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工程项目管理团队建设范文1
关键词：工程项目；管理中；团队建设
1?引言
随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即：经营管理层、专业技术层、施工作业层。对于工程项目管理来说，归根结蒂是以人为根本，把人作为生产力第一要素。因此选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员，做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。
2?工程项目管理中团队建设暴露的问题
当下，在建设工程项目管理中越来越注重团队这一概念。这与传统的职能组织结构相比发生了巨大的转变。传统型的职能组织结构，被划分成一个个职能部门或一层层的层级部门。而在项目式的组织形式中，团队是最基础的组织形式，为了完成组织的整体战略目标，按照工作的流程和类别形成了一系列的团队。但由于这种组织结构形式在建设工程项目管理中还算是个新的概念，发展还不成熟，所以还存在以下一些问题：
2.1?观念转型不到位
认为团队等于一个群体或集团，这是一个概念的误区，其实团队并不是一个简单的群体，而是群体中的一个特殊体。群体是指两个或者更多的员工以一种方式相互作用，一名成员的行为和（或）业绩受到另一个成员的行为和（或）业绩的影响。分有正式群体和非正式群体。而团队是正式群体中任务群体的一种特殊类型。是由实现一个目标的两个或者更多的个体组成）。而在建筑工程项目管理中的团队又是一种跨功能（职能）的复杂团队。其具有自身的特殊性。
2.2?内部缺乏信任
完成一个共同的目的，其组织内部人员必然要求相互信任，每一个持久的关系都需要一定程度的信任。团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，这就是缺乏信任的表现，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。
2.3?沟通渠道不畅
沟通是信息在传送者和接受者之间进行交换的过程，从组织行为学来讲，信息沟通是指人们之间的信息交换，从而达到人们相互了解，相互认识，相互影响的过程。指人与人之间的信息的传递。其目的是通过各种表现形式让接收者理解信息的含义。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中，噪声很多，致使组织信息交流不畅、甚至出现冲突，却将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。但这只是一种片面错误的观点。
3?工程项目管理中团队建设的出路与对策
在建设项目的工程施工时，首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。
3.1?努力提高团队的整体质量意识
施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。
3.2?加强提高团队中人的素质
领导层、技术人员素质高，决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。
3.3?逐步建立积极向上的文化氛围
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。项目的文化氛围有赖于项目经理在日常的言行和具体的管理中倡导。一个好的文化氛围，每个成员都能感觉到被尊重，在项目团队里大家公平竞争，大家一起学习，遇到困难大家勇于面对，努力客服。
3.4?树立一个有威信的领导
有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。企业的授权是项目经理威信建立的必和首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
3.5?充分分工协作且明确责权利
有了高素质的核心人选，这只是有了成功的基础，还必须以规章制度的形式将各种任务明确分工，把责任、权力和利益落实到各部门负责人，并自始至终地给予他们充分的信任和尊重，使他们能够在明确授权的范围内充分发挥和展现自己的聪明才智和工作水平。这一点，正如搭建高楼大厦的框架结构。切忌分工不明确。责权利不清楚，以至于各部门相互推诿，更忌凡事请示或越级请示，人人不负责任或无法负责任。项目经理千万不能事必躬亲。眉毛胡子一把抓，整天纠缠于蝇头小事之中。最重要的是要保证和监督各部门能做好他们该做的事。
4?结束语
总之，工程项目团队是为了适应项目的有效实施，而建立的一组相互联系的同心协力地进行工作，以实现项目目标团队。建筑企业要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即：经营管理层、专业技术层、施工作业层。只有精细化打造团队、科学管理，才能真正取得实效。
参考文献：
[1] 刘勇. 工程项目管理团队建设的探索与实践[J]，管理观察，2011年第2期
工程项目管理团队建设范文2
关键词：大跨度 项目管理
工程建设项目管理是一项系统性的管理工作，对于大型企业来说，涉及的面很快，对于这种地点跨度大、项目类别多的项目管理，需要从整体面进行考虑，发挥公司的企业文化和管理特点，按照公司的管理制度和工作流程按部就班开展各项工作；同时，管理人员对于管理的内容和思路有着足够的了解，充分发挥绩效考核作用，才能够切实提升工程建设项目管理的整体水平。因此，对于项目管理团队提出了更高的要求。
1 大跨度项目团队管理存在的常见问题
1.1项目管理团队权责机制存在的问题
（1）权利与责任不够明晰
权力与责任不够明晰。这种状况不仅存在于企业与项目管理团队之间，也存在于项目经理与项目管理团队成员之间。这样一来，团队成员也就会处于责任与权力不明晰的情况中，这也是“推委扯皮”和“越权处置”的现象发生的原因所在。一旦如此，可想而知，团队内部就会形同散沙，这严重地损害项目管理团队工作的协同性。故而，明确权力与责任是相当重要的。也是总公司对下面项目管理的职责所在。
（2）权利与责任不对等
项目管理团队成员间的权力不对等，包括项目经理。权力与责任应当是平衡的，衡量他们的天平只有在平衡时这支队伍才会发挥出他们最好的成绩。一旦天平失衡，最先出现的结果就是团队成员丧失积极性、主动性，变得没有进取意识和创新精神。这对企业的发展是相当不利的。
（3）未能进行充分有效的授权
企业及其项目管理团队在授权问题上存在一些误区，因而未能进行充分有效的授权。有些管理者对权力很是向往，他们害怕失去权力，因而会绞尽脑汁地守住已有的权力，争夺其它的权力。他们会变的多疑，会对自己团队的成员心存戒备，从而出现争功避过的不良现象。除此之外，企业还存在授权不清楚、不稳定的情况，这种模糊不清的授权往往会出现跃级授权、不量力授权、不充分授权等现象。总的来说，类似的这些现象对形成良好的企业文化和团队文化是百害而无一利的。对于企业需要大跨度进行管理也是较难的。
1.2项目管理团队绩效机制存在的问题
（1）考核目的过于朦胧，团队成员不能清楚的认识相应的考核体系。
上级管理者将绩效考核作为一种管理手段，其主要的目的是为了激励团队成员的发展从而带动整个企业的快速高效发展。而项目管理团队和项目管理团队成员却不能准确的认识这一目的。而且，管理者缺乏针对性，随意的变动考核内容、项目拟定和权重分配，导致考核体系缺乏本身自有的严肃性。项目管理团队和团队成员由于缺少和上级有效的沟通，不能理解考核体系的指导思想和行为向导，抱有一种否定的态度，怀疑考核体系的有效性和客观公正性。
（2）在绩效考核的标准、方式、过程中存在许多漏洞。
绩效考核标准由于缺乏明晰、完备、准确量化的硬性标准，所以其中掺杂考核团队的主观性，严重影响着绩效评估。一般缺少时间，机会，动力和能力，因此上级在对下级的考核中准确性不好，考核结果并不客观公正。
（3）不能准确有效地利用考核结果
团队成员不能及时的获知考核的结果，上级对考核结果的反馈性太差，致使绩效考核过程和结果运用不当，无法真正发挥绩效考核是为了提高团队成员在绩效，行为，能力，责任等方面的综合素质这一目的。绩效考核就趋于一种表面文章，不能真实地反映出其本来面目，严厉和宽容失衡的结果使考核结果无法真正有效地被利用。
2 大跨度项目管理的对策
2.1 加强项目管理团队的建设
优秀的人才是团队建设的关键，大跨度项目管理对人才的要求更高，只有将理论知识和实际施工经验有效的结合并运用，才能形成有效的决策能力、组织能力和计划与控制协调能力，发挥良好的激励能力和良好的人际交往能力，做好相应的考核体系建立。同时，明确各自的权利和责任，对于考核结果进行总结和分析，从整体面上做好大跨度项目管理。
2.2 完善管理制度，规范工作流程
无规矩不成方圆。公司各部门、体系都有完善的管理制度和工作流程，各项目若都能完全遵从制度和流程开展工作，那么整个公司内的项目管理都是一个思路、一套模式，也就形成了整个公司管理模式，进而强化了企业文化建设。然而，目前各项目管理水平参差不齐，管理思路跟项目管理团队的特点而异，这样对公司的整体化一盘棋管理无益。另外，公司制定的管理制度和工作流程应尽量简化、规范、可操作性强，以便于实际运用中便于执行和操作。
2.3 充分发挥绩效考核的激励作用
绩效考核是项目管理中一项非常重要的有效的管理手段，对提高工作效率、加强人力资源管理、促进企业平稳健康发展起着重要的意义。如何通过有效的绩效考核管理好项目对于公司的管理者是项非常关键的工作。首先，应完善绩效管理体系，制定绩效考核工作制度，明确绩效考核的内容、方式、责任、奖惩，从制度体系上保障考核有效实施，让绩效管理成为规范提升公司管理水平的有效手段。其次，应科学制度考核指标并严格考核。根据各项目特点和工作计划，量化指标，制定考核节点，明确奖惩措施，按时考核，及时兑现。以此调动员工的工作积极性、提升绦辛Γ持续改进企业绩效，不断提升项目管理水平。另外，对绩效考核结果应充分的分析运用，对考核中反映出各种信息应建档记录。通过考核，充分了解员工在公司和项目在管理上的真实想法，对存在的问题找出原因、制定措施、限期整改，并不断跟进，持续改进，提升公司管理水平。
3 总结
多地点、多项目的大型工程项目管理是复杂的，也是需要投入较多人力和精力的，上文的总结只是极小的一部分内容，还有很多方面和领域未涉及到，需要我们不断的总结和分析，总的来说，做好项目管理团队的建设，规范工作流程，充分发挥好绩效考核的作用，才能更好的确保大跨度工程项目的管理。
参考文献：
[1] 孙苏恂. 工程项目管理模式优化研究[J]. 中国科技信息. 2005（24）
[2] 邹伟武，周栩. 对国内大型建设工程项目管理模式的探讨[J]. 基建管理优化. 2005（02）
[3] 殷虹贤. 国际工程项目管理模式的发展及其在我国的应用[J]. 中国石化. 2004（05）
工程项目管理团队建设范文3
1.1通信工程项目管理过程关键管理动作不规范
通信工程项目特点决定了其建设地点涉及众多区域，以中国移动广西公司为例，在基站工程中，建设地点遍布全区14个地级市，109个县区，1324个乡镇。建设过程中，涉及征地、土建、电力引入、通信设备安装、光缆线路施工、系统调测优化等多个环节，工程实施复杂，参与人员较多，需要运营商省、地市公司管理人员全程参与项目管理，由于运营管理人员跨越省、地市公司，管理角色不同，掌握和运用项目管理方法不同，导致项目管理动作走样、不规范，标准化程度低。以组织工程协调会议为例，省公司、地市公司都需要召开工程例行沟通协调会，有些省公司项目经理往往只关注市公司应关注的项目细节，而未能掌控项目全局，对自身角色应关注的重点环节认识不清，另外也暴露出了运营商内部分工界面不明确、各个角色之间沟通不充分的问题。究其原因，主要是运营商自身项目管理相关动作规范缺失，未能明确指导各级项目管理人员执行相对应的角色管理动作。
1.2项目管理IT平台多、互联程度低
运营商内部按管理线条搭建了多个不同IT系统，系统互联互通标准化程度低，未能有效提高管理效率。笔者以中国移动广西公司为例，有项目管理平台、采购供应系统、固定资产管理系统、MIS系统、档案管理系统、合同管理系统。每个系统由不同部门设计开发，功能过于单一，系统之间信息关联和数据共享程度不高。在项目立项、设计、设备采购、合同签订、物流配送、资产转固、项目验收、档案归档等管理环节，需要项目管理人员在不同系统进行手工录入，人为操作工作量多、繁琐，容易出现失误。
2运营商通信工程标准化管理体系
本文将PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）先进项目管理理念应用于运营商通信工程项目管理，将省公司、市公司项目关键环节进行标准化，并充分挖掘运营商内部各个IT系统，以项目为中心，以项目管理过程为纽带，打通各个IT系统，标准并固化项目管理过程关键管理动作，以统一规范运营商内不同部门不同人员的管理行为，提高通信工程项目管理水平。
2.1项目管理关键管理动作标准化
在通信工程项目管理中运用PMBOK理念，借鉴的成熟项目管理方法，笔者结合行业建设规范及中国移动广西公司内部管理规定，梳理了项目管理关键点，其管理动作都要有相应的输入、工具、输出，形成一套标准化管理体系。
2.1.1项目启动过程标准化
在项目启动阶段，省公司依据年度投资计划和网络覆盖情况，收集市公司上报用户活动热点区域需求，分析投资收益，建立数据分析模型，省公司编制项目建议书，组织评审，完成这些关键点后，通过项目立项，将投资信息，建设规模，初步实施计划等项目信息录入项目管理系统，并同步到采购供应系统、MIS系统、资产管理系统。项目管理章程一般作为日常管理要求，已成文并下发，不再单独为每个项目制定管理章程。识别干系人，通信工程专业程度高，施工复杂，在启动阶段，需要识别项目主要干系人，特别是市场部门对业务的需求，必须与市场部门人员进行面谈，收集并分析需求。
2.1.2项目计划过程标准化
项目计划是为了完成项目而编制的计划任务书。局限到通信工程，项目管理计划要列出要做的主要工作任务清单及时间节点，在工作和任务清单中清楚地描述出项目划分的各个阶段，每个阶段工作的重点和任务是什么，完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限，阶段工作和任务的成功形式。项目实施过程中对风险、疑难、其它不可预见因素等处理机制。通信工程专业性强，实施步骤关联性较大，往往前置任务出问题导致后续环节延误。因此项目计划是整个项目的灵魂，而制订计划时考虑是否全面、前后顺序是否科学是决定项目能否顺利实施的基础。在编制计划过程中，省公司项目经理组织各个部门、不同专业人员按专家讨论方式进行，明确每个项目目标，分解每个专业项目任务以及必须执行的具体活动，以网络图表的形式图示描绘活动。市公司项目经理在总体计划框架下，进一步细化，便于落地执行，特别是各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。如前期配套工程必须完成谈点，后续设计人员才能进场勘察机房建设、电力引入、光缆路由、无线建设方案等。通信工程项目计划主要关键点是实施计划安排。通信工程按专业可划分为前期配套工程、无线工程、交换工程、传输工程、IT支撑工程。不论哪种专业，都涉及设计、采购、配送、施工、验收等关键环节，同时将风险管控纳入规划过程。设计管理计划是通信工程项目计划中非常重要的子计划。为此，笔者所在的公司专门编制了设计管理WBS以及关键流程，每个具体项目按模板，添加各个设计任务时间期限，即可形成标准化的设计管理计划。设计管理贯穿了项目始终，确保项目按设计实施。采购管理计划标准化，运营商投资类项目采购，一般分为一级集采和二级集采，一级集采主要由集团总部采购主设备及通用类配套设备，二级集采由各省采购少量配套设备。项目采购管理计划必须考虑各级采购范围，采购时间。配送计划与采购计划关联密切，一级集采和二级集采，各个供应商分布在全国不同地域，配送到达项目实施地点所需路程和消耗时间不同，在计划阶段，需要提前进行规划，确保每个施工点物资能在同两天内同时到达，以便施工人员一次进场，就能完成设备安装及调测。施工计划在规定的时间内完成各个地点施工任务。施工计划与前置任务是设计、采购、配送计划，还要考虑施工协调计划。通信工程施工地点分布广，覆盖城市各个街道、遍及乡镇村庄，与老百姓日常生活密切。协调能力直接影响到项目是否顺利实施，特别是光缆线路工程，做好线路沿线百姓协调工作，是施工计划的重要组成部分。协调计划重点在组建项目协调小组成员，成员要熟悉施工区域风土人情。验收管理计划在实施前，编制验收标准，验收要点，使各参加单位提前了解项目验收要求。特别是新技术的应用，往往国家行业验收标准未实施，需要在编制计划时，重点考虑。风险管理计划针对每个具体项目，省市两级都要列出风险清单，特别是以往项目遇到的问题，并分析风险，确定两级风险管理职责，输出风险应对计划。
2.1.3项目执行过程标准化
执行过程关键在于计划落地，将工作任务分解，并制定执行标准，确保每个环节有专人按规范执行。省级项目经理落实总体计划执行，市级项目成员落实项目具体实施。在执行过程，规定市级项目经理在固定周期内提供进度、质量报告。特别是在市级层面无法解决的设计方案变更、资源不满足等问题，必须及时报告，由省市联合进行攻关解决。执行过程将沟通管理动作标准化，严格执行沟通计划和沟通制度，才能达到沟通效果。最常用的沟通方式有工程沟通协调会、定期书面沟通、不定期口头沟通。我们对每种沟通方式进行标准细化，使其规范统一。沟通会议是最常用的沟通方式，每隔两周省公司通过视频会议系统进行沟通。开会前，各地市确定每次会议主题，按照问题、协调帮助、解决建议、下一步计划等4个方面组织会议材料，发言时间控制在3～5min。书面沟通方式主要有周报、月报和季报。公司统一设计模板，项目组成员按照模板格式，将日常工作信息准确记录并，使项目组成员及时掌握项目执行过程情况，及时向更高级管理人员报告项目进展，获取项目支撑资源。口头沟通方式主要有面对面、电话、邮件。在项目早期多使用面对面沟通，这对促进团队建设，建立良好的工作关系特别重要。由于当面沟通信息不能保存，标准化管理动作要求沟通过程要进行记录，以电子形式保存下来。电话沟通比较及时，能快速解决紧急事项，标准沟通方式要求团队及时进行电话沟通。
2.1.4项目监控过程标准化
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标过程。监控贯穿于整个项目生命周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。监控过程标准化关键明确省、市公司项目团队成员、不同角色在实施各项任务时，把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较，评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。为规范标准，我们编制省、市级质量巡检表、安全检查表、周报、月报模板、合伙方管理规范清单表。省市项目成员按模板要求定期巡检，反馈项目信息，跟进计划执行情况，同时识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。省市项目成员持续分析项目管理计划的偏差，进行变更请求。
2.1.5项目收尾过程标准化
在项目管理过程中，往往忽视项目的收尾阶段管理，认为剩余工作量不大，对项目团队成员管理松散，对遗留问题处理不及时。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分，它和项目其它工作和任务一样均应纳入项目管理计划并按照计划实施。省、市公司项目管理团队检查项目建设过程程序资料，列出清单，逐一对照检查。确认项目所有管理活动是否完成，检查项目竣工与设计相符度，变更过程手续是否齐全，整理项目过程资料，生成归档清单，项目档案录入档案管理系统，发起项目终验，结束项目。项目收尾标准管理要求，项目团队成员按照项目管理计划，落实项目收尾。项目管理团队成员必须完成项目收尾阶段所有工作，才能解散。
2.2将关键管理动作固化到系统，并优化系统互通
笔者以中国移动广西公司为例，近两年重点提升项目管理，将项目管理过程关键点标准化，并在项目管理平台进行固化。项目管理团队必须按项目管理平台要求，完成相应的管理动作，项目顺利实施。优化各个系统之间互通信息，将项目平台与采购供应系统、MIS系统、合同管理系统、资产管理系统、档案系统互联互通，共享项目信息。项目以项目MIS编号作为项目唯一编码，在各个系统进行共享。在设计阶段，将设计电子清单导入项目管理系统后，自动生成采购清单，减少了其它系统录入，提高效率，降低录入错率。采购供应系统完成采购及配送后，项目中的物资自动导入MIS系统，减少人工录入MIS。将设计、采购、配送、施工、巡检、验收、资产交付、档案归档都纳入项目管理平台统一管理，在平台发起标准管理动作，其它各个系统配合完成，不再单独手工生成录入，减少项目管理人员工作量，提升项目管理效率。
3总结及展望
工程项目管理团队建设范文4
关键词：合资企业，工程建设，甲方管理
Abstract: the chinese-foreign joint venture project should fulfill China construction of the basic procedure, meet the relevant national standards and standard requirement, and to meet the foreign party to the project construction management standards. How to reference the foreign construction management is standard, and both the national conditions, set up for both domestic and foreign shareholders are acceptable management standard, to party a's management team project construction, improving the statutes, to clear up the management idea, control four elements were high request. The following is the author of the project construction as party a charge in some of the project management experience.
Key words: joint venture enterprise, project construction, and the party a's management
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
1 团队建设
为提高工程项目管理效率，有效控制工程建设管理流程，项目甲方通常会根据项目的规模成立相应的工程指挥部。由于项目甲方不同于工程公司，虽然公司内部有个别相关的专业人员，但在人员的数量和专业的覆盖面上远远达不到上述项目建设的管理需要，如何组建项目管理班子，建设一个专业、高效的管理团队在项目前期显得尤为重要，也是关系到项目全过程管理的重要因素。
1.1 人员构成
有效利用内部资源，通过与公司人力资源部沟通协调，广泛收集公司自有专业人员的信息，筛选专业对口，有一定工程管理基础的人员作为工程指挥部的组建班底。与国内有丰富外资项目管理经验的工程公司合作，聘请他们的专业工程师加入工程指挥部，参与项目建设的全过程管理。邀请外方的专家做作为项目顾问，对项目建设进行阶段性地监督、检查，并能给出指导性的意见。
1.2 人员素质
管理团队的人员素质是关乎到项目管理质量的关键因素，因此，在选人时要从德、智、勤、能等方面加以综合考量。甲方的项目管理是个比较敏感的岗位，既要与项目各方建立良好的合作关系，又要与他们保持一定的距离，远离项目的灰色地带。所以要求项目管理人员要有很高的职业操守，能做到洁身自好，不能丢失原则、见利忘义。较强的专业知识、广泛的知识领域、丰富的现场经验也是专业工程师必备的基本素质。
1.3 灌输理念
对经过面试、筛选后的项目管理班子成员进行意识教育、灌输供油工程的管理理念。让大家在思想中树立高标准、严要求的项目建设理念、意识。为今后更好地各项工作做好思想准备。
2 建章立制
作为一个集体，科学、完善、可行的规章制度既是指挥部的纲领性文件，又能指导今后各项工作的高效、有序、规范运行。工程指挥部成立之初，在公司项目建设框架下组织公司相关业务部门及专业人员先后编制了各项工程建设规章、制度、手册。
《工程项目管理制度》编写的目的在于加强工程项目管理、规避投资风险、提高投资效益；工程质控措施》明确了质量管理体系和职责、质量控制的原则、项目质量计划、施工质量控制方法、质量控制程序、施工质量过程文件资料控制。并按各工序质量对工程最终质量影响的重要程序划分，将质量控制点的级别划分为A、B、C三个等级，按质量梯度分级管理；《工程指挥部绩效考核管理办法》是依托公司绩效考核管理信息平台,从工作环境、团队精神、工作质量、工作效率、劳动纪律和创新增值等几个方面，根据岗位设定考核指标，按月度对员工进行全面考评；从工作计划完成情况、工作质量和工程建设进度等对个人及部门实行季度和年度考核；《工程HSE管理手册》借鉴了外方公司项目管理的HSE理念，对项目施工过程中的HSE管理的程序方法、物的因素、人的行为、奖惩措施等全方位加以明确，作为项目施工过程中现场HSE管理的指导性文件；同时还编制《工程项目责任书》、《廉洁责任书》、《安全生产合同》等一系列标准文本。以上各类文件的形成，为项目建设的各个环节均能做到有章可循。
3 理清管理思路
3.1强化服务意识
项目的参与各方均是在为项目建设服务，业主方的项目管理目的是为了工程建设的顺利实施，最终达到项目建设的目的和意义。强化甲方的服务意识，强化管理者的服务意识，在我公司的项目建设中贯穿始终，项目实施过程中指挥部利用自身的优势和资源及时配合各方工作、协调外界关系、处理过程中的矛盾，在实际工作中为各方解决了一些实际困难和问题，并取得显著效果。
3.2 奖惩分明
建立工程施工工期、施工质量、安全文明施工保证金管理台账，并在工程承包合同中予以明确由承包单位上交保证金，其保证金数额为工程总造价的5 ％。根据承接工程的具体情况，保证金需在工程开工前予交或在工程进度款中进行予扣，保证金必须专款专用。
公司成立施工项目管理检查领导小组，项目管理检查领导小组分别对项目质量、进度、HSE等方面进行周检、月检，并按照各单项考核分值加权计算出每次检查的综合考核分值，检查考核小组综合分析检查情况，与受检施工项目交换意见，提出各项工作的改进措施，下发整改通知单，按照指挥部的各项奖惩条例，对检查考核综合考评在85分以上的在建项目给予奖励，对检查考核综合考评在70分以下的在建施工项目给予惩罚。
4 要素控制
4.1投资控制
建设项目投资的有效控制分为决策阶段、设计阶段、招投标阶段、项目实施阶段和竣工阶段，把工程造价控制在合理范围以内，随时纠正发生的偏差，保证项目投资目标的实现。
建设项目的实施阶段是项目实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。由于工程建设量大面广，复杂多变，影响因素多等特点，实施阶段往往会出现一些意想不到的费用。工程变更和现场签证是不可避免的，有效控制工程变更和现场签证，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先确定造价后变更的办法解决，使项目投资得到有效控制。
4.2 进度控制
合理经济地编制施工进度计划，首先要掌握施工进度计划编制的依据和项目的背景，这是编制科学、可行进度计划的前提。贯彻进度计划到位，必须要责任到人。项目的总进度计划，应该是由施工单位的项目经理负责。各细化进度计划中的分部分项工程进度安排到相关责任人，根据定期的进度考核结果给予奖惩，结合公司奖惩制度，并及时兑现。进度计划管理是动态的，要求施工单位建立及时反应的信息反馈系统，通过工项目进度管理软件，对进度计划进行每日跟踪、每日调整的实时动态管理，以信息管理确保工程进度得到及时有效的控制。
4.3 质量控制
施工质量控制应做到全面、全过程、全员参与。全面控制是指建设工程各参与主体的工程质量与工作质量的全面控制；全过程质量控制是对工程质量形成的各个阶段以及各阶段的具体质量活动进行全过程质量控制；全员参与质量控制是指利用目标管理手段，对参与工程建设的各不同主体进行质量控制，总目标层层分解，落实到每个环节和责任主体。影响工程施工质量的因素主要有人、材料、机械、方法和环境等五大方面。因此，对这五方面因素严格控制，是保证工程质量的关键。竣工验收是全面考核施工质量的重要环节，如工程质量有疑虑，现场进行查验，发现问题，尽早处理，消灭质量缺陷，督促施工单位按期完成，确保工程完整。在工程项目竣工验收交付使用后，工程得到正当的保修和维修，对工程质量的长久性具有积极作用。
4.4 HSE管理
HSE管理是国际上通行的一种工程建设管理方式，包括整个建设项目全过程的健康(health)、安全(safety)和环境(environment)，英国BP作为国际性的石油公司，在他们所属的项目中全面执行HSE管理的理念和要求，公司所建项目也全面引入了他们的标准。
项目的策划和决策阶段是一个项最为重要的一个阶段，它不仅对项目的整个生命期，对项目的实施和管理起着决定性的作用，这个阶段又主要分为投资环境分析、项目建议书、可行性研究、项目评估和决策审批等五个阶段。
在项目施工阶段，由于工程是通过有组织的施工生产活动，其特点是产品的唯一性、生产周期长、涉及范围广、参与人员多而密集以及产品固定而人员流动等特点，这些特性使得工程在施工阶段的HSE管理颇为复杂，也是项目HSE管理的重点。
5 结束语
工程项目管理团队建设范文5
[关键词]：项目管理;服务链;差异化竞争；增值服务
1引言
在我国现阶段，建设监理企业所从事的项目管理最大的特点就是业务向施工阶段集中，所做的大部分工作都是在业主所确定的框框中完成，工作的目标也就是达到业主在合同中所确立的指标。监理单位不能根据工程建设阶段的不同、环境的不同、技术的不同等提出有建设性的建议或做出更符合全局的安排，为业主节约投资或减少损失，不能胜任担当业主方高级技术或管理顾问的角色。
目前我国监理企业市场运行处于这样的恶性循环：人员素质不高业务向施工阶段集中价格竞争、恶性竞争利润水平低人员待遇不高高素质人才流失很难开拓新的业务领域业务进一步向施工阶段集中恶性竞争加剧。
为了突破恶性循环瓶颈，拓宽工程项目管理服务链，增强项目管理企业综合能力，建设部先后出台了建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》、建市[2004]200号《建设工程项目管理试行办法》，并编制了GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》，为我国勘察设计、施工、监理等企业从事工程项目管理和工程总承包，提供了良好的政策保障和市场准入条件，促进并规范了工程项目管理企业的发展。各地也都选取了一批综合管理能力强、人才结构合理的工程设计、监理企业作为试点开展工程项目管理业务，按照建设部及各地的部署，以综合实力较强的监理企业向工程项目管理企业转轨较为普遍。
建设监理企业向项目管理型企业转轨后，如何通过增强企业核心竞争力，以更加完善和个性化的项目管理增值服务来满足顾客需求，成为业界讨论的热点
2面向业主增值服务的提出
2.1实行差异化市场竞争的需要
建设监理在国际上对应的是工程咨询，根据其工作内容性质来分，应属于咨询服务行业，而且是属于知识密集型咨询服务行业
服务是与企业的核心竞争力密切相关的。企业的核心竞争力越强，越是能为顾客提供其他企业无法模仿的增值服务；反之，如果企业能够为顾客提供独特的、创新性的增值服务，则说明企业具备了较强的核心竞争力。而拥有核心竞争力的企业，在目标市场将占据有利地位，议价能力较强，盈利的空间也更大。
国内建设监理企业营业利润持续走低的一个主要原因在于企业为顾客提供的项目管理服务内容、手段、模式雷同，许多企业定位在相同或近似的服务价值链的一个区段，并且极易被不断崛起的民营企业模仿.
价格竞争激烈，获利空间狭小。而国外建筑企业能够根据顾客需要，在项目管理服务链上提供多种不同的增值服务，如搭建融资渠道、设计施工一体化、完善的全球采购网络等，在服务价值链的不同区段扩展出竞争优势，因此能够获得较高的利润。
为了积极主动地参与市场竞争，防止工程项目管理再次落入“施工监理－恶性竞争－低收费－低素质－低服务质量－低顾客满意度－更低价格－…”的恶性循环中，工程项目管理企业应采用差异化市场竞争策略，以更加灵活和富有远见的经营方式贴近市场，增强旨在提供更加项目管理“增值服务”的核心竞争力，依靠提供面向业主的增值服务，实现顾客价值与企业效益的“双赢”。
2.2确立以业主为中心的项目管理的需要
建设监理在国际上对应的是工程咨询，根据其工作内容性质来分，应属于咨询服务行业，而且是属于知识密集型咨询服务行业。具体是受业主委托，完成工程建设从前期策划、可行性研究、项目立项、规划设计、到项目实施、竣工验收的全过程管理工作。
目前，随着投资主体多元化程度的加深和先进管理理念的渗透，在实施全过程管理的模式下，业主对委托工程项目管理企业的权重焦点逐渐由对施工质量保证程度过渡为以保证质量为前提，更加倾向于工程项目管理企业所能提供的增值服务。增值服务内容包括：能够为工程建设节省的投资、功能分析和设计整体优化、提供的融资渠道、降低不确定风险损失、拓宽社会关系网络，进而增加潜在盈利能力。有能力提供这种工程项目管理咨询服务的企业（或人士）最受业主欢迎和欣赏。
管理大师德鲁克曾经对企业下过这样一个定义：“什么是企业？企业的唯一职能便是创造客户(价值)以及创新”。顾客通过其对商品或服务的购买，使经济资源转化为财富，使物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要，顾客的需要以及他们的认知价值才是决定性的，他们决定着“企业是什么”、“企业生产什么”、“企业是否会兴旺”。确立以顾客为中心的服务原则对建筑工程项目管理显得特别重要，这也是由建设工程项目单件性、一次性特点所决定的。
3项目管理增值服务的切入点
衡量工程项目管理水平高低和作用大小的标准是项目实施结果的改进和效益的提高，其核心是建设项目增值。纵观建筑产品的形成全过程，对其功能分析与价值评价的重点应位于项目前期策划、项目定义以及设计阶段，应作为企业向业主提供增值服务的首要切入点。建设项目实施阶段作为价值的形成阶段，应把提供“四控、两管、一协调”以外的附加服务、个性化特色服务，作为向业主提供增值服务的切入点。
具体来说，面向业主的工程项目管理增值服务应注重以下环节：
3.1注重项目的功能分析与价值评价
长期以来，业主和项目管理都把目光盯在了建设项目的实体形成阶段，而忽视了前期工作、设计工作的重要性。工程项目管理服务应该在业主策划、规划、方案是就提出自己的建议以供业主决策。如某些项目，应先给与业主充分的建设项目定位规划，然后再研究项目功能布局、面积分配、规划指标、实施配套，并以此为依据要求设计单位提供相应的方案。
3.2注重向业主渗透先进管理理念
项目总体组织管理与实施方案，标准化、程序化管理思想，项目管理工作流程的设计与优化。优秀项目管理理念和管理模式是企业核心竞争力之一，通过自身良好管理素质影响和带动业主方人员的行为和做事风格，项目的完成同时也为业主自身的（后续项目或企业）管理积累和沉淀下先进的管理理念和思路，获得业主对服务的价值认知。核心服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成企业的信誉和品牌，通过企业的信誉和品牌把为顾客增加的价值信息传递出去。
3.3注重科研与项目的互动增值
提高项目科技含量、社会影响力与辐射效应。
3.4提升项目管理的表层服务能力
表层服务能力是满足顾客在信息、情绪、精神等方面需求的能力，包括及时、准确、全面的提供工程建设的资讯，建立有效、高速的沟通渠道，迅速解决工作缺陷，热情、礼貌和尊重等等。这其中的许多方面构成了企业文化，而企业文化是核心竞争力的重要组成部分。服务最重要的界面是人与人的沟通，员工面对顾客的言谈举止直接影响着顾客满意度。因此，表层服务能力最重要的是如何构建良好的企业文化，提高员工的素质，让顾客体验到项目管理团队对他的关心和尊重，通过这种增值服务换取顾客重复或增加购买、提供理解支持等有利行为。表层服务能力通过塑造良好的企业文化来影响员工的行为，继而通过员工良好表现来获得顾客满意，一方面提高了即期项目管理的效益，包括可能增加的工程量，良好的沟通提高了工作效率，以及对降本方案的支持和按期支付工程款等利益。另一方面对远期项目管理提供助益，包括后续工程中标可能性和对企业商誉的传播等。
4提供增值服务的企业内部环境构建
4.1以项目管理团队建设为基础
增值服务在于企业拥有的管理、经济、技术手段上，增值服务力量的源泉来自于企业拥有的人才。企业需要一批懂专业技术、懂管理、又擅长协调沟通的高级复合型专门人才。在工程项目建设过程中，能解决各种工程疑难，能够提出多种备选方案，真正的体现“智力服务”的特点。企业还应依托高校、行业协会、企业联盟建立工程咨询服务人才库，储存一批在不同工程项目建设上有经验的高级专业人士，他们将来可以以强参与、弱参与的不同方式直接作用于工程项目管理服务中，从而体现高质量的技术支持。
4.2以服务拓展为支撑
工程项目管理的内涵是范围、合同、进度、质量、职业健康安全、环境、成本、采购、资源、信息、风险、沟通、收尾。工程项目管理活动围绕着这些内容展开的，但不局限于这些内容。
如在项目定义阶段，为业主，做好项目功能分析与面积分配，作好项目结构分解和项目经济策划，作好项目管理总体方案策划。在项目实施阶段作好组织结构策划，任务分工策划、管理职能策划、工作流程策划，明确部门职能于责任分工，建立各项管理制度，真正的成为甲方的高级顾问。
甲方的目标是项目增值，有些时候要求看到一些直接的显著的效益，对于项目管理企业来说，最直接的切入点是从设计环节入手。传统的设计管理是程序化管理，只考察设计质量是否符合国家标准，而项目管理企业应该在设计前向设计单位提出要求，在设计中及时提供依据和条件，控制设计变更，控制好设计概算，以设计优化最大程度的降低工程投资。
合同是工程项目管理的中心环节，以往的合同管理，重视按照合同管理工程，而轻视合同的生成过程管理。项目管理企业应从业主的角度出发，在不同的工程进展条件下选择不同的合同模式。如图纸不全时，对总承包单位招标是采用何种合同计费方式，是总包管理费还是总承包费，那种模式可以为业主节约资金，化解风险。
4.3以信息技术为手段（信息依赖，技术手段，资料积累）
现代工程项目管理必须以信息技术为支撑。工程建设项目时间长、投资大、参与者众多、质量难以保证，据有关资料，信息障碍是影响工程建设质量的重要因素，因此现代项目管理服务应该以工程信息技术应用为重要手段。首先是在在项目管理企业做到MIS、软件、Web、GIS等现代信息技术应用，以现代信息技术来保证工程建设项目的质量，如某轨道工程建设过程中，应用实时形象显示系统来检测每日工程进展；其次，做好数据中心的构建工作，把工程项目分类，建立完整的项目信息库，包括外部信息、工程建设信息、主要工程参数、工程问题与处理等，从而作为工程项目管理服务的重要手段。
4.4以个性化特色服务为突破
为是监理企业实施面向业主的增值服务，开拓新的监理咨询业务的良机。以自身的人才、技术、工程经验和社会网络为优势，积极参与到工程的融资、担保，及技术论证中，为项目顺利实施出谋划策，不但赢得了业主的好感和信任，而且开拓出新的业务，在增值服务中赚取了超额利润。实施工程项目精细化管理，把业主关心的内容具体到每个观测点上。
企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，顾客通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。因此，核心服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成企业的信誉和品牌，通过企业的信誉和品牌把为顾客增加的价值信息传递出去。
5结束语
项目管理有规则，但没有“定式”。一方面，项目管理是一个开放的、发展着的体系，随着经济和技术的发展，项目管理的理论和手段将不断被更新、丰富；另一方面，有效的项目管理固然会表现为一系列严谨、规范的制度，但也必然包含一种独特的、适合于企业特定环境和固有企业文化的管理理念和管理手段，并且表现为对企业核心竞争力的增强与推动。进一步把握企业所处的现实环境对项目管理提出的新要求，提供“面向业主的增值服务”将是当前工程项目管理的发展趋势之一，迎合了日趋激烈的市场竞争新要求，值得引起国内项目管理企业的重视。
参考文献
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[2]苏向明建筑工程项目管理发展新趋势－面向顾客的增值服务[J]建筑施工，2003(5)，P231-232
工程项目管理团队建设范文6
关键词：电力工程；项目管理；应用；研究
项目所指的就是一系列比较独特、复杂且相互关联的活动，但是它们都有非常明确的目标，并且必须要在规定的时间内，利用有限的资源，按照一定的规范来实现目标。一般而言，项目参数应当包括项目的质量、范围、期限、成本以及相关资源等；所谓项目管理，最早只是美国曼哈顿计划中的一个名称而已，之后项目管理便被赋予了一定的含义，即它是基于管理原则的技术方法，该技术方法主要是用于对活动、工作等进行全面的计划、控制、评估和改进，其目的在于某个项目能够准时的最终达到理想目标。
电力工程建设过程中，项目管理主要应用在电力工程项目的招投标、投资管理、质量控制、进度控制以及安全保证和项目团队建设等方面，具体分析如下：
1、在招投标管理中的应用
对于电力工程项目而言，要保证施工质量首先应当对招投标活动加强规范和管理，实际操作过程中应当保证公开、公平和公正。在电力工程建设项目招投标阶段，应当全面贯彻和落实招投标法之规定，依法对工程项目各方利益进行保护，必要时可允许招、投标低效率现象的出现，以保证招投标过程中三公原则的有效落实。实践中，为保证工程项目招投标阶段的各项活动的规范性和电力市场的公平竞争，应当对各类违法行为加大打击力度，同时还要正确应对行政监督与工程项目法人招标自之间的关系。
电力工程建设项目招投标过程中，应当严格按照法律法规之规定，招标人、机构坚决不能担任评标任务，而且要依法成立评标委员会，并负责评标临时组织工作，评审全部投标文件后，再向招标人推荐施工企业，或者直接确定中标单位。在选择评标方法时，经评审最低价的投标价法主要适用于招标人对技术与性能没有特殊要求或者通用技术的招标项目。同时，评标委员会要严格按照招标文件中的规定，对价格进行调整，对工程项目投标人的报价相应地进行调整。具体操作是当投标人报价明显的低于标底时，委员会应当对投标人实行质询、答辩，其目的在于确定报价的合理性。此外，还有综合评估法，该方法主要是以打分的形式，将每个评审要素进行全面的量化，同时根据这些要素的轻重确定其权重，通过计算不同投标的情况进行综合性的评分，最终来确定本项目的中标单位。在整个招投标过程中， 都是基于“三公”原则对各管理环节进行控制，其目的在于规范招投标过程。
2、在投资管理中的应用
近年来，随着我国社会经济及电力建设事业的快速发展，电力工程建设对国民经济的发展也起到了非常巨大的推动作用。由于该过程中市场受到各种因素的影响，导致电力工程造价迅速上涨，这对电力行业的建设带来了非常大的消极影响。由此可见，在电力工程建设项目管理过程中，应当加强对投资管理活动的重视。
从实践来看，当前多数电力企业均属于资金密集型企业的范畴，因此在电力工程项目建设规模确定过程中，不仅要充分地对建设成本进行考虑，而且还要充分地考虑整个工程项目建设过程中的运行成本，既要对其社会效益加强重视，又要重视其长远的发展。在选择电力工程项目建设地点时，应当对国民经济的发展规划以及拟建区域的经济发展需求和特点进行全面的考虑，同时还要注意气候条件、水文、地质等自然条件，遵从当前我国工业化项目与相关项目的相对集中原则。在选择项目建设地点时，要对拟建地点的地质状况进行勘探与研究，在弄清楚其地质情况的基础上方可动工。电力工程项目的建设水平也要注意，它主要是指建设规模和标准。实践中我们可以看到，建设标准合理与否，对于能否有效地控制电力工程项目的造价具有非常重大的影响。 因此，在电力工程建设项目管理过程中，可以采取适当超前、中等适用以及运行经济等标准，不仅要考虑实际投入，而且还要对长远的利益做出充分的考虑。在电力工程项目技术选择与工艺设计过程中，应当充分地应用技术经济原理与价值工程理论，对投入和产出进行分析，以获得经济效益的最大化，这也是项目管理在电力工程建设中的具体应用表现。
3、在质量管理中的应用
实践中，对电力工程建设项目加强质量管理，首先应当对质量问题进行界定。对质量问题进行定义时，可以根据技术参数与标准，结合非技术性要素。在此过程中，评估也非常的重要，其目的在于对问题的定义进行评估，对解决问题的方式合理性进行评判。对于电力工程项目质量管理工作而言，其主要包括以下几个方面的内容：首先应当对生产设备的质量加强控制和管理，其中包括设备的采购、生产设备的加工与制作以及生产设备的组装和调试，同时还要注意生产能力保证等因素；其次应当对工程项目建设材料质量加强监管，检查承包商根据设计图纸规定制定相关材料检验与检查制度与否。实际操作过程中，应当对电力工程项目建设材料的采购、进场以及实际使用活动加强质量监管。此外，还要对该工程项目承包商的质量保证体系进行审查和确认。在该过程中，还要对承包商是否建立了质量保证体系实施全面的检查，以确保质量管理体系符合规定之要求。
4、在工程建设进度管理中的应用
电力工程项目建设进度管理过程中，应当对其建设进度进行全面的规划，从本质上来讲，规划进度的过程实际上就是对电力工程项目的施工工期进行确定的过程，即对工程项目时间进行管理。对于电力工程建设进度管理而言，它就是项目施工管理的重点目标之一，对于保证电力工程项目的按期完成及合理地安排各种资源具有非常重要的作用。在电力工程项目建设动工以前，应当严格按照该工程项目施工合同的要求和计划，对各种资源的调配进行合理的规划，并在此基础上编制工程施工进度规划网络图，以此来实现调整和管理之目的；在具体施工过程中，施工现场的各种环境因素动态变化，电力工程的施工进度可能与施工图中的规划进度难以完全的吻合，为保证工程项目建设能够按时完成，应当对整个工程施工进度实施动态的跟踪管理策略，及时调整原施工进度计划。实践中，我们可以通过对网络图进行适当的调整，来实现工程进度计划的动态控制、成本控制以及资源优化平衡，以最低的费用合理地优化人力、物力以及财力，从而实现该工程项目经济效益与社会效益的最大化。电力工程项目建设进度管理，实质上就是对施工进度加强控制和管理，对工程项目实施过程中的顺序、内容以及持续时间进行全面的规划，并在具体的计划实施过程中对工程项目的实际施工进度进行控制。实践中，若发现实际操作与计划有偏差，则应当在分析偏差原因的基础上采取有效的应对策略，对原有进度计划进行调整。对电力工程项目施工进度进行管理的目的在于确保电力工程建设项目能够严格按照原计划进行，这也是项目管理在电力工程建设中具体应用的表现形式。
5、在安全管理与项目团队建设中的应用
对于安全管理工作而言，最重要的就是落实和监督。电力工程建设项目施工过程中，应当建立一个安全管理组织机构，根据施工项目的具体特点和实际情况，制定安全管理机制，并严格落实责任。首先应当对安检部门和具体人员赋予充分的奖惩权力，对日常安全管理工作加大监督管理力度，一旦发现问题就及时地进行通报和批评；其次应当对项目部的施工人员加强安全教育培训，并对其进行考核；再次应当严格执行施工队站班交底、作业指导书中的要求，对重大方案进行交底时，交底人员与被交底人都要签字。 对于电力工程建设项目而言，建立一支优秀的项目管理团队显得至关重要。其中，项目经理选择过程中，应当先对项目经理进行五个方面的考察，即个人综合素质（学历、意志品质、工作经验以及道德修养）、处理问题能力、沟通能力、管理创新能力以及领导管理的有效协调能力。安全管理与组建项目团队，都是电力工程建设中项目管理应用的重要表现形式。
结语：总而言之，项目管理的最大特点在于其综合性管理，对整个电力工程项目具有决定性的作用，因此应当加强思想重视和管理策略创新，只有这样才能保证电力工程建设项目的顺利完工。
参考文献：
[1]袁志民.项目管理在电力工程建设中的应用研究[J] .中国科技纵横，2010（09）.
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