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电力工程项目管理范文1
Abstract: The electric power industry as a national monopoly industries, and its operating conditions related to the development of all walks of life, and even raising the level of national life. Power construction projects involving all aspects of an urgent requirement to establish a global business of thinking, strengthen the construction project management from the management philosophy, and with international practice. The article analyzes several common mode of the power of project management as well as power construction project management, principles, characteristics and its application in project management in China.
Key Words: electrical engineering; project management; cost management; quality management
中图分类号： TU201.2文献标识码：A文章编号：
前言
电力行业作为国家经济的基础性产业，经济越发展，电力越重要。“经济要发展，电力要先行”。而我国电力基建市场基本上是国家电力系统独家垄断,所有电力基建项目主要由电力系统内的电力基建企业参与竞争。随着我国电力管理体制改革的深化,电力基建项目将面向全国甚至是全世界招标,激烈的市场竞争已摆在所有基建企业面前。目前,许多电力基建施工企业推进项目管理机制,取得一定的成效。电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。经过若干年发展,我国电力建设的水平不断提高,为实现电力建设管理与国际先进水平接轨奠定了基础。
1、电力工程项目管理发展
世界上许多工业发达国家的建设项目管理也曾走过目前我国正在走的路。这些国家的投资者们由于切身的体验和深刻的经验教训,较早认识到自身能力的局限性,早就开始求助技术专家,从项目决策、项目实施到工程改进都尽可能地利用专家的智慧和经验,极大地提高了项目管理的发展速度。较以前相比,我国的工程项目管理质量也得到了极大的提高。
比较国际上先进的项目管理模式,我国电力建设施工企业的项目管理具有自身的特点。在当今电力基建施工企业中,基本采用以下管理模式:以施工图预算控制成本的模式;以施工图预算控制人、材、机资源消耗的模式;以电力基建企业“内部定额”编制施工预算,进行工程成本控制的模式;其他管理模式等。
2、当前电力工程项目管理存在的问题
目前，各行各业纷纷引进项目管理，由于我国项目管理起步比较晚,在诸多方面还亟待改进。
众所周知,尽管国内的水电、火电建设在整体水平上有了显著的提高,但我们仍应清醒认识到：与国际先进水平相比,我国电力建设中还存在许多不足和差距。例如:工程项目管理不规范,有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之间的关系,破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性;安全生产基础还不牢固;有的项目法人及施工企业安全管理责任不落实,安全管理制度不健全,安全设施不完善,还存在不少事故隐患;有的施工工艺和现场管理还没有引起项目法人及施工企业的足够重视。又或者施工企业制度创新不够,管理基础薄弱,集约化管理程度很低,技术装备差,内部经营机制不灵活,现代化管理手段应用层次较低;施工企业功能单一、结构趋同、互补性不强,企业总量过剩,电力建设市场保护严重,严重束缚了企业之间的公平竞争;企业的管理理念、管理思想,以及员工的管理素质还有待进一步的提高。
在一定程度上，这些问题的存在与我国的国情有关,换句话说，国家对电力行业的保护程度还比较高重。但企业自身的经营理念和项目管理水平也有不可推卸的责任。
3、对电力建设工程项目管理的思考
成本、质量和工期是电力建设项目管理追求的三个目标。对于电力建设系统而言,其基本目的是加快能源建设,缓解供需矛盾,以适应国民经济协调稳步发展的需要。因此,电力建设施工队伍必须做到:从质量成本管理上要效益,正确处理质量成本中几个方面的相互关系,采用科学合理,先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本,防止工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量少,经济效益低下的被动局面。如何处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,从而把工期成本控制在最低点。
3.1 项目组织结构
在电力工程项目管理中,建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采用矩阵式的组织结构。
由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理,并且有一些突出的优点。矩阵组织的某些特点可以很好地服务项目的实施:一是资源共享,一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是能迅速解决问题,即在最短的时间内,调配人才,组成一个团队,把不同职能的人才集中在一起。三是员工本身有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织既结合了职能型组织和项目型组织的优点,又克服了二者的缺点。
3.2 电力建设项目后评价
后评价是指在项目完工并经过一段时间运营后,对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产经营全过程进行系统的分析和总结,是对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学的评价。项目后评价一方面确保了可行性研究和前评价的客观、公正性,另一方面也是进一步完善我国投资管理体制的需要。总的来看,电力工程项目的后评价遵循一个客观的、循序渐进的基本程序,大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等五个步骤,其中关键工作就是对资料的分析研究。按照电力工程项目的特点,可以把电力项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。
电力经营管理状况的评价主要对电力施工企业的经营管理机构、管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评价,吸取经验教训,并提出改善电力施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切实可行的建议。只有在项目运营后评价时,才有可能对项目可行性研究水平进行综合评价,方便为今后提高项目可行性研究水平提供经验教训。
4、项目管理具体对策
4.1 电力工程项目成本管理
在施工过程中的每个环节都要进行投入分析,形成责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,保证电力工程以最低的投入获得最大的效益。换句话说,工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。
项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正已经发生的和可能要发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。其关键在于控制项目前期工作的成本,即项目规划和设计方案时的成本控制。项目负责人在对成本进行控制时,可以具体从组织、经济和技术等方面采取控制措施。
4.2 加强质量管理,增强市场竞争力
质量管理是项目管理的重要内容之一，我国一直强调，必须贯彻“百年大计，质量第一”的方针，可见质量工作的重要程度。电力施工企业的“产品”是构成庞大电力网络的变电站和输电线路。项目部管理,在施工质量上起着至关重要的作用。电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作:
(1)建立质量管控体系和制度。为了保证工程施工质量,施工单位必须设置专管质量的机构。专管质量的机构的职能是对工程施工质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中,施工单位通常应建立图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序、工种间交接验收制度、隐蔽工程现场检查签证制度、施工质量记录填报制度、电气装置验收制度等等。
(2)倡导建设精品工程，通过高标准、严要求，促使施工方在管理意识，工艺标准等方面找出差距，从点滴做起，体现过程运作的精细化，体现制度落实的严肃性。“精品”的内涵在于工程的高质量，因此需要以严谨的态度，精湛的工艺，科学的程序，精良的装备以及上乘的材料来组织实施，保证执行标准的规范性、准确性以及运作过程的科学性与合理性。所以创建精品迫切需要精细思考其要求的基本内涵，严格按照程序、合同办事，以过程精品确保结果精品。
电力工程项目管理范文2
关键词：电力工程；项目管理；存在问题；对策分析
1引言
我国飞速发展的经济促进了电力的发展我国飞速发展的经济促进了电力的发展，同时电力工程的快速发展和合理的建设又为我国经济的发展提供了保障的快速发展和合理的建设又为我国经济的发展提供了保障。到21世纪的今天世纪的今天，电力的发展仍存在许多管理上的问题，亟待解决解决。
2现存问题及分析
2.1管理流程不规范
在施工过程中在施工过程中，完善的管理流程是工程项目正常进行的重要保障重要保障。在实际施工过程中，由于施工工期长、程序多，难免会出现设计之外的突发状况免会出现设计之外的突发状况，这就需要各部门之间的交流和配合和配合。然而管理流程的不规范往往会导致各部门之间相互脱离脱离，沟通不到位，造成责任的不明确、缺乏统一调度等问题，影响施工的进度及质量影响施工的进度及质量，造成不必要的麻烦。
2.2管理人员素质不足
项目管理决定了施工的质量及施工的工期项目管理决定了施工的质量及施工的工期，而管理人员的能力和素质决定了项目管理是否能够发挥应有的作用的能力和素质决定了项目管理是否能够发挥应有的作用。从能力方面来说能力方面来说，项目管理人员普遍缺乏专业的管理知识和技术水平术水平，对于施工过程了解不透彻，不能及时发现施工中出现的问题的问题，无法保证工程项目的安全性和规范性；从素质方面来说说，项目管理人员不能正确认识自己的位置，对项目管理缺乏重视重视，不能主动学习新型技术和管理方式，使得管理与施工脱节节，造成不必要的麻烦。
2.3质量控制及监督不到位
工程质量不仅关乎到项目中标及施工单位的名声和利益益，更关乎到使用者的安全问题，因此不容忽视。质量问题的出现有一下几个原因出现有一下几个原因：一是在设计过程中，由于设计人员的专业知识储备不充分业知识储备不充分，或者缺乏实际经验，使得项目本身存在缺陷陷；二是在施工过程中，由于具体施工是由施工人员完成，项目管理者只能起到监督作用目管理者只能起到监督作用，因此较为被动。加之管理人员缺乏相应专业知识缺乏相应专业知识，无法及时发现问题，使得质量得不到保障障；三是在验收过程中，由于验收人员工作不负责，使得有问题的项目得以投入使用题的项目得以投入使用，造成安全隐患。造成项目质量下降的一个重要因素是我国项目管理制度的不健全的不健全。近几年，我国的电力工程项目虽然与日俱增，但却一直沿用过去的管理制度一直沿用过去的管理制度。陈旧的法规已经跟不上施工技术的革新的革新，越来越多的人学会钻法律的漏洞，质量难免下降。
2.4施工成本控制不当
成本本是决定中标与否的关键因素成本本是决定中标与否的关键因素，但在电力工程项目管理中管理中，由于属于国有企业，资金由国家直接拨款，因此管理人员往往对成本控制缺乏重视人员往往对成本控制缺乏重视，这使得一些工程无法开展，或者进行到一半者进行到一半，由于资金不足而被迫暂停，不仅影响施工工期期、导致国家资金的投入加大，还造成了资源的浪费。造成成本控制不当的另一大原因是我国控制手段的不足本控制不当的另一大原因是我国控制手段的不足，目前只能在事后进行控制在事后进行控制，这使得管理的效果大大降低。
2.5安全保障体系不完善
安全问题一直是项目工程中的关键话题安全问题一直是项目工程中的关键话题，也是我国十分重视的问题重视的问题。然而由于电力工程在日常生活中应用广泛，安全事故也频有发生全事故也频有发生，因此安全管理不容忽视。造成安全问题的原因主要有的原因主要有：①管理人员过分追求经济管理人员过分追求经济，在施工过程偷工减料料，工程质量差，投入使用后造成安全隐患；②管理人员监督不当不当，未能及时发现存在的问题，使得质量不达标；③施工人员没有足够的安全意识员没有足够的安全意识，操作不当，或者未佩戴安全帽等，造成施工过程中的安全问题成施工过程中的安全问题。
3管理对策
3.1规范电力工程项目管理流程
完善的管理流程是工程项目正常进行的重要保障完善的管理流程是工程项目正常进行的重要保障。因此此，为了完善管理流程，实现管理效益最大化，电力企业要做到以下几点到以下几点：第一，合理减少部门组成。减少部门组成可以加强管理强管理，使得上下级之间交流更加密切，同时可以减少信息的传递次数传递次数，保证信息的真实性，进而保证施工的有序进行。第二二，将责任制落实到个人。在出现问题是杜绝互相推卸责任的情况的情况，保证施工的质量。
3.2提高人员综合素质及管理技术
管理人员是管理工作的实际执行者管理人员是管理工作的实际执行者，因此提高管理人员的能力和综合素质是保证项目质量的一个要点的能力和综合素质是保证项目质量的一个要点。首先，要对项目管理人员进行专门的项目管理人员进行专门的、定期的培训，因材施教。在补充新知识的同时知识的同时，多进行实际操作，更快的提高自己的管理水平。其次其次，努力培养管理人员的综合素质，尤其是道德文化素质。宣传管理工作的重要性宣传管理工作的重要性，让管理人员对自己的工作有更加完整的认识整的认识。树立良好的工作作风，提高职业修养。另外，电力企业可以考虑引进高水平企业可以考虑引进高水平、高素养的管理人才，与员工进行技术交流和辅导术交流和辅导，为公司储备人才。最后，多关注国外电力工程项目动向项目动向，吸收其先进技术和管理经验、方式等，并根据我国实际情况加以运用实际情况加以运用。
3.3加强质量控制
为了保证工程项目的质量为了保证工程项目的质量，电力企业要做到以下几点：第一一，对工程项目进行科学合理的规划。从制定目标入手，确定项目所要达到的质量标准项目所要达到的质量标准，再落实到实际施工中去。第二，加强员工职业素养强员工职业素养。设计人员要增加知识储备，多观摩、多学习习，吸收经验，设计时要仔细，考虑周全。管理人员要加强监管管，熟悉施工工艺，及时发现问题，防止偷工减料等问题的发生生。验收人员要忠于职守，严格把关，阻止有问题的项目投入使用使用。第三，建立健全法律法规。建立完善的，符合市场要求的管理制度的管理制度，做到有法可依。第四，控制材料和设备的质量，从原料上阻止质量问题的产生从原料上阻止质量问题的产生。
3.4强化成本管理
成本与效益是反增长的关系成本与效益是反增长的关系，因此在成本中投入过多，造成的直接影响就是电力工程项目的效益降低成的直接影响就是电力工程项目的效益降低。为了保证效益益，要从三个方面来进行成本管理：首先是预算方面。在施工前期规划时前期规划时，要考虑到各方面对因素，提供最为经济的方案；其次其次，在施工过程中，往往因为过于重视质量而造成资源过剩的情况的情况，因此材料和设备要在保证质量的基础上选择最为经济的济的；最后，在施工完成后，要注意保养，减少故障支出。
4结语
综上所述综上所述，为了保证电力的又好又快发展，我们要从管理流程流程、人员素质、质量控制、成本控制、安全保障等几个方面入手手，尽可能的解决问题，为电力的发展做贡献。
参考文献：
[1]梁国俊.浅析电力工程项目管理中存在问题及具体解决措施[J].建筑文化,20112011(13).
电力工程项目管理范文3
1电力工程建设项目管理的概况
项目管理是指在有限资源制约下，通过系统观点、方式与理论的综合利用，项目管理者可以有效管理所涉及的所有工作内容，也就是在项目投资决策阶段到项目竣工结算阶段之间，对其进行有效管理，进而达到项目建设的预期目标。电力工程建设项目管理是指将电力工程建设项目作为管理主体，通过项目经理有计划、有组织地对相关内容进行控制与管理，进而达到电力工程预期目标。以项目经理责任制作为电力工程建设项目管理的中心，并根据工程建设合同相关规定，对项目进行各个方面的管理，如安全管理、质量管理、风险管理等。在电力工程项目管理中，相关部门必须对其管理特点进行分析，才能提升管理水平。
2我国电力工程项目管理存在的问题
科技的发展，人们生活水平的提升，加大了对电力的需求。在电力工程项目管理中还存在诸多问题，如管理模式、成本管理及安全管理等问题，为此，施工单位必须先了解其问题存在的原因，才能提升电力工程项目管理水平，才能推动电力工程事业的快速发展。（1）"建管合一"开发方式存在的问题现阶段，我国大部分电力工程项目主要选用"建管合一"的法人责任制，也就是投资人自行进行项目公司组建，并作为项目法人，负责电力工程项目的整个建设过程，如设计、筹划、建设等。其管理层次为投资人、项目法人与承包商。这种管理模式下，项目公司不仅应进行项目法人责任的正常履行，其职责还包含建设管理单位。但这种项目管理模式在实际应用中还存在诸多问题，如激励约束机制不健全、管理才能不能充分发挥及管理难度大等。这种情况下，将不利于电力工程项目管理作用的充分发挥。（2）项目成本管理水平较低作为电力工程施工单位管理的重要组成部分，项目成本管理必须具有系统性、全面性及合理性，通过科学有效的项目成本管理，可以确保其经济核算的准确性，提高工程项目管理水平。由此可见，在电力工程项目管理中成本控制占有重要地位，成本管理水平的高低将对项目经济效益造成极大的影响。目前，从实践经验来看，电力工程项目成本管理水平低下的原因主要体现以下两个方面：①电力工程项目管理过程中，因项目成本管理观念较为滞后，导致电力工程项目管理中对成本管理重视程度不足；②电力工程项目成本管理方式较少，电力供需链中成本管理不当，导致项目成本管理水平低下。（3）安全管理体系不完善在电力工程项目管理中，如安全措施落实不到位、安全管理体系不完善，将直接影响到施工的安全性。在施工过程中必须进行安全管理体系的完善，但具体施工中，安全保证体系及安全施工方案编制都流于形式，并没有形成完善的安全管理体系，无法将责任落实到个人，这种情况下，如发生事故将出现各部门互相推诿的情况。
3提升电力工程项目管理水平的措施
随着我国电力工程项目管理体制改革的不断深化，电力工程施工也愈加规范。项目工程作为电力工程管理的重要组成部分，其管理水平的高低将直接影响到企业的高速发展，为此，施工管理单位必须重视项目管理工作，有效提升项目管理的专业化水平，才能实现电力工程建设的社会效益与经济效益。（1）滚动开发模式的建立滚动开发模式的应用可以对"建管合一"管理模式弊端进行有效克服。这种管理模式可以分离"建、管、用"三者思想，实现集中、专业化的建设管理。如项目建设由专业建设公司负责，项目运营管理由专业经营公司负责，这种管理模式的应用，不仅与社会发展专业化分工相适应，还有利于施工的顺利进行。在这种管理模式下，建设单位可以对其管理业绩考核给予更多的关注，进而对项目管理水平提升提供可靠的依据。滚动开发模式的实行，对管理人员才能的发挥十分有利。在大量实践中，电力公司可以通过这种管理模式，进行大批优秀工程项目管理人才的培养，确保其项目管理才能的充分发挥。（2）项目成本管理水平的提升现阶段，电力市场竞争越来越激烈，工程成本消耗降低、资金节约与企业效益提升都是施工单位发展的重要目标。作为工程项目管理的核心，成本控制贯穿于整个工程建设过程，通过价值工程原理的运用，可以进行实施方案的合理制定。并以此进行成本的有效控制，达到项目管理水平提升的目的。为此，施工单位必须重视成本管理，为企业发展提供可靠的保障。在电力工程项目成本管理中，必须严格遵循成本目标，对电力工程项目建设中出现的所有费用进行有效控制，并对出现的偏差进行预防与及时处理，在目标规定范围内有效控制电力工程项目成本。为全面实现控制目标，应确保施工人员素质及施工机械设备质量符合施工要求，加强人工费管理，是做好人工成本有效控制的基础，在电力工程建设中，只有成本管理工作，才能提升电力工程项目管理水平，才能为电力建设企业发展提供可靠的保障。（3）完善安全管理体系与一般工程建设相比，电力工程施工具有投资规模大、工序繁琐及施工周期长等特点。为确保工程建设的整体质量，电力工程施工单位必须重视安全管理工作。遵守"安全第一、预防为主、综合治理"的方针进行电力工程项目安全管理，并进行安全监察部门的设置，对施工安全操作规章与相关知识进行有效宣传，提升施工人员的安全操作意识。
4结束语
电力工程项目管理范文4
关键字：电力工程;项目管理模式; 研究
Abstract: with the stimulating domestic demand macro policy implementation, how to deal with the domestic electric power investment scale to the rapid growth, the use of the knowledge, skills and experience to carry out effective power engineering construction management, and realize the power engineering project economic and social benefits of higher exploration power engineering project management development direction.
Keywords: electric power projects; Project management mode; research
中图分类号：TM732文献标识码：A文章编号：
引言
我国改革开放以来,电力建设已成为我国国民经济发展的支柱产业。目前,随着我国经济体制的改革和市场经济的的激烈竞争,对电力工程质量的要求也逐渐提高。加强电力工程的管理工作应随着当前形势改进管理模式,寻求创新以适应社会发展的需要。
1 电力建设工程特点及项目管理现况
1.1电力建设工程特点 电力建设工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。
1.2电力建设工程项目管理现况 由于电力行业具有垄断性的特点，大部分电力公司均有自己的三产企业，电力监理企业的成立也不例外，是电力公司的一个三产企业，这种三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。正因这种管理体制，电力工程项目管理仍然大部分保留传统的工程项目管理模式，项目法人不愿或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人，监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调，但实质只有质量控制，直到最近由于安全事故出现频繁，为了规避责任，而将安全控制工作交给监理。
2 我国电力工程项目的传统管理模式与缺陷
2.1我国电力工程项目的传统管理模式
除个别电力工程试行总承包方式外,我国电力行业基本上采用传统的管理模式,即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同,另外业主再与监理单位签订委托-合同,形成业主、承包商和监理三方构成项目管理模式。监理商受业主委托,承担施工阶段的质量、进度、费用控制和合同、信息管理。虽然我国实行监理的初衷是好的,但在具体实施过程中,其效果却不尽理想。在实施之初,工程监理一般只参与施工阶段的管理,并且重点是对施工质量的管理。随着当前管理思想在我国的不断深入和工程监理制的不断探索,工程监理制出现了许多新的发展方向,特别是在工民建领域,监理制出现了两种新的发展方向。第一种,监理开始从施工阶段向前期延伸,介入工程的设计工作,并且有的监理还能为投资人进行融资咨询等工作。第二种,监理工作性质出现细分,业主在聘请监理主要进行质量控制工作之外,再聘请另外一家公司主要负责投资方面的管理工作,这家公司就被称为投资监理。但是在电力行业,按目前的做法,监理仍只是充当施工期质量检验员的角色,其主要工作还只是侧重于施工过程的质量控制。
2.2我国电力工程项目传统管理模式的缺陷
在传统管理模式中,我国的工程监理按最初设想,包括建设前期的投资决策咨询、设计、招投标和施工四个阶段,监理的内容主要是控制工程项目的投资、进度和质量;进行工程建设合同管理;协调有关单位间的关系。但实践中,特别是在电力工程管理实施中,由于种种原因,目前工程监理单位主要是在施工阶段介入,而且重点是对施工质量的控制,所以其存在以下三点缺陷:
2.2.1监理单位介入项目管理的阶段过晚,不能实现真正的全过程管理;
2.2.2监理单位目前只注重对质量的监督,而忽视对投资和进度的管理,不能称之为全要素管理;
2.2.3监理制实行过程中,由于对监理单位的职责要求太高,而其待遇又过低,形成了两者之间的矛盾关系,导致了监理单位不能切实履行职责。因此,为了弥补工程监理制实行过程中的缺陷,就有必要采用另一种方式来实行工程项目全过程的管理。
3 电力工程项目的成本管理分析
成本控制就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目实际发生的成本支出采取一系列监督措施，及时纠正发生的偏差，把各项成本支出控制在计划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。项目成本管理具体包括资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制等几个部分。进行成本控制时应注意以下三点:①防止不正确、不适宜或未核准的变更纳人成本基准计划中；②将核准的变更通知所有有关人员；③确保所有变更都准确记录在成本基准线计划中。
3.1影响成本因素的分析 对施工成本产生影响的主要有以下几个方案：施工质量、工期长短、材料人工价格等等。此外 现代 电力工程项目施工中，管理因素也很重要，管理水平的高低，直接影响了项目施工的成本，由于管理水平低或者不到位，可能会造成诸如成本预算不准确、资金到账不及时、材料供应不足等问题，会造成不能按时完工、资金和人力的浪费等，最后必然会提高工程成本。
3.2成本控制 要实现对施工成本的控制，有很多方法可用，比较常用和有效的方法有偏差控制法、成本分析表法和施工图预算控制法等等。其中，将进度与成本同步控制法施工图预算控制法和结合运用，效果尤为显著。要想成功和高效的将成本控制在合理的范围，仅靠财会统计人员的努力还不够，需要相关各部门协调配合好，发挥自己的优势和便利条件，工程负责人更要努力的将成本核算和成本控制牢牢记在心上，建立严格和合理的成本核算制度，将成本责任制度融合于 经济 责任制中，即将可控制成本指标分解、落实到各个责任部门和责任人，并据此将成本控制的效果作为绩效考核的一项。通过以成本控制核算为中心和制订奖惩方案，保证目标成本的实现，使项目获得最佳的经济效益。
4 电力工程管理中项目管理模式的建立
4.1电力工程项目管理模式建立的条件
我们根据我国电力工程的特点和工程项目管理现状,提出由业主方组建自己的项目管理企业,从事工程项目管理业务。理由在于:
4.1.1我国长期以来实行平行发包模式,设计与施工脱节,即使在设计阶段也存在着技术与经济相互分离的现象。再加上电力工程建设涉及地质、水工、金属结构、机电、设备等多种专业,目前在国内还不存在同时具备这些技能的专业项目管理公司。虽然国家已经推行工程总承包和工程项目管理模式,但是这种模式全面施行需要时间,而承包商要从单一性质的服务单位成长为能进行工程项目全过程、全方位的管理企业还需要相当长一段时间。
4.1.2当前我国的工程项目管理以业主方项目管理为主。工程项目的建设涉及很多方面,包括政府主管部门、金融机构、业主、承包商、监理和工程咨询机构。与之对应的工程项目管理也包括参与各方的项目管理,大致可以分为两大类:业主方项目管理和承包商方项目管理。业主方项目管理是宏观、全面的项目管理,贯穿项目管理的全过程;承包商方项目管理仅局限于各自承担项目和阶段的项目管理,属于微观、局部的项目管理。因此,在试行新的管理模式时,要从业主方入手,让业主方认识到新模式的优越性。因此我们在实行“滚动开发模式”的基础上,可以由电力企业 (各网、省公司、发电集团公司)组建项目管理企业,与项目公司签订委托-合同,承担原建设管理单位的职责,负责电力工程项目全过程的管理。
4.2项目管理模式的实施
我国项目管理企业虽然大多数由电力企业 (即业主方)进行组建,但它作为独立的经济实体,采用完全市场化的运作模式,与项目建设单位签订委托-合同。项目建设单位派出业主代表,与项目管理企业进行合作,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调。项目建设单位分别与设计单位、监理单位、施工承包商和设备供应商签订承发包合同,项目管理企业负责代表项目建设单位,实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。
5 结语
电力工程项目管理是一门 科学 ，要不断的研究，不断的学习，不断的创新。作为电力工程 企业 ，为了自身的健康 发展 ，需要我们借鉴国内外先进的管理经验和方法，从理念到具体措施上加强对企业的管理。
参考文献
[1]易涛.工程项目管理模式——电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社,2002.
[2]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社,2004.
电力工程项目管理范文5
1.工程监理制的确立及其缺陷监理制度是电力工程市场化之后的产物，用于对其施工人员进行约束的。在正式制定监理制度之前，电力工程项目基本上是业主自行筹建的，同时要对工程建设实行直接式的全面管理、由于大多数的项目机构是临时组建而成的，所以有些项目建设人员就缺乏价位专业的管理经验和专业性的知识结构，这就使得工程成本与工程进度等都不能很好的控制，还会造成较大的浪费。招投标与监理制度在电力工程项目中正式推行之后，业主就不会再大包大揽。正如上文所阐述的，在这种承包商、业主与监理三方共管的模式中，监理主要是对工程施工阶段的成本、进度、质量等工作进行管理和控制，这其实也就是当前工程项目管理中存在的主要管理模式。但是在实际施工管理工作当中，工程监理制度有点“形同虚设”，主要表现为：监理单位的工作集中在工程的施工阶段，而没有介入到工程项目的设计与招投当中。因此，电力工程项目管理的过程是存在问题的，还不够完善。
2.DBB项目的管理模式国际通用的项目管理模式，简称DBB（Design-Bid-Build）模式，它的特点是项目在实施过程中一定要严格按照设计、招标、建造的顺序进行，待前一个阶段顺利完成之后再实行下一项工作。加之这种模式有着较强的通用性，对于投资风险的规避和减少有着较好的效果，其管理方法也是较为成熟的，鉴于以上优点，该模式在金融业和投资业运用的十分广发。不过DBB模式自身也存在一定的缺陷，就是项目工程的周期性较长，管理费用也比较高，很容易出现项目索赔或者纠纷之类的问题。
二、改进电力工程项目管理模式的想法
1.采用滚动开发的模式，实行建管分离流域滚动开发模式的运用不但有利于建设和管理实现分离效果，而且还能够促进建设管理更加专业化，通常情况下，建设部分最为关注的不是项目的运行和管理，而是其专业化程度和业绩，运营人员则只关心运行和管理，这样一来，就不会出现盲目投资等不科学的行为。
3.利用CM模式填补DBB模式的不足建设管理模式，简称CM（ConstructionManagement）模式，指的是由业主委托专业的项目管理单位，采取科学、专业的组织形式来管理工程项目的施工。通常情况下，由于建设管理单位与业主签订合同的是成本加利润方式，这样一来就可以使设计与施工之间的矛盾通过施工管理工作来加以协调和缓和。总之，如果管理的方法比较恰当，项目工程就可以提前实现施工和竣工的目标，工程管理单位也就可以提前介入工程项目中，这样除了可以缩短工期，业主可以尽早获收益以外，还可以节省项目的投资。
三、结束语
电力工程项目管理范文6
关键词：电力工程；项目管理；加强策略；研究
中图分类号：TM93 文献标识码：A
近年来，随着国民经济的快速发展和电力行业的不断进步，电力行业的基础性作用表现的越来越明显。在当前的形势下，加强对电力工程项目管理的研究，具有非常重大的现实意义。
1、电力工程项目管理
所谓项目管理，实际上就是指为了在规定的时间范围内，有效地完成既定项目，通过合理的方式去组织相关人员对工程项目进行有效的管理，其中包括资源、数据的管理，工程项目的建设进度控制。电力工程项目管理也是如此，主要包括以下方面的工作：
第一，电力工程项目计划管理与全面协调。电力工程项目管理实际上是一项非常复杂的工作，没有一套完整的、合理的管理机制是不行的，其具体操作过程是信息收集，并在此基础上制定一个连贯科学的计划书，然后在通过做工作的方式来实施这一计划。电力工程项目管理中的每个阶段都有其任务分配，同时也有确定的目标，这是保证整个工程项目总体目标实现的基础条件。将电力工程项目中的全部工作进行细化，并将其逐渐分解至相关的部门或人；同时还要确定工作目标、范围以及标准，对各项任务的实际完成情况进行全面的的管理，及时收集相关的数据信息，为分析、控制和调整各项目标提供保障。
第二，电力工程项目建设进度管理和过程控制。电力工程项目自建议书被批准时日起就应当对加强进度管理，对各个项目的可完成时间进行分析和确定，确认整个建设过程所需要的时间，并在此基础上制定一套科学完善的进度计划。对于电力工程而言，作为一个重大的建设项目，不仅要对承包单位的施工进度加强控制，更重要的是应当对影响电力工程项目建设进度的影响因素加强控制。比如工程项目的设计、谈判签约以及相关设备和材料的采购等。
第三，投资费用管理。对于电力企业而言，投资控制目的就是要确保在合理的预算范围内来完成电力工程项目。实践中我们可以根据资源需求，利用计划和价格来测算整个工程项目的建设资金，并在此基础上编制资金利用计划，并将其合理地分配至各项工程与管理工作中去。自电力工程项目设计之初，就应当对其加强控制，通过对设计变更的控制来减少日后承包商的法律诉求数额，从而达到投资管理之目标。
第四，工程建设质量与安全管理。确定电力工程项目的施工安全目标与质量管理标准，定期对总体工程项目的执行状况进行评估，提高各单位和人员对质量标准与安全目标的认知度。根据电力工程项目建设实际情况，进行合理的分析，以判断其安全目标与质量标准是否与要求相符合。电力工程项目物资采购合同的管理应当加强重视，电力工程项目建设过程中所需要的物资和设备品种非常的多，而且数量也比较大，如果处理不当则会对整个电力工程项目产生巨大的影响。
2、加强电力工程项目管理的重要意义
从实践来看，当前国民经济发展中的很多领域都在运用项目管理策略，电力工程项目也不例外。电力工程项目管理是一项非常复杂而又长期的工作，它一定要根据电力企业自身的实际情况和改革发展之需求，将工程项目分成若干部分， 这样可以方便开发和管理。对于电力工程项目管理而又，其包含着工程项目的分析与设计、具体实施；由该工程项目经理或负责人进行具体负责，并且利用一切可获得的资源为用户组织系统建设。电力工程项目管理具有非常大的作用，具体表现在以下几个方面：可以提供非常准确、标准和一致的各种文档数据信息资料， 并且进行非常切合实际的安排；通过对计划进行合理的安排，可以对工程项目进行优化控制和管理；同时还可为电力工程项目中的人力资源需求提供准确、确切的依据。由此可见，加强电力工程项目管理具有非常重大的现实意义。
3、电力工程项目管理工作的不足与原因
根据上述工程项目管理之要求，不难发现当前国内电力工程项目管理中的差距非常的明显。究其原因，主要表现在以下几个方面：
首先，计划经济体制下的工程项目管理理念依然影响着当今的管理工作。从实践来看，当前计划经济体制下的思维定式依然没有消除，工程项目法也没有完全将工程投资、进度以及合同管理权利全权交给工程监理人，多数大监理企业只是负责质量与安全管理工作。电力工程项目监理企业所作出的政策定位与监理机制存在的根本目的不相符，政出多门、条块分割的现象屡见不鲜。近年来，随着社会经济的发展，政府及其相关部门的职能在不断进行的体制改革过程中已经得到了很大的突破，但立场不一的规章制度，却将电力工程项目管理工作分成了一块又一块。比如，资质管理规定使工程项目监理单位感到乏力、无所适从。在这样的情况下，所谓的甲级管理资质可以跨行业作业的规定是行不通的；同样，将工程项目切割成设计监理、造价咨询、招投标、审价以及设备监理等部分，也是不科学的，毕竟这些都是为了一个整体目标而存在。
其次，依附式的管理体制严重限制了工程项目监理企业的发展，对其涉足工程项目管理工作也形成了障碍。所谓监理单位，其产生和存在的价值在于依附某个母体，并成为该母体的下属企业。但是发展到今天也没有完全脱离母体，这就注定了工程项目监理单位在人、财和物上的依赖性，根本没有一个相对比较独立的运作空间。电力工程项目监理单位自身建设也存在着一些问题，或者说根本不具备承担该项管理的资质。目前来看，电力工程项目监理单位的技术水平和资质可谓良莠不齐，甚至有些是挂靠、出租资质的，因此导致电力工程管理水平难以有效的提高。对于电力工程项目而言，业主方通常会组织很多人或单位对工程的施工进度及投资活动进行严格的控制，久而久之便形成了恶性循环，大量高水平的人才在监理单位中难以充分发挥其自身的作用与价值。在长期的实践中，除了少数有些有实力的监理单位外，其余的多数公司将被社会淘汰掉。实践中我们可以看到，尽管部分监理企业对部分工程项目的管理承担一定的责任，但多数没有进入到前期的科研与物资采购范围之中，与严格意义上的工程项目管理要求还有很大的差距。对于电力工程项目管理而言，由于缺乏工程项目经理和市场调研工作人员，也没有方案设计与审查专家、融资管理人才，因此给电力工程项目管理工作带来了巨大的影响。
4、加强电力工程项目管理的有效策略
基于以上对当前国内电力工程管理工作中的不足与原因分析，笔者认为可以从以下方面进行努力：
第一，建立矩阵式工程项目管理与组织结构。对电力工程项目管理工作而言，应当立足实际，建立一个具有活力和快速重组能力的组织，这对电力工程项目管理质量具有非常重要的作用（如图一所示）。
目前来看，市场上的多数电力工程企业都采用的是矩阵式的管理与组织结构，这主要是因为矩阵式的组织结构比较适合于一些大型工程项目管理活动，其优点比较突出。从实践来看，矩阵式组织结构具有如下特点：首先，可以实现资源和信息数据的共享，利用该种管理模式可以比传统模式下的用工减少二十个百分点；其次，可以迅速有效地解决问题。该种管理模式下，可以在很短的时间内调配所需的人才，并将其组成一个团队，将不同职务和职能人才聚集在一起；再次，工作人员自身可以获得更多与不同部门相接触的机会。
第二，建立健全电力工程项目评价管理机制。所谓电力工程项目评价管理机制，主要是指在电力工程项目完成以后并运作过一段时间以后，对电力项目的各项设计、施工以及竣工和生产全过程，进行系统化的分析与总结，它是对电力工程项目经济、财务以及各种社会环境效益进行的全面评价，具有非常高的科学性（如图二所示）。
电力工程项目评价机制，不仅可以确保评价的客观与公正性，而且还可以进一步对我国的各项投资管理机制进行完善。电力工程项目评价所遵循的是客观、循序渐进等基本程序，即问题的提出、准备筹划、调查和收集资料以及研究分析与项目编制后的评价等步骤，在这些因素中，最为重要的就是对资料进行全面客观的分析和研究。根据电力工程项目之特点，可以将电力项目的后评价内容划成管理后评价、经济后评价以及运营后评价范畴。
结语
电力工程项目管理是一项非常复杂的工作，做好该项工作可谓任重而道远。
参考文献
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