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行政绩效考核范文1
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.183
[中图分类号]G717.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-0-02
1 高职院校行政管理人员绩效考核状况
目前，随着政府行政发展，基于人事改革，湖南电子科技职业学院内的行政管理人员的绩效管理，重视绩效，以绩定奖，以价值为先，将工作指标加以量化，建立以价值增加值为核心的绩效管理模式。创新和完善院校内部的绩效，从经验型的绩效管理向着科学型的绩效转变。目前，学院内部绩效管理仍处于初级阶段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理体系较为单一，激励机制仍为较为单一，将制约着内部绩效管理的效能。
此外，因招生规模在持续增大，运营成本在持续增加，办学容积率在持续加大，教师人数持续增多，原有的集权模式已难以推动校内部的绩效管理。实现二级管理机制，转变行政管理人员的角色，将权力往下放，能够调动员工的自主效能。与此同时，出于对人事制度的改革，湖南电子科技职业学院在努力创新传统的绩效管理模式，着力建立以计划为主，以价值为先的考核标准化绩效，以改变传统的绩效管理状况。
2 高职院校行政管理人员绩效考核的问题
2.1 系统培训管理落后
院校内部下属的行政单位、划分部门的绩效管理属于“粗放型”“散养型”“随意型”，考核水平处在较低层次。绩效考核业务人员大多老的老、新的新，专业人员为数少，老员工没有经过系统的管理知识学习和培训，专业水平低。而新员工虽然经过了系统性的培训，但其经验程度不足。他们既要做好本职工作，又要服从领导的其他安排，精力有限，从事绩效考核就只能是应付了事，使得各类绩效考核资料残缺、不完整、时效性差，至于分析产生原因和应对措施，有的也没有能力进行此项工作。
2.2 激励约束效能较低
就现阶段发展而言，校内的领导层凭借自身对组织的贡献、领导才能以及领导魅力，在绩效管理中，较为独断专行，缺少民主意识，对于组织内部的决策自行决定，对校内考虑的不够全面。不仅如此，缺乏完善的规章制度，将约束内部绩效管理的行为，内部组织内的员工更是有章不循。例如，在2010年之前，学院内部的管理层在召开会议中，较少讨论管理体制机制改革问题，而且在制度建设方面缺乏意识，仍然沿用陈旧的绩效管理机制，为此逐渐失去对工作的有效管理，使其在管理方面较为迟缓，难以将有限的资金投入到学院发展中及运用到有效的机制内。在行政管理人员的绩效管理中，因角色较为模糊，彼此之间没有确立监督机制，员工之间难以制衡，激励员工的工作将更为艰难。
对于绩效考核而言，学校教务处承担着绩效管理的角色，但因内部管理实务较多，领导层对此了解甚少，作为监督者角色的监审处并没有起到监督的效用，绩效考核难以落到实处，背离目标管理的意义。结合学院的实况，目前，绩效考核只是单一地通过从年终的一次德、能、勤、绩的分数确定员工的绩效情况，工作效率、工作时间、工作程度、任务完成指标等方面要求均没有所体现，仅靠目前考核的指标的控制难以使学院内部管理的建设，也更难体现管理层的管理效能。不仅如此，教务处在对行政人员的考核期间，没有就考核工作与员工进行有效沟通，更难以反馈绩效结果，内部员工难以了解到绩效情况。作为学校领导者，也没有反馈相关情况，只是简单地贯彻执行绩效考核，缺乏与教务处之间的有效沟通，思想不一致，直接影响到学院行政人员绩效管理效能。
2.3 绩效改进动力薄弱
目前，随着校内办学的发展，内部各类体系结构不断发生巨大变化，而绩效考核制度自建立后就没有进行过改进和完善，学校领导层片面地认为绩效考核的关键在于奖惩，奖惩建立了绩效考核制度就完善了。因此，应重视传统观念的转变，将绩效考核由结果导向型向过程导向型转变，充分发挥行政管理人员的能动性，充分发挥绩效考核结果应用的正向促进作用，为绩效考核体系改进注入不竭动力。
3 加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策
3.1 强化系统培训管理
目前，就校内部而言，管理者的绩效管理观念较为传统。创新绩效管理思路，创管理之新，建立系统化的培训机制，对于促进人才管理是至为关键的。在内部绩效管理建设体系中，构建系统化的培训机制，可促使员工自主学习，并增加相互之间的了解，增强彼此间的信任。
在构建科学培训制度方面，学校内部必须摒弃消极的培训管理思想，重视培训内容的实用性，增强培训的有效性。例如，因信息网络与信息管理处在校内信息方面起到关键的效用，它的信息代表的是管理团队的思想。而校宣传部担任的是绩效培训角色，在进行行政管理人员绩效培训时，可将绩效考评制度列为专题培训，推行案例式、体验式培训，促进彼此之间的沟通交流，建立行政管理人员的学习档案，以成员为单位，记录相关的培训反馈情况，将考评结果在规定的时间内予以公布，从而进一步加大对行政管理人员的培训力度。不仅如此，在结合现行绩效管理基础上，可分级对行政管理干部进行月度、年度考评。
此外，因行政管理人员行为特征的差异，应强化团队内部沟通，逐步增强员工的凝聚力。在后期团队发展中，如何实现有效的互动沟通，将在一定程度上影响行政管理人员的持续发展。
行政绩效考核范文2
在我国，随着体制改革的不断深化，行政绩效评估考核作为行政管理制度创新和有效管理工具，越来越受到重视，以行政机关为对象的绩效评估考核已由目标责任制拓展到社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风民主评议等各种形式，但还处于相对初级阶段，在制度、机构、程序等方面存在许多问题，需要借鉴国内外相关理论和成功经验，结合实际，在实践中不断完善。
一、行政绩效评估考核的内涵、基本理念和发展趋势
行政绩效即政府绩效，也可称行政生产力或政府生产力，指政府行政机关实施行政管理，向公众提供有效服务所耗费的社会资源与获得的组织效果和社会效果之间的比率。行政绩效评估考核是通过建立和完善科学合理的评价机制，对行政机关的工作实绩与成效进行评估考核，是政府微观层面的组织绩效评估考核，既评估考核行政机关提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又评估考核行政机关在行使职能过程中的绩效表现。行政绩效评估考核涉及面广，内容多维，方法多元，是一个情况复杂，难度较大的系统工程。
现代行政管理的核心问题是提高绩效。要提高绩效，必须首先了解和评估考核现有绩效水平，就要应用科学的方法、标准的程序，对行政机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对行政绩效进行改善和提高。行政绩效评估考核能够促使行政管理不断优化，不断创新，它具有计划辅助、预测判断、监控支持、激励约束和资源优化等多项功能。
从国内外实践情况来看，当前行政绩效评估考核体现出以下主要特点和发展趋势：
1、绩效评估考核的制度化、法制化。绩效评估成为对行政机关的法定要求。美、荷、日、英、澳等西方国家都制定了相关法律和管理规范，使行政绩效评估考核成为重大改革方案的组成部分，凭借最高行政首长的政治支持和主管部门的预算配置权来推进组织绩效评估。为了有效实施法律和制度，多数国家还确定了独立机构，负责对绩效评估工作进行指导、督促和协调，并有选择地独立对一些部门的绩效进行评估，避免部门自我评估可能产生的“报喜不报忧”和评价失准现象。
2、绩效评估考核的规范化。行政机关的职责和工作性质千差万别，为了进行科学的绩效评估，必须提炼出基本规范。国外大多用“四E”作为总要求来建立公共组织绩效评估规范和标准体系，即经济（Economic）、效率（Efficiency）、效益（Effectiveness）、公正（Equity）。在此基础上，各国制定了相对比较具体的评估考核指标体系。
3、绩效评估考核中强调公民导向。绩效评估考核是推动公共部门承担责任的一种有效机制。因此，坚持公民导向成为行政绩效评估考核实践中的重要发展趋势。行政绩效评估考核强调以人为本，以公民为中心，以满意为尺度。公民是政府机关所进行的公共管理和公共服务的最终承接者，对行政绩效最有发言权，公民参与原则是绩效评估的基本原则。具体做法有：在绩效示标设计上体现外向特征和多样化的满意度调查，民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。
二、推进行政绩效评估考核的必要性
1、行政绩效评估考核是树立、落实科学发展观和正确政绩观，构建和谐社会的需要。有什么样的考核评估制度，就有什么样的行政行为。一些地方盲目攀比、搞形象工程、做表面文章以及片面追求GDP的增长等问题屡禁不止的重要原因，与传统的绩效考评导向不无关系。“科学发展观”和“正确政绩观”的提出标志着我国政府绩效管理理念的巨大变革。如何将科学发展观真正落实在行政机关的日常行动中，用正确政绩观引导机关管理和创新，不仅需要进行思想教育，更需要进行制度上的设计。建立在科学发展观念上的新的行政绩效评估考核制度，解决对上负责与对下负责之间的矛盾，从根本上规范行政行为、改进公务人员行事准则和工作方式，从而推进机关管理改革和创新，推动经济社会协调发展。
2、行政绩效评估考核是推进行政管理体制改革，转变政府职能，提高行政效能的内在要求。在深化改革过程中，必须对政府的投入产出、政府行为的效率、效果进行评价，确定问题所在，并接受人民群众的监督，这也是民主政治的基本要求。同时，随着体制改革，政府职能正在进行重大调整，许多社会经济事务，政府将由直接管理变为间接管理，小政府、大社会的格局正在逐渐形成，行政绩效评估考核以其评估结果为这种变革提供了理论上的支持和技术上的帮助。所以说，行政绩效评估考核对于促进民主制度的建设，加快政治体制改革的步伐具有重大意义。
3、行政绩效评估考核有助于加强行政能力，提高机关管理服务水平和机关工作绩效。改进绩效必须首先了解目前的绩效水平是什么，某一阶段的绩效评估结果有助于确定下一阶段的指标，并依此合理配置资源。此外，行政绩效评估考核中的绩效指标有助于管理目标的分化。在行政工作走出计划而进入实施阶段后，绩效评估考核为工作中的监督提供了信息支持。另外，从系统组织整合理论角度看，通过整合绩效评估考核，解决考评过多、过滥问题，改进激励机制、竞争机制、监督机制、责任机制，可以优化行政管理运行机制，弥补一些管理体制方面的缺陷。总之，行政绩效评估考核有助于在组织内部形成浓厚的绩效意识，从而把提高绩效的努力贯穿于行政管理活动的各个环节。
4、行政绩效评估考核有利于推进责任政府建设,树立良好的机关形象。通过行政绩效评估考核可以提高行政机关依法行政的自觉性，形成行政机关与公众、与社会之间的良性互动关系。绩效评估考核是政府机关和职能部门向公众展示工作效果的机会，展示成果能赢得公众对部门机关的支持。同时，展示绩效状况能推动公众对政府机关和职能部门的监督。政府机关和职能部门向群众提供公共服务具有垄断性群众无法选择，而绩效评估考核实际上是一种信息活动，其特点是评估考核过程的透明和信息的公开，把政府机关和职能部门在各方面的表现情况做出全面、科学的描述并公布于众，无疑有助于广大群众了解、监督和参与政府机关和职能部门的工作，同时也是政府机关和职能部门由“暗箱操作”到“阳光行政”的重要途径。另一方面，绩效评估考核并不只是展示成功，它也暴露政府机关和职能部门的不足和失败，这并不一定损害机关部门的信誉，相反，政府机关和职能部门向公众公开所面临的困难和问题，并展示其为提高绩效所作的努力及其结果，有利于克服公众对政府机关和职能部门的偏见，建立和巩固对政府机关和职能部门的信任。
三、推进行政绩效评估考核的初步探索
近年来，新干县在坚持和完善目标管理责任制的基础上，通过开展机关效能建设，将目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、政务督查、机关民主评议评价等行政绩效评估考核模式，进行了局部的综合化、系统化。在机关效能建设中，坚持党委、政府统一领导，强化各级行政机关的效能意识，以提高工作效率、管理效益和社会效果为目标，以加强思想、作风、制度、业务和廉政建设为内容，引导公众参与和监督，科学配置行政管理资源，优化行政管理要素，改善行政运作方式，改进行政机关工作作风，按照廉洁、勤政、务实、高效的要求，构筑起机关效能保障体系的系统平台。
新干县开展的机关效能建设是一种综合性的管理机制创新，涉及领域广阔，内容丰富，对机关部门绩效表现的过程和结果进行全方位、综合式的评估考核。首先，各单位各部门根据各自的工作职责加强制度建设，建立机关效能建设八项制度：以首问责任制来改进服务态度，以岗位责任制来明确工作职责，以服务承诺制来规范管理和服务要求，以限时办结制来提高工作效率，以公示制来推行政务公开，以失职追究制来严肃工作纪律，以否定报备制、一次性告知制来提高服务水平。第二，强化内部管理规范，实行“四条禁令”，严格依法行政，同时优化管理要素，简化工作程序，提高办事效率。第三，开展效能投诉，优化发展环境，为企业和群众排忧解难。第四，强化监督机制，严格执行纪律，开展机关民主评议评价和股级干部测评来强化公众导向和民主监督，同时，开展效能督查和产业督查，紧贴政府中心工作，保障政令畅通。最后是科学规范绩效考评，将机关效能建设各项工作内容纳入全县综合评价考核，并逐步加大权重，考评结果与奖惩相结合，与干部使用相联系，增强部门、单位及其工作人员的责任感和紧迫感。
行政绩效评估考核对提高机关绩效具有重要意义，而目前开展的行政绩效评估考核工作在理论和实践上都还很不成熟，其主要问题：一是绩效评估考核没有一个统一的规划和安排，分散在多种管理机制中，造成有多少项工作就有多少项评估考核，出现“滥考评”现象。二是绩效评估考核缺乏法律、制度保障，尚未形成一种法治化、系统化、科学化的绩效评估考核制度和体系。三是还没有建立全面科学的绩效评估考核指标体系，往往将经济指标等同于行政绩效的评估指标。四是绩效评估考核的科学化程度不高，绩效评估考核的主体主要是上级行政机关，社会公众、社会组织还没有真正成为评估的主体。五是评估考核的操作过程没有规范化和程序化，存在很大的随意性，有的存在形式主义。六是评估的方法多为定性方法，较少采取定量方法，多为“运动式”、“评比式”、“突击式”评估，而对行政绩效的持续性测定较少。七是评估的过程缺乏透明度、公开性与公平性，缺少媒体监督。
当前正处在深化行政管理体制改革的关键时期，引入行政绩效评估考核机制有助于推动体制改革和管理方式创新。必须抓住有利时机，全面推进行政绩效评估考核工作。
1、建立行政机关分类分层次的绩效评估考核体系，实现绩效评估考核的长效化。绩效评估考核是一项系统工程。要使绩效评估考核形成长效机制，必须建立科学合理、结构完整、功能配套、操作易行的评估体系。这一体系既要关注政府机关的总体部署、战略目标和规划，又要选择适当的绩效评估考核模式，体现分部门、分项目、分层次、分地区特点，还要建章立制，建立绩效评估考核报告制度、问责制度、奖惩制度等。绩效评估考核体系具体应包括：评估考核指标体系、评估考核方式体系、评估考核程序体系、评估考核组织体系、评估考核制度体系、评估考核信息系统等。行政绩效评估考核体系的设计从长远看应致力于建立一套开放性和竞争性的公共资源配置机制，通过有效的绩效信息的提供，引导公共资源的有效配置和合理流动，从预算的高度约束和提高公共财政资源的配置效率和利用效率，推动公共管理型和服务型政府的建设进程。
行政绩效考核范文3
关键词: 绩效考核 高校 行政管理 运用
一、绩效管理及考核的意义
在概述绩效考核的意义之前,先向大家简要介绍一下绩效管理的基本概念。绩效管理是一种意在提高员工个人和团队的工作业绩,能激发员工个体的业绩潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它包括岗位分析、制订绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用等循环过程。管理者通过运用客观、科学的手段对员工的工作业绩进行考核,找出不足之处,使员工朝着更高的绩效目标努力。
在高校行政管理中实施绩效考核,对于被管理者而言,可促使其了解自己工作的全部效果,及时发现工作中的不足之处,调动被管理者的积极性,有利于为未来的工作改进提供依据,努力提高工作能力,自觉将个人发展与学校的可持续发展紧密结合;对管理者而言,能促进高校管理水平的科学化,使管理部门准确掌握全校,特别是师资队伍的状况,为学校制定适宜的规划,以及为教师的薪酬管理和聘任制逐步实行提供科学依据,增强学校的竞争力,提高管理队伍的素质和效率,最终促使学校与教职员工的个人发展实现双赢。
二、高校行政管理及考核现状
目前高校的行政管理一般还是采用的科层制,即在校党委领导的校长负责制下,实行校、院(系)两级管理层次。在校级管理层次上,设若干职能部门,每个副校长分管若干部处、院(系),每个部处又分若干科室分管具体工作。院(系)是最终执行任务和指令的基层单位。
在学校总体目标管理下,各级行政管理单位制定自己的分目标,以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为,以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性;学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达,并要求严格照章办事,以确保学校政令畅通。
然而在这种传统的管理模式运行中,还存在一些问题值得关注。
1.明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作过程中,部门间的划分比较好确定,但有些具体工作并不好绝对划分:有的工作可以划归这个部门,也可以划归到另一个部门,工作本身就存在于部门分工间的缝隙。工作如果不细致踏实、不积极主动,部门之间就会出现工作空档,很容易导致推诿和互相扯皮等不良现象,这在无形中增加了办公成本,降低了行政效率。职级权威和行政权力的集中,容易导致官本位思想盛行。高校行政管理为了保障工作的平稳运行,每个部处、院(系)单位,按照管理权限和岗位责任的不同,设立了不同的职级,由高到低,形成金字塔式分布的管理等级层次;并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上,容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上,导致“官本位”思想风起。实际工作过程中,有部分人就会过分注重人际关系,对上级领导绝对顺从和迎合,而对工作却敷衍了事,得过且过。政出多门,“婆婆”过多,基层工作负担沉重,部门间又人浮于事。目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理,以事定岗、因事设职,以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上,基本采取一人一岗。但是不同岗位之间的工作量、范围都不尽完全对等,所以造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡,人浮于事与超负荷运行并存,有一定的负面影响。现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为,促使他们完成工作任务。这种管理方法比较机械、单调,在一定程度上抑制了个人工作的积极性、主动性和创造性,致使大家逐渐丧失管理的个体精神,容易导致整个管理系统效率低下,整体工作目标难以实现。
在以上的管理模式中,学校的考评通常会在每年的年底或是次年初进行一次,考评的结果通常用来作为聘任、晋级、加薪、奖励等人事决策的依据,因此可以看出,这种考评的目的是单纯以奖惩为目的,考评重点也是着重于对被考评者过去的工作表现。这种考评结果应该通过反馈和指导,帮助被考评者提高工作绩效,但在为未来的发展作参考方面表现不足。
三、绩效管理和考核体系在高校行政办公中的运用
绩效考评的方法有多种,但在目前各高校运用得比较多的是目标管理考评法(Management by Objective,MBO),其要义是以工作为中心,基于目标和绩效考评。在高校的通常做法是:围绕学校的战略目标,由学校上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标,并由此形成每个成员的责任和分目标,明确规定每个人的职责范围,最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段,可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合,激励管理人员在实现学校目标和院(系)工作目标的方向上努力,同时促进管理人员的个人能力成长。
1.岗位分析。为了较好地进行绩效管理,使绩效管理工作成功有序地进行,首先必须对学校的每一个工作岗位,根据战略目标和实际情况作出具体描述,清晰地界定和说明每个岗位的任职资格、工作职责、考评指标等,并进行岗位职责分析,保证岗位说明的客观性和科学性,得到受评者的理解和支持,使它真正成为绩效考评的依据之一,使绩效管理落到实处。明确岗位职责和绩效目标,制订绩效计划。确定岗位职责目标即是确定行政管理工作的绩效目标;它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下,通过层层分解,并在分解过程中上下沟通,达成共识,搞好定岗职责工作,以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标,形成较为合理的目标体系。通过目标设定,在对岗位进行相应分析后,管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制订绩效计划。
绩效计划从静态看,它是关于工作目标和标准的契约;从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动,对工作目标和标准达成共识,形成契约的过程。在绩效计划周期内,要明确管理工作应完成的任务,做到什么程度,又需在何时完成等,尽可能地详尽和周密。绩效管理的考核和考核方法。绩效管理的目标实施后,应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政工作目标实现程度的测量和评价;行为考核则是针对受评者在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应多角度、全面地去评价,尽量使用量化的指标和客观性的描述,以减少主观性的影响。对不能量化的指标,在考核时应尽量吸纳相关部门的意见,采用多向考核的方式,力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性,为绩效管理工作提供科学合理的依据。绩效考核结果的运用。绩效管理的成功,关键在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核后,作为一个完整的绩效管理体系来说,绩效考核还没有真正完成。绩效考核本身不是目的,因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导教职工行为的“风向标”作用,将绩效考核的结果通过反馈和指导,帮助受评人员提高工作业绩,与受评者的教育培训、酬劳、职称(位)晋升等联系在一起,这样才能强化教职工对绩效管理的认同感,才能鼓励先进和鞭策后进,以促进学校与员工的绩效水平的持续、同步提升,达到提升管理水平的目的。
绩效管理是一项全新的管理手段,没有现成的模式和固定的方法,同一个单位不同的时期、不同的任务有不同的考核侧重点,它既需要严格的标准、规范的运作程序,更需要全体教职工的配合,在工作中不断实践、不断探索、不断总结经验,还要不断创新,使整个管理水平得到全面提升,真正实现集体和个人的共同发展。
参考文献:
行政绩效考核范文4
关键词：医院；行政后勤；绩效考核
为了迎合公立医院的实际需要，在医院内部开展绩效考核工作，并不断完善现有的分配机制，从而能进一步提升在岗人员工作效率和工作质量。行政后勤科室是医院开展其他医疗和护理工作的保障，对医院的其他工作起到辅助作用，属于医院的重要岗位，也是医院绩效考核的重点和难点。我院基于行政后勤岗位的职责、特殊性，结合现有的实际情况，建立一套行之有效的行政后勤岗位绩效考核制度 。
1医院行政后勤岗位绩效考核的思路
医院行政后勤岗位绩效考核的思路主要包括两点：①岗位管理的核心内容为人力资源管理，岗位评价的方法采取因素计点法，以此形成层次不同的岗位等级序列；②考核内容需由工作效率、服务对象满意度、岗位风险度、工作质量、工作数量、技术含量等内容组成，考核机制可将"岗位、职责、编制、绩效、薪酬对应管理"和"日常的KPI综合目标考核"两者结合起来，进而实现"多劳多得和优绩优酬"的分配原则，为岗位人才谋取更大的发展空间。
2医院行政后勤岗位绩效考核的实践过程
2.1岗位分析与设置 在医院行政后勤岗位绩效考核中，岗位分析与设置主要涉及两个方面：一方面是医院需要分析原有岗位的合理性、具体职责：调查岗位的工作内容，梳理并界定行政后勤各科室的职责，再依据调查结果明确岗位内容和职责，最后结合医院实际和岗位的工作量，了解各岗位所需的编制人数；另一方面为合理设置现有岗位：结合近几年医院的行政后勤岗位绩效工资的分配现状，对中层岗位、一般岗位等实施详细划分。
2.2岗位价值评定 医院行政后勤岗位绩效考核中的岗位价值评定的过程为：①在岗位分析的前提下，采取因素计点法，提取工作压力、工作范围、工作经验、时间特征等相关的评价因素，制定一个行政后勤岗位的评价因素分级表，从而将无法量化考核的技术含量、岗位风险程度等内容体现出来；②在熟悉各岗位的基础上，由医院的领导、行政后勤的中层干部及部分工作人员共同组成一个岗位评价组，对行政后勤的各岗位进行价值评价；③按照综合评分的高低对岗位排名，并给出具体的岗位规划 。
2.3人岗匹配 在岗位价值确定之后，可采取竞聘上岗的方式，使医院行政后勤各岗位达到人岗匹配，其具体内容为：医院全部的行政后勤岗位人员需对应相应的岗位职责，并自动评估自身的综合能力，再结合岗位的资质要求和上岗条件，自主竞聘适合的岗位。若出现竞岗的人数≤竞聘岗位的人员定额时，则需申请适合岗位的人才到空缺岗位，以实现有岗有人；若竞岗人数>竞聘岗位的人员定额时，需重点考核竞岗者的综合能力，考核中采取末位淘汰制。在岗位的考核中，可设置笔试、面试及现场答辩等三种考核方式，从众多人员中选聘出优秀的岗位人才，并硬性规定人岗匹配的周期为3年。
2.4绩效考核和分配 绩效考核和分配的内容，可从两个方面分析：一方面是制定科室二级考核标准：依据医院行政后勤科室的相关要求，再结合具体的工作实际，总结出的考核内容主要包括工作质量和效率、工作数量、服务对象的满意度等；考核指标是与医院行政后勤科室的工作密切相关的一级指标7个（包括一级共性指标6个，差异性指标1个）和二级共性指标；另一方面是对于奖励性的绩效工资，需实施二次分配：奖励性的绩效工资，一般采取院科两级的分配管理制度。科室一级分配主要基于医院全成本核算，结合各岗位的相对价值系数、具体工作目标的考核结果等内容确定的。科室内部在了解各员工的KPI关键性绩效指标的量化考核成绩、工作目标考核等内容后，再将奖励性绩效工资实施二次分配。详细的发放方式如下：
个人二次考核的奖励性绩效工资金额（行政后勤岗位的奖金基础值×本科室的岗位系数之和÷科室各成员本月KPI考核的得分之和×各成员的本月KPI考核得分），同时给予科主任绩效分配额10%的考核权限。最后结果就为个人实发的奖励性绩效工资金额 。
3医院行政后勤岗位绩效考核实践的效果
3.1建立有效考核机制 在行政后勤岗位绩效考核实施后，医院建立行之有效的绩效考核管理机制，并完全改变过去因人设岗的老旧模式，拉开了以岗定人的新岗位设置序幕，充分体现出岗位管理的合理性。
3.2明确岗位职责 采取绩效考核后，能明确行政后勤各岗位的职责，加强了各科室干部的管理意识，使医院的后勤管理更加合理化、规范化。同时能增强岗位人员的责任意识，调动其工作积极性，进而提高工作质量及效率。
3.3发现和纠正问题 经过绩效考核，能及时发现岗位人员工作中的问题，并增强其发现问题、分析问题的能力，同时采取相应的改正措施，以提高工作业绩和服务对象的满意度。
3.4拉开分配差距 采取绩效考核以后，医院行政后勤岗位中的中层干部之间、一般人员之间、中层干部与一般人员之间的奖励性绩效工资分配差额，均出现扩大趋势，最终拉开岗位分配差距。以此实现多劳多得、优绩优酬的分配目的，进而鼓励优秀的岗位人才，还能提醒工作业绩一般、工作态度不认真的工作人员端正工作态度 。
4医院行政后勤岗位绩效考核实践的反思
在医院行政后勤岗位绩效考核中，会出现以下几个问题：①由于考核周期一般设定为月度或季度，因此，部分非日常性而属于个人能力体现的指标；②各科室主任既是考核者，又是被考核者，因此，其对自身的考核，缺乏监督和公信力；③岗位不同的科室，其考核的主体会存在差异，导致考核的标准无法准确把握，最终得出的考核结果会不同。另外 ，想要发挥出绩效考核的最佳效果，就必需建立与医院管理的特性相适应的绩效考核模式、竞争上岗的岗位竞聘，以此规避考核的个人主义，使其更加客观和公正。
综上所述，医院行政后勤岗位绩效考核制度关系到医院的合理、有效运行，因此，将绩效考核制度应用于实际，并掌握其实践效果，就显得极为重要。在注重行政后勤岗位绩效考核实践过程的同时，还需对实践中出现的问题进行反思，从而对不足或者遗漏之处进行修订，使行政后勤岗位绩效考核体系更为完善。
参考文献：
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[3]许大国，罗芳，罗杰，等.医院综合绩效考核体系的构建与实施[J].中国医院管理，2014，34（4）：73.
行政绩效考核范文5
关键词：高校 行政管理人员 绩效考核
中图分类号：G645 文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—099—02
一、高校行政管理人员绩效考核的重要性
绩效考核是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的，包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈的过程。实施一套设计良好的绩效考核体系能够实现高校的战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目的以及档案记录目的。如果绩效考核体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来负面后果。
高校行政管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的干部。他们是学校工作的计划者、组织者和协调者，对于确保学校正常运转，促进高校发展具有重要作用。绩效考核作为人员评价和选拔任命的基础环节，一直是人事工作的重点，也是难点。长期以来，高校行政管理人员的绩效考核沿用政府行政人员绩效考核的方式，无法体现大学与一般公共行政部门的区别，更不能全面、公正、客观地评价高校行政管理人员的能力和业绩，影响了其积极性的发挥，弱化了绩效考核的功能。因此，通过探讨高校行政人员绩效考核问题，有助于我们建立全面考核的体系，也有助于提高大学培养人才、科学研究和服务社会的三大职能。
本文试图通过对高校管理干部考核政策、考核过程的研究，分析当前高校管理干部考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的行政管理人员绩效考核指标体系，为高校行政人员管理提供服务。
二、高校行政管理人员绩效考核存在的问题
1.针对性绩效管理认识不清。绩效管理并不是绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理众多环节中的一个。大学的各级领导在对绩效管理的内涵理解上应进一步深化，不能将绩效管理仅仅停留在“打分”和“量化”的基础上，最后以得分高低或多少来评判行政管理人员的工作业绩，或作为年底发奖金的依据。这无疑没有发挥绩效管理在学校管理方面应有的效能，使绩效管理流于形式，偏离其本质和内涵。
2.绩效考核过程及结果失真严重。高校行政管理人员是组织决策和目标实现的执行者，其工作体现出专业化及流程化并存的特点，流程原则上要服务于核心业务流程（教学科研），主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式，管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、抽象化，无法准确衡量管理人员的真实绩效，具体体现在以下几方面：
（1）工作的非量化。高校管理人员的很多工作无法通过定量指标来进行测量，工作的业绩并不能只以量的多少来鉴定，还需要从定性的角度来分析，要看工作的重要性和贡献度，难以量化。
（2）工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，其结果具有滞后性，成果在当期考核中不能充分体现，特别是针对于跨年度并涉及人员交接的工作，这将影响考核者对高校行政管理人员工作绩效判断的准确性。
（3）工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多，长期计划执行的准确性受到严重影响，直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。
（4）工作的跨部门化。高校管理工作往往需要纵横协调相关职能部门才能开展好本部门的工作，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至整个组织的业绩，反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者，需要不同的考核者框定各自正确的考核范围。
此外，我国高等学校管理有其特殊性，管理者一方面必须履行工作职责，通过引导和协调下属或者与下属一起以提高效率、增加效果的方式向着既定的组织目标努力；另一方面他们又基本上是学校的专业技术人员甚至是学科带头人，承担了大量的管理之外的科研教学工作，双重身份加上非行政职能工作对行政管理人员管理工作产生的不确定性影响，使绩效考核的准确性难度加大。因此，建立科学的绩效考核标准势在必行。
3.绩效考核体系缺乏完整性。高校对于行政管理人员的考核重结果，轻过程，考核结果也只是在学校人事部门封存，并不会主动拿出来向大家解释反馈。这种体系导致考核部门与行政人员缺乏必要的沟通、反馈与辅导，造成体系不完整。最终的考核结果也并不能很好的与被考核者的收入、奖金、津贴和晋升等直接挂钩，不能充分发挥其激励作用，造成了多数行政管理人员对绩效考核缺乏信心，考核流于形式，大大削弱了考核结果的作用。
三、高校行政管理人员绩效考核的解决对策
1.正确把握绩效考核管理的内涵。解决高校行政管理人员绩效考核中存在的问题，管理者和全体行政人员都必须树立正确先进的绩效考核理念。绩效考核的目的是通过考核来了解行政管理人员的工作现状，并以此提高行政人员的工作热情和工作效率，只有不断的强化他们的竞争意识和服务意识，才能实现高校长期发展的战略目标。高校可以根据自身实际情况，制定行政管理人员绩效考核工作方案，就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，要让每位管理人员认识到绩效管理是一个循环的系统，包括绩效计划的制定、绩效过程的实施以及绩效结果的反馈，是全员参与的一个过程。在绩效考核过程中，促进考核实施者与其他行政管理人员的沟通与协调，营造积极参与、主动沟通、开放合作的校园文化，增强学校的凝聚力，达到个人发展与组织发展的和谐，从而激发管理人员的热情和潜能，促进学校的全面发展。
2.完善绩效考核体系内容。高校行政管理人员的绩效考核不同于一线教学人员的考核，其工作效率和工作结果很难量化。因此高校应采用定量和定性相结合的考核办法，有针对性的从“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容作为一级指标进行考核，重点考核工作实绩，同时确定这四个考评要素的权重。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现；能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新情况；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；绩，主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。然后根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责，分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配，实行分级分类考核，增强考核的可操作性。
3.重视绩效考核结果反馈。高校的人事部门对绩效考核过程的准备、动员、组织实施等阶段都比较重视，但大部分忽视了结果反馈这一环节。其实考核结果的反馈是整个绩效考核体系中非常关键的一个环节，如果在绩效管理中忽略了绩效的反馈工作，绩效评估就不能称之为一个公平、公正、科学的绩效管理体系。人事管理部门应当派专人或委托被考核人的主管将考核结果与被考核人进行绩效面谈，听取被考核者的意见及自我评价情况，同时帮助他们分析工作中取得的成绩和存在的不足，提出改进意见，以在来年取得更好的绩效。另一方面，还要帮助他们设计未来的职业生涯，以帮助他们成长和发展。这样既提高了大家对组织的亲近感、信任感，又有助于组织发展目标的实现，这才是绩效考核的最根本目的。
4.提高绩效考核队伍素质。考核队伍的素质和水平的高低直接决定考核的质量。高校的考核队伍主要由主管人事工作的校、院级领导和人事部门的人员组成，人事部门主要负责考核日常工作，，根据普通高校目前的状况，由于受到多种因素的制约，不可能设置一个专职的考核机构或成立一支固定的专职的考核队伍，因此参与考核工作的人员必然是业余或兼职的，其专业水平和业务熟练程度也必然受到影响。因此必须加强培训。学习关于考核的理念和方法。同时还要注意保持考核队伍的相对稳定性，人员变化不宜过大，保证考核队伍的整体水平，减轻培训的压力，减少培训费用。
[本文为2011年黑龙江教育厅人文社会科学研究面上项目《行业背景地方高校特色发展模式研究》的阶段性成果，作者为该项目主要成员]
行政绩效考核范文6
【关键词】：高校行政管理；绩效考核
1、引言
随着我国高校管理体制的改革，传统的人事管理方式也逐渐向人力资源管理方式转变。高校各部门的绩效主要体现在管理工作服务于教学和科研等活动的效率和效果上。相对于日益改进的教师绩效考核而言，高校行政管理人员的考核就显得相对滞后和薄弱，大多数高校没有针对行政管理人员设定相应的考核制度。而高校行政管理人员作为高校管理实施的主体，其自身素质和工作能否有效决定了高校的管理水平，从而在一定程度上决定着高校的竞争力。绩效考核是促进行政管理人员提高工作效率的重要途径，最能全面考察其工作能力和水平。因此建立和完善高校行政管理人员的绩效考核机制，对于激发高校行政管理人员工作积极性、促进高校管理水平的提高具有积极作用[1]。
2、绩效考核在高校行政管理人员应用中的问题剖析
2.1高校行政管理人员对考核的思想认识不到位
由于高校行政管理工作的复杂性、多变性，以及固有的传统的人事理念，导致行政管理人员对绩效考核工作的重要性认识不足，甚至根本就不理解绩效考核的真正含义，从而从思想到行动上均不能积极主动地配合考核部门。另外还有一些行政管理人员受自身知识水平、素质的限制，根本无法从现代管理的理念出发去审视绩效考核、考核指标、绩效跟踪和绩效反馈及绩效激励，认为绩效考核就是学校就是想追求新鲜或者是走形式，当然这部分行政管理人员对绩效考核持否定态度，是绩效考核的阻碍力量。
2.2 绩效指标的确定缺乏科学性
对高校的行政管理人员选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难以解决的问题。然而在大多数高校的每年一度的绩效考核工作中，多采用主观描述方法，往往定性有余，定量不足，考核表的制定也量化不足。简单的“德、能、勤、绩”打分表及分为“出色完成”、“较好完成”、“基本完成”等的定性描述，这些描述没有一个明确的说明，主要由考评者的主观印象决定，这就容易产生“标准不清”、“晕轮效应”、“偏紧或偏松倾向”、“趋中倾向”、“近因效应”或“个人成见”等种种偏差[1]。
2.3 考核周期设置不合理
所谓考核周期是指多长时间进行一次考核，大多数高校都是进行年度考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要就是为了分年度奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。然而，从行政管理工作人员的考核指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于一般性的任务绩效指标，可能需要较短的考核周期。 转贴于
2.4绩效结果的运用与绩效反馈缺失
绩效管理的过程通常被看作一个循环过程，这个循环周期可以分为四个阶段，绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价与绩效激励与改善。而绩效管理最重要的一个环节就是激励与改善，就是把绩效考核结果运用的行政管理人员的晋升、薪酬等方面，而目前各高校缺失的正是这一点，没有将绩效考核结果与行政管理人员的薪酬、晋升等相互关联，导致考核不考核结果一个样；其次就是考核结果没与行政管理人员进行沟通，上级领导对其绩效结果置之不理，导致绩效提升的缺失。
3、绩效管理在高校行政管理人员中应用的改进
3.1 加强绩效考核理念培训
高校在推行绩效考核的过程中，如果行政管理部门的人员根本就不理解其真正的含义，肯定对其实施具有抵触情绪。因此，高校在绩效管理体系实施之前，绩效管理有关部门应加强对行政管理部门的绩效管理理念培训，让行政管理部门人员真正明白什么是真正意义上的绩效管理，与传统的考核有什么样的区别；高校为什么要推行绩效管理，推行绩效管理体系对高校自身及员工有什么帮助；行政管理部门人员在绩效管理中应该如何明确自己的责任，如何正确的开展绩效规划、绩效监督、绩效考核、绩效反馈及绩效结果的反馈等工作。
3.2建立科学的考核标准及考核指标体系
构建符合高校行政管理人员工作特点的考核标准及考核指标体系是关键。应用科学的方法，将定量与定性有机结合，在传统的考核内容基础上进行指标细化，建立以德、能、勤、绩、廉为一级指标，根据实际岗位情况设定分级指标，指标权重分配合理的多级、全方位综合考核指标体系。并根据行政管理部门领导和员工的协商，制定合理的绩效目标，使考核双方在目标、要求和职责上达成一致。
3.3 设立合理的考核周期及绩效监督检查机制
应根据行政管理部门不同职责、不同岗位的人员设定不尽相同的绩效考核周期。本文建议，将行政管理部门员工的绩效考核周期由原来的年度一次缩短为季度一次，这样的好处是一方面在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，考核结果客观、真实；对于一些则诸如年度数量等此类指标，建议年度考核，因为这些比较容易统计，平时只要进行一些必要的记录即可[3]。
