合；360度考核则注重考核的全面性。这些考核方法都要根据考核对象本身及其所处环境的特殊性来使用。然而，在实施考核过程中，多数企业并没有认识到被考核者在岗位、职位、工作性质上的差异，片面追求考核的统一简便，考核方法往往相对单一，很少能根据不同考核对象采用不同考核方法，以致考核产生诸多问题。
1.4 考核组织及执行
（1）考核计划不周全。很多企业事先未制定详细的考核计划，有关考核的人员配备、流程设计、时间地点的选择等未组织到位，考核前的技术准备工作也不充分。（2）考核培训不完善。对考核者在专业知识、考核制度、目的及职业道德等方面的培训，是提高考核科学性、确保考核质量，避免各种考核误差的重要措施。然而多数企业并不重视考核培训，只是随便在考核前开个简短的会议就结束了培训，使得不少考核者成为考核的“外行”。（3）未建立考核纠偏机制。考核中各种不确定因素的存在会导致出现各种技术性失误，如绩效考核打分失真，考核结果不能与部门组织绩效相匹配等。多数企业并未意识到这一点，未建立考核纠偏机制，不能及时对考核中的不确定因素调节控制。（4）考核者自身因素。如定势误差、首因错误、晕轮效应、集中趋向、近因效应、对比误差、逻辑错误等。
1.5 考核环境
企业文化是企业核心价值观的集中体现，它能使不同利益取向的人融合在企业大家庭里，形成以绩效为导向的组织氛围。良好的企业文化能够化解或减少员工在考核中出现的各种矛盾与冲突，帮助部门及员工纠正各种错误观念，理解并接受考核。此外，良好的企业文化也能形成道德约束，增强员工的责任意识和道德观念，公平公正的对他人进行评价。然而不少企业在考核前企业文化滞后，不能有效化解考核中的矛盾。
1.6 考核沟通
绩效沟通是绩效考核的核心，整个考核过程本身是一个持续沟通过程。绩效标准的确定、指标的调整、结果的反馈运用都离不开主管和员工的沟通，它是考核的“剂”，许多考核问题都可以通过它来解决。然而许多企业缺乏有效的考核沟通，因为缺少沟通进而使员工不能很好理解有关考核指标、目的、流程等内容，出现考核争议也不能得到及时处理，有关绩效指导工作也不能顺利进行。
2 绩效失效的营销学对策
2.1 充分明确企业绩效考核需求
（1）研究企业现有的问题。考核并不能解决企业的所有问题，它只能针对性的解决某些问题。导致部门及员工绩效不高的原因很多，人资部门要在系统总结的基础上对其细分，把那些可以通过考核来解决的问题找出来，并进行深入分析，在此基础上明确考核目的，提出考核需求。同时要制订其他相关配套措施解决一些非考核能解决的问题，这样才符合“医理”，否则，考核将可能失效。
（2）全面理解考核需求。首先，要明确考核需求是现实迫切的需求还是一种未来潜在的需求，或是两者的结合，不同的需求特点对“考核产品”的要求是不同的。现实迫切的需求要求考核立竿见影，未来潜在的需求要求考核更加注重战略性和长期性，而两者结合的则要求考核既要注重长期性，又要注重考核解决一些现实迫切的问题。其次，要明确考核需求的差异性，即企业不同时期、不同发展阶段对考核需求的差异性。创业期因企业员工人数较少，各项制度尚未完全建立，公司日常事务大多靠人来管理，因此考核在内容、方法、时间等方面应具有很大的灵活性和自主性。随着企业发展壮大，企业各项制度开始逐步完善，日常事务由制度来管理约束的因素增多，考核也要求具有规范性和科学性。
2.2 做好绩效考核的市场调研工作
（1）调研企业微观环境。企业所处的阶段、规模、财务状况、供应商、顾客等的差异性，决定了考核在内容、指标、标准、考核方式等的差异。如果不能注意到这些差异一味照搬其他企业的考核模式，就会使考核面临各种问题。因此，调查企业微观环境很有必要。企业应做好这几方面的调研：①企业的发展阶段及规模。②企业的财务状况及各部门以前的费用支出情况。③企业的各项制度建设是否完善。④企业各部门的协作关系及员工热情。⑤领导者是否重视管理。⑥企业文化建设情况。⑦企业愿景及目标设置情况。⑧其他与绩效考核相关的因素。
（2）调研企业的部门及员工。①明确“消费者”对象。一般而言，考核是考核那些工作对企业有较大价值的员工，那些工作对企业目标影响不大、工作内容机械简单的员工不需要过多的考核，否则会增加考核成本。②调查“消费者”的工作特征。内容包括“消费者”的工作内容、岗位职责、业务流程、与周边绩效有关的工作等。③调查“消费者”偏好。不同的“消费者”对考核方式的偏好是不同的，有些可能倾向于表格打分考核，有些可能倾向于述职考核，而其它的则可能更倾向于目标管理考核等等，他们对不同考核方式的偏好决定了他们对考核的配合程度，因而考核得出的效果也会因此不同，因此对“消费者”调查很有必要。
2.3 设计合适的“考核产品”
（1）设计符合企业实际的考核体系。企业要根据自身已设置的岗位及其具体责任来设置指标。指标不能笼统的细化或量化，必须根据岗位工作的具体责任内容条款该细化则细化，该量化则量化，要找到指标与部门及员工绩效的最佳结合点。（2）选择恰当的考核方法。依据主要有：①考核方法能最大限度的避免各种考核矛盾。②考核方法能被大多数部门及员工认可，最大限度的减少各种阻力。③考核方法能够保证考核的效度和信度。④考核方法须具有可操作性。
2.4 做好“考核产品”的推销工作
（1）推销考核理念。人资部门应树立现代推销观念，当好“推销员”的角色，将各种考核理念推销给部门及员工。①推销考核宗旨。如果员工不明白考核的目的及作用，就会使考核一开始就失去良好的文化氛围，得不到部门及员工的重视。②推销考核 “利”的一面。向员工灌输考核能给他们带来“利”的思想，能消除他们心中的各种顾虑和猜忌，帮助他们充分认识考核本身也是一种激励，从而调动起他们对工作和考核的积极性。③推销考核原则。将各种考核原则，如公平公正、客观真实有效原则、沟通原则等讲授给部门及员工，并解答他们对考核的各种质疑，能极大地消除他们对考核的消极情绪，减少抵制。
（2）推销考核制度和方案。人资部门首先必须树立新观念，即考核的推行不是强制性的结果，而是双方协调后认同的结果。强制性的推行考核制度方案违背了员工意愿，会使员工产生各种观念和行动上的抵触。其次，人资部门必须掌握有关绩效考核制度和方案，熟悉“考核产品”，不了解自己的“产品”特点，就很难说服员工使用“产品”。再次，人资部门应深入到企业各部门，向员工讲授各种考核知识，解答他们的各种疑惑，听取他们的意见和建议。沟通上要适当运用一些营销技巧，比如采用“情境假设”，向他们描绘考核给员工带来的种种美好远景，使他们的意识与考核理念逐渐相融。
2.5 树立售后服务理念
现代市场营销学认为：售后服务也是企业产品的重要部分，搞好售后服务有助于消除或减少顾客的各种抱怨，提高顾客的满意度，使企业及产品具有强大的竞争力。考核既然也是产品，那么同样它也符合这一理念。因此，人资部门应根据这一理念做好“考核产品”的售后服务工作。
在考核争议处理上，要转变行政仲裁观念，树立现代服务理念。将受理考核诉讼视为替员工服务，消除他们各种疑虑，从而较彻底的解决各种矛
盾。
参考文献
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［4］袁洁秋，张英娜. 企业绩效考核中的偏差分析［J］.东北财经大学学报，2004，（6）.
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［6］季龙夭. 企业绩效考核九大误区［J］. 经济师，2005，（2）.
［7］应洪斌，陈壁辉. 绩效考核的十大误区［J］. 华东经济管理，2005，（6）.
绩效考核制度及考核细则范文6
一、传统会计制度带来的医院成本核算与绩效的问题
（一）在收入和支出方面。医院乱收费的观念似乎已经深入人心，实际上医院可以运用权力通过给患者看病收取费用，主要用来补充医院的资金链，毕竟医疗设备的使用，医生的工资，药品等都需要资金维持。但是也有很多医院为了获得暴利，忽视国家政策法规，采用各种手段增加收费的条目，造成医改乱象，收支不明确。新会计制度中对非税收问题有明确规定，部分医院并没有清楚认识这一问题，没有足够重视，医院也没有完善的收支制度。
（二）首先，传统的会计制度下，医院不能对相关的成本进行系统量化和计算，只能核算收益部门的损益状况，这样只能片面反应医院的服务成本，缺乏整体性。
其次，医院的医疗资源分配体制不完善，没有一致的标准，一般医院有比较复杂的科室细分类和不同的机构设置，由于科室和机构的要求不同，在考核方面，人员收入分配会出现不均，甚至出现资源浪费现象。
再次，医院的绩效考核制度缺乏统一的规范，传统的考核方式单纯以财务业绩作为指标，过于简单，缺乏公正性，不能真正实现收入平等。
最后，传统的会计制度下，很多医疗人员缺乏专业性，兼职的常见，在医疗人员管理上有疏漏。
二、新会计制度下加强医院成本核算和绩效的策略
在传统会计制度向新会计制度的过渡时期，怎样有效做好医院的财务管理及绩效考核工作是至关重要的，笔者的建议如下：
（一）完善内部控制和资金监管制度
新的会计制度的不同在于对医院的财务部门的相关职责有明确的规定，对工作的内容也做出规范，此外，在监督管理机制方面也有明确要求，例如，医院的预算及资金控制方面等经济活动实现了全面管制，医院需要完善内部控制和财务监督机制以适应这一要求。新的会计制度对医院资金流动、收支情况及投资的方向及内容都有相关的监控细则，例如，在对外投资方面，避免流向风险类的，必须限制在和医疗相关的领域。
（二）提高工作人员的专业素质，定期培训
医院应该定期对会计工作人员培训新的会计制度，包括新会计法及准则方面并且进行定期相应的考核，帮助会计人员提高专业技能和素养，尽快熟悉新的会计制度，在财务工作中严格遵守新会计准则和制度。会计人员在编制预算收入时，确保其和医院收入总值增长情况相和谐，避免有隐瞒或者少列的情况，在编制预算支出时，以节约成本、量入为出的思想为指导，统筹兼顾。医院在引入会计人才时，提高招聘的标准，舍得投入，聘用专业性强，素质高，工作经验丰富的会计人员，给医院的财务管理改革起到带头作用。
（三）建立医院的财务分析和评价体系
新会计制度对财务评价有明确的要求，医院财务评价体系直接关系到员工的利益，需要引起重视，绩效考核不再仅仅是调节医院资金和节约成本的问题，更重要的是涉及到医疗人员工作的积极性及认可度，有效的绩效考核制度能够对员工起到激励作用。绩效考核是对比目标和实施结果及考核目标实现的状况，然而，医院财务分析及评价的重点就是目标的确立。所以，绩效和财务分析虽然看似互相独立，实则密切相关。不同部门和科室的工作目标虽然都是可以量化的，但是由于科室工作特点差别比较大，考核指标也必然不同，在建立医疗财务分析及评价体系时应该充分考虑到差异性。
（四）建立绩效成本核算监督体系
作为医院整体监督体系的一部分，绩效成本核算监督主要监控医院的成本核算项目，通过根据医院权责情况划分责任单元，不同的责任单元承担相应的经济风险，其之间通过共享和收集信息进行及时交流，从而掌握整体的运作情况，最终实现监督。然后医院把不同责任单元提交的成本核算报表进行总结分析，根据最终的考核结果给工作人员相应的劳动所得，这有利于完善医院的激励机制。
