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企业经营战略分析范文1
1.1 我国物流的发展现状
我国交通运输业经过几十年的建设,已基本摆脱了经济发展的“瓶颈”制约,初步形成了铁路、公路、水运、航空、管道相互配合、共同发展的综合运输体系。但与西方发达国家相比,我国物流企业数量少、规模小,服务意识和服务质量也不尽如人意。除少数企业以外,大多数物流企业技术装备和管理手段仍然比较落后,服务网络和信息系统不健全,大大影响了物流服务的准确性与及时性。同时,我国物流市场有效需求不足,大多数企业还只是被动地按照用户的指令和要求,从事单一功能的运输、仓储和配送,很少能提供物流策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的垒过程管理,物流增值少。
我国物流资源利用率很低,使得物流资源浪费严重。在各类主体中,物流企业的汽车空驶率很高,据统计数字表明,在140万公里公路上跑动着的大约1200万辆民用车辆中有近一半是空车,中国货运车辆的空驶率平均为49%。如果我们把空驶率降低10个百分点,每年就可以节省200亿元的投资。
1.2 国内外物流企业经营战略分类
制定切实可行的物流经营计划和战略,是第三方物流企业有效开展物流服务业务,突出核心竞争力的重要一环。从企业发展的战略角度来对第三方物流进行分析,可以从企业的资产专用性和机能整合能力两个方面人手,将第三方物流企业划分为系统性、综合性、柔软性和集成性四种类型。资产专用性是指第三方物流企业自身拥有的耐久性、专门性的投资,包括物流人力资本专用性、信息技术专用性、网络专用性、物质资产和专项资产专用性。资产专用性越高,退出成本就越高,也就是说阻止其它物流企业进入同一经营领域的壁垒就越高。机能整合性,主要指第三方物流企业的管理技术能力,即自身不拥有资产或者拥有不足够资产时,能够通过自己的管理能力,以高效率,低成本整合社会资源的能力。
1.2.1 综合型物流战略――先驱型TPL
先驱性TPL的特点是不但自身拥有大量的专用性资产,资产专用性高,而且具有很强的资产机能整合能力。它是一种综合性物流企业,具有独特的品牌优势,规模庞大、仓储运输设备先进,遍布全国甚至全球的网络体系,具有业务水平高,经验丰富的物流人才,先进的信息技术。它能对货主企业的全球化经营从事国际物流,优点是实现一站式托运。随着货主企业活动的不断扩大,发货、入货范围逐渐延伸到全国或海外市场,整合社会资源,对不同的运输工具通过多式联运形式完成全程运输,利用自身的管理整合能力,能够实现物流服务供给社会资源的共有化,充分利用闲置的社会资源,使其在效益方面产生乘数效应。
1.2.2 系统化物流企业战略――机能整合型TPL
这类企业资产专用性比较低、机能整合度高的第三方物流企业,一般自己不拥有或拥有少量的物质资产或专用性资产,但它具有很强的整合社会资源的能力,从而获得低成本的竞争优势。这类企业一般由咨询管理类、货代类企业经过业务拓展转变而来,这类TPL在过去广泛的客户资源基础之上拓展业务,因此客户分布比较广泛,服务层次相对较低,但它具有很强的管理整合社会公共资源能力,能够实现物流服务供给社会资源的共有化,充分利用闲置的社会资源,使其在效益方面产生乘数效应,一般取得物流项目的总承包后整合社会资源再进行二次外包,其特征是通过系统化提高机能整合度来充分发挥竞争优势。这类企业对固定设备、设施的投资少,以其业务灵活,服务范围广和服务种类多等优势方面使其他企业难以与之竞争。因此这类企业应不断提升信息处理能力,集中有限的资源,整合社会公共资源,与工商企业结成联盟关系,增加专用性资产,向规模化、深层次的综合第三方物流方向发展。
2、电子商务环境下物流企业应采取的经营战略
2.1 内部供应链组织的一体化
(1)集中一体化
以成本优势参与市场竞争的企业,通常采取集中生产,整合物流战略来巩固自己的竞争地位。以世界最大的甲醇生产商―― Mehanex公司(总部在温哥华)为例,该公司在世界范围的几个生产枢纽进行集中的大量生产并以一体化的方式实行从原材料采购、生产到产品交付的供应链管理,成功地以低库存水平实现了产品的高效交付,从而以低成本、一流服务赢得了竞争优势。
(2)跨业务单位的内部供应链一体化
将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理,是跨业务单位内部供应链一体化的实质。化工公司Acro以前将物流活动分散设置在不同组织部门,通过将世界范围的采购、原材料供应、生产计划,顾客支持与物流服务的供应链责任交给一个组织,并由其重新设计物流过程后,不仅大大节省了流动资金,而且还以最低的成本实现了产品的高效交付。
(3)开发内部的水平组织或跨职能组织
开创水平组织着眼的是业务过程而不是职能。组织设置是按照业务过程或工作流进行,不再接任务或职能划分,以实现跨任务协作、以顾客为中心,同时又发挥专家职能的专业化优势。水平组织没有“过程队”,通常由采办、制造、营销、财务、分销等专家组成。Kraft食品公司采用的正是这一模式,开创了跨职能的由制造、采办、质量、工程技术、分销等专家组成的制造、物流、营销三个“连锁”队伍,负责主要产品的生产、交付业绩。
2.2 建立独立物流子公司
该模式是指把公司或企业的物流管理能一部分或垒部分离出来,由一个具有法人资格的独立企业实行社会化、专业化经营。1995年,Bell Canada公司就是通过建立独立物流子公司(Progistix-Solutions),向核心经营部门或外部顾客提供库存管理、订单处理、仓储、运输、退货处理以及供应链咨询等服务。Progistix成立2年后,就将Bell Canada的物流成本降低了30%。
2.3 外部供应链一体化
(1)外包物流
物流外包是指从外部购买物流服务,而不是自己从事物流业务或建立子公司。像其他结构变更一样,物流外包也是战略再造的结果。据估计,美国外包物流产值从1992年的100亿美元增长到1998年的400亿美元,到2000年可达到约800亿美元。Ryder Logistics,TNT Logistics以及Menlo Logistics都是典型的第三方物流企业。即使曾经出于安全性、高质量的考虑,由自己运输货物的化工业,也采用了第三方物流。Dow Chemical与Menlo Logistics签署了第三方合同,将所有的Dow的货物交给Menlo Logistics承运。Dow从Menlo经营的广泛的、计算机化的分销跟踪系统中深受其益。
(2)战略联盟与合作
企业经营战略分析范文2
论文关键词：中小企业，国际化经营，战略
中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，截止2009年9月底，全国工商登记企业1023.1万户(不含3130万户个体工商户)，超过企业总数的99%以上。目前，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，纳税额为国家税收总额的50%左右，提供了近 80%以上的城镇就业岗位。在2008年底和2009年上半的金融危机中，中国的中小企业遭受了较大冲击，特别是对于外向度较高和劳动密集型的中小企业影响尤其严重。金融危机对实体经济的影响正在消退，全球经济正在逐渐恢复，但在危机中投入的大量货币正在形成通胀的压力，各国企业面临重新调整产业结构和商业模式，中国的中小企业在2010年将会面临怎样的挑战，中国中小企业如何发现并把握国际市场的机遇与挑战，如何借助自身的优势，在新的经济增长形势下获得高速的发展，这已成为当前巫待解决的问题。笔者正是基于这种背景和考虑，围绕我国中小企业国际化经营中所面临的机遇与挑战，根据中小企业自身的优势和劣势，对中小企业进行国际化经营的战略选择提出了一些建议。
一、中小企业国际化经营面临的内部环境和外部环境分析
本文采用SWOT分析法，对我国中小企业开展国际化经营的内外部环境进行分析。SWOT分析把环境分析分成“机会和威胁”，资源分析分为“优势和劣势”。本节针对中小企业所面临的环境的动态变化，分析中小企业所面临的机会与威胁，并明确自身现在和将来具有哪些优势与劣势。
（一）中小企业所面临的机会
1、知识经济时代为中小企业国际化经营提供了新的动力
随着知识经济时代的到来，经济的全球化有了新的内涵，主要是知识产业的崛起，计算机技术与通讯技术的结合，使得世界更加开放，全球竞争日益激烈。一国的国际竞争主要表现为效率的竞争、质量的竞争，胜败关键取决于智力资源及国家的创新能力，取决于企业的竞争力，而不在于企业规模的大小。现代社会经济的发展表明，中小企业由于具有产业规模小、资本和技术构成低、数量众多、分布面广、经营灵活、形式多样等特点，使它在保护充分竞争、活跃市场、进行技术创新和组织创新、以及增加就业机会等方面都发挥着大企业所不可替代的作用，是一国经济增长的重要支持力量。
2、电子商务的兴起和发展为中小企业注入了新的活力
电子商务和计算机网络改变了信息的传递方式，减少了信息传递的层次，使高层决策者与基层执行者面对面，更容易从实际出发及时进行决策，提高企业管理的效率。企业充分利用网络的虚拟信息技术，从信息管理的各个方面把小企业做大、做强，使中小企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。另外，企业还可以通过网络信息及时宣传自己的产品信息，将产品在第一时间投放市场，开拓国际市场。
3、我国政府对中小企业国际化经营提供的配套扶持
我国政府己意识到中小企业对于扩大就业、发展外贸、加快经济增长的重要作用，建立健全了一系列促进中小企业的法律法规。我国政府制定了一系列鼓励和支持中小企业发展的政策，尤其鼓励外向型中小企业的发展，对中小企业的外贸出口、海外投资，在资金、外汇管理、出口退税等方面给予优惠；进一步深化外经贸体制改革，使更多的中小企业获得了进出口经营权；又实施了一系列完善外经贸调控体系的政策。
（二）中小企业所面临的威胁
国际市场的经营环境诡谲多变，当企业在选择最适当的国际化经营战略时现代企业管理论文，必须考虑到进入国际市场必须承担的外在环境如政治、经济、文化等风险。
1、政治风险
区域性社会动乱、国际禁运、种族歧视、贸易保护主义、政府的限制性政策(如外汇管制)等都对企业的跨国经营构成风险。其中国际贸易保护主义近些年正以技术标准、绿色环保、食品安全、反倾销、知识产权保护等多种壁垒形式日渐猖獗[1]。金融危机以来，美国等个别西方国家甚至有政客明确要求本国政府鼓励国民优先购买国货的极端现象。这些情况虽然难以阻碍全球经济一体化的大趋势，却不能不为国际化经营的企业所顾忌。
2、经济风险
一个国家或地区的经济状况势必影响与其有贸易、投资关系的他国企业的经营。当前的全球性经济衰退对依赖外部市场的我国众多企业所造成的巨大冲击就是一个现实事例。常见的经济风险有国际市场原材料供求发生巨幅震荡以及由此导致的价格波动，国家的货币和财政等经济政策的变动等，都会直接或间接地影响外向型企业的经营。
3、市场竞争的风险
国际市场的横向竞争环境和纵向供求关系远比国内市场情况复杂和严峻。除了在数量上存在更多强有力的竞争对手，市场对企业的行为规范亦有更多限制，对产品、服务的质量和价格要求更加苛刻。在某些情况下，质量引发的问题也许会招致企业承担巨大的连带赔偿责任；而简单的低价让利行为也可能因涉嫌倾销引发制裁。
4、法律风险
从事国际贸易需要对本国和目标国相关法律以及世贸规则有所了解，确保自身的依法经营并得到法律的保护。在正常的国际经贸活动中难免有时与合作方发生业务纠纷。当纠纷需要通过法律手段来解决时，法律的适用、裁决的执行等都将因当事各方的不同国籍而变得复杂，自身权益的有效维护难度很大，相关的费用成本亦是不可忽视。
（三）中小企业国际化经营的优势
1、产权优势
国有资产流失是中国当今经济领域内一个比较突出的问题。国有企业的海外经营状况也很不理想，相比较而言，中小企业的产权要明晰得多，经营者的利益与企业的经济效益直接挂钩，保证了企业经营者的积极性，有利于中小企业跨国经营的顺利进行[2]。
2、技术优势
在中国，中小企业在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业的小批量制造技术和多功能的机器设备就较为适合发展中国家市场的需要。同其他发展中国家的中小企业相比，中国中小企业具有适应当地条件的技术和成熟的工艺等方面的竞争优势。因此，中小企业对外投资更能适应国际市场上日益凸显的市场多样化需求趋势。
3、经营机制和规模的优势
中小企业规模小，进退市场的成本与大企业相比要小得多，当发现有的市场有利可图时，就快速进入；当所处的市场竞争激烈，企业生存困难时，就迅速退出该市场。大企业决策所需的信息往往要层层传递，这样容易导致信息失真。中小企业内部的环节相对较少，有利于提高管理效率，占得竞争的先机。
4、集群企业的内部化优势
我国中小企业规模较小，资金资源有限，其内部规模经济性并不明显。但各中小企业如果组成“企业群”，进行“集群式”对外投资，就可充分共享经营资源，形成规模优势。
（四）中小企业国际化经营的劣势
1、开拓国际市场的能力差，经营管理水平低
中小企业开拓国际市场的综合能力还存在诸多欠缺，产品层次低、技术水平不高、缺乏自主知识产权、国际化观念淡薄、自律性和网络化组织欠缺、对外投资项目的可行性研究重视不够等，都严重地制约了中小企业走向国际市场的经济效益水平的提高。中小企业在成长中不协调现象之一，就是企业的规模呈现高速增长，企业的制度呈现创新型成长，企业的整体素质呈现渐进式成长，而企业家队伍建设只是呈现适应性成长。也就是说，企业的管理水平跟不上迅速发展的形式，应对不了不断出现的问题。
2、产品科技含量低，缺乏国际竞争力。
产品的核心竞争力源于科技创新，与发达国家的企业相比，我国企业大多先进设备较少、技术创新能力差、产品科技含量低、附加值低[3]。正因如此，我国中小企业在国际市场上主要以低价取胜，导致了市场所在国、地区的反倾销行为，甚至一些产品的许多海外市场丧失殆尽。因此，科技的提升已成为我国企业国际化战略的最大障碍。
3、缺乏有经验的对外贸易经营管理人才
外贸经营是项复杂的工作，需要具备深远的战略视野和敏锐的市场眼光、丰富的操作实务知识和经验、通晓国际管理的复合型经营管理人才，相对大型企业来说，中小企业实力薄弱，社会影响力较小，更是难以吸引高素质国际型人才，普遍存在缺少对外经贸业务、管理、技术人才的情况[4]。
4、缺乏融资渠道，筹资困难
中小企业国际化经营需要资金的支持，在自有资金十分有限的情况下，必须寻求外部资金来弥补缺口。但是由于中小企业可抵押资本实力较弱，信用等级偏低，经营管理水平不高，取得银行贷款的难度相对较大。据中国中小企业协会提供的一项数据显示，我国每年都有35%左右的中小企业关门倒闭，其中的60%多是由于融资困难所致。
二、中小企业国际化经营的战略选择
（一）品牌战略
品牌是企业无形资产的重要组成部分，尤其在产品技术与质量差异性较小的企业之间的竞争中，品牌形象甚至会主宰市场的成败。中小企业产品在国外时会直接受到本土产品的冲击，在价格和质量相同的情况下，消费者更钟情于本土产品。因此，塑造和培养一批高附加值的国际品牌，就成为中国企业在激烈的国际竞争中成功搏杀的关键。
1、贴牌生产
贴牌生产（OEM），即一些大企业不直接从事产品生产制造，而是利用自己掌握的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的生产制造流程交由别的中小企业完成，承接生产业务的中小企业就被称为OEM厂商，生产出来的产品被称作OEM产品，产品上不加注制造企业的任何标识，而是按照品牌所有方的要求加注指定的品牌。我国中小企业应借OEM使产品走出国门之机搜集海外市场的信息，了解对方国家消费者的消费习惯，熟悉国际竞争规则和相关法律法规。通过贴牌生产，提高国际市场上的营销能力，促使企业自身改进生产质量、管理体系，可以了解世界市场最新产品的情况，根据这些最新的市场信息及时对自主业务进行调整。
2、创立品牌
创立品牌并非一蹴而就的事，需要投入大量的人力、物力、财力，是一项花费大、时间长、风险高的投资项目。在品牌创立和推广上，作为中小企业在品牌国际化创立和推广的初始阶段，可以通过商品输出，利用外国商家的营销渠道来创建和扩大品牌的影响力，企业可充分利用外商长期建立起来的销售网络和信誉，帮助自己的产品迅速进入国际市场[5]。核心品牌形象的树立不只是做广告，还应该包括国际公共关系的建立。通过双向的信息交流，在企业组织与公众之间建立相互了解和信赖的关系，树立起良好的信誉和形象，从而促进企业本身目标的实现。
（二）利基战略
所谓利基战略是一种以专业化为基础的复合战略，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入成为领先者，从当地市场到全国，再到全球，同时建立各种进入壁垒，形成持久的竞争优势[6]。
1、特色产品的选择
产品是企业进行国际化经营的核心和物质载体，为避免和大企业正面交锋，我国中小企业在选择产品策略时，应紧紧围绕是否能发挥企业特长、形成优势来进行。由于我国中小企业本身规模小，无法达到规模经济，成本难以大幅度下降现代企业管理论文，因此，我国中小企业可以从特色经营下功夫，生产和经营与众不同的产品，实现以特色取胜。在产品的开发方面愿意设计和生产适合当地条件的产品，开拓大的企业不屑一顾的市场缝隙，使其产品具有相当高的专业性和独特性。
2、投资区域的选择
鉴于中小企业的小批量制造技术和多功能的机器设备较适合发展中国家市场的需要以及劳动密集型技术等低成本的竞争优势，因而，中小企业可选择经济发展水平与中国相似的国家和地区投资，着力挖掘市场优势。近年来，拉美地区实施开放政策，经济保持适度的增长率，各国对该地区的跨国投资额也有较大幅度的增长，中国中小企业可借该地区引进资金并实施各种优惠政策的有利时机进行跨国经营；同时，东欧、中亚等作为中国的近邻与传统友好国家，我们也可以发挥其拥有的小规模技术优势，积极渗透东欧等国的市场，增强其自身的竞争实力，进一步开拓新的市场。
（三）地域集群化战略
迈克尔·波特在他的竞争优势理论基础上对中小企业集群的定义是:某一特定产业的中小企业和机构大量聚集于某一特定地区，形成一个稳定、持续的竞争优势集合体。由于中国所特有的文化和人文情结，各行各业的中小企业通过地域、血缘构成一个较完整的分工网络，形成大大小小的企业地域集群，每个企业只专业化生产一、两种成本最低的零部件，产生规模效益。中小企业通过集群形式，可以依靠“集体”的力量在国际化经营中谋求比单个小企业更强的竞争优势，中小企业通过统一对外促销、规范品质标准、推广共同商标、共享集群信誉等“集群效应”，获取单个中小企业很难具有的差异化优势。这既可以增强产品的国际竞争力，又可以避免中小企业各自为政所造成的恶性价格竞争。
（四）人才战略
发展国际化经营管理，不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才，更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。在目前国内比较缺乏熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才的情况下，可以通过招聘优秀的国际人才来弥补靠自身培养之不足。另外，企业必须重视对东道国本土人才的利用，这一方面是由于我国企业在产品研发人才和市场营销人才方面的相对短缺，另一方面是由于东道国本土人才更加熟悉本土市场，能更快地对本国市场需求的变化做出反应。
（五）借力战略
在国际化经营过程中，中小企业孤军奋战、依靠自己的力量获得成功的几率是低的，必须适当得“借力”，也就是借助外界的力量。我国中小企业应抓住契机，主动自觉、有选择地通过参与各种形式的战略联盟来“借力”[7]。通过政府制定一定的信贷优惠政策来借力，政府应制定一定的信贷优惠政策，建立多渠道的筹融资体系，解决中小企业的跨国经营的融资困难。许多国家政府通过国有银行向本国境外投资者提供优惠贷款，中国政府首先应对有市场前景的产业或地区投资项目，通过财政贴息、税收优惠等措施，以优惠的利率为中小企业项目提供长期信贷，并建立健全的中小企业融资信用担保体系，积极发展中小企业信用担保机构，可建立专门的中小企业融资机构，更好地为中小企业融资提供资金支持其跨国经营的正常发展；其次，建立境外投资保险制度，为中小企业的国际化发展提供必要的安全保障；最后，要加快发展资本市场，培植科技、创新型中小企业的融资能力。股票与债券发行应适当向科技、创新型中小企业倾斜，鼓励与支持有经营实力的中小企业向境外发行股票或债券。
企业经营战略分析范文3
关键词:石油企业;国际化经营;战略选择;SWOT分析
中图分类号:F272.3
文献标识码:A
文章编号:16723198(2009)20000702
1中国石油企业国际化经营的现状及问题
经过近20年的发展,中国石油企业的国际化经营,在各个方面均取得了较大的转变与发展,现在已经从低风险单项油田开发,转向油田生产与技术服务、炼厂建设与管道施工等综合项目开发,从生产经营转向资本经营,从投入转向回收阶段,并已形成中东-北非、中亚-俄罗斯、南美和南亚4个战略发展区。但是,目前中国石油企业对全球石油资源的占有率只有5%左右,其国际化经营总体来说也处于初级阶段,其国际化经营过程中还存在一系列问题。
1.1国际化经营风险高
由于地缘政治、战争的潜在威胁、东道国法律政策的不连续性等各种因素的制约,使中国石油企业在国际化经营进程中面临较高的风险。目前中国进口的石油一半以上来自中东,由于该地区政局最为动荡不定,而且由于伊拉克战争后美英等国对中东局势的影响,中国石油企业进入该地区或从该地区进口石油,必将承担较大的政治风险。
1.2面临文化冲突问题
跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题,文化差异导致文化冲突。文化冲突既包括跨国企业在其他国家经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化冲突问题,制约着中国石油企业国际化经营。
1.3受到政治大国的制约
中国石油企业的国际化经营活动受到美国、俄罗斯、日本等国家的制约,海外投资环境并不十分乐观。我国石油进口55%来源于中东地区,美国不惜以武力加强对该地区的控制权的争夺;俄罗斯虽然采取大国间平衡的国际策略,但对中国的石油供给始终采取十分谨慎的态度;2005年中海油竞购优尼科遭遇美国政治狙击而与其失之交臂,便是明证。
1.4缺乏国际化经营的专业人才
企业的国际化经营需要一支雄厚的国际化专业人才,既要懂得国际化经营的国际法律法规,又要熟知当地法律环境,只有这样才能更好开展国际化经营。目前,中国石油企业的国际化经营急需这样一支专业人才,但同时,企业对人才的投资还存在严重不足等问题。
2中国石油企业国际化经营的SWOT分析
应用SWOT分析法对中国石油企业国际化经营的内外环境进行详细深入的分析,探讨中国石油企业国际化经营过程中存在的机会与威胁、优势与劣势(见表1)。
自身优势和弱势
外部机会和威胁优势/S1石油行业一体化经营2石油企业的品牌优势3良好的融资环境4一定的国际化经营经验5国内石油科研技术进步6拥有专业技术力量
弱势/W1国内资源基础压力大2加入WTO后的挑战3国际竞争力不强4企业管理不成熟5人力资源管理不完善6科技创新能力不强7资金短缺8缺乏国贸环境的了解
机会/O1世界石油资源的总量可采储量呈增加趋势2近期世界石油供求关系总体保持稳定态势3石油理论和技术的进步4加入WTO的机遇5良好的政治、外交环境
SO战略1借助自身融资和一体化优势,加大海外投资2丰富国际化经营经验,利用先进技术,提高国际化经营水平3利用国家外交及自身品牌优势,加快海外市场拓展4加强国际市场开发
WO战略1优化管理制度,增强国家调控,整合国内资源,建立国内战略联盟2调整资产结构,引进国外先进技术,提高国际竞争力3利用稳定的国际环境,积极开发国际资源,确保国内资源开发。
威胁/T1产消分布不平衡,加剧全球石油争夺2国际油价波动影响大,石油安全问题突显3国际石油霸权主义威胁与海运生命线隐患4“中国”抬头5世界高新技术的挑战6政治风险大7环保标准越来越高
ST战略1与国外石油公司建立战略联盟,实现双赢2以科学发展观为指导,发展环境友好型经济3实施进口多元化战略4加强国际市场研究,掌握油价波动规律,降低石油供应中断的风险WT战略1坚持稳步实施的原则,进行国际化经营,逐步增强国际竞争力2加强国家调控力度,增强国内市场抵御风险能力3以国家军事力量为后盾,逐步构建自己的海运队伍4实施石油商务储备,抵御石油供应风险
由表1分析可知,中国石油企业在面临这样的内外部环境之下,应该将自身优势与外部机会相结合,借助自身融资和一体化优势,加大海外投资力度,丰富国际化经营经验,利用先进技术,提高国际化经营水平,利用国家外交及自身品牌优势,抓住入世机遇,加快海外市场的拓展,加强国际资源市场的开发;利用自身的优势克服外部环境的挑战,与国外石油公司建立战略联盟,实现双赢,以科学发展观为指导,发展环境友好型经济,实施进口多元化战略,加强国际市场研究,掌握油价波动规律,降低石油供应中断的风险;在正确认识内部劣势基础上,充分利用外部有利机会,优化管理制度,增强国家调控,整合国内资源,建立国内战略联盟,调整资产结构,引进国外先进技术,提高国际竞争力;利用稳定的国际环境,入世后趋利避害,积极开发国际资源,确保国内资源开发;结合外部的威胁,坚持稳步实施的原则,进行国际化经营,逐步增强国际竞争力,加强国家调控力度,增强国内市场抵御风险的能力,以国家军事力量为后盾,逐步构建自己的海运队伍,实施石油商务储备,抵御石油供应风险。
3中国石油企业国际化经营的战略选择
3.1多元化战略
中国石油企业国际化经营的“多元化”应重点作好投资区位、经营内容与方式选择的多元化。要充分利用地缘优势,实现资源开发多元化、经营项目多元化、经营方式多元化、石油贸易多元化、石油品种多元化。同时,还要注意扬长避短,发挥比较优势,特别是要根据不同情况确立不同的战略:对于发达国家,应充分利用它们的资金、技术和装备优势开发我国的资源或在国外合作;对于发展中的石油资源国,应充分引进它们的资源,综合利用,满足我国国内需求。
此外,还应积极拓宽海外进口原油渠道,分散石油进口风险。要抓住哈萨克斯坦、俄罗斯、委内瑞拉、加蓬、埃及、尼日利亚、喀麦隆、赤道几内亚、苏丹等国2004年与国家签订的石油合作协议,抓住机遇,运用国际贸易规则和手段,实现与产油国的合作,逐步与这些国家通过资本运营、共同开采、联合运营等方式关系,实现油气进口的多元化。
3.2资本运营战略
进入国际市场的初期,中国石油企业在管理和技术上都没有明显的优势。在这种情况下,中国石油企业应该摆脱计划经济投融资决策方法,摆脱依赖国家保障的思维方式,纳入到按国际化市场的规律运作方式上来。慎重对待资金的投入和使用,充分利用国际石油市场的多元化融资结构,通过股票、债券等直接融资方式和与其它国际公司合作参股的间接融资方式,增强企业抵御和分散市场风险的能力。
同时,中国石油企业应该尽快改进现有体制,建立适应国际化经营需求的资本运营体制,更加科学合理的进行资本经营,探索产业资本与金融资本融合发展的新模式,有效地借助资本市场,增强海外资本扩张力和控制力。
3.3远交近攻战略联盟
从油气资源、地缘政治环境和以国内为主要目标市场等因素分析,把投资重点放在周边国家,实施远交近攻战略,也是针对我国石油企业国际化经营程度不高的问题制定的切实可行的战略措施。具体可采取战略联盟的措施:通过与发展中国家的石油公司联合,充分利用其信息渠道,熟悉作业环境,尽而提高中标率,进一步了解当地的经济环境、商业惯例、法律法规和文化习俗,开拓市场;通过与有经验的国际大石油公司联合投标或组队施工,学习国际大石油公司的施工经验技术和管理标准,积累在国际市场竞争的经验,扩大对外影响;按所占股份分享利润、分担风险的合作方式与东道国合资经营,有助于中国石油企业直接介入东道国石油上中下游的某些环节,取得东道国各方的支持;将已获许可证区块的部分勘探开发股份出让,在区块评价期间,可利用由对方提供的资料对区块进行深入评价,从而减少失误。
3.4跨文化管理战略
跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题,跨国公司通过实施企业文化本土化战略,从而实现与东道国有效的跨文化沟通。因此我国石油企业应充分借鉴国外大石油公司的文化本土化战略,在进行国际化经营过程中,进行有效的跨文化沟通,实现我国石油企业的文化本土化。
中国石油企业要把企业的生产业务和跨文化建设结合起来,实现企业的可持续发展,把跨文化建设纳入公司发展的长远规划。围绕跨文化建设形成企业发展的区域责任感、商业运行责任感,获得产油国的支持,譬如积极参与所在国的各项公益事业,尊重当地的民族文化和,积极融入当地文化,最终获得当地人的支持,避免民族抵触情绪。
企业经营战略分析范文4
首先，企业高层管理人员缺乏对战略的及时回顾和总结。企业战略的制定立足于对未来市场的预测，而市场在不断地变化，即使是细微的偏差也会对企业战略规划产生重要影响；其次，企业战略规划没有与部门的行动目标相联系；还有一点是企业的战略规划没有同企业的预算工作相联系。
正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了综合评估体系（BalancedScorecard）理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。
综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。
传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。
当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。
由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。
从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。
管理驾驶舱
现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：
*墙面显示系统
*飞行驾驶台
*独特的内部设计
1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）
当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：
*黑墙显示主要的成功因素和财务指标；
*红墙显示外部市场信息；
*蓝墙显示内部运作和员工的表现；
*白墙显示战略项目的状况。
所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。
2．飞行驾驶台（FlightDeck）
如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。
3．内部设计（InteriorDesign）
管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。
管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。
管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。
信息挖掘传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R/3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。超级秘书网
传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：
*联系客户的时间减少了5％；
*销售员的佣金一直稳定在1％；
*完成一百万销售额的周期一直固定在35天；
*除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；
*客户满意度在B区域有所降低；
企业经营战略分析范文5
网络经济定律在新经济时代的今天，在人们生活中的各个方面反映了其正确性的同时也不断带给人们企业组织管理运营的启示。从传统企业运营效率来看，企业竞争战略的选择对企业自身发展来说是至关重要的，而网络经济定律，特别是与网络外部性紧密相关的麦特卡夫定律及其新的思考，对不断变化着竞争环境下的电子商务企业其竞争战略选择研究是十分重要的。
2 麦特卡夫定律
2.1 麦特卡夫定律。以太网发明人鲍勃?麦特卡夫总结出：网络价值同网络用户数量的平方成正比，即N个联结能创造出N的2次方效益。如图1所示：
麦特卡夫定律是基于以太网提出的网络技术发展规律，这个理论对于互联网络的发展有着很重要的影响，对于普通消费者来说，共享的利益大于独占的利益，对于企业来说人员参与越多，获得的收益就越大。随着时代的不断发展，麦特卡夫定律在实际应用当中表现出其正确性的同时，也出现了新的思考。
2.2 新网络经济时代下麦特卡夫定律的新思考。麦特卡夫定律以网络外部性为基础，提出的网络价值决定论引发了中外众多学者的研究验证及新的考虑。Briscoe指出，麦特卡夫定律在实际的应用当中，会出现企业为追求网络价值的高速增长而忽视了其盈利能力的情况。国内厦门大学毛晶莹等提出，网络用户数的下降并不一定就表明网络价值减少了，其问题在于如何使用该网络，她们得出的结论是，由于真正利用网络进行交易的用户数太少从而造成了网络泡沫，而这与诸如麦特卡夫等定律有很大关系，因为这些定律造成了人们过高的心理期望，而网络的投资与运营成本大大超过了网络目前其可实现收入。
因此，对新网络经济时代下麦特卡夫定律的新思考，应以有效应用网络、实现企业效益为基本出发点，结合电子商务企业自身情况，选择最为合适的企业竞争战略，从而来获取竞争优势。
3 麦特卡夫定律及其新思考对电子商务企业进行竞争战略选择的影响
麦特卡夫定律提出网络价值与网络用户的数量的平方成正比，而对麦特卡夫定律的新思考则提出应有效应用网络，防止网络泡沫。电子商务企业要在同行业中取得领先，可以从麦特卡夫定律及其新思考中得到相应启示：前者要求电子商务企业在运营过程中应考虑网络用户的使用率，增加自身的吸引力及用户忠诚度；后者要求企业在运用网络获取价值的过程中，应谨慎对待以防止网络泡沫过大，关注企业自身盈利能力而非表面繁荣。
企业竞争战略通过对企业未来一段时间的竞争方式进行确定，达成企业成员对企业竞争态度的一种共识，因而它的选择对企业的整个运营至关重要。从以往电子商务企业应用网络经济定律的情况来看，电子商务企业竞争战略的选择也是会受到麦特卡夫定律及其新思考的影响，这需要企业管理者结合企业内外部情况进行分析并作出判断，以选择一个适合于自身的企业竞争战略。
3.1 传统的企业竞争战略。波特将企业竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略以降低企业成本为目的，当与竞争对手竞争时，由于成本低，其可以获得高于产业平均水平的利润。传统的企业成本领先型战略主要是针对生产型企业的，而在网络经济时代，这种战略在电子商务企业中的应用主要表现在企业为构建一个高效的电子商务工作环境，对电子商务体系硬件及软件资源进行投资，并最终提高该企业的工作效率及效果，且这种投资所带来的企业效益是高于企业所付出的成本的，即电子商务企业通过获取低的相对成本来取得企业竞争优势。
差异化战略，是指企业提供别具一格的产品或服务，其常常利用客户对品牌的忠诚来获得竞争优势。这种战略在网络经济时代，其主要体现在电子商务企业通过引进新思想、新方法，创造出能迎合消费者的产品或服务、理念和营销模式，从而得到网络消费者的青睐，并利用这种顾客忠诚来获得竞争优势。
集中化战略主要是着眼于某一细分市场，企业能做的是提供更高的效率、更好的效果，以满足这些特定顾客的需求。网络经济中针对企业自身条件，电子商务企业也能够做出市场细分，这种市场细分虽然更为细微，却往往有更高的效率，电子商务企业通过在网络市场中采用集中化战略，如传统市场一样，企业可以获得行业竞争优势，拥有更高的效率和更好的效果。
在新网络经济时代中，电子商务企业面临着激烈的竞争，企业成败的关键在于面对不断变化的环境和寻求成长的竞争对手，提高企业的应变能力，做出更好的选择。对于企业竞争战略而言，也是如此。电子商务企业的投资者要求企业投身于行业竞争环境之中以提高企业的网络价值，提高行业竞争能力，而这可以从麦特卡夫定律及其新思考中得到相应启发。
3.2 麦特卡夫定律对电商企业竞争战略选择的影响。麦特卡夫定律提出，网络价值随着网络用户数量的增加而更快速的增加。电子商务企业的管理者应认识到这一规律的可用性。
电子商务企业自身的经营环境不一，导致企业在选择竞争战略时会有不同的考虑。企业应去分析其自身的强项与弱项、机会与威胁，并通过了解企业关键实施者的个人价值及广泛的社会期望，然后从网络经济规律特别是麦特卡夫定律应用的这一角度出发，以达到增加企业网络用户数量为目的，从而对电子商务企业是通过增加企业成本投入、利用差异化的优势或做好集中化决策分析，还是三者综合使用作出决策。对于一个有着雄厚资本而无论是否是刚进入到电子商务行业的企业来说，采用成本领先型战略都是可以一试的，通过构建企业的电子商务体系，为员工取得更高工作效率提供帮助，并最终使其获得一定的网络用户基础；而在进入行业一段时间，当发现自身的发展进入到一个瓶颈期时，或者企业原本就无法对于其电子商务体系的建设提供太多资金投入时，企业为获得更高的网络价值，可以通过为顾客提供差异化即个性化的服务来吸引并留住顾客，或者将企业有限的资源用于其最为擅长的行业细分市场，靠一种集中化的思想来提高对顾客服务的质量，这样的两种战略选择都可以达到提高企业顾客忠诚度的目的，从而在留住顾客的同时取得网络用户数量的不断增长，最终达到提高网络价值的企业目标。
3.3 麦特卡夫定律新思考下的电子商务企业竞争战略选择。“网络用户数量的提高并不一定会给电子商务企业的网络价值带来实际的增加”，这是网络经济时代下研究者们对麦特卡夫定律的新思考，它给电子商务企业的决策者们带来了警示，避免了决策者们对网络价值过高心理期望而造成脱离企业实际所选择竞争战略的失误。而这种失误经常体现企业从增加用户数量出发，所造成的网络用户数量的盲目增加，并最终形成越来越大的网络泡沫，给行业的经济发展带来隐患。
电子商务企业应认识到这一规律的不足之处，在进行企业竞争战略选择时，以网络有效使用用户数量为出发点，避免盲目的资金投入，从而以最少的资金来获得最佳的网络价值增长效果。
企业经营战略分析范文6
经济全球化背景下企业经营战略管理存在的困境
1．企业的战略意识缺乏。在当前企业发展过程中，有些企业由于受到传统战略管理体制的影响，对战略管理的重视程度不够，战略意识十分缺乏，认为在企业经营中实行战略管理是遥不可及的事情。对于一个经营中的企业而言，如果没有属于自己的战略，就犹如脱离线的风筝，失去了自己发展的方向，进而阻碍了企业的正常运行和发展。
2．企业战略缺乏可行性。企业战略的有效性在很大程度上取决于战略制订人员对企业战略目标的确定是否明确，对企业外部环境的分析评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。企业战略制订人员对企业外部环境的分析失当。企业的外部环境错综复杂，企业所面对的环境变数太多，如果企业缺乏系统、科学的分析难免会出现失误；对企业自身条件的分析不当，企业内部的资源及能力必须能够满足企业所制订的战略的要求，对企业自身的资源与能力处于何种状态的界定，又取决于企业的自我判断。
3．企业制定公共政策能力不强，缺乏操作性。公共政策能力是指公共部门在战略规划的指导下，制定具体的行动方案的能力。公共政策能力要求企业能够对某一具体领域问题做出明确的解析，制定出科学可行的最优化方案。可是目前我国有些企业的公共政策能力不强，缺乏操作性。企业缺乏根据自身实际来制定政策的领导者，部分企业为了单纯的追求经济效益，制定出的公共政策不切合实际；还有一些公共政策的制定缺乏科学的方法，往往凭借管理者的主观臆断和历史经验，而很少运用科学的量化标准，难以分步实施。
新时期加强企业经济战略管理的对策
1．制定专业化发展方向，准确把握企业发展趋势。对成本经营体系中每个部门的职责和范围要进行明确界定，以充分有效地履行职责，做到指标到人，控制到位，进行动态经营。在企业内部构建创新氛围。要提升企业的经营战略水平，需要观念创新，树立科学经营的理念，更新企业经营理念，不断进行经营战略的创新，面向市场，形成产品开发活力。完善的企业经营战略有利于企业及时地发现生产过程中遇到的问题，明确责任，防止职责不明造成经营效率低下，影响企业正常运营。把建立企业核心竞争力作为经营的目标。
2．强化企业的自主创新理念，优化产品创新体系。对于一个企业的长远发展来看，不断强化企业的自主能力非常重要。首先，加大企业对产品的研发力度。在企业的运营中，企业应该根据自身的财务实力和长远发展战略，积极加快产品的研发力度，完善产品研发体制，不断提高企业研发队伍的整体能力和水平；其次，依托全球化的发展，丰富产品的种类。企业最终的目的是要实现经济效益，而满足人民群众的需求是实现效益的途径。因此，在企业制定经营战略的时候，一定要紧跟时代的步伐，丰富产品种类，不断扩大产品的知名度，提高市场的占有率；再次，优化企业产品创新的组织结构和管理结构。产品创新能力是由企业内的决策层、市场调研信息部门、新产品研发部门、生产部门等重要机构的通力合作决定的。企业高层要加大对研发组织结构的参与，参与制定企业的产品研发计划，使得新产品开发过程的各个步骤有序进行。
