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奖金分配方案范文1
关键词:DEA博弈;奖金分配;核仁;权重
一、引言
奖金分配是极为敏感的话题,它直接关系到每个企业员工的切身利益。奖金分配若合理得当,就能大大激发员工的工作积极性,增强凝聚力,进而提高企业总体经济效益。反之,则会挫伤其员工工作积极性,激化内部矛盾,损害整体利益。因此,寻求合理的奖金分配方案,无疑具有非常重要的现实意义。
到目前为止,多种有价值的奖金分配方案已被提出:文献运用模糊数学综合评价法对奖金进行分配。但是,各评价指标权重值是经专家评定得到,有一定的主观性;文献首先是列出一系列考核指标,然后用奖金总额除以员工总分得到的分值,去乘以每个员工的考评总分得到每个员工的奖金额。但是,员工的考核分数只是每项指标得分的简单相加,并不能具体体现出各项指标的相对重要程度。文献是以每个职工的奖金分配系数为依据,进行奖金分配,但是,员工奖金分配系数的确定主要是以职务为准则,故有一定的片面性。
本文提出一种利用DEA博弈模型进行奖金分配的新方案,该模型无需人为规定各项指标的权重值,使得求解结果更精确,是一种更加公平、合理的分配方案。
二、DEA博弈奖金分配模型
(一)模型的建立
DEA博弈,是合作博弈与DEA(data envelopment analysis)理论结合所得的一种博弈。首先,记博弈者即奖金分配员工的全体为N,N={1,2,3…n},N的任意子集S称为一个联盟,则S?奂N。员工在进行奖金分配时,列出的一致认为重要的指标记为i,i=1,2,3…m,并且集体评定出每个员工在每个指标下的指标分值,xij为第j个员工在第i个指标下的指标分值,j=1,2,3…n。某一指标i下的xij越大,说明第j个博弈者在这一指标下的评定越好。所有指标分值组成的矩阵设为X,即X={xij}m×n,并对矩阵X进行标准化,即xij=1(i=1,2,3…m)。
定义联盟S的第i个指标分值为xi(S)。
xi(S)=xij(i=1,2,3…m)①
定义联盟S的特征函数为C(S),(C(?)=0),C(S)即为联盟S所获得的最大奖金值,且C(S)用如下线性规划表示:
C(S)=maxwixi(S)
s.t..w=1w≥0 (i=1,2,…,m)②
公式②中,wi为指标i在某一联盟下的权重。显然,C(N)=1。
把奖金总额1分配给n个员工,每人分得的单位奖金份额用向量z表示,z={z1,z2,…,zm}。
(二)模型的求解
在合作博弈中,可以使用多种方法来分析和求解博弈,最显著的方法有谈判集、稳定集、核心、核仁以及Shapley值。在DEA博弈中,同样采取上述方法。由于核仁和Shapley值具有稳定性(其解必定唯一且可行),所以本文采用核仁进行求解,以使各员工获得公平、合理的奖金额。
令e(S,z)=C(S)-zi,e(S,z)即为员工形成联盟S所得总奖金额与实际各员工所得奖金额的差值,差值越大,采取这种策略就越不理想。由于N的子集共有2n个,所以e(S,z)也有2n个,可以将它们按照由小到大的顺序排列为一个向量θ(z)=(θ1(z),…,θ2n(z))。
核仁的定义为:
N(V)={z∈E(C)|θ(z)≤θ(y),?坌y∈E(C)}(E(C)为所有分配向量的集合)③
由上述可知,核仁就是使超出矢量最小的一种分配,所有合作中有可能结成的联盟在核仁处均有一超出值的定义,故求解核仁解问题可通过下述线性规划来实现,即:
minε
s.tz+ε≥C(S)z=C(N)④
式中,ε为任意小实数,N为所有员工的集合,S为N的所有非空子集。
显然,公式④是一个标准的线性规划问题,可以借助Matlab工具求解。
三、实例分析
某企业研发部n个员工合作研发出一种新产品,对其获得的奖金进行分配。为讨论方便,我们取n=3,获得奖金总额为10000元。
首先,3个博弈者(员工)a、b、c,把一致认为重要的指标列出:技术含量、劳动强度、职务、职称和工作态度,并且集体评定出各员工在这5个指标下的指标分值如表1所示:
(一)各种联盟下的奖金额
由①、②式计算不同联盟下的特征函数值C(S),如下:
C(a)=0.8;C(b)=0.5;C(c)=0.3;
C(ab)=0.95;C(ac)=0.85;C(bc)=0.8;C(abc)=1
(二)核仁解
将上述特征函数值代入公式④,得:
minε
s.t..z+ε≥0.8;z+ε≥0.5;z+ε≥0.3z+z+ε≥0.95;z+z+ε≥0.85;z+z+ε≥0.8z+z+z=1
通过Matlab解得a、b、c的单位奖金额分别是:za=0.5,zb=0.3092,zc=0.1908。
故a、b、c三员工获得的奖金额分别是:z′a=5000元,z′b=3092元,z′c=1908。
四、结论
本文建立了企业员工的DEA博弈奖金分配模型,并给出了模型的求解方法,此模型使得求解结果更加公平、合理,对于模型的核仁解计算,只要借助于计算机,利用Matlab或其他相应的专业软件,有利于实际应用。
此外,本模型同样适用于任何单位、团体的除奖金分配外其他类型的利益分配。
参考文献:
1、周恩敏.医院奖金分配模式的利弊评析[J].中国卫生经济,2005(6).
2、刘雪芹,孙丹馥,高毅.模糊数学综合评价法在医院护理人员工作考评中的应用[J].护士进修杂志,1999(2).
奖金分配方案范文2
关键词：麻醉恢复室；护理管理；绩效薪酬分配；相对价值比率
绩效是反映员工工作结果和对组织贡献的主要依据，《中国护理事业发展规划纲要》中要求绩效考核应当与护理服务的工作量、工作质量、工作效率、技术难度等指标挂钩，客观评价护士的劳动付出［1］。目前医院管理方面，主要借助西方人力资源管理方案来进行绩效评价体系的设计，常用的方法包括目标管理法、绩效指标法、六西格玛法、平衡计分法及全面反馈法等，这些绩效考核方案目标相对单一，而且各个科室的工作内容不同，各个岗位的风险系数不同，很难采用单一量化的形式进行评价［2－3］。我院选择以相对价值比率（RBRVS）理论为基础，进行麻醉恢复室护理绩效薪酬分配方案的设计，在方案设计完成后试用的1年时间内取得了较好的成效。
1资料与方法
1．1一般资料
2019年12月起构建基于RBRVS理论的麻醉恢复室护理绩效薪酬分配方案并应用，以工作量评价为基础，在此之上建立多维度综合评价的绩效评价体系，通过医院信息系统、手术麻醉信息系统和医院人力资源系统进行数据提取，客观、量化的完成绩效分配，绩效分配方案的设计过程中多次进行问卷调查，充分考虑医护人员意愿及非量化因素的影响，逐步完成权重分配，分别统计绩效方案改革前后1年内的管理数据，比较改革前后的麻醉护理绩效数据，并采用问卷调查法了解方案改革前后麻醉恢复室护士的满意度评价。参与研究的麻醉科护士8名，均为女性；平均年龄（30．5±4．6）岁；职称：初级1名，中级7名。改革前后没有发生人员变动。
1．2方法
1．2．1构建以RBRVS为基础的绩效评估系统（1）RBRVS原理。该理论是由美国哈佛大学专家团队提出的，是一种以资源消耗为基础，以创造的价值为衡量标准的绩效评价方法。其核心思想是通过投入与回报的相对值来进行绩效计算，在用非货币单位计算相比较率后，再用整体资源支出进行货币转换，最终推算出该项服务的酬金。（2）绩效评估方法。绩效评估方案的构建应当是基于客观事实的，能够起到调动员工积极性、有利于科室持续发展作用的，应当在绩效评估体系中表现出公平公正、多劳多得、优劳优得的价值观。在绩效评估上仍以工作量绩效为主要基础，占总体薪酬比例的70％，采用RBRVS工分制，将医院信息系统、手术麻醉信息系统等数据进行整合，提取数据后带入计算公式，得出该部分的绩效金额。其余30％则为岗位绩效，体现岗位职责、年资、职称等因素。具体RBRVS价表的设计参考了国内学者的研究结果［4］，并组成调查团队，对麻醉恢复室护士、麻醉医师进行数轮问卷调查，了解不同岗位、工作内容在一线医护人员方面的不同看法，最终拟定RBRVS构成表。该价表共包括7个项目，分别为监护患者、转运患者、跨区域转运、监护时长、气管拔管、抢救患者、高麻醉风险患者监护。（3）二级分配方案。在医院运营管理部指导下设计并应用二级分配方案，在二级分配方案执行中由运营管理部负责监督和指导。工作量绩效占总体比例的70％，考核到人，体现工作量及工作难度；岗位绩效占总体比例的30％，科室负责考核，之后分配到人，原则上岗位责任越重、岗位绩效得分越高、年资越高、职称越高，该部分的占比越高。1．2．2数据来源客观的数据来源是确保绩效评价公平、公正的基础。将医院信息系统、手术麻醉信息系统和人力资源系统进行整合，从医院信息系统中直接获取数据。与信息部的工程师协作进行信息整合、功能完善等工作，确保信息系统中记录信息与实际工作情况一致，例如每个护士的监护时长、风险难度积分等，同时也确保数据随时可调取、溯源。
1．3观察指标
比较改革前后的麻醉护理绩效数据，包括单位时间工作量、监护时间、风险积分3项内容。并采用问卷调查法了解方案改革前后麻醉恢复室护士的满意度评价，问卷采用不记名形式收回，满意度分为非常满意、满意、一般、不满意，总体满意度＝非常满意率＋满意率。
1．4统计学方法
数据采用SPSS25．0做统计学分析，定量资料的组间比较用t检验，定性资料的组间比较用卡方检验，检验水平α＝0．05。以P＜0．05表示差异具有统计学意义。
2结果
2．1改革前后麻醉恢复室部分绩效数据比较
与改革前相比，改革后麻醉恢复室的单位时间工作量、监护时间、风险积分均有显著提升（P＜0．05）。见表1。
2．2改革前后麻醉恢复室护士满意度比较
改革后麻醉恢复室护士的满意度显著高于改革前（P＜0．05）。见表2.
3讨论
以RBRVS理论为基础拟定的绩效评价方案，更符合目前团队协作的医疗环境，无论是不同区域、岗位还是人员，在服从安排正常上班的情况下，同级个体之间的收入无明显差距，这就有利于整体工作效率的提升，而且符合科室长远发展的规划。相关研究表明［5］，员工的工作经验、时长与工作绩效呈正相关，而在RBRVS理论下构建的绩效评价体系更好的体现了这一点。从研究数据来看，与改革前相比，改革后麻醉恢复室的单位时间工作量、监护时间、风险积分均有显著提升（P＜0．05）。这说明绩效评价方案的调整，调动了麻醉恢复室护士的工作积极性，避免了不合理分配、缺乏激励等一系列负面因素对护士造成的不良影响。而且从护士的反应来看，改革后麻醉恢复室护士的满意度显著高于改革前（P＜0．05）。这说明改革后的绩效评价方案是一种有利的激励工具，这对于吸引人才、留住人才都有着至关重要的作用。需要指出的是，绩效评价的合理性是建立在准确数据采集的基础上的，医院应当充分利用信息技术完成数据整合和采集，同时进行多体系监控，确保数据录入的客观性和真实性，确保数据公开透明。在权重划分上，应当充分尊重一线医护人员的工作反馈，从多个角度考虑进行数值优化，避免闭门造车的情况。
参考文献
［1］南锐伶，白庆琳，陈桂兰，等．国内护理绩效管理的研究进展［J］．护理管理杂志，2015，15（1）：4143．
［2］王志刚，牛巍，蔡静，等．RBRVS用于绩效评价的本土化研究与应用［J］．中国医院，2015，19（12）：45．
［3］牛巍，赵晨，师强，等．基于RBRVS和DRGs的绩效分配模式研究［J］．中国医院，2015，19（12）：79．
［4］王志刚，潘莉，蔡静，等．RBRVS和DRGs与医院常用绩效评价方法的比较研究［J］．中国医疗管理科学，2016，6（1）：2223．
奖金分配方案范文3
近日，根据文件要求，公司进行了厂务公开民主管理自查工作，现将自查情况报告如下：
一、领导重视、制度健全
在实行厂务公开民主管理工作中,公司领导充分认识到实行厂务公开民主管理是落实“把发展作为党执政兴国的第一要务”的具体体现，是构建和谐社会和推进企业民主政治建设的重要内容，是建立健全惩治腐败体系的必然要求，是落实党的全心全意依靠工人阶级方针的有效途径。是完善公司监督机制、增强公司凝聚力和竞争力、密切干群关系、调动职工群众当家作主积极性和创造性的有效形式。它对公司的科学决策、科学管理、依法经营，维护和保证公司稳定，促进公司持续发展都有着重大的意义。
公司根据上级工会要求和生产经营实际，于2002年制定实施《厂务公开、民主监督实施办法》。对厂务公开的领导责任、公开内容、时间和方式都做出了规定，并成立了厂务公开工作小组。由公司党委书记担任组长，公司经理、工会主席担任副组长，公司副经理、团委书记、综合管理室（党办）、财务管理室、供应销售室、生产管理室、技术质量室等主要领导担任组员。在厂务公开民主管理过程中，公司行政定期向党委汇报工作，工会定期检查公开情况，对于项目公开不及时的单位或负责人给予批评教育，督促其改进。公司厂务公开的内容具体如下：
1、公司年度生产经营计划，年度资产经营责任书及其完成情况，奖惩兑现情况；
2、公司各项改革方案；
3、公司重要规章制度；
4、工资调整方案、奖金分配方案；
5、公司业务招待费用使用情况；
6、公司物资、设备、配件等采购情况；
7、通讯工具（办公室、住宅公务电话、手机等）的配备、管理办法，费用标准及发生费用情况；
8、公司招聘人员方案及结果；
9、公司职代会民主评议领导干部的情况；
10、其它需要公开的情况。
二、责任明确、工作规范
厂务公开民主管理工作由工作小组负责组织，具体措施由相关单位负责落实。落实单位根据公开的项目、内容和要求，从公司实际出发，坚持公开、公正、准确、真实的原则，制定具体实施方案，明确所公开项目的内容、范围、形式、时间等要求，由公司厂务公开工作小组负责人审核公布后组织实施。在工作中，公司坚持以“三个保证”来开展厂务公开民主管理工作，即：
1、保证厂务公开的时效性。在厂务公开过程中，公司以“四做到”为指导思想有计划、有部署、有组织的公开。属于常规性的工作，做到定期公开；属于阶段性、长期性的工作，做到分阶段公开；属于短期性、临时性、一事一议的工作，做到随时公开；属于事前的工作，做到提前公开。通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式，及时将工厂、公司的有关信息传达下去，使职工群众的知情权、参与权、监督权得到了落实和保证。
2、保证厂务公开的科学性。由于厂务公开、民主监督涉及内容较广，在具体实施过程中，必须是全过程、善始善终的公开，以保证其完整性、客观性。既要公开有关政策依据和公开工作本身的有关制度，又要公开具体标准和承办单位，做到分工明确，各司其职；既要公开办事结果，又要公开办事过程，做到公正、透明，利于职工群众监督；既要公开原始情况和基本底数，又要公开可能实现的情况和达到的目标，便于职工群众及时了解；既要公开职工群众的意见、建议，又要公开对意见、建议的受理、采纳情况，及时做好职工群众的宣传解释工作。通过科学建设公司两级厂务公开民主管理制度，做到了有实施、有结果、有反馈，用制度规范领导者行为，并逐步形成了按制度办事、靠制度管人的长效机制，使得广大职工群众参与到了公司日常管理工作中来，充分发挥了厂务公开民主管理工作在企业管理中的重要作用。
3、保证厂务公开基础工作到位。在厂务公开实施过程中，承办单位必须建立各种原始台账和管理档案，及时搜集和整理公开资料，做好基础工作，做到每个环节准确无误。只有夯实基础，才能保证所公开的事项内容真实全面、详尽可靠；才能保证所公开的事项合法有效；才能保证职工群众关注的热点、焦点问题得到及时、有效的解决。
三、公开及时、效果明显
公司厂务公开小组通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式对工厂奖金分配方案、公司重要规章制度、公司业务招待费使用情况、公司通讯费等厂务公开项目进行了公开，并通过召开职工座谈会搜集职工群众对所公开项目的意见和建议，在认真分析、调查核实的基础上，按程序提供给公司经理（党委）决策考虑。对职工群众不理解、持有不正确意见的事项及时给予解释宣传，保证公司经理（党委）决定的事项的贯彻落实。今年2月、6月，公司厂务公开小组分别将2005年度效益奖分配方案、2006年上半年效益奖分配方案交职工代表组长会讨论通过后，将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；4月，公司厂务公开小组以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及强制报废管理制度（试行）》及《现场督察的管理办法（试行）》两项规章制度；5月，公司厂务公开小组对于职工关心的健康疗养分配办法按照工厂文件规定以文件的形式下发至各单位，并将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；对于公司业务招待费使用情况、中层领导干部通讯费使用情况，厂务公开小组指定专人负责，定期在公司厂务公开栏上予以公布。3年来，公司公布年度生产经营计划3次、重要规章制度2次、奖金分配方案6次、业务招待费使用情况2次、中层领导通讯费7次、招聘人员方案及结果1次等项目共计26次，通过这些项目的公开，使职工群众及时了解、掌握了情况，稳定了情绪，安心于生产，保证了生产任务的顺利完成。
四、存在不足及改进措施
在开展工作的同时，我们自身也存在着不足：
奖金分配方案范文4
【关键词】 量化管理； 考核； 手术室
手术室工作有其特殊性，工作质量要求高，个人的工作质量直接影响着科室的整体工作效果，给工作质量的控制带来一定的难度，因此，建立手术室护士的绩效考核标准，实施量化管理，用数据对个人的工作表现进行客观评价，充分调动了手术室护士的积极性，促进了手术室工作质量的提高，现介绍如下：
1 手术室实行量化管理的必要性
我院为二甲医院，年手术量七百多例，其中急诊手术占的比例较高。最初在1997年―2002年实施的绩效工资分配方案只考虑职称，存在吃“大锅饭”现象，导致护士的工作热情不高，积极性削弱。2003年绩效工资分配方案进行了调整，把岗位职责考虑进去，但这种分配方案表现出了工作质量、工作强度与绩效薪酬不成比例，仍然不理想。2009年初建立手术室护士的绩效考核标准，用数据客观地对个人的职称、工作量、完成质量等进行评价，并作为绩效工资分配的依据，充分调动了手术室护士的积极性。
2 量化考核标准的制定
结合本科室实际情况，采取民主管理科室的方法，发动手术室全体人员进行讨论，在广泛征求意见的基础上制订出能够反映每位护士绩效工资的计算标准，每月累积分法计算，参加当月所创绩效工资的分配。
3 方法
手术室护士5人，学历：大专4人，本科1人；技术职称：主管护师1人，护师2人，护士2人，其中护长不参与分值的统计，拿科室平均奖。绩效工资的组成分四大部分：工作量占40%，职称占30%，岗位占20%，其他占10%，四大部分的内容都进行了细化。
3.1 建立量化考核的标准：按照各级人员职责，制定各岗位工作标准，明确每个岗位的工作内容和要求以及相应责任，组织大家共同学习，提高认识，使护理人员不仅明白工作的内容，还要知道符合什么标准、承担什么责任，以此作为评价工作好坏的依据 。
3.2 建立工作量计算标准：用电子表格（Excel）按月份建立工作量记分表，由每台手术的巡回护士负责记录，登记详细的手术时间、手术名称、洗手护士、巡回护士。工作量根据手术配合强度、手术时间长短、技术含量的高低分类计分，例如：门诊小手术计0.25分，剖宫产、阑尾切除等手术计0.5分，胆囊手术、结肠癌根治术等计1分……，分值要做到标准清晰。
3.3 职称部分是根据职称及年资制定系数：工作2年内护士0.3，3-5年护士0.4 ，6年以上护士0.6，护师0.8，主管护师1.0。职称之间的奖金差距促使了护士积极参加在职教育及业务培训，努力去提高自身业务水平，积极参加职称的晋升考试，今年有2名护士也将取得护理本科学历。
3.4 根据岗位部分设定分数：我院手术室是24小时值班制，按一次夜班1分，日班0.5分，一线班每班次0.5分，二线班每班次0.25分来设定。以前大家都不想上夜班，现在都不再有怨言，促进了科室的和谐发展。
3.5 其他部分包含了奖励加分和扣分：参与科室管理、医院内授课、代表科室或医院参加竟赛等给予奖励加分 。扣分是违反医院或科室规章制度；工作质量考核中护士长的检查、科室质控小组的检查及护理部各质控组的检查考核结果为依据 。
4 效果
4.1 根据护长对手术病人的术后访视的信息反馈，护士的服务质量有很大提高，手术室护士能主动与病人沟通，病人进入手术间后情绪稳定，减轻了心理压力，利于手术顺利进行，增加病人安全感，对护士的技术操作与服务态度感到满意。
4.2 每月从考核结果中护士看到了自己的成绩与不足，激发了护士的学习热情，护士能够主动地完成工作，并积极配合急诊手术，自觉改善工作质量和工作态度，带动了工作积极性和自觉性。
5 体会
5.1 现代管理中数据化管理是一个重要标志。量化管理是新形势下适应医疗改革推出的新的管理方式，手术室量化管理以数据说话，实施以来，不断完善适合手术室工作特点的细则，客观评价护士工作数量的多少、质量的好坏、效率的高低，从而能有效地规范护理行为，保证服务到位，提高护理质量 。
5.2 数量考核体现了按劳分配的原则，质量考核体现了质量第一的主题，综合考核既全面客观、又公平公正，合理的奖金分配是调动医护人员工作积极性与主动性的重要手段。量化管理的目标就是要体现多劳多得，优劳优酬的公平原则。
参考文献
［1］代秋菊，张彦玲.手术室绩效薪酬分配方案探讨.医药世界．2007，9：147-148．
奖金分配方案范文5
1.1 统筹兼顾，切块调控
学校对绩效津贴总量和支出预算统一领导和管理，推行切块管理和包干政策，学校在总量上进行统筹，在切块上进行调控并制定分配指导意见。
1.2 注重教学，强化绩效
绩效津贴总量的分配（包括学校的切块分配和部门的二次分配），既要注重完成的教学工作量,体现多劳多得，同时又要重视工作质量和效果，体现优劳优酬。
1.3 以人为本，科学考核
制定以人为本，系统科学的绩效考核办法和配套的奖励性绩效津贴标准。
2. 绩效来源及总额
学校将市财政每年返拨的总学费收入的25%，作为本学年的绩效津贴的总额。
2.1 绩效津贴的一级分配
本学年的绩效津贴总额扣除度零星收入（详见《学校各类奖助标准》河职院人[2015] 号）、各项固定补贴及年度考核奖励总额之后，再切成行政教辅和二级院部两大块，行政教辅部门的人均绩效津贴标准为二级院部人均绩效津贴的95%。
2.1.1 各教学院部绩效津贴总额
各教学院部绩效津贴总额由纯教学工作绩效、各岗位（不含聘用人员）标准津贴总额及其它教学工作绩效三部分构成。其中，纯教学工作绩效按照全校统计一单价45元/节打包结算；各岗位标准津贴总额根据岗位对应的津贴标准结算；其它教学工作绩效按生均绩效标准结算。
（1）各教学院部绩效津贴总额核算公式如下:
Gi = M×45+∑(本教学院部各岗位标准津贴)+N×H
式中
1
让大家一起来评价!
Gi——某教学院部本学年绩效津贴总额
M——某教学院部本学年教学学时数
N——本学年全校生均绩效标准（全校教学院部绩效津贴总
额扣除纯教学工作绩效和各岗位标准津贴总额后，除以本学年全校学生总数）。
H——本学年某教学院部学生人数
其中，根据思政部教学特点，核算公式如下:
G思政部= M×45+ ∑(本部门各岗位标准津贴)+五个学院其它教学工作
绩效人均数×思政部人数
（2）教学课酬的结算说明
①教学工作绩效构成
A.纯教学工作绩效：课堂教学、重修、实训、实习、论文、
命题、阅卷、监考、答辩。
B.各岗位标准津贴：教学院部管理教辅岗位绩效工资；教研
室、专业主任、实训室管理员、实训部长岗位绩效工资。
C.其它教学工作绩效：专业建设、课程建设、基地建设、班
主任工作、社团指导、技能竞赛指导、企业锻炼、实习点联系、创建工作等。
D.创收收入：见各学院相应创收文件。
E.二级学院团队奖励绩效。
F.专项奖项：资源库、教材、各类奖项，四六级监考、自主
考试、创建奖励等。（详见《学校各类奖助标准》河职院人[2015] 号）
G.科研奖励。
以上A、B、C、D、E需由二级学院二次分配； F、G项为竞
争项目由归口部门直接发放到个人。
②辅导员的结算办法
按20个学生折算1节课，每学期按18周打包结算到各学院。
③课酬结算职责
财务处：提供绩效总额、各项数据测算及参与课酬结算。
教务处：结算全校各教学院部及相关部门执行学课时（课堂
2
让大家一起来评价!
教学、重修、实训、实习、论文）总数；结算行政人员、教辅人员校级选修课学时数。
学工处：负责审核辅导员课时量、新生入学教育教学工作量、就业指导课时量。
学 院：协助教务处计算执行学课时总数。
组织人事处：组织相关部门共同核算课酬绩效。 绩效领导小组：审议课酬绩效方面的各项结算。 ④结算时间
结算时间为每学期第18周。
2.1.2行政教辅部门的绩效津贴总额。
行政教辅部门的绩效总额按二级院部人均绩效津贴的95%标准计算，费用包干。内部分配的具体标准如下：
2.行政教辅人员具有专业技术职称的，其系数按就高不就低原则计算绩效津贴。
让大家一起来评价!
2.1.3团队奖励绩效
教学院部的团队绩效津贴按照教学院部管理绩效考核指标体系（见附件1）进行考核，设一等奖一个、二等奖两个，一等奖奖金10万，二等奖奖金5万。
行政教辅部门的团队绩效津贴按照行政教辅部门（院部办公室）工作量化考核指标体系（见附件2）进行考核，设一等奖两个、二等奖五个，一等奖奖金人均800元，二等奖奖金人均500元。
2.2.绩效津贴二级分配方案制定的原则要求
2.2.1 教学院部绩效津贴分配方案的制定原则要求
(1)各院部可根据实际情况设置教师职称系数。
(2)各院部必须先将本院部分配方案报学校绩效领导小组审批后，再提交院部全体人员大会进行表决，超过应到人数的两分之一以上票数方可通过，表决大会需通知组织人事处和纪委派人参加。若对方案进行修改等，也须依据上述程序进行。
(3)各学院将绩效津贴分配的最终结果在内部进行公示，接受监督，公示无异议后，绩效津贴分配的过程材料及最终分配结果报学校组织人事处审核发放。
2.2.2行政教辅部门绩效津贴分配方案的制定要求
(1)各行政教辅部门按学校核定的绩效津贴总额，根据本部门制定的绩效津贴考核及分配方案进行分配。
(2)各行政教辅部门必须先将本学院分配方案报学校绩效领导小组审批后，再提交本部门全体人员大会进行表决，超过应到人数的两分之一以上票数方可通过，表决大会需通知组织人事处和纪委派人参加。若对方案进行修改等，也须依据上述程序进行。
(3)各行政教辅部门将绩效津贴分配的最终结果在内部进行公示，接受监督，公示无异议后，绩效津贴分配的过程材料及最终分配结果报学校组织人事处审核发放。
2.3绩效津贴发放办法
学校绩效津贴按一学年度结算，即按当年9月至下一年8月计算总绩效津贴，并从下一年9月开始，以10个月平均计算发
每月25日前，各教学院部及行政教辅部门应将本部门本月的零星收入发放表，经相关部门负责人审核签字后交学校组织人事处劳资科，经组织人事处汇总、审核后交学校财务处统一发放。
新进行政人员绩效津贴根据所在岗位系数发放；新进教师绩效津贴按1500元/月发放，调离学校时，根据当年的实际工作量结算绩效津贴，多退少补。
聘用人员合同工资以外的超工作量的绩效津贴，在次年按10个月逐月发放。
2.4相关规定
（1）主持工作的副职岗位绩效津贴按正职的95%发放。
（2）教辅部门的部长绩效津贴按科长绩效津贴的95%发放。
（3）享受专业主任待遇的非教学人员发放职务补贴450元/月，全年发放10个月。享受公共教研室主任待遇的非教学人员发放职务补贴310元/月，全年发放10个月。
（4）根据国家有关政策享受产假的女教师，其休假期间按周12学时计算教学工作量（寒、暑假不计算工作量），非教学人员，其休假期间按满岗位津贴计发。
（5）脱产攻读硕士、博士学位的人员，脱产期间不计发绩效津贴。
（6）违反学校有关规定而处以罚款的人员，由相关部门向组织人事处抄送处理决定，组织人事处在其月薪酬发放表中扣除相应罚金，其罚金归学校所有。
3.部门考核办法
3.1管理规定
3.1.1《教学院部管理绩效考核指标体系》（见附件1）及《行政教辅部门（院部）工作量化考核指标体系》（见附件2）是考核工作的依据，各部门应围绕考核指标努力提升管理工作水平。
3.1.2校党委会议负责讨论决定考核工作中的重大问题，审定并确认考核结果。
奖金分配方案范文6
【关键词】医改形势；绩效工资；分配问题
近几年来，随着我国社会主义市场经济的迅速发展以及社会保障制度的不断完善，新医改的实施是我国的医疗环境发生了较大的变化，也给医院绩效工资的分配提出了更新、更高的要求。绩效工资的实施是医疗行业的一项重大改革，能帮助医院吸引更多具有较强专业技术的医学人才，提高员工的积极性，对医疗的服务质量的提高和医院竞争力的提升具有重要意义。本文在阐述其内涵的基础上，针对其分配中存在的问题，结合实际情况提出了几点改进措施，具体讨论如下。
一、绩效工资及其分配制度概述
（一）绩效工资
绩效工资这一概念的最早提出是在2006年，是国务院对事业单位工作人员的收入分配制度进行改革的一项重要措施。所谓绩效工资，就是根据员工最终的劳动成果来支付薪酬的工资制度。根据这一定义可知，员工的工作成果以及工作的效率是评价工资的主要依据，通常有两种形式，一是计件工资，二是佣金。但是，在实际的工作中，成绩和工作效率都缺乏比较具体的判断标准，难以量化，因此在规定其定量时，主要是根据该员工平时的工作表现来发放的具有奖励性的工资。根据国家的相关规定，岗位绩效工资主要包括四个部分，即岗位工资、薪级工资、绩效工资以及薪金补贴。其中，绩效工资主要是以员工在工作中的工作效率以及工作质量为标准来进行衡量的，简而言之就是工作的数量和质量。
（二）医院的绩效工资分配制度
目前，基本工资和奖金是医院工作人员工资主要的组成部分。其中基本工资是按照国家工资体系的标准，结合他们的级别、职务以及工作年限等来计算的，是统一的。但是奖金却属于绩效工资的范畴，它的发放要根据工作人员在医院日常工作中的表现以及工作的成绩分配，而且属于医院的内部分配，所以它的评定标准、分配方式以及考核的方案都是医院自行规定，具有较大的自主性，不同人员之间存在较大的区别。
二、医院绩效工资分配中存在的问题
（一）认识不足，重视力度较低
该问题主要是从宣传策略方面来看的，部分医院并没有对绩效工资的分配引起足够的重视，导致宣传力度不足，医院的工作人员缺乏对该项工作的正确认识，过分看中绩效工资发放的结果，却忽略了发放的过程，对绩效工资的系统以及相关标准缺乏深入的了解。在这种因素的影响下，若发现他人的工资高于自己，他们就会产生较大的心理落差，导致心理不平衡，甚至表现出抵触情绪，不利于工作效率的提高。同时，医院管理层也存在认识上的偏差，没有重视分配的标准，搞一刀切，这样会影响绩效工资分配的公平性。
（二）分配方案不完善
从当前医院绩效工资分配的实际情况来看，分配方案不完善，考核评价机制的科学性不足是其中最主要的问题。因为医院的科室较多，机构具有一定的复杂性，而且在医改环境下，医院也开始面向市场竞争，所以绩效工资考核评价的基本出发点和主要依据就是整体的经济效益，并没有关注医院职工在创造这些经济效益的过程中付出的劳动以及工作效率等因素。在这种情况下，绩效工资就只是从整体的收益中，抽取出一定比例的资金，不管职工的劳动多少和效率高低，都可以获得一定的绩效工资。这样的分配方式看似公平，但实际上却损害了部分员工的利益，因为它并没有一个统一的评判标准，无法真正实现绩效工资分配的公正性和公平性。同时，部分医院在制定绩效工资的分配制度时，并没有从医院的发展情况出发，也没有及时予以调整，随着医院的不断发展，分配制度也会逐渐落后，科学性降低。
（三）缺乏统一的评价标准
这一问题主要是从绩效工资的指标上来说，主要体现在医院的各项评价指标的标准存在较大的差异，没有进行统一的规范，例如医院服务的质量、医疗服务水平、科室的经济效益以及工作人员的贡献程度等，而且其中很多指标还需要患者参与评价。这种评价形式不利于医院制定出量化的评价指标，即便已经完善了绩效工资的分配制度，但是却很难贯彻落实，最终只能成为一纸空文。
（四）工作人T的满意度较低
从绩效工资的分配结果来看，医院工作人员对于现阶段的绩效工资收入并不是非常满意。虽然对工资结构进行合理地调整可以调动工作人员的积极性，但医院在绩效工资的实际分配中，并没有关注职工的满意度，只是根据原有的分配制度实施，没有及时调整，反而降低了他们的积极性。
三、医改形势下完善医院绩效工资分配的对策
（一）加大宣传力度，提高认识
绩效工资的管理是人力资源管理中的重要组成部分。在支付医院工作人员的绩效工资时，不仅要保证分配的科学性与合理性，还要确保其心理满意度，增强他们对医院的认同感和归属感。为了达到这一要求，就必须建立完善、公正的绩效工资的分配制度，充分发挥出绩效工资对员工的激励作用，提高他们的积极性，促进医院的长远发展。从政策宣传方面来看，医院首先要加强对绩效工资分配制度的讲解，增加工作人员对分配原理和根据的了解和认识，并从心理上接受，这样可以有效控制因为个人收入差异导致的心理落差以及抵触情绪，激励他们在今后的工作中更加努力。其次就是要增强管理者的管理意识。及时根据医院的发展情况对分配体系和考核评价制度进行科学调整。
（二）建立完善的分配方案
在建立绩效工资的分配方案时，要始终坚持效率优先和公平公正的原则，将医院工作人员对医院的贡献、工作效率以及工作质量等都纳入绩效考核的指标，争取实现的多劳者多得，实现按劳分配。同时，因为医院的科室较多，部门结构较为复杂，每个科室所付出的劳动以及获得的经济效益、存在的风险等存在较大的差异，所以在绩效工资的分配中不能实行一刀切，而是实施差异化的分配。另外，在完善分配制度的过程中，可以将资源向外科以及临床等岗位倾斜的，还要考虑到其他的不创收科室员工的收入水平。
（三）明确分配标准
由于医院的部门较多，而且职能存在较大区别，所以绩效工资的评价指标在量化上存在较大的困难。这就要求在完善分配方案时，设计各项评价指标时，要充分考虑各个部门管理人员的意见，使评价指标在符合医院实际情况的基础上，能满足大部分员工的需求。同时，在建立分配体系时，应该结合每个部门的情况建立科学的指标，包括医疗、经济、护理和政务等指标。另外，管理人员还需要随时根据医院的发展状况对绩效工资的分配方案予以调整和改进，使其能顺应时代的发展，确保绩效工资的分配体系、考核评价制度能够满足医院发展、社会实际以及员工的需求，这样既能保证收入分配符合员工的根本利益，又可以保持医院管理上的先进性，增强综合竞争力。