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绩效考核原则范文1
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）05-0164-02
一、坚持战略目标导向原则
什么是战略？著名的经济学家谢林说：战略就是一个“人”的行动，只不过这种行动可以对这个人最有利的方式影响其他人的选择，让人按照你的意图来进行行动，这就是战略。不同的高职院校的发展战略虽然各有不同，但都有一个共同的目标，那就是都想要打造成特色鲜明、区域有影响的名校。而要实现这一战略目标，就必须凝聚全院之合力而行之。这种合力的形成需要一个强有力的杠杆，这个杠杆就是学院的绩效文化。绩效文化的集中体现就是科学的绩效工资设计与绩效考核。科学的绩效工资设计与绩效考核可极大地激励教职员工工作积极性和创新性。因此，绩效工资结构及水平的确定和绩效考核的方法要以紧紧围绕学院发展战略，向教师倾斜，向高层次人才倾斜为基本导向 [1]。
为此，学院绩效考核一定要在公平、公开、公正的前提下，必须做到以下几点：一是目标清晰。对教职员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现学院的目标和要求，所以目标一定要清晰。二是量化的管理标准客观。量化是最客观的表述方式。很多时候学校的绩效考核不能推行到位，都是因为标准太模糊。三是培养良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求学院必须具备相应的文化底蕴，要求教职员工具备一定的职业化的素质。四是与利益挂钩及时兑现。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，不及时兑现的绩效考核是痛苦的；五是具有掌控性。绩效考核是学校的一种管理行为，其过程必须为组织所掌控。
二、坚持外部均衡性原则
高校确定的绩效工资结构水平一般应等于或高于人才市场的平均水平，以确保学院的工资结构水平与同行业、同类学校的工资结构水平相当，即工资结构水平保持外部均衡[2] 。对每一个独立的高职院校来说，其教职员工的绩效工资结构与水平并不是孤立存在的，而是在与同行或同类学校比较与竞争中保持一个相对的平衡状态。一般情况，学院要依据学校的知名度与社会声誉、所需师资人才的市场供需状况、学校所在的地区和城市的投资与生源状况、学校的发展战略定位和学校经济承受能力等要素确定高校绩效工资的结构和水平。
当前，这种相对的平衡往往会被学院外部对师资的抢夺、对生源的争夺和政府的投资所打破。一是对师资的抢夺，有些学校为了吸收高水平的师资，不惜重金，有些学校之间“挖”人到了白热化程度。二是对生源的抢夺，包括生源的数量、质量的抢夺。由于生源的骤减和本科院校的过度扩招，高职院校对生源的争夺现已到了白热化程度。市场经济下生源是高校得以生存的基本条件，是高校占有高等教育市场份额的集中表现。没有生源或生源不足将使高校教育成本难以得到补偿 [3]。三是高校对政府投资的比拼。政府对教育的投入是要依据相关政策实施的，其投资方向、地区布局、投资的重点等都是不确定的，往往要参考学校的教育质量、办学水平、招生规模、办学层次等来确定其投资总额。高校要获得更多的政府投资，就必须在上述参数上开展比拼。这一系列比拚的背后，归根到底需要科学的绩效工资结构和水平做保障。因此，学院领导在绩效工资结构与水平设计过程中一定要顶层设计，具有战略眼光。
三、坚持系统均衡性原则
坚持高职院校系统内部均衡原则，一方面，要坚持高校内部不同岗位的绩效工资结构水平应当与这些岗位对学校的贡献一致，亦即系统内部员工间的均衡。绩效工资结构设计不仅要考虑不同系列的岗位，也要考虑同一系列不同层次的岗位，还要考虑不同系列或岗位的相互关联性和平衡性。内部均衡问题表现为：结构水平差距过大，即优秀群体与普通群体之间的差距大于工作本身的差异，会引起普通群体的不满。结构水平差异过小，会影响优秀群体的积极性。因此，学院应正视和关注绩效工资结构的内部均衡问题，对教职工的结构差异进行有效调控 [4]。一般来讲，高校绩效工资结构水平确定应以教师岗位为基准，其他岗位与之相适应，达到相对平衡。充分考虑影响薪酬结构水平的主要因素，特别是与绩效工资设计相关的理论根据和国家政策法规，对尽可能的影响因素进行综合分析，从而制定符合学院实际的、更为合理的绩效工资结构体系。
绩效考核原则范文2
摘 要 知识型员工对企业的发展起着重要的作用，如何通过绩效考核来有效的对知识型员工的工作进行评价，对知识型员工进行激励，已经被越来越多人关注。绩效特征与考评方法的匹配度，成为了其中的重点问题。
关键词 绩效 考核方法 知识型员工
一、知识型员工的定义及覆盖对象
1. 知识型员工的定义
伴随着社会经济的发展，企业人力资源管理重点就是对知识型员工的管理。对于知识型员工的定义也可以从几种不同的角度来进行判断：首先，从工作内容角度来看，通常把对信息整理、分析、运用的人员定义为知识型员工；其次，从工作方式角度来看，通常把为企业创造价值时主要运用脑力的员工定义为知识型员工；再次，从工作性质角度来看，通常把所做工具有一定专业技术要求、知识更新达到一定的频次、所做工作具创新性的员工定义为知识型员工；最后，从员工特征角度来看，知识型员工应该是具有高能动性、发展意愿强烈、受教育程度达一定水平、有较高的职业道德等特征。如果将以上的各个角度进行综合，那么知识型员工的定义可概括为：有较高的专业技能，接受过良好的教育，以从事脑力劳动为主，并以知识创造及、知识应用为主要工作内容的员工。例如管理人员、科研人员、工程技术人员等。
2. 知识型员工的覆盖对象
知识性员工覆盖对象的范围比较模糊，范围界定有几个观点：第一，泛指全部的白领工作者；第二，仅仅指工作内容属知识密集型工作的人员；第三，将知识型员工分成管理类、专业技术类及专业类。
二、绩效的内涵与结构
1. 绩效的内涵
对于绩效本身的定义有着不同的看法，主要包括以下几种：第一，认为绩效是结果，绩效是员工在特定的一段期间内行使其职能的产物；第二，认为绩效是行为，绩效是员工在组织单位里表现出的和组织目标有关的行为表现；第三，认为绩效是能力，绩效是员工完成目标工作的能力；第四，认为绩效是工作结果和行为表现的综合体，绩效是员工在一定时间范围内所体现的和组织单位有关的行为表现及工作结果。目前第四种对绩效内涵的解释较被大众认可。
2. 绩效的结构
绩效结构随着企业管理现代化和社会经济的发展而不断发展，从简单的单维度模式发展到包括关系绩效及任务绩效的二维结构模型，再从二维结构模型发展到包括任务绩效、关系绩效及适应性绩效的三维绩效模型。另外，也有学者提出了个人特质绩效、任务绩效及人际关系绩效的三维度结构模型。
三、绩效的特征
1. 一般员工的绩效特征
一般员工的绩效特征是工作指标可衡量，绩效指标可量化等。一般员工的绩效特征可概括为：绩效是工作行为结果而非抽象观念、绩效要有实际效果而非无效的劳动、绩效一定是在工作过程中产生的、绩效考核关注工作数量和工作质量两方面、绩效可度量而且一般可定量考核。
2. 知识型员工的绩效特征
知识型员工的绩效特征可以从绩效行为和绩效结果两个维度来进行归纳。首先，在绩效结果方面其特征主要包括：知识性员工工作绩效较难量化、知识性员工绩效具有工作行为和结果的复合性、知识性员工绩效具有团队合作性、知识型员工绩效具有依存互动性、知识型员工绩效考量周期较长；其次，在绩效行为方面知识型员工的绩效具有非程序化性特征。
四、绩效考核方法
1. 基于工作特征的绩效考核方法
衡量员工的个人特征应采用基于员工特征的绩效考核方法，它实际上也是一种绩效预测法，可分为个性预测法及能力预测法两类。能力预测法的核心是要发现能够有效预测绩效的能力特质，并构建能力模型，目前较为有代表性的能力模型有工作导向型能力模型、员工导向型能力模型、情景依赖的有机能力模型等；个性预测法认为个性是个体表现出来特有的心理特征，可以解释个体行为的内在因素，人格也可以很好的预测关系绩效。
基于员工工作特征的考核方法应用较为广泛，但因为它反映的是人的能力而并非人做的事的优劣，又因能力与个性测评的偏差率较高，所以有效性会遭质疑。
2. 基于员工工作行为的绩效考核方法
基于员工工作行为的考核方法分为客观评价和主管评价。主观评价是通过对员工工作行为的对比进行排序，包括了简单排序法、配对比较法、交替排序法等；客观评价是将预定好的工作工作行为标准与员工工作行为进行比较，包括了强迫选择法、关键事件法、行为锚定法等。这种方法运用广泛，但只有在知识转化程度较高的情况下，才能有效的对知识型员工进行考核。
3. 基于工作结果的绩效考核方法
基于工作结果的绩效考核方法可以分为：主观分析定性考核与定量考核。知识性员工的工作业绩虽然不易被量化，但此方法还是得到不同程度的应用。运用工作结果来进行绩效考核，没有对工作方式做硬性的规定，增强了员工的创造性和主观能动性，也较少了考评的主观性。但是以工作结果作为考核依据，不利于考评者及时发现员工工作中的问题，无法进行指导。
4. 混合型绩效考核方法
混合性考核法是将工作特征、工作行为、工作结果考核法做出组合，是从多个角度进行绩效考核，混合绩效考核方法弥补了上述各方法的不足，提高绩效考核的客观准确性。
五、权变选择模型
1. 权变理论的应用
权变理论的一个核心内容是指出世界上不存在万能的管理模式，管理要根据组织单位的内部条件和外部环境而不断的调整变化，管理者要根据不同的形式选择最适合的管理方法。权变理论的一个重要应用领域就是子在人力资源管理上，对于绩效考核方法的选择关键就是是否和组织的管理情境相匹配，权变理论则是考核方法选择的重要理论依据。
基于绩效特征的知识型员工考核方法选择模型的构建，主要建立在风险分散理论、绩效生成的系统权变理论等理论基础之上。风险分散理论强调对知识型员工的绩效考核要从多方面、多角度进行，这样才能降低考核风险；绩效生成系统是由员工资源投入、资源转换行为、工作产出这三部分组成的。
2. 权变选择模型的检验标准
人力资源管理设立绩效考核方法要保证其有效性，有效的绩效考核既要实现管理功能，又要得到员工的认同，有专家学者将绩效考核结果的有效性分成了社会标准和技术标准。
社会标准。随着社会分工的明确，企业的组织架构也越来越清晰，绩效考核的公平感受到人们的关注。所谓绩效考核的公平感包括评价者公平、系统流程公平、互动公平和结果公平。另外，绩效考核方法的可接受性包含了考核方法及考核结果可接受性两方面，其中考核方法的可接受性取决于考核结果的准确程度。绩效考核的满意度本身就是受多因素影响的变量，员工对考核方法的接受程度、考核结果的合理运用都会对其产生重大的影响。
技术标准。测试结果的一致性和可靠性被称为信度，信度系数越高，表明测试结果越稳定可靠。效度代表了一项研究的真确性，也代表了这个研究达到结果目标的程度，效度可细化为内容效度、结构效度和准则效度，没有效度的绩效考核工具，其准确性就难以保证。
六、基于绩效特征知识型员工考核方法选择的结论
运用权变选择模型进行实证检验，通过调查分析，得出以下结论：
对于从事技术研发、工程技术、金融投资的知识型员工，他们更接受结果类考核，更接受团队一体作为考核对象，更接受较短的考核周期。
对于中层管理、市场人员，他们更接受结果类考核，在考核周期上市场人员偏向短期，中层管理人员偏向长期。
对于理论研究者，他们更接受结果类考核，更接受专家作为考核者，更接受个体作为考核对象，且认为考核周期应该较长。
对于高层管理者，他们更接受混合型考核方法，大多数人员更倾向于个体作为考核对象，更接受以年度作为考核周期。
对于培训专员，他们更接受行为类考核法、结果类考核法，或是二者的综合体，考核周期更接受季度或月度考核。
参考文献：
绩效考核原则范文3
关键词：绩效考核；新会计制度；医院管理
随着经济的不断发展，会计改革进入深水区，为了便于对医院会计核算进行规范化管理，确保会计信息的真实性、完整性，财政部对新医院会计制度下绩效考核提出新的措施。在市场经济环境下，随着新会计制度不断实施，对医院会计工作产生不同程度的影响。当前，医院在组织开展财务和会计等控制工作的过程中，绩效考核作为其中的一项重要内容，同时也是重点改革的内容。所以，在今后的工作中，需要综合分析新医院会计制度下绩效考核，对绩效考核涉及的问题进行深入研究，通过明确新医院会计制度下绩效考核的基本原则，在一定程度上更好地完善会计制度和会计理念。
一、新医院会计制度下绩效考核的意义
在市场经济环境下，明确新医院会计制度下绩效考核的意义，在一定程度上可以不断完善会计工作制度和会计工作水准，所以，需要高度重视这一环节涉及到的相关内容和工作，进一步强化创新的针对性。
在新医院会计制度下，通过组织开展绩效考核工作，能够帮助医院有效地开展成本预算工作，同时在实际成本方面，便于与其他医院进行对比，进一步帮助医院合理配置、优化医院资源。在效考核过程中，通过分析绩效考核反馈信息，可以及时发现医院经营过程中存在的问题，便于及时采取应对措施，防止问题进一步恶化，为医院正常运营奠定基础。在医院日常经营管理过程中，绩效考核是一项内控措施，这是因为，对于医院来说，借助绩效考核，可以帮助医院提升自身的经营管理水平，促进医院完善现有的经营体制，进而有利于医院实现战略目标。在当前的医院管理过程中，新医院会计制度下绩效考核是一个重要环节，并且绩效考核作为一个有机的体系，在体系内部各个因素相互联系、相互影响，同时新医院会计制度下绩效考核在医院人力资源管理过程中发挥着重要作用。在这种情况下，对新医院会计制度下绩效考核工作给予高度重视，充分证明了绩效考核的重要性。另外，对于医院来说，在新医院会计制度下，通过对绩效进行合理的管理，可以进一步激发医院内部员工工作的积极性和主动性，并且可以通过客观、系统地评价医院员工的工作行为、工作成果，进而不断调整制定实施的阶段性目标，有利于帮助医院员工提升个人的工作效益。在新医院会计制度下，由于绩效考核处于起步阶段，在这一阶段绩效考核依然存在许多问题，这些问题的存在影响新医院会计制度的顺利实施。
二、新医院会计制度下绩效考核遵循的原则
在医院会计制度下，为了确保绩效考核的公平性、公正性和公开性，在选取、确定考核指标时，需要遵循以下原则：
（一）科学性原则
运用现代管理科学理论和方法，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行定性-定量分析、成本效益分析和决策分析等进行成本管理评价，使医院运营管理做到技术适宜、经济合适、成本最小和效益最高。
（二）政策性原则
医院的成本管理应遵循国家相关政策法规，制定适当的评价办法，考核医院的成本管理效果，提高卫生资源的使用效率，体现公立医院的公益性。
（三）重要性原则
在保障医疗质量安全的前提下，医院成本管理评价应抓住运营过程中的重点环节和关键因素加以控制，制定适合医院发展的重要指标并落实实施。
（四）灵活性原则
随着医疗体制改革的不断深入，医院的运营环境不停地发生变化，医院应根据实际情况灵活机动的制定成本管理的评价指标，保障考评系统发挥作用，使成本评价更符合实际工作。
（五）适用性原则
成本管理评价要适合各医院自身的特点，评价项目、评价目标和评价体系要按各部门的具体情况而制定。
（六）可比性原则
医院的成本管理评价结果应符合国家相关政策法规，能够在不同层面进行横向、纵向的对比分析。
三、新医院会计制度下绩效考核的模式
在新医院会计制度下，组织开展绩效考核工作，需要遵循新医院会计制度下绩效考核的原则，秉持全新的绩效考核理念，通过对绩效考核进行系统性分析，进一步明确新医院会计制度下绩效考核方向，同时为绩效考核奠定基础和提供保障。
（一）明确新医院会计制度下绩效考核面临的问题
在市场经济环境下，随着市场竞争的不断加剧，为了实现自身的生存和发展，医院需要不断强化自身的竞争优势。所以，在新医院会计制度下，医院需要熟悉了解绩效考核的现状，以及存在的问题，这是医院不断完善绩效考核的关键所在，在这种情况下，医院需要系统地分析绩效考核中涉及的具体方案。在激烈的市场竞争中，受计划经济体制的影响和制约，无论是绩效考核工作需求，还是绩效考核工作标准，社会公众的要求还不太明显，但是随着新医院会计制度的不断实施，社会公众的绩效考核需求正在不断提升。为了满足市场需求，作为医院的管理层，需要及时制定全新的工作方案，进而最大限度地提升服务质量和服务效益。
随着改革开放的不断深入，我国逐渐放开了医疗卫生行业，在这种情况下，为了抢占中国市场，国外的医疗机构纷纷进入我国。基于此，我国不断落实相关改革政策，通过完善新医院会计制度下绩效考核体系，落实工作方案，确保新医院会计制度的顺利实施。此外，为了满足市场需求，在实践过程中，医院还要结合我国市场经济环境的实际情况，针对社会性问题，不断解决新医院会计制度下绩效考核方面遇到的新问题。对于医院来说，在新医院会计制度环境下，绩效考核作为其中的关键性问题，需要给予系统性的解决和完善，通过建立健全完善的绩效考核政策，以此适应市场经济发展的需要。在激烈的市场竞争中，绩效考核作为推广新医院会计制度的重要环节，通过对医院员工的工作行为、工作成效进行科学、合理地考核评比，以及系统的分析，在一定程度上可以系统地评价相关人员的工作状况，进一步实现医院、员工的共同成长，间接实现医院的既定发展目标。但是，在我国，由于受计划经济体制的影响，当前新医院会计制度下的绩效考核工作刚刚开始，所以，需要调整今后的工作重点，通过系统分析当前新医院会计制度下绩效考核面临的问题，进一步制定科学合理的绩效考核工作方案，树立全新的绩效考核工作理念，进而推动绩效考核工作的顺利展开。
（二）合理配置人员
在新医院会计制度下，为了确保绩效考核工作的顺利展开，医院需要合理配置人员，做好绩效考核工作的人员基础。在人员配置方面，具备专业素质的管理人员是基础，借助这些专业素质的管理人员组织医院从业人员进行定期的培训，在一定程度上帮助医院从业人员提高综合素养，通过实践巩固强化理论知识，进一步提升医院的绩效考核水平。对于医院领导层来说，在日常工作中，需要积极开拓各种途径，确保绩效考核工作顺利进行，在组织开展绩效考核工作时，为了确保绩效考核的公平性、公正性，医院可以借助外部监督的方式对绩效考核进行管控。医院领导层要高度重视绩效考核工作，通过以身作则为医院员工树立榜样，将新会计制度下绩效考核的重要性、必要性等信息传递给员工，帮助医院员工深刻认识实现医院战略目标思想原则，正确认识工作岗位之间的区别与联系，不能将绩效考核简单地看成绩效管理。随着经济的发展，科学技术的进步，在今后的工作，医院需要不断深入研究绩效考核问题，逐步完善考核指标，充分挖掘效考核价值，进一步释放医院员工工作的积极性。另外，对于医院其他职能部门来说，要及时纠正对新会计制度下绩效考核的的偏见，正确认识绩效考核工作，通过转变绩效考核理念，不断推动新会计制度下绩效考核工作的顺利实施。
新医院会计制度下，对于医院来说，在选取绩效考核指标、设定绩效考核标准时，一方面需要设置相应的财务指标（例如经济利润等），另一方面还要设置服务满意度、员工学习情况等指标，对医院的医疗水平、服务质量等进行考核、评价。在市场经济环境下，为了确保医院绩效考核的公正性，需要根据部门、岗位的实际情况，选择科学合理的考核指标，制定相应的考核标准，以此对医院内部的不同人员进行考核评价。
四、加强财务预算和信息化管理
医院在日常经营过程中，需要对不合理开支进行控制，借助严格的管理制度和规范，确保医院财务预算的可行性，对医院潜在的亏损进行管控，从根本上提高医院的经营绩效。在新医院会计制度下，对于医院来说通过组织开展预算工作，进一步对医院的经营目标进行数量化、系统化，确保医院收入的合理性、合法性。通过对各项财务支出进行合理安排，帮助医院准确预测医疗市场的变化，对各种潜在问题进行事先分析，预先优化配置资源，规避各种影响目标的因索，避免资源短缺对医院的经营效果产生负面影响。借助信息化系统组织开展预算工作，对于医院来说，借助管理信息系统可以为医院正常运营提供信息支撑，帮助医院从结果管理转变为过程管理，进一步提高医院的信誉。信息化建设一方面增加了医院管理的效率，另一方面增加了私自修改账务的可能性，进而威胁账务的私密性、安全性，同时也增加了医院财务会计内部控制的难度。为了提高医院财务信息的准确性、安全性和可靠性，需要提高会计核算质量，加强财务信息化控制。
五、结论
在市场经济环境下，系统分析新医院会计制度下绩效考核问题，对于医院持续发展有着重要意义。对于医院来说，通过不断完善绩效考核指标、绩效考核标准，确保绩效考核的公正性，不断激发医院工作的积极性。在激烈的市场竞争中，医院要想实现自身的生存与发展，需要不断强化自身的竞争优势，其中释放员工的潜能是关键，在这种情况下，绩效考核的重要性越加明显。医院在组织开展财务、会计等控制工作时，需要高度重视绩效考核工作，同时对其进行深化改革。综上所述，在新医院会计制度下，医院需要结合自身的实际情况，树立全新的绩效考核理念，不断完善绩效考核指标和考核标准，加大教育培训力度，帮助医院财务人员提升综合素质，进一步实现医院、员工的共同成长。
参考文献：
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绩效考核原则范文4
【关键词】 行政单位 绩效考核评价指标体系 改进对策
前言：
自我国引入绩效考核评价体制以来，在各个行业中已取得了良好的效果，尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制在行政单位的实行，俨然已经成为我国行政单位进行资金宏观调控的重要手段，行政单位改革的一种重要内容。然而由于行政单位的日常活动繁杂、范围广泛，以至于部分行政事业单位在实行绩效考核评价指标体系的过程中，尚存在一定的问题，大大降低了行政单位绩效考核的作用，解决工作刻不容缓。以下笔者从绩效考核评价指标体制的含义及其制定原则入手进行粗浅的分析与探讨，并提出几点改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策，以期真正做到考准、评实，调动广大干部职工的工作积极性。
1. 行政单位绩效考核的含义及其制定原则
1.1行政单位绩效考核的含义
绩效考核主要是指在现代化管理中，运用特定的指标或标准，对单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩进行综合评估，并且充分利用评估结构对员工将来的工作形成进行正面导向的方法。尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制早已成为单位管理重要手段。然而与企业不同，在行政单位的绩效考核评价体系中，其所考核的依据，不仅仅是单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩，而根据他在社会经济发展所处的特殊性质，其考核内容依据业务管理的不同，主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行全面考核。也就是说，在行政单位的绩效考核，是按照我国行政机关以及相关国有企业事业单位的实际反町管理权限，定期或不定期地对所属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力、工作成果等情况，进行系统全面的考察和评价过程。进而在工作中做到正确的人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观管理活动。
1.2 构建行政单位绩效考核指标体系的基本原则
在构建行政单位绩效考核评价指标体系时，行政事业单位应遵循以下几点原则：首先，公平性原则。因为只有绩效考核评价指标体系能够保证绝对的公平、公正，其所考核的内容，考核所得出的结构才有可信度，才能起到激励员工的最终作用；其次，客观性原则。客观性原则既是指在制定绩效考核评价体系时应该避免掺入主考官、主考单位的主观感彩，应更多的针对客观情况进行公允评价，才能真正保证绩效评价结果的客观有效；再次，全面性原则。全面性则是指在制定绩效考核评价指标体系时，其内容应该包含单位员工的方方面面成绩，而不仅仅是以工作业绩为主；最后，显著性的原则。考核评价指标的选取应能最大限度地揭示事业单位员工岗位与职务之间的差异，对于那些基本类似或指标值相差不大的指标可适当舍去，以减少指标的冗余。
2. 进一步改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策
2.1根据行政单位的实际需求有针对性的制定绩效考核评价指标体系
为了更好将绩效考核评价指标体系适用于行政单位之中，根据行政单位人员的不同层级、不同岗位，有针对性地制订科学合理的绩效考核评价指标体系尤为重要。也就是说在制定指标体系中，应该针对事业单位不同层级或不同类别的考核对象，分别设计具体的考核指标，以区别其工作性质及强度的不同。同时，对不同层级、不同类别的考核对象进行考核时，考核指标应该赋予不同的权重。这样才能更清楚、更有效地反映职工工作业绩的差别。
2.2 在制定行政单位绩效考核评价指标体系时应细化的其指标内容
在行政单位绩效考核评价指标体系的制定中，行政单位应该首先从人力资源开发与管理的角度上出发，采用定量与定性结合的科学方法制定绩效考核内容，以此提高行政单位绩效考核的有效性。尤其是在实际实施过程中，针对每一个考核指标，我们还应该有具体而又详细的说明其指标评价考核内容，以便考核者、被考核者能够准确的掌握所要考核，把握考核内涵，降低因不了解考核指标还以所造成的行为偏差。另外值得我们注意的是，在行政单位所制定的指标体系中，其“绩”所考核的指标，可以分解为“个性指标”和“共性指标”。而采用定性指标与定量指标相结合的形式，不仅能够帮助行政单位在绩效考核工作中，克服原有考核指标过于机械化、缺乏针对性的不足点，还能有侧重点的分层对考核对象进行指标权重分析，进而在很大程度上有效提高行政单位绩效考核结果的可靠性与准确度。
2.3 加强对行政单位绩效考核评价指标体系考核周期的确定
目前我国行政单位在绩效考核评价中，主要以全年工作指标为基准，进行绩效考核工作，大大的降低了绩效考核工作的动态性，无法充分调动员工的积极性。因为，行政单位的干部员工其表现水平，不是一个单方面的指标体现，更是一个全面的动态表现过程，是一个在某一段时间内全部素质水平的表现，具有一定的变化性。也正因如此，行政单位的绩效考核评价标准体系，应针对这一对台情况，建立月度考核、半年考核、年终考核指标相结合的方式，利用过程管理与目标管理想结合的方式，来对人员的工作绩效进行考核。也就是说在进行考核工作时，重点注重员工在平时工作中的积累，形成整体印象，以便为半年、年终考核提供较为详实的资料。同时，由月度、季度所呈现出的考核结果，也能给员工一个正确的导线作用，不仅有效提高了绩效考核的准确度，也切实发挥的绩效考核促进员工工作积极性的最大作用。
2.4进一步量化行政事业单位绩效考核办法
行政单位要坚持发展创新、注重实绩，客观公正、奖勤罚懒，实事求实、反对作假，量化考核、便于操作，综合评定、群众公认，统一领导、分级负责等原则，实行定性与定量考核相结合，体现干多干少不一样，干好干坏不一样，全面、客观、公正地评定各目标责任单位工作业绩，实现工作绩效与经济奖惩、政治待遇挂钩，对各行政事业实行了绩效考核办法，大大提高了全体干部的工作责任感。
3.应用行政单位绩效考核行业软件提高管理效率
根据人事管理原理，结合全国行政事业单位（特别是基层行政事业单位）的现状，在各地多年绩效考核实践基础上，推行行政单位绩效考核行业软件，强调绩效过程，上下级间可针对指标（任务）实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。
绩效考核管理的基础是目标的确立与分解，没有目标的确立与分解就没有绩效管理，因而行政单位在实施绩效管理的时候必须保证所设立的目标及目标的分解具有科学性、可实现性，同时要保证所设立目标具有可衡量性。
其特点是实现了⑴随需应变的考核流程；⑵灵活的考核表，可自由配置；⑶自定义角色，实现多人协同评价；⑷实时绩效跟踪与反馈，让绩效不流于形式。行政单位绩效考核行业软件以信息化的绩效过程管理，将实现员工目标、任务追踪、评估反馈的无缝衔接，原本周期性的绩效管理任务也将通过上下级间的实时反馈、沟通变成一个真正持续提升的过程。在绩效执行的过程中，帮助员工持续提升，有效的发掘潜在人才并激励、保留，不断驱动组织绩效的提升！
绩效考核系统采用光标阅读机、高速扫描仪、客户端采集包、计算机网络和手工采集为录入手段，以多种统计学分析方法和用户自定义方法为基础，结合各地复杂考核流程，强调考核的本地化和个性化，既兼顾人力资源管理，又充分考虑了软件的通用性和使用的简捷易懂，用户可根据考核单位的实际情况自行定义测评项目、测评人身份以及在汇总中的权重。从而形成了一套过去无法想的高效工作机制和高精确的考核结果。工作方法的创新，必然开创良好工作局面，这使得人力资源管理理部门从繁琐耗时的手工劳动中解脱出来，为应用单位绩效考核体系的完善以及充分发挥绩效管理的作用奠定了坚实的基础。
但是有的错误认识是将绩效考核系统与绩效管理系统混为一谈，只重视打分，而忽略实际任务的管理。因此每季度的考核也成了形式主义，逐步陷入绩效“只考不管”、“考而无用”的困境。在应用行政单位绩效考核行业软件时要明确绩效管理系统不仅重视考核流程，更关注管理实效。通过推动全员参与绩效管理，将考核、执行和反馈有机结合起来，真正塑造行政单位需要的绩效文化，最终实现组织绩效的不断提升，将人才资本转换成绩效成果。
结束语：
综上述所述，本文笔者对行政事业单位绩效考核评价指标体系的含义及其制定原则进行粗浅的探讨，使我们更加清楚的认识到，虽然我国行政单位引入绩效考核评价指标体制时间不长，但其俨然已经成为行政单位加强财政资金管理，提高财政资金运行效率的重要管理手段。因此，行政单位在日常管理中，更应该建立一套科学合理的绩效考核评价指标体系，进而推动行政单位治理结构的完善，调动干部员工的工作积极性。
参考文献：
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绩效考核原则范文5
关键词：通信企业 绩效考核
在知识经济时代，人力资源已经成为最重要的生产要素和竞争优势，人力资源的开发与管理对企业的生存和发展，起着举足轻重的作用。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对群体或员工个人的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善组织和员工的行为，提高组织和员工的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考核是一个系统过程，它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考核实施、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，也有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。
对通信企业来说，绩效考核是公司约束机制的实现形式之一。它在企业生产经营过程中的重要作用日益凸显，已成为保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。
一、通信企业当前在绩效考核方面存在的问题
（一）对二级单位考核混乱
牵头考核部门较多，缺乏统筹管理；考核指标体系相对复杂，有综合评价也有重点工作，有业绩考核也有专项考核；业绩考核指标数量偏多，基本形成逐级膨胀的态势。
（二）员工绩效考核形同虚设
按劳分配是公认的企业员工的薪酬分配原则，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，员工激励就没有依据。目前，通信企业对员工的绩效考核形同虚设，主要体现在以下三方面：一是对员工的考核指标不明确。绩效指标由各部门自行制订，这样绩效考核就不能引导所有员工的行为趋向企业的战略发展目标。二是考核标准不规范，缺乏量化指标，执行起来主观性强，导致考核结果“你好我好大家都好”，忽视了对贡献与能力的考核。三是考核结果缺乏有效应用。绩效考核的不科学、欠公平，使薪酬的激励作用不能有效发挥，造成优秀员工满意度不高。
二、建立完善通信企业绩效考核体系
加强绩效考核，首先要切实提高各级领导对二级单位考核和员工考核的重视程度。要依照通信企业实际，对所有人员进行全面考核。只有依据考核结果，按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等，将绩效考核结果正确、有效地运用，才能促进员工对企业的信心和对绩效考核的重视，使员工的行动自觉地朝绩效提高的方向发展，真正发挥考核应有的作用。
其次，要建立科学的考核指标体系。应把定性考核和定量考核、贡献考核和能力考核有机结合起来，建立起科学的考核指标体系，只有这样才能使考核的内容和标准统一，真正把人员素质、智能和工作业绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考核的主观影响，增加考核的客观性，提高考核结果的准确性和科学性。
（一）优化二级单位业绩考核
1.重新梳理责任部门分工职责，避免多头考核或没人考核现象发生。
2.结合通信企业实际情况，进一步完善预算和考核的有效结合，加强统筹协调，完善考核流程。
3.进一步优化对二级单位的业绩考核指标，突出重点、关注结果，加强考核导向的建设，减少考核指标的层级及数量。
（二）建立管理干部综合考核评价机制
高素质的管理干部能够依靠其内在的影响力，凭借自身的威望和才智，引导和督促下属来完成企业目标。通过对通信企业管理干部考核机制的完善，可以激发他们的领导和发展潜质，真正起到“领头雁”的作用，使组织群体取得良好绩效。对通信企业管理干部绩效考核应坚持下列四条原则：
1.业绩导向。注重业绩是管理干部考核评价工作的重要原则。通过考核，培养管理干部树立正确的业绩观，强化各级干部对企业可持续发展的责任意识，从而增强诚信意识和责任意识，为通信企业塑造一支“讲诚信、有能力、出业绩”的干部队伍。
2.客观公正、公开透明。通信企业要通过上下沟通和日常管理，及时了解和掌握干部的思想动态、工作作风和精神面貌，充分发挥制度监督、党内监督、群众监督等多渠道作用，建立干部监督和问责追究制度。
3.定量与定性评价结合。通信企业管理干部考核体系不但要有一些反映实际经营情况变化的动态业绩考核指标，还要坚持德才兼备、以德为先的选人用人标准，坚持业绩导向，利用多种方式大力选拔优秀人才充实管理干部队伍。
4.要坚持年度目标责任管理。按照“完善体系，简化程序”的思路进一步优化和完善考核激励机制，建立任期目标责任制及考核办法，增强年度考核、任期考核之间的综合评价效能。
通信企业要坚持以“诚信、能力和业绩”为重要内容评价干部，在综合考核评价的基础上做好领导班子结构调整。绩效考核结果是核定管理干部绩效工资标准的依据，也是年终考核时，“德、能、勤、绩”指标中工作业绩指标考核的依据。绩效考核结果是对管理干部进行职级升降、岗位调整等的重要依据，建立管理干部中长期激励与经营业绩挂钩的管理制度。
通信企业要进一步完善管理干部考核评价办法，扩大评价范围，逐步建立指标科学、程序严密、配套完善、简便易行的考核评价长效机制。加强对考核评价的分析和应用，充分发挥考核评价的导向作用。通过考核，提高通信企业管理干部的经营管理、市场应变、风险防范和驾驭复杂局面的能力为重点的能力建设。督促他们不断提高履行职责的能力，提高科学发展的能力。
（三）完善通信企业员工考核机制
绩效考核是以岗位职责、工作目标、行为表现评估和能力发展计划为载体，在一定时期内科学、动态地衡量员工工作状态和效果。通过对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，才能不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同发展。完整的绩效考核管理是一个闭路循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。年初，每位员工都需要制订绩效目标；然后由直接主管对其进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题；在年中时做回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。
通信企业的员工绩效考核要坚持以下原则：
1.公开性原则。管理者要向被考核者说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使日常考核工作有透明度。
2.客观性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感彩。
3.开放沟通原则。在整个绩效管理与考核过程中，管理者与被考核者要适时地进行沟通和交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并明确今后努力和改进的方向。
4.差别性原则。对不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制订贴切的衡量标准，考核的结果要拉开差距，不搞平均主义。
5.常规性原则。绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核工作必须成为常规性的管理工作。
6.发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将提高工作绩效作为首要目标。
7.团队利益一致原则。团队绩效水平的高低直接影响团队成员的收入水平、奖惩比例、职级晋升机会等，因此，团队成员应充分发扬团队精神，积极促进团队绩效水平的提高。
8.SMART原则。目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、必须和其他目标具有相关性且必须具有明确的截止期限。
员工日常绩效考核的目的是为了鼓励先进，鞭策后进，因此，绩效考核的结果要与员工日常培训、职级升降、岗位调整、末位淘汰、限期整改、奖惩等挂钩起来，从而激励员工的上进心，才能将绩效考核真正落实到位。
绩效考核不能只搞“秋后算账”，而是一个学习、改进和控制的过程，绩效考核的实质是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，从培养员工、寻找和发现员工的问题、帮助员工解决问题、使其发挥更大的绩效、努力促进员工自身发展，从而达到真正提高组织的绩效、实现企业目标。
总之，科学完善的绩效考核制度可以实现组织和员工的共赢。建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。只有不断完善全员绩效考核体系，加强绩效考核的系统化、制度化建设，才能不断提升通信企业的绩效考核工作水平。
参考文献：
[1]胡勇军.绩效考核与管理[IM].北京：机械工业出版社，2007.
[2]裴宏森.绩效考核实务[IM].北京：机械工业出版社，2011.
绩效考核原则范文6
【关键词】绩效管理；行政人员；伦理学原则；公立医院
公立医院改革是新医改的重点任务之一，而绩效管理是公立医院改革中的重点和难点［1］。目前，我国相关部门颁发的有关公立医院绩效管理的政策文件主要针对医院中的卫生技术人员，而未对行政人员的绩效管理作出特别规定［2］，相关文献研究亦是罕见报道。医院行政人员虽然多数不从事临床一线工作，而且其工作也不会为医院创造直接的经济效益，但其工作内容常常会牵涉医院的众多部门，若不重视对医院行政人员的绩效考核管理，导致行政人员绩效工资分配不合理，将引发其不满情绪，挫伤工作积极性，致使其工作的质量和效率难以保证。此现象的发生，不仅使医院的日常工作无法有效运转［3］，更会影响患者正常的就医活动。因此，本研究从伦理学视角分析公立医院行政人员绩效管理中的相关问题，并依据伦理学的基本原则探索相应的解决对策。
1公立医院行政人员绩效管理中的伦理问题
1．1绩效考核指标体系欠缺合理性
一是医院的行政管理岗位职责不同，很难确立一个统一的考核标准对行政人员的工作进行考核。绝大多数医院对行政人员考核所使用的指标体系事先并未征求被考核人员的意见和建议，导致指标体系过于粗略甚至缺失关键性的指标，使得绩效考核的效度低下［4］。二是目前多数医院只重视专业技术人员的业绩考核，而忽略对行政人员的行为进行考核。医院行政岗位的本职职责在于为一线医务人员提供服务，但是其工作形式主要通过内部管理的方式来实现。若不对行政人员的行为及态度进行考核，很容易产生行政人员与其他医务人员之间的人际矛盾，从而影响医院日常工作的有序运转。
1．2绩效考核实施过程欠缺规范性
多数公立医院的行政人员绩效考核机构职责不清［5］，大都采用由上而下的考核方式，并且进行考核的人员自身管理知识和技能不足，也未向医院内被考核的行政人员说明具体的考核方案和绩效工资计算方法［6］。由于缺乏对绩效考核的统筹规范管理，很多被考核者认为绩效考核流于形式，最终的绩效工资与工作情况关联性不强，多劳不一定多得［7］。
1．3绩效考核结果缺乏反馈机制
对医院行政人员进行绩效考核的目的在于，运用考核结果正面引导行政人员未来的工作趋向。但是，目前多数医院未对考核结果进行统一的整合和反馈，也没有设立相应的绩效考核沟通交流平台，忽视针对绩效考核的结果与行政人员进行沟通，导致员工无法通过绩效考核结果反馈自己的意见和建议，考核中出现的问题也不能被及时发现和妥善解决。这种缺乏有效反馈机制的绩效管理方式，不仅无法激励医院行政人员提高工作积极性，甚至还可能导致其不能继续发挥自己在工作中的某些优点。
2公立医院行政人员绩效管理中应遵循的伦理原则
2．1凸显以人为本原则
著名的管理学家罗宾斯［8］认为，以人为本原则在管理中具有重要的地位与作用。基于以人为本的原则，医院在对行政人员进行考核时必须将其作为核心来对待。首先要尊重行政人员的存在地位，正确认识绩效考核的目的。绩效考核的目的并不是要通过考核的方式评出行政人员的优劣，而实质是通过反馈考核结果使行政人员认识到自己工作中的优点或不足，从而激发其将来工作的主动性和创造性。这种目的的实现不仅可以保证医院更好地实现其经济效益和社会效益，而且可以保证医院的健康可持续发展。其次，以人为本原则要求我们重视每个人的价值和尊严，尤其是在一个医院中，如果有人为医院作出实际的贡献，那么他应该获得与他付出对等的报酬和相应的权利。因此，在医院的绩效考核管理中，越是为医院多作有益贡献的行政人员，越应该得到医院给予的精神和物质激励［9］。最后，在对行政人员进行精神和物质激励之前，要充分了解行政人员真正希望得到什么样的奖励，何种奖励可以引导他们继续发挥自己的资源优势，激励他们更加努力地工作，在了解行政人员切实利益诉求的基础上，鼓励、支持和强化行政人员正当的需要、愿望和追求［10］。
2．2遵循义利统一原则
绩效管理过程中的伦理道德涉及利益与道义之间的关系，即义利关系。虽然行政人员绩效管理的最终目的是获取效益，但从伦理学的角度来看，这种为医院取得效益的手段需要符合道德和道义。这种义利关系贯穿绩效管理的始终。义利统一的“义”，主要是指道德精神和合理的法规、法则；“利”主要是指精神和物质利益。义利统一的原则要求绩效考核实施者在对行政人员进行绩效考核时，注重道德精神和物质利益的有机结合。在绩效指标内容的设置中，应注意引导行政人员将其工作视为一种服务患者、服务医院、为社会作积极贡献的有益行为，以此激发行政人员展示自己的道德风范和人格力量，最大化地实现自己的人生价值。促使行政人员在遵守绩效规章和伦理准则的基础上，形成积极向上的精神追求和高尚的道德情操，而不是狭隘地拘泥于对单纯物质利益的索取［11］。义利统一原则肯定行政人员获取自己合理的精神和物质利益，在保障其获取合理利益的同时，要求行政人员的行为必须在绩效管理制度、规章和伦理道德准则所规定的范围内进行，其逐“利”手段必须是合乎道德的［11］。
2．3坚持公平与效率相结合原则
公平与效率是绩效管理的两大主题，进行绩效管理的初衷即是为了获得一定的效率［11］。医院行政人员的效率直接影响医院的综合发展，同时，这种效率要符合公平的绩效管理原则，否则工作难以长久施行。在对医院行政人员的绩效管理中，公平具体是指使其付出与获得相称［12］，其主要包括三个方面的内涵：其一，权利公平。在行政人员绩效管理中，行政人员拥有公平取得精神和物质利益以及本人有参与绩效指标制定和表达相关意见的权利。也即，权利公平要求行政人员有同等的机会参与绩效公平规则的制定和得到与工作绩效相对应的绩效奖励。其二，过程公平。绩效考核过程公平的先决条件是绩效考核的标准统一。对待每个人都应一视同仁地使用各岗位相应的考核标准，而不能因“人情”和“关系”等逾越标准。有了统一的标准，在绩效考核时才能“有规可依”，藉此规范考核过程。谈及标准，就需要再次强调之前谈及的由行政人员这一绩效考核的利益相关者参与绩效考核标准的制定，才能使对其考核所使用的标准达到真正的公平。其三，结果公平。结果公平并不是让每个人绩效分配的结果都大同小异，而是要求经过绩效考核之后，行政人员的绩效工资之间可以保持一个合理的梯度差距。每个行政人员的工作数量和质量不尽相同，因而保证绩效分配结果有一定的区分才是合理且公平的。只有使行政人员的绩效工资形成一定合理的梯度差，绩效考核才能真正发挥其价值导向作用，进而有效调动行政人员的工作积极性，激发医院行政服务和运营管理的生机与活力。同样，绩效管理的效率也有着深厚的伦理意蕴。首先，从对行政人员进行绩效考核的目的来看，要达到考核的效率就必须在考核的全过程中重视行政人员工作效率的提升；其次，在通过绩效考核提高行政人员工作效率时，应考虑所使用的考核方法是否经得起伦理道德的评判。
3公立医院行政人员绩效管理中的伦理举措辨析
3．1以正确的价值观引导绩效考核的方向
在对行政人员进行绩效考核时，首先需要端正绩效考核者和被考核者对待绩效考核的态度，医院相关领导有必要强化两者对绩效考核重要性的认识。相关研究表明，只有考核主体和客体内心均一致认同所实行的考核时，考核才能充分发挥作用［13］。由此可见，成功的绩效考核必须重视行政人员对考核方案的采纳程度，这种采纳不只是表面的签字或点头，要想使行政人员真正认同医院对自身的绩效考核，考核者在制定考核指标时应该对其进行意见征询，向其征求所需考核的行为、技能和素质以及应该达到的工作结果。马克思、恩格斯［14］在《评普鲁土最近的书报检查令》一文中曾提出“道德的基础是人类精神的自律”。医院行政人员所从事的不只是服务和管理工作，更是一种基于自觉和理性的道德践行。通过引导其正确地认识绩效考核的目的和意义，有利于行政人员自身的“自律”意识强化，促使其自发地提高工作的效率和质量，从而提升医院的综合效益。
3．2以标准的实质公正完善绩效考核体系的制定
建立科学的医院行政人员绩效考核体系的第一要务就是确定各类行政岗位的工作职责。马克思、恩格斯［14］曾指出，“劳动，要当作尺度来用，就必须按照它的时间或强度来确定，不然它就不成其为尺度了”。因此，需要根据不同的行政岗位，确定各岗位的工作内容、数量、质量以及需承担的责任，以此为依据进行绩效考核指标的确立。在确定各行政岗位的工作内容、数量、质量和需承担的责任时，必须广泛征集行政人员的自身意见，以确保考核指标与岗位职责之间有良好的契合度［15］。在绩效考核标准制定中遵循按实际贡献分配原则，将劳动的效率、贡献与分配联系起来。
3．3以过程的程序公正保障绩效考核的施行
制度的程序公正，包括权益分配的规则在适用过程中的正当和公道。要想确保对行政人员绩效考核的过程规范，首先要提高绩效考核人员科学规范的绩效管理能力。除此之外，在培训时应着重提高考核者对绩效考核的认识程度及考核专业素质的培养。因为考核工作很容易受考核者的主观因素影响，如不对其进行相关培训，考核时极易出现打“感情分”的情况。依照一定的公正原则建立起来的程序是保证公正的必要条件，没有程序公正就没有实质公正。
