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公司经营及资金状况范文1
一、当前企业集团资金管理中的突出问题
近年来，随着企业集团的发展和母子公司体制的建立，企业财务资金管理中的问题愈加突出，财务风险日益显露，主要表现有以下几个方面：
1、资金散乱。使用效率低下。目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是子公司多头用户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，集团无法及时了解其资金状况，资金管理严重失控。二是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。三是资金沉淀严重，占用不尽合理，贷款拖欠居高不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力降低，资金贷款、担保、投资缺乏有效控制，筹资、投资不能统筹规划，从而引起资金浪费及财务成本过高。四是集团对于资金帐外循环、资金支出缺乏有效控制，无法及时了解资金流向，致使内部资金的余缺调剂不力，资金闲置与短缺情况并存。
2、信息失真。难以为科学决策提供依据。现代企业管理最根本的是信息的管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前我国相当多企业的信息严重不透明、不对称。出于各自的利益，企业管理部门间不愿及时提供相关信息。人为制造信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息。搞不清楚下面的情况。更为严重的是，企业各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。
3、监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。目前国有企业中所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环境普遍存在着监控不力的现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。
二、结算中心和收支两条线在企业集团资金管理中的应用
1、结算中心――企业集团的资金管理中心
结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，是由企业集团内部设立的用于为集团内部全资子公司或绝对控股公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构，它不是一个独立核算、自负盈亏的经济实体。也不同于财务公司的以赢利为目的的运作模式，而只是一个为集团下属公司提供金融管理服务的一个职能部门，其主要职能是集中集团资金优势，加快资金周转，防范资金风险，降低资金成本等。
结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金。减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。
各公司有自己的财务部门，有独立的帐号，进行独立核算，拥有资金合理的经营权和决策权；减少因分散管理而导致的资金沉淀，加快资金的周转，提高资金的使用效率；集团公司对资金进行集中控制、管理；授信融资主要采用统借统还，下属公司在特殊情况下经同意可直接向金融机构融资，但资金仍集中管理。
2、结算中心管理的核心内容
1)帐户管理：集团下属公司的银行帐号纳入结算中心的管理范围，由结算中心代为管理，并于结算中心开立内部结算帐号，其结算业务通过内部帐号进行。未经集团公司许可和委托，任何人不得使用企业名义及银行帐户，对外开证或发生其他经济业务。亦不得使用企业名义提供经济担保或其他负有法律责任的担保。
2)结算管理：货币资金国内结算的管理，除现金结算范围外，企业的经济活动一律通过结算中心在开户银行进行转帐结算；货币资金国际结算的管理，现行企业进出口贸易货款的现汇结算方式主要有三种：信用证结算、托收结算及汇付结算。
3)融资授信管理：融资业务由结算中心向各金融机构统一开展，集团下属公司根据资金状况对结算中心申请内部借款和还款，其内部融资额度有结算中心在年初根据集团和其预算情况予以确定。内资企业内部贷款额度，原则上其最高限额不超过该企业注册资本的50％；外地企业原则上仍保持其在当地银行的授信额度，如需向当地银行发生融资行为须事前征得结算中心同意方可进行。
4)资金预算和资金计划管理：结算中心因全盘了解公司的资金状况，根据集团的生产经营、投资、科研等计划。同时依据各下属公司的资金计划和财务预算，可进行短、中、长期的资金预测和制定预算，使集团决策者能及时准确地把握信息，为其决策提供依据。
二、“收支两条线”――强化集团总部对现金流量的控制
“收支两条线”是财政部门加强财政资金管理的有效办法之一，其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为，堵塞预算外资金管理漏洞，预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开，便于对资金的考核、监督与控制，符合企业特别是集团企业的规范化和高效运转的机制，当前已被很多集团企业纷纷实施运用。它强化了集团总部对现金流量的控制，降低了集团企业的资金成本，突出了资金使用的整体效益。
1、企业实行“收支两条线”具有显著的特点
1)企业实行“收支两条线”是企业本身发展壮大，走向规范化管理的需要。既要考虑融资、筹资、投入产出经济效益比，更要考虑在实现利润的前提下，统筹兼顾，协调好企业内部各单位、各部门的收入与支出。
2)企业“收支两条线”管理具有点多、面广、线长、具体操作难度大的特点。在收入环节除了对已到账的货币资金进行专户管理外，还要对企业未收回的应收账款进行监控和管理；在支出环节既要与企业年度预算管理相关，又要“量力而行”，合理控制企业的费用支出。总之收支都要与企业的生产经营和资本经营相结合。
3)由于现金流量管理在企业财务管理中处于核心地位，企业有可能以“收支两条线”资金管理模式为平台和切入点构建企业的财务管理体系和内部控制系统。
需要说明的是，收支两条线是一种企业的内部资金管理模式，它与企业的性质、发展战略、管理文化和组织架构都有很大的关系。因此，企业在构建收支两条线管理模式时，一定要注意与自己的实际情况相结合，以经营管理的有效性为导向。比如，把资金从收入户向支出户划拨就有三种方式可以选择：一是总公司统一划拨，便于集中控制；二是经营单位就地划拨，便于灵活控制；三是经营单位的上一级单位划拨，便于平衡控制等。
2、落实“收支两条线”资金管理模式过程中应注意的问题
1)加强银行账户的管理。在实行收支两条线过程中，应对现金收支部门或分支机构银行账户的开设、使用的清理实行严格的集中管理。单位应就收入户与支出户的使用内容与银行签订协议，利用银行资源来维持收支两条线管理的有利和有效性。设有内部银行或财务结算中心的单位，下属单位可不在银行开户而在内部银行或财务结算中心开户。
2)强调结算纪律，严禁现金坐支。在收支两条线资金管理模式中，不仅收入的现金不得直接用于开支，所有支出的资金来源只能是支出户。为了杜绝现金坐支，企业还应采取措施进一步强调结算纪律，如当日收入的现金应及时缴存收入户，超过规定限额的现金必须通过银行支付，以及不准白条抵库等。
3)以现金流转为核心来进行财务管理这一观点正在被理论界和实践中越来越多的人士所认同。只有控制现金流量才能确保收入基础上资金的及时回笼及各项费用支出的合理控制，从而加速资金的周转，提高资金的使用效率。在预算管理中。各项预算应以现金流转为控制源头。因此，企业应有意识地围绕现金流转这一核心，借助于收支两条线这一平台，结合企业的实际情况来构建适合于自身发展的财务管理体系和内部控制系统。
公司经营及资金状况范文2
关键词:企业集团;资金管理;管理模式
随着中国社会经济的发展和企业规模不断发展壮大,中国出现了越来越多的跨地区、跨行业的大型企业集团。为达到对企业集团整体资金的有效管理与控制、防范经营与管理风险、提高资金使用效率、增强企业集团整体盈利能力的目的,建立科学合理的资金管理模式是企业集团战略发展的必然需要。
一、企业集团资金管理的组织模式
1.结算中心
结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体,是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式,是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然,通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。
2.财务公司
根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》,“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体,成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求,接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围,财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:
通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用,在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。
通过投资管理进行资源合理配置,提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。
通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外,还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道,满足集团公司多层次的资金需求。
通过中介服务,促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。
二十多年来,中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司,有的资产规模已超过千亿元人民币,最高的已超过3000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域,既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团,服务于集团”的宗旨,在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如,一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售,通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设,降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。
3.现金池(cashpooling)
境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力,比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准,美国通用电气公司(GE)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务,企业集团现金池业务模式落户中国。
现金池是企业集团与商业银行合作,以账户余额集中为主线,通过依托商业银行现金管理服务网络,运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中,商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议,从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率,但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。
现金池模式只是集团资金管控模式之一,是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说,企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式,在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(GE)是通过招商银行在中国设立母公司账户,相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控,使集团资金集中度达到100%,为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。
二、企业集团资金管理的账户管理模式
由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同,在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前,国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。
1.监控账户
企业集团所属成员单位在银行开立结算账户,并在企业集团资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制,只监控其大额交易、可疑交易,对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下,集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态,但不能实现集团内资金归集和内部调剂。
2.二级联动账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户),在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系,所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债,其余额是其在总账户中的余额,表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户,该内部账户与外部银行账户一一对应,余额保持实时同步。
在业务处理上,二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额,总账户自动同步作相同业务,总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务,不影响二级账户余额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付,同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。
3.门户(结算)账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户,成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。
在业务处理上,成员单位对外收款业务,由开户银行负责,并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务,要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请,集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令,资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户,由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度,影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。
4.收支两条线账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。
在业务处理上,成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户,集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户,成员单位如有大额支出需提前申请备付。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集,并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化,头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作,但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时,在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付,也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。
5.行账户
财务公司是具备法人地位的经融机构,可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户,成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责,记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务,由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付,记入成员单位内部账户。
此模式下,集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况,并实现资金高度集中管理,无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制,财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂,将不利于成员单位正常业务的开展。当然,对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。
对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:
目前,大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。
三、企业集团资金管理模式之间的关系
公司经营及资金状况范文3
【关键词】供电分公司；资金零余额管理；账务设置
一、引言
为了加强资金管理，提高资金使用的效益和效率，自2010年10月起，广东电网公司对下属供电分公司实行了资金零余额管理。在这一管理模式下，省公司及其所属分公司实行资金收支两条线管理，收入账户和支出账户分开运作，收入账户只收不支（除向上级账户归集资金外），支出账户只支不收（除收上级填补资金外）；分公司收入账户实行收入资金实时归集到省公司，分公司支出账户实行日间透支，省公司不再对地市分公司拨款，地市分公司也不再对县级分公司拨款；日终，上级账户自动补足下级账户资金，依次填平各级分公司支出户透支资金。
面对广东电网公司对分公司实行的资金账户零余额管理模式，分公司对自身的资金将进行如何管理？如何实现了资金一个池的目标？对代管的县级子公司的资金将如何进行统一的管理模式，本文将以广东电网公司供电分公司的资金管理为讨论对象展开论述。
二、供电分公司资金零余额管理的主要成效
1.从根本上解决了资金多环节拨付、多头管理、多户头存放等弊端
过去供电分公司资金计划批准后，省公司一般一次性将资金拨入市级分公司银行账户，再由分公司拨入县级分公司银行账户。这样，不但形成了资金结余多户头分散存放，同时也造成省公司资金使用效益不高。实行资金零余额管理后，实现了供电分公司用款计划与资金的实际支出相分离，使供电分公司的银行账户不会形成资金结余。
2.实时反映资金的实际支出额，便于省公司资金管理中心对整个系统的资金状况做出及时、准确的判断
实施资金零余额管理之前，资金是层层下拨的，下级单位往往等到资金到账后才支付资金，造成大量资金分散沉淀于各单位的银行账户上，使得资金支出形成一定的滞后。供电分公司无法全面地掌握全部资金的运转状况，给资金计划编制等工作带来困难，造成资金闲置。实行资金零余额管理后，省公司资金总支出和供电分公司资金支出实际上是同时形成的，省公司资金总支出能真实地反映实际的资金支出数，有利于管理部门对资金状况做出及时、准确的判断。
3.有效地防止资金被挤占、挪用和截留
实行资金零余额管理之后，所有资金不再预拨到供电分公司账户，而是在每日对其进行资金补足，使得挤占、挪用及截留资金的风险大大降低。
三、供电分公司资金零余额管理中的主要问题
1.省公司对分公司的银行账户进行精简，原经营性支出账户与资本性支出账户合并，造成资金核算和银行对账的不便
资金支出账户支出与收入账户由多个会计科目核算合并到少量的几个会计科目核算，造成供电分公司对自身的经营性支出和资本性支出金额难以做到实时汇总分析。由于省公司对供电分公司实行资本性支出资金和经营性支出资金分开考核，而现在所有的支出集中在一个账户，经营性资金和资本性资金中已使用资金和剩余可用金额不能实时查询，给资金计划管理工作带来不便。
2.账务管理上，一本账的管理模式造成凭证装订后管理的不便
县级分公司与市级分公司直接以市级分公司为会计主体在同一账套中进行会计核算。根据《会计基础工作规范》的有关规定，记账凭证可以分为收款凭证、付款凭证和转账凭证三类，也可以使用通用记账凭证。目前多数的电网企业在实际操作中是这么分类的，不少电网企业还把记账凭证细分为“银行收款凭证”、“银行付款凭证”、“现金收款凭证”、“现金付款凭证”和“转账凭证”五种类型。记账凭证编号的连续性要求使得市级分公司、县级分公司的记账凭证装订在一起，使得记账凭证的保管、查询不便。
3.简单的资金科目账务设置不能满足电网资金管理的需要
在资金零余额管理的模式下，供电分公司每月的资金支出以经省公司审核后的资金申请批复额为限额，没有经过资金申请审批的资金不得使用，并细分到对经营性资金、资本性资金各个明细项目的资金使用准确性进行按月考核。如果账务设置仅仅按照银行存款账户设置简单账户核算科目，就不能满足实时查询各项资金使用情况的需求。
四、进一步完善资金管理的几点想法
针对上述提出的问题，如何完善供电分公司的资金管理，本文提出以下几点想法。
1.对同一银行账户按资金性质和资金管理部门分设科目
（县级则按区所）管理，可在原有的三级科目下分设四级科目（如：银行存款-中行-电费收入户-甲供电局，银行存款-中行-电费收入户-乙供电局），从而更清晰地反映各区局的电费收款情况，并方便日后查找核对各局实收电费的凭证单据。对于支出账户，由于经营性、资本性账户为一个银行账户，账务统一在一个账户中反映，我们可以把这个账户的科目由原来的三级（如：银行存款-工行-工行基本户）分割成四级账户（如：银行存款-工行-工行基本户-经营性账户/银行存款-工行-工行基本户-资本性账户）。在与银行对账时，由于资本性账户的开支较为清晰，往来账务出账与开支同步，可以重点关注经营性账户中托收托付业务、银行手续费代扣业务等。这样有着重点地关注经营性资金的往来对账，由于经营性和资本性支出的科目不一样，账务更清晰明了，更加方便与银行之间的往来对账。
同时，上述账户设置还便于实时查询剩余资金可用额度。分设下级账户能实时查询经营性账户与资本性账户的支出情况，当月月初和每周的周初，当省公司下达核定的支付使用额度时，可以分别以银行收款的出账方式反映在经营性与资本性的账户科目的借方；当资金使用后，可以在账务中分别实时查询经营性资金、资本性资金的剩余可用额度。每月月末，以省公司实际返还的透支额度去修改或补充原来出的银行收款记账凭证数据，做到账务和实际收支一致。
2.按需求对记账凭证进行分类
在现有记账凭证“收、付、转”类型上，设置区域性记账凭证，使得各县级分公司业务所需的凭证按核算业务分区域集中在一起，就能较好地解决上述工作的不便。比如我们可以把原来涉及的县级分公司“收付转”凭证相应地设置成“XX局收款凭证”、“XX局付款凭证”、 “XX局转账凭证”，其记账凭证的应有内容均不变，改变的只是记账凭证的类型和编号。按新的“XX局”类型记账凭证，对该项类型的记账凭证进行连续编号，然后把“XX局”类型的记账凭证单独装订成册，甚至可以把“XX局”类型的记账凭证和我们日常工作中的收付转凭证分开，单独分柜存放。这种的设置既保证了记账凭证编号的延续性、会计科目使用及项目管理的连续性，也保证了这一类型的业务资料可以集中在一起保管，为资料的归档、记账凭证的查找提供了很大方便。
在账务的管理方面，同样可以按业务的项目类型划分凭证类型。比如电费应收、实收、预收的账务管理，涉及到大量的应收、实收、预收凭据的原始凭证及记账凭证，按现有的记账凭证设置，每月的电费业务记账凭证和日常报账、各种业务项目、基建项目、技改项目记账凭证混合堆放一起，很难查找。为此，我们可以有针对性地设置电费项目类记账凭证，把原来涉及的电费“收、付、转”凭证相应地设置成“电银收款凭证”、“电银付款凭证”、“电现收款凭证”、“电现付款凭证”、“电费转账凭证”。针对发生的基建管理业务可以划分为基建收、基建转、基建付；针对发生的技改管理业务可以划分为技改收、技改转、技改付；针对发生的经营性支出业务可以划分为经营收、经营转、经营付。随着业务发生，记账凭证序号连续，各种相关的业务类型记账凭证可以随着凭证类型独立装订成册，为账务的查询和审计的查账带来了方便。
3.设置用于资金考核的资金辅助账
由于电网公司资金的个性化管理，设置资金辅助账很有必要，资金辅助账的设立更有利于实现重点的资金管控要求，还可以避免统计错误，保障会计核算质量。
资金辅助核算账的设置要有的放矢，控制要点即可。资金辅助账具体设想为：在资金科目下设置资金辅助账，当出账时，凡记账凭证中有涉及“银行存款”、“现金”、“其他货币资金”科目的，必须先出资金辅助账。对于资金辅助账的科目设置则按省公司对资金预算考核的要求，把资金辅助科目分为经营性收入、经营性支出、资本性收入、资本性支出；再下设二级科目，如经营性支出-购入小水电费、工薪、福利、工会经费、教育经费、办公费、差旅费等，资本性支出-500kV工程支出、220kV工程支出、110kV工程支出、35kV工程支出、电网技改项目支出、科技项目、IT项目、技改营销等。通过对辅助账的查询，更清晰地反映资金流动的属性，实时反映资金使用的情况，而且可以进一步建立资金辅助账务的相关链接报表，可实时取数生成资金使用情况报表，为经营管理者的决策提供参考。
4.建立市、县级分公司、县级子公司的统一的资金管理模式
要加强企业财务资金的管理，完善企业的内控管理制度，统一建立市、县级分公司、县级子公司事前防范，事中控制和事后监督三个环节的内部控制体系，确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，提高资金的使用效率。统一市级供电分公司、县级分公司、县级子公司资金申请流程、资金收款流程、资金付款流程、资金支付审批流程等各项资金管理流程。在流程管理中，着重有针对性的资金细节管理，例如对银行的批量支付（工资、药费、公积金等），应建立统一登记册，由发起人、审核、复核、主管签名确认。
五、结束语
零余额账户一直被各大企业奉为最佳的账户余额模式，其零余额的特性使所有预算资金得以集中控制在单一账户，从而克服传统的因分散、重复设置账户而导致的预算资金大量滞留于预算单位以及由此引发的一系列弊端，并且零余额账户既不会造成企业资金大量滞留于账户，造成过多的闲置资金、资源的浪费，同时也不会产生账户金额不足需要向银行透支，占用企业信用的现象
目前，零余额账户的资金管理在供电分公司中的应用是切实可行的。各供电分公司应根据具体情况来设计好自己的资金管理，把资金管理与企业的内控管理工作相结合，融入到日常的工作管理中，从思想认识上、技术上精心组织实施，待取得经验后逐步融入到战略规划、年度预算、奖惩制度以及企业文化建设之中。如何有效实施和进一步完善供电分公司的资金管理，使其更好地反映供电分公司的价值创造能力，推动电网企业又好又快地发展，这还有待于我们进一步探讨和深入研究。
参考文献：
[1]http：//.cn 中国会计网
[2]周骏，李舒林，庞圣玉.电网企业资金集约化管理研究[J].会计之友，2011，第4期中
公司经营及资金状况范文4
一、生产业务单元资金预算编制
生产型业务单元资金预算的编制以销售预测为基础，ABC公司的生产业务型单元经营受季节影响，公司为加强业务管理按照季度对经营的各项数据进行预算控制，预算编制常用的方式有销售百分比法、回归分析法、计算机预测的方法。以下简要说明如何编制生产企业资金预算。ABC公司的生产业务型单元主要生产高速公路施工需要的材料，该业务单元生产受到季节影响明显，按照季度对编制预算如表1。一季度完成销售收入15%，二季度完成销售收入30%，三季度完成销售收入40%，四季度完成销售收入15%；一季度完成现金收入为销售收入70%，二季度完成现金收入为销售收入70%，三季度完成现金收入为销售收入80%，四季度完成现金收入为销售收入90%；上季度应收账款在本季全部收回；材料中有30%的需要通过现款采购，剩余70%的材料通过银行承兑汇票采购，保证金30%；人工属于工资、社保支出全部是付现成本；材料中有30%的需要通过现款采购，剩余70%的材料通过银行承兑汇票采购，保证金30%。
二、工程业务单元资金预算编制
工程类资金预算应该以每个项目为预算单元，分别项目计算投入资金，根据项目资金投入计划及项目回款计划来制定资金预算，在编制时可以借助工程项目预算来进行测算。ABC公司的工程单元整体预计明年将施工5个项目，项目情况如表2。ABC公司项目预付款10-20%，进度款65%-80%，质保金5-10%，质保一年。ABC公司实行统一采购，材料约占项目成本76%，劳务约占21%，项目管理费用约占3%，项目管理费用包括项目现场人员工资，零星物资采购及项目现场支出费用。为控制现金支出，公司项目材料全部使用银行承兑汇票结算，材料预付30%，到货支付30%，验收支付10%，质保10%一年。按照预算全年现金收支汇总如表3．
三、整体资金预算
公司经营及资金状况范文5
（1）业务管理。铁路物流企业自身经营项目，特色经营项目，价格体系等。（2）合作伙伴。与铁路物流企业产业互补，而且有业务合作的企业的基本情况，包括主营业务、合作业务、企业发展、企业人员等情况。（3）竞争对手。经营性质相同企业的主要情况，包括企业各项经营内容、收入利润、服务情况、人员情况等。（4）合同管理。对合同客户、合同、合同应收款统一管理，对客户付款方式、付款情况统计分析，为客户信用评级提供基础信息。（5）合作分析。利用客户交易情况和获取的各类信息对客户安全性、收益率等进行分析，为企业下一步合作提供依据。
2客户管理模块
（1）客户信息。客户信息主要包括客户名称、客户企业法人代表、经营项目、企业性质、主营业务年产量、主要到发站、主要运输方式、公司介绍，以及企业所在地文化、习俗等，以达到全面了解企业的目的。（2）客户联系人。客户联系人主要掌握客户联系人基本信息，如联系方式、业务能力、经历背景等，便于了解负责人基本情况，方便联系沟通。（3）客户信用。客户信用主要是指客户企业注册资金、财务状况、企业资产、银行信用、资金状况、客户诚信度、欠款总额、付款态度、有无违约历史及原因等，以全面掌握企业信用状况，减少经营风险。（4）客户分类。按照客户企业自身的物流需求、物流费用，以及与企业发生交易款项大小将客户分级，实行“一户一档”管理，便于物流企业有的放矢地开展营销活动。（5）大客户分析。根据“二八理论”(20%的客户贡献了企业80%的收入利润)，按照一定比例对客户进行筛选，将达到一定收入利润比例的客户定义为大客户，对大客户的企业经营、收入、物流费用情况记录分析。（6）客户动态。对客户物流交易情况记录分析，从而做出判断，预测客户下一步交易量增减，为营销策略提供相应数据。
3服务管理模块
（1）全程物流管理。对货物交接、短搬运输、承运、仓储、跟踪和交付等流程再造，确保运输高效、货物安全、服务到位、为客户节约成本等，从而实现客户与物流企业互惠共赢。（2）交易信息。主要是根据客户发运量、收入增减率、毛利增减率、历年发运量等，对经营安全性、合作前景进行分析，以制订企业下一步发展规划。（3）客户回访。客户服务部门定期对客户跟进和回访，及时了解客户需求，收集客户对服务反馈意见，及时解决发现问题。（4）客户投诉。收集客户对企业的投诉、建议和意见，对投诉建议进行分析整理，提供给相关部门改进服务。
4结束语
公司经营及资金状况范文6
集中资金管理模式的一些措施集团公司在实施资金集中管理模式下，需要重点加强以下方面的管理。
一、银行账户管理
烟草工业集团公司下属核算机构较多，应避免下属核算机构多头开户，造成资金管理失控。下属核算机构开立银行账户必须报经集团公司批准，集团公司销售卷烟、原料等主要收人集中在集团总部收款，各下属核算机构银行账户只负责核算范围内的零星收人及采购、工程技改、工资税金、管理费用等日常开支。
二、资金的预算管理
预算是公司生产经营过程中资金支出的依据，集团公司应严格要求下属单位执行预算管理，避免资金使用的随意性，在资金支付审批中，财务人员和各级领导应做到无预算的活动不允许发生资金支出，强调预算执行的刚性，使资金的支出有章可循。
三、资金管理信息化建设
借助信息化手段来提高资金管理水平，集团公司应通过信息系统软件来统一会计核算，实现集团公司财务信息的一体化，提高会计信息质量，为资金信息化管理提供一个可供分析的平台，同时也使集团公司及时准确了解各下属单位的资金状况。烟草行业目前正在推进资金监管系统建设，主要目的就是借此对资金支付行为进行多视角监管，将资金的监督前移到事前和事中的业务环节，变规范为程序，进行系统在线控制。
四、业务环节的资金控制
筹资活动的资金管理，根据既定的资金战略，以目标资本结构为指导，结合企业的生产经营需求合理预测资金需要量，统筹考虑最优的筹资方式，筹资渠道、筹资规模和筹资结构。投资活动的资金管理，以企业发展战略为导向，合理选择投资项目，对重大投资方案应进行详细论证，充分考虑投人与产出的经济效益情况以及投资风险情况。经营活动的资金管理，在保障生产经营活动正常开展的前提下，分析成本费用控制中的薄弱环节，优化业务流程，改进管理模式，有效降低成本费用水平，提高资金使用效益，减少资金的不必用支出。注重与各地烟草公司的卷烟收人往来账清理，对应收账款进行账龄分析，及时催收，加速资金的周转。
五、资金管理的内部控制
烟草工业集团公司应建立健全内部会计控制体系，加强会计基础工作管理。建全完善会计人员岗位责任制，明确职责，对不相容岗位实施内部牵制，业务经办与审批人员的分离、出纳与账务处理、稽核、档案保管人员相分离。妥善保管库存现金、有价票据，做到日清月结，定期不定期进行盘点检查。定期核对银行存款余额调节表，对未达账项逐笔核对清楚。完善资金支付审批制度，按资金支付额的大小、资金性质等内容实施分层级授权审批。
