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施工单位精细化管理范文1
文书档案管理是事业单位的基础工作之一，它是每个事业单位必不可少的一项工作。如今，信息化技术的出现给事业单位的文书档案管理工作带来了很大的冲击。通过信息化技术的管理可以使文书档案管理工作更加简单和完整，因此受到了很多事业单位的青睐。但是目前事业单位的文书档案信息化管理还存在许多问题，仍然需要我们去研究探讨。
一、信息化背景下事业单位文书档案管理的优势
在信息技术快速发展的今天，人们越来越重视信息技术的运用。信息技术的应用给传统的文书档案管理工作带来了很多的便利，与传统的管理工作比较，信息技术的应用显然更具有很多优势。
1.完整性
信息化技术因为便捷智能，所以能够对文件和档案统一进行管理。另外，因为信息技术具有很强的记忆性，所有档案的修改都会存有记录，从而保证了文书档案管理工作的完整性。
2.提高工作效率
传统事业单位文书档案管理都是依靠人工完成的，这种人工管理方法花费的时间比较多，并且效率也比较低，显然不能够适应如今时代的变化。在如今的信息化背景下开展文书档案管理工作，不仅减少了人工数量，因为自动化的管理还减少了时间，提高了管理工作的效率。
3.方便交流和资源共享
只要档案整理好了，就可以随时拿来在如今的网络环境下运用。传统的单位文书档案管理工作因为管理有局限，所以当需要档案资料运用时查找十分的不方便，从而不能实现资源共享。新时期档案综合管理系统很好地解决了这一问题，因为系统对所有档案资料进行了整合，在查找相关档案时也十分方便，方便了交流和资源的共享。
二、信息化背景下事业单位文书档案管理存在的问题
1.对于信息化管理认识不足
在事业单位档案管理工作中，文书档案管理占据了很大一部分，所以十分的重要。因此，利用信息技术来管理文书档案，是文书档案管理工作的重要手段。但是，目前很多事业单位对信息化的档案管理工作认识不足。造成这个原因大多是因为管理者的管理理念过于陈旧，还依赖于传统的人工管理，很多管理者没有正确分析传统管理工作存在的弊端。所以，依然使用传统的管理模式进行文书管理工作，这极大地拉低了文书管理工作的效率。由于管理者对信息化管理工作认识不足，所以对信息化管理工作不重视，阻碍了信息化管理档案工作的发展进程。
2.管理人员信息素养比较低
虽然目前事业单位的文书档案管理部门都配备了计算机等设备，但是因为管理人员信息素养比较低的原因，造成信息化管理往往只是流于形式。因为很多管理人员受到了传统观念的影响，对信息设备了解不足，导致在使用设备时存在许多的问题。特别是在将纸质档案资料转换为电子文档时，很多管理人员觉得比较困难，导致文书档案管理工作的效率不高。
3.数字化文书档案保密性低
在处理电子文书档案的过程中，因为电子文本资料的管理形式比较不固定，所以电子文书档案的保密工作存在一定的风险。同时，电子档案很容易遭受黑客的入侵，造成档案的损失或者更换，从而不能保证档案的安全、正确性。但是如果为了保证电子文书档案的安全性，不将档案共享出来，又会直接影响文书档案的利用率。
三、信息化背景下事业单位加强文书档案管理工作的策略
文书档案管理工作对社会和国家来说都是十分重要的，它是一个社会性和服务性比较强的工作。文书档案管理工作是档案管理工作中的重要一项，因此，如何在信息化背景下加强文书档案管理工作是当前的重要问题。要想在信息化背景下加强文书档案管理工作，需要从这几点开始入手。
1.创新管理理念
事业单位文书档案信息化管理工作，首先要创新管理理念。文书档案信息化管理工作是根据时代的变化而进行的，因此，事业单位必须跟上时代的步伐，针对信息化管理创新管理理念。首先，应该对文书档案管理进行正确的认识，此外，还应该深刻认识到信息化管理给文书管理工作带来的变化，这样才能意识到信息化管理对文书管理的重要性。其次，事业单位应该加大对文书档案信息化管理的资金投入，确保信息设备的充足，从而为文书档案信息化管理工作的开展奠定基础。
2.制定科学的管理制度
因为事业单位的自身性质，导致文书档案管理工作方面与企业文书档案管理工作相比存在很大的差距。因此，针对这种情况，事业单位对文书档案管理工作必须制定科学的管理制度。只有制定了科学的管理制度，管理人员在工作中才会规范地遵守制度，提高工作效率。此外，对文书档案管理工作的安全性问题也应该引起重视，减少安全风险。
3.提高管理人员的综合素质
管理人员是文书档案管理工作开展的主要核心，其综合素养对文书档案管理工作的效率和水平有着重要的影响。随着信息化的到来，很多管理人员对如今的形势不能适应，导致无法胜任如今的工作。这时，事业单位应该注重对管理人员综合素养的提高。事业单位可以对管理人员进行定期的培训，让管理人员接触最新的信息技术和管理理念，这样才能通过管理人员质素的提高，提升文书档案管理工作的水平。除此之外，还应该加强管理人员实践操作的能力，这样才能保证工作的规范性。总而言之，培训的方法很多，但是事业单位一定要注重理论和实践的结合培训，这样才能提高管理人员的综合素质，才能保证文书档案管理工作效率的提高。
施工单位精细化管理范文2
【关键词】：建筑工程；施工管理；精细化管理；管理策略
当今时代，随着建筑工程施工对于新的施工工艺、施工材料以及施工设备等的大力应用，企业的施工管理工作复杂程度不断提升，施工企业之间围绕着管理展开的竞争也逐步加剧。目前的施工管理状况已经严重地落后于现代化的施工管理需求，施工企业必须努力地推动精细化施工管理策略在管理中的应用，才能够保证施工管理工作的有效开展。本文从施工的精细化管理角度出发，分析了应用精细化管理的策略进行管理的必要性及其重点管理问题，并谈论了推动精细化管理顺利开展的几点措施。
一、建筑工程精细化施工管理的必要性及管理要点
我国目前的施工管理工作开始呈现出越来越多的问题，已经无法满足施工管理的现代化需求，极大地阻碍了工程施工的顺利进展以及施工效益的获得。因此，施工单位当前正在努力采用有效的精细化管理策略来进行施工管理。施工企业实施精细化的施工管理的必要性可以从以下几个方面分析：
首先，我国当前的施工管理工作存在着诸多的不足，施工企业必须采用精细化管理的相关策略来扭转施工管理的局面。一方面，目前的施工管理的工作队伍还缺乏必要的管理工作素质，大部分的管理人员根本不具备充分的管理知识以及能力，而且管理人员的理念也处于较为落后的状态，无法开展有效的现代化施工管理工作。另一方面，当前的施工管理工作不具备有效的技术支撑，工程施工建设的资金被普遍的应用于材料、设备的购买以及施工人员的薪资发放等，技术的研发及投入相对较少，具体的施工工作不能够严格按照施工设计方案的技术要求来开展，这就加大了管理工作的难度。再一方面，我国的施工管理工作缺乏必要的监督力度，施工监理人员通常不能全面地对具体施工工作的各个环节进行动态的监控，使得施工管理工作的开展在某种程度上处于缺失的状态。
从我国建筑工程的施工管理工作目前存在的问题来看，采取新的施工管理策略以推动切实有效的管理工作的开展，已经成为企业工程施工建设的一种必然。而精细化管理作为现代化的企业管理手段，能够为施工企业的施工管理工作提供极大的助益，施工企业推动精细化管理的应用是非常必要的。一方面，精细化的施工管理建立在基础的常规管理基础之上，能够将常规的管理延伸到更加完善的状态中，同时保证施工管理工作以最少的管理成本获得最高的管理效益。另一方面，精细化的施工管理工作是环环相扣的，它能够切实地在施工管理及监理人员之间形成一种牵制，从而推动每一项施工管理工作的有效落实。再一方面，精细化的施工管理可以对施工工作进行精细的划分，确保任何一个需要管理的环节都处于管理工作之下，能够极大地提升管理工作的全面性。
而就精细化的施工管理的要点来讲，这项施工管理工作要想切实地在施工中得以落实，就必须努力地做好对于施工整个流程的技术管理工作，保证各项施工技术的应用不会受到气候、资金、人员等方面的影响，保证施工技术的采用与施工要求密切相符。而且，精细化的施工管理还必须对施工人员进行有效的管理，确保施工管理人员的高素质以及高能力水平等。
二、建筑工程企业进行精细化施工管理的管理策略
当前时期，精细化的管理策略在工程施工管理工作中进行应用，已经成为了施工管理的一种必然。本文下面就从几个方面来谈论一下推动精细化的施工管理工作实施的几点策略：
1、完善精细化施工管理的组织工作
精细化的施工管理作为一种先进的管理手段，不仅涉及到施工设计、施工监管、工程验收等各个方面的工作，还包括了其他工程施工之外的工程管理划分、人员管理及施工环境管理等各个方面，具有非常大的复杂性，施工企业必须建立完善的管理组织部门，才能够保证精细化管理的各个环节得以有效实施。具体来讲，施工单位要为管理工作确立完善的监督、管理及检查部门，然后对各个部门进行进行明确的职责划分以及严密的工作制度编制，同时保证各个部门自身工作的独立及工作之间的相互牵制，确保每一个部门在独立完成自身工作的基础上，为其他的施工工作提供下一步工作的前提保证，推动管理工作的协调实施。
2、建立严密的精细化施工管理系统
施工的精细化管理将管理工作延伸到了更为深入的局面，施工单位要想推动精细化管理有效实施，还必须为其建立一个严密高效的施工管理系统。一方面，施工单位要为精细化的管理配备必要的计算机网络以及电话等传输手段，以推动管理信息的及时有效的传递。另一方面，施工管理部门还应该根据各个工程项目的具体特点，来为管理工作的信息收集、处理以及反馈等编制合理的计算机软件，保证管理信息能够通过计算机等高科技渠道得到动态的处理及反馈，进而推动施工管理工作对于施工的动态的、全方位的监控，确保施工中出现的各项问题实现最快速的发现、调整以及补救。
3、实施精细化施工管理的岗位责任制
精细化施工管理工作要求管理人员具有较高的素质以及负责任的态度，工程施工企业要保证精细化的施工管理工作能够得到有效的落实，还应该通过将施工管理的各项工作划分到个人来实现。首先，工程施工单位可以为工程施工的管理工作设立项目管理的经理负责制，然后再对责任经理下面的各管理人员进行逐级划分，保证精细化的管理工作能够得到具体人员的清晰有效的实施。其次，企业还应该针对精细化管理工作设立严格的奖惩制度以及揭发制度，通过具体明确的奖惩条例来督促管理人员切实地在工作岗位上进行工作，同时通过揭发制度及时地将不作为的管理人员撤掉，保证管理人员队伍能够始终处于高精神状态。
三、结语：
施工单位对具体的施工工作实施精细化的管理，不仅是保证工程项目顺利完工的必要措施，还是使施工企业获得较高收益的必然要求。因此，施工企业一定要加强对于精细化管理的研究，推动其在施工中的进一步优化应用。
参考文献：
[1] 尤峰. 怎样强化建筑工程施工的精细化施工管理[J]. 科技创新导报， 2010(03)
[2] 贾先国. 工程项目施工精细化管理探讨[J]. 西安建筑科技大学学报(社会科学版)， 2009(04)
施工单位精细化管理范文3
关键词：园林工程施工；精细化管理；思考
一、园林工程施工中精细化管理的重要意义
园林工程的施工就是为了改善城市居民的生活环境和城市的绿化程度，这样做的目的是改善城市的环境和人们的生活环境，能够让人们生活的更美好。在进行园林绿化施工的过程中，精细化的管理是必要的，只有这样才能保证施工的每一个环节都能在人们的监督和管理之下，施工的质量才能得到有效保障，园林工程才能有条不紊的进行，也才能建设出高质量的园林工程，供人们使用。精细化的管理使得施工过程更加透明，以前的施工过程中难免会出现工人偷工减料或者是施工单位采用不正当手段牟取利益的行为，这样的行为很可能导致园林工程施工不能符合要求，甚至会使得园林工程毁于一旦。所以，只有进行园林工程的精细化管理，才能得到我们需要的高质量园林工程，施工单位也才能得到更好的发展。
二、当前园林施工精细化管理中存在的问题
（一）精细化管理中各管理人员沟通不好
园林工程施工中的精细化管理是一个系统的过程，所以管理的各个人员要在施工前就要设计好管理的细节，和每个环节所要进行的工作。随着社会对园林工程施工的重视，现在的园林工程施工管理团队中不乏会出现学识渊博的管理人员，但是一般这些人的工作经验很欠缺，而一直从事园林工程施工的人员专业知识可能不是很专业，但是经验丰富，他们之间在开展工作时就很容易产生矛盾。因此，在经验丰富的管理人员看来就是很不正确的，如果沟通交流做得不到位的话就很容易出现问题，交流方面出现问题是小，园林工程施工出现问题是大，这样是很可能出现大问题的，所以我们要加强沟通。
（二）精细化管理过程中一些管理人员意识低下
精细化就是具体到每一个环节、每一个步骤，这样才能真正的做到精细化管理。部分管理人员意识不到位，认为关键的地方加强管理，其他的地方都是可以通过的。还有部分管理人员由于惰性而在园林工程施工时疏于管理。这两种情况都是易出现问题的，第一种方法只是在比较关键的环节进行监督，容易出现小细节的失误，这样园林工程的质量会受到影响，部分环节的施工质量可能不会很好，虽然不会出现大的事故，但是小事故却频频不断。第二种方法则是比较严重的，管理人员不对施工过程进行监督，施工人员或者是施工单位投机取巧，施工的过程中没有履行自己的责任，由此一来，在施工过程中容易出现施工事故，园林工程的质量也会大大下降。出现这样的情况是我们都不想看到，所以我们在施工过程中要真正的做到精细化管理，争取每一个环节都能得到监督，每一个环节的技术都要符合技术要求，这样才能建设出符合要求的园林工程。
三、强化园林工程施工中精细化管理的方法
在园林工程施工的过程中很容易出现各种各样的错误，出现错误则很容易对园林工程的质量造成损害，所以我们要针对上述问题找出合适的解决方法，让园林工程施工精细化管理有条不紊地进行。
（一）精确的施工前准备
我们在进行园林工程施工前，要对所要建设园林的地方进行实地考察，把施工过程中所要求的数据和地形考察清楚，回来之后，技术人员要对施工的全过程进行合理的规划，并要认真听取各方面的意见，把规划做到最合理。针对上述问题所说的一些管理人员的沟通问题，我们可以举办一些活动，让管理人员们进行相互学习，共同进步，这样他们之间的交流也会变得好很多，在管理的过程中，有不同的意见可以提出来，大家一起商议决定，这样管理的过程就会变的很顺利，园林工程的施工将会顺利的进行。
（二）精算园林各项施工成本
对园林施工单位来说得到的施工资金是一定的，怎样才能在有限的资金下合理的将资金最大化的利用，这样才能把园林工程建设的更好。所以我们在进行建设前，要对所有可能的花销计算清楚，在什么地方可以节省，在什么地方不可以节省，要合理的利用资金，在有限的资金下，做更多的事情。另外，政府下拨的用于园林方面的资金肯定也是有限的，我们为了缓解当前的环境压力，就得多建设一些园林工程，这样的话每个园林工程获得的资金就会减少，所以我们更需要精算各项施工成本。
（三）提高管理人员综合素质
针对上述所说管理人员意识低下的情况，施工单位要对管理人员进行系统培训，提高管理人员的综合素质，不仅要提高科学技术方面的要求，还要对管理人员的责任心进行引领，或者是可以对管理人员进行监督，也可以发动所有的参与人员进行互相监督，进行有奖举报制度，对于举报者一经查实就要严加处罚，不能留情，这样才能起到震慑效果，其他管理人员才能时时刻刻提醒自己，并且严格要求自己，只有这样我们的园林工程施工中的精细化管理才能顺利的进行。
（四）重视工程验收及结算
工程项目竣工之后就是工程验收及项目款项结算阶段。所谓精细化管理在园林工程竣工后验收及结算中的表现，就是严格按照施工合同γ恳桓龉こ滔附诮行验收，如要精细到植株的数量、长势、种类甚至栽植的深度等。款项结算是每一个工程中最后一个容易出现问题的地方，工程款项种类繁多，在结算过程中不能出现名目模糊、数额异常、去向不明、无具体责任人等情况，一定要在落实到项目名称、经手人员、款项数额、采购发票及使用记录的前提之下进行核算，从而确保结算工程款项的清晰精准。
施工单位精细化管理范文4
关键词：地面工程 管理 精细化 模式 体系 规范
一、地面工程精细化施工管理的模式
1.管理观念的转变
施工项目的管理是全方位的，施工管理者对施工项目的质量、安全、进度、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利进行。在工程建设过程中，要始终抓住安全和质量这两根主线，向“精细化管理、专业化管理”方向不断的努力，将传统的粗放经验型管理转型为依靠标准、规范、体系约束的深层次系统化管理模式。
2.制度的完善和确立
为了更好的规范施工管理建立健全管理机制，编制了《地面工程管理办法》，结合各个专业的施工规范和标准的要求指导、监督施工，向实现规范化、程序化和专业化管理方向发展。
3.深入学习体系、标准，提高执行力
掌握体系文件要求，不断的深化学习，根据在体系的检查中发现的问题，不断的完善工作和管理上的漏洞，针对不合理的地方及时提出合理化的修改意见，使得对施工单位的管理更加全面、客观、具有指导性，提高执行力。执行力的表现形式必须体现出严格，每一项都需要有相应的制度来制约，传达要迅速，执行要果断，要求施工单位必须按照相关的标准和要求去指导施工。
二、地面工程精细化施工管理的过程控制措施
1.质量控制
项目管理中质量控制措施决定工程的质量优劣，因此质量管理在工程建设中显得尤为重要，施工质量控制应该贯彻全过程的质量管理思想，运用动态控制原理，进行质量事前控制、事中控制、事后控制。以预防为主，强化事前控制；贯彻事中检查为主的过程控制；贯彻事后及时检查整改原则，发现问题及时纠正，做好质量验收工作。
1.1施工准备阶段―事前控制
事前质量控制是指在各工程对象正式施工活动前，对各项准备工作及影响质量的各种因素和有关方面进行的质量控制。通过督促施工单位编制施工质量计划，明确质量目标，设置质量管理点，落实质量责任，分析可能导致质量偏离的各种因素，针对这些影响因素制定有效的预防措施，防患于未然。
第一、做好施工前准备阶段的质量控制。
做好施工前施工资料审查工作，包括施工组织设计、施工方案等。
第二、督促监理方做好材料、大型设备的进场验收工作。
原材料是保证工程质量的基础，天然气管线管阀配件种类繁多，且天然气属易燃易爆、有毒有害介质和高危行业，因此，原材料进场前除审查合格证，材质证明外，要求专业监理工程师按规范要求进行抽检，合格后方可发放现场使用。
第三、严格控制图纸会审及技术交底质量；施工组织设计交底质量；分项工程技术交底质量，不能走过场。
1.2施工阶段―事中控制
事中控制是指在施工过程中对所有的与工程最终质量有关的各个环节的质量控制，也包括对施工过程的中间产品（工序产品或分项、分部产品）质量控制。事中控制首先是对质量活动的行为约束，其次是对质量活动过程和结果的监督控制，事中控制的关键是坚持质量标准，控制的重点是工序质量、质量控制点的控制。
第一、要求施工单位按照相关规定必须建立健全工程质量保证体系，和质量保证体系正常运行机制，切实落实施工质量“三检制”。
第二、强化施工过程质量监督工作。督促施工单位严格按照相关标准、规范施工。当发现施工单位施工出现质量问题较多时，表明现场施工管理有失控的现象，将严格按照《地面工程质量管理办法》进行处罚。
第三、加强与设计的沟通，对施工中存在的技术问题及时与其沟通，处理好其与实际施工不符的地方。
第四、严格执行“三工序”制度，加强工序交接检查、隐蔽工程质量控制等。
1.3工程质量验收―事后控制
事后控制指对通过施工过程所完成的具有独立的功能和使用价值的最终产品（单位工程或工程项目）及其有关方面（例如质量文档）的质量进行控制，也就是已完工项目的质量检验验收控制。
第一、加强单井管线施工单项工序的验收制度及质量评定工作。
第二、做好新、改、扩集气站分阶段验收工作，组织相关部门进行中期验收、预验收、及竣工验收工作，在中期验收和预验收中把施工存在的问题准确详细的汇总，以便施工单位彻底整改，为竣工验收打好基础。对于出现质量问题的工序和存在质量缺陷的施工要责令其整改合格，否则不予验收。
第三、工程质量文件审核与建档。这是最为重要的质量控制，要真实准确。
2.进度控制
推行精细化管理是一项细致的工作，督促施工单位按照根据实际情况编制的施工工期进度计划，把总工期进行分解，细化到分项工程中，严格审查施工计划并督促施工方按计划踏线运行，根据已经批准的进度计划跟踪检查，全面准确的了解工程的实际进度情况，以便及时采取纠正措施，使得实际进度和计划进度保持一致，达到有效的掌控施工进度的目的。
3.细化考核
完善细化施工考核标准，制定考核文件和制度，严格按照相关标准和规范深入细致的考核，真正做到精细化考核，真正的提高管理者的管理意识，使得施工单位在施工组织管理上做到有计划性，各项工序做到切合实际的合理安排。
4.加强第三方监督机构的管理
对监理实施的平行检验、巡检、旁站等监理监督活动的执行情况进行检查。施工过程是形成工程实体的重要环节，也是确保工程质量的关键。监理在施工过程中的中间验收、工序交接、自检及工序转换的专检等过程中把握的质量控制权，体现出监理在施工过程控制中的重要作用，因此务必要抓好现场监理的行为监督，加强对监理人员的监管力度。
5.组织协调
在施工过程中组织监理单位每周定期与施工单位召开例会，协调施工中各方的关系，重大问题集中解决，总结施工单位施工中存在的质量、安全问题，并且留存相关会议纪要，同时要求监理单位定期出监理周报和月报，如实反映施工现场及管理中存在的相关问题，并且做好整改的监督工作。
三、地面工程施工精细化HSE管理
HSE管理是一切生产的保证条件，认真落实相关单位施工过程的安全管理，逐项识别各类风险，制订切合实际的削减措施，做到既符合上级文件要求，又和施工单位实际紧密结合。充分利用现有的HSE管理模式，细化管理办法，使得每个施工单位真正的重视起安全管理施工的重要性，使得HSE标准精细化，具有可操作性，不浮于表面。
动火作业是地面工程施工的一个重点控制部分，要加强动火作业的现场监督及监督措施的落实情况，严格要求施工作业人员按照规章制度、操作规程执行。动火施工现场进一步明确动火作业人员的资质、动火人员的安全职责、防火措施及施工流程等具体规定。并要求动火施工单位严格执行“三不动火”原则，即没有经批准的动火票不动火、监护人不在现场不动火、防火措施不落实不动火。
四、总结
“精细化”将从理念转变成“生产力”。在这个讲求精细的时代，差距开始于细节，精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。因此在以后的工作中要不断的加强理论学习，不断的提高、强化精细意识，在细微处着眼，脚踏实地，把每一个管理细节做到零缺陷，只有这样才能让我们的施工管理工作有更加长足的进步。
参考文献
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[3]管新华，浅析油田地面工程质量管理“三检制”之内涵[J]《江汉石油职工大学学报》，2011，24（3）：44-45.
施工单位精细化管理范文5
关键词：铁路工程、成本控制、精细化、管理
中图分类号：F530文献标识码： A
一、前言
随着我国科技水平的不断提高，我国基础设施建设规模的逐步扩大,从而带动了铁路建设事业快速稳步向前推进。然而随着经济越快速发展，工程建设中的问题就越突出，尤其对于铁路建设投资及成本控制的效果却不尽如人意。施工企业作为铁路建设的重要环节，造价控制显得尤为重要，不仅能够促进企业效益的提高，还可以更好地实现企业的经济目标和战略目标，从而推动整个社会经济的进步。而如何对整个投资与建设进行科学有效的管理，进行全过程的事前、事中控制，对项目进行精细化管理是目前施工单位所面临的重大问题。
二、精细化管理在铁路工程成本控制中的作用
在铁路建设中，经济成本控制在整个项目管理中占据着重要的地位。铁路项目成本控制是指企业对铁路建设过程中的各项管理工作的总结，它是一个完整的体系，由其他若干部分共同组成：项目经济管理考察核准、项目经济成本的预想、项目经济成本管控、项目经济成本管理的规划，项目经济管理的剖析等。成本控制的终极目标就是用最小的投入换来最大的回报。对于铁路工程施工企业来说，往往涉及到很多层面，如施工人员，财务工作，施工机械，建筑材料等，各个部门和各个环节都需要对其进行控制，因为项目施工企业的盈利的多与少都受其影响，企业的经济效益也受其制约。所以，项目经济成本管理工作的具体落实是施工单位一定要重视的。项目经济管理中实施成本控制，对整个项目的管理以及企业的发展都具有很大的积极影响。
一般对于成本的计划，计算以及控制等多种方式都是建筑产品的成本管理较为综合性的指标概念，从这过程中就可以看出施工单位存在的相关问题，对其规范也可根据成本管理的有关原则，使整个施工单位的管理水平的提升得到有效的保障。其次，有效的资源和成本可以通过对成本的管理和控制达到一个节约的目的，从而经济效益的最大化就可实现，更多优质的效益也会为社会创造出更多的价值，减少了消耗。
三、铁路工程造价控制中的问题
所谓工程造价，是指项目的建设方在预定的工程预算费用和时期内，对项目建设进行可行性报告、投资商定直至正式施工、工程竣工、交付使用整个过程中所需要的全部的投资与建设费用的计算、管理、控制和监督行为。通过工程造价，可以在项目中随时改正已经发生的偏差，最终使项目中人力、物力、财力等资源得到合理的分配使用，并实现利益的最大化。虽然全过程造价管理可以有效的管理资源，保证工程成本和效益，但是传统的管理方式在应用在全过程造价管理中仍然存在以下几方面问题：
1、首先，在项目的投资决策时期，往往对全过程造价的作用不够重视。而在整个项目工程中，投资方是项目的经济来源与动力所在，是选择与决定项目方案的重要过程。全过程造价管理得不到足够的重视，会造成后期连锁的失误。不管后期如何决策，成本都将相当巨大。
2、工程设计阶段对工程造价控制不严。设计阶段是工程建设和控制工程造价的关键。可是目前设计部门存在着“重设计、轻经济”观念，而设计概预算人员往往只按照设计图纸编制概预算，衡量、评价设计方案的优秀程度以及投资的使用效果只能停留在口头上。在中国很多政府部门是重视设计，轻视经济的工作思路。即工程设计人员在具体设计时，预算往往只是照本宣科，以致设计方案缺少有效的评估，这种方式显然对工程造价危害很大。
3、在工程的招投标阶段，各种不正当的方式已经臭名昭著，诸如陪标、围标行为、提前泄漏标底、以及内部的转包、分包等“近亲繁殖”的行为。各种负面行为不仅危害整个项目，也不能让工程造价人员进行有效的控制、监督和管理。
4、在全过程造价管理应用在工程项目中，传统的管理方法造成材料费用比例过大，最后结算时虚报严重。通常情况下在进行预算时材料费、设备费在成本的 60% －80% 之间，这种模式极易造成管理人员中饱私囊与最后的虚报决算等行为，而且使项目成本本身大幅上涨。
四、精细化管理在铁路工程成本控制中的具体实施
对施工企业而言,精细化管理,就是把握和针对项目从承接到完工全过程每个细节,精心策划,优化资源配置,以尽量少的投入获取最大效益,达到生产降本增效的一项覆盖全员、全过程、全方位的系统工作。施工企业精细化管理包括:商务管理精细化、履约管理精细化、材料设备管理精细化、劳务管理精细化、技术管理精细化、安全管理精细化、中间成本核实和工程结算精细化、现场管理标准化、项目考核兑现精细化。
针对以上论证的整个工程项目的实施工程造价控制中的问题，本文提出以下解决方案。 实行精细化的管理模式是解决上面问题的主要对策，采用精神化管理进行造价管理控制的主要思路是: 将工程造价管理模式与成本控制措施分离出来，对不同的工程造价模式采用不同的成本控制模式配合。从而使建设项目的造价控制与整个工程的造价管理息息相关。笔者根据多年实践经验，具体建议如下:
1、甲方单位确定好项目的工期与标价定标之后，乙方单位需要对工程项目给出一个合理的要求工期。通过这种管理措施，可以在招标投标中让双方摆正工期与投标标价的关系，从而将工期对造价和质量的影响充分做了考虑。因为历次经验表明，甲方的标价压得太低的话，造价控制的目标几乎不可能实现。通过这种管理模式，施工单位就会根据双方协商内容合理的确定工期与定标标价，保证造价控制总目标的实现。
2、为了精细化管理控制造价，保证工程质量，在项目的初期设计中作多方案比较，造型、使用功能和经济方面的比较，做到优化、合理，对于工程管理的质量有着举足轻重的作用。辅助的内容还要包括加强设计管理，预防设计犯罪，“串通变更”。而在此过程中的几个具体的管理举措本文总结如下:
（1）必须全面的落实责任负责制，责任到人。该设计单位负责必须由其负责，该施工单位负责必须由施工方负责。由于是设计的缺陷导致事故、设计变更、影响施工等现象，甲方要向设计院进行合理的索赔。反过来，当施工不当造成设计变更、重新设计部署等，施工方要承担全部的额外费用。
（2）万一出现设计需要变更的现象，为了更好的进行精细化管理与造价控制，需要相关单位规范设计变更文档和程序，准备好全部的材料，以便最后验收与复核。
（3）为了使预决算统一，便于审计，也为了预防和杜绝工程腐败现象的发生。项目的建设单位不得随意的更改、提高与扩大项目的建设标准和使用规模、功能需求。此外，当项目交付使用时，结算审计工作要严格审查手续的合法性、时效性，从业人员要严格执行规定，加强对工作的监督。
五、结束语
成本管理是工程企业的管理核心，有效的成本控制与企业的管理和发展能力密切相关，实现精细化管理，加强铁路项目成本控制，才能获得更大的经济效益。本文就针对铁路项目的成本控制以及管理问题进行了一定的分析，并给予一定的有效策略，来确保铁路项目的顺利运行，促进铁路建设，推动社会经济的进一步发展。
参考文献:
[1] 欧阳章勇 张鹏：《加强施工设备精细化管理 提高项目部设备管理水平》，《水利水电技术》，2012年05期
[2] 付宏伟 王宇：《精细化管理在高速公路建设项目施工中的应用》，《山西建筑》，2011年23期
[3] 王强：《浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理》，《科技传播》，2010年07期
[4] 李振江：《关于工程成本管理的思考》，《科技信息》，2010年14期
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施工单位精细化管理范文6
精细化管理，它是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。中国加入世界贸易组织以后，国际化进程的脚步随之加快。随着国家在基础设施建设上的投资逐渐减少，施工企业竞争越来越激烈，许多企业面临着严峻的挑战。从前粗放化的管理方式已经不能适应建筑市场的需要；精细化管理逐渐被施工企业推上改革的前沿，施工企业的主要目的是追求效益最大化，精细化管理有利于成本的管理，能够为企业减少费用支出，其在成本管理上起到了非常重要的作用。
以下主要以施工企业成本管理的六个主要流程谈精细化管理的重要性。
关键词：精细化管理施工企业 成本控制 重要性
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
精细化管理思想最早由素有“科学管理之父”的美国人泰勒于1911年提出，被应用于制造企业；2001年由刘先明提出精细化管理工程，到2011年被国内一些企业认可并逐步推行。精细化管理是一种理念，一种文化。把工作做细，就是让企业投入的每一分钱、组织的每一个活动、所聘用的每一个员工，在每一个时刻都处于一种受控状态，不发生失控状态；是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 精细化管理是施工企业在项目管理上的一项重大改革创新，是对“项目经理责任制”模式下的颠覆性变革。精细化管理主要以成本管理为核心，以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法；是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。
这个概念强调：一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。精细化管理有利于成本的管理，能够为企业减少费用支付，其在成本管理上起到了非常重要的作用。
下面就成本管理的六个主要流程浅谈精细化管理的重要性。
一、成本预测阶段
成本预测是施工企业凭借历史数据和经验，运用一定的方法对工程项目未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学估计。工程项目成本预测是工程项目成本计划的依据。预测时，通常是对工程项目计划工期内影响成本的因素进行分析，比照近期已完工程项目或将完工项目的成本，预测这些因素对施工成本的影响程度，估算出工程项目的单位成本或总成本。如何做到科学合理，精细化管理是一个手段。成本预测分标前测算和中标后成本测算，精细化管理要求标前严把投标评审关，做好标前调查，要进一步落实工程项目投标的“底线”要求，不能到处撒网，广种薄收、卖牌子、大量垫资，不让项目输在起跑线上，通过成本测算根据盈利空间的大小来确定是否投标；中标后，对新开工的项目进行全面的成本测算，搞清各个环节的盈亏点，做到心中有数。精细化管理通过RAM(工程项目管理责任矩阵)更加明确每个部门、每个员工的责任，有利于将成本预测工作做的更细，更科学。
二、成本计划阶段
成本计划是在成本预测的基础上，施工单位及其项目部对计划期内的工程项目成本水平所作的筹划，成本计划是以货币形式表达的项目在计划期内的生产费用、成本水平及为降低成本采取的主要措施和规划的具体方案。成本计划是目标成本的一种表达形式，是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是进行成本费用控制的主要依据。精细化管理采用责任成本管理作为项目成本控制的手段，制定责任成本管理矩阵，明确各部门相关责任，项目经理为责任成本管理第一责任人，项目部编制《责任成本报告》上报公司审批，作为期终考核的依据，这样提高项目部对责任成本编制的重视程度，有利于成本计划的科学性。
三、成本控制阶段
成本控制是指在工程项目实施过程中，对影响工程项目的各项要素，即施工生产所耗费的人力、物力、和各项费用开支，采取一定的措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证工程项目成本目标的实现。成本控制是工程项目成本管理的核心内容，也是工程项目成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础的管理内容。精细化管理要求全面推行项目物资集中采购配送、设备集中采购和租赁，打破了以往由项目部采购或租赁的形式，这样有效的堵住物资消耗和设备使用的管理漏洞；强化集团公司财务集中结算和资金集中支付，通过以工程项目成本管理系统软件为基础，以资金支付为卡控手段，实行精细化管理；以往大多数由项目部独立结算和支付，实行精细化管理有效避免过程中的资金流向不明及项目资金使用不规范的现象。精细化管理对主人行为控制的更加严格，约束性更强，结算手续、支付手续更加完善。另外，实行一定编、两定额，强调一专多能，对组织机构人数、人员严格要求，并制定劳务分包、设备租赁、物资采购指导价，限价管理；建立项目管理标准化流程，共分21类工作内容、88项业务流程，对每一项业务都有严格要求，涉及项目的物资、机械、劳务、财务、进度、安全、质量、成本管理 、竣工收尾等全过程；每一项业务的规范化使成本控制更加便利。
四、成本核算阶段
成本核算是施工单位利用会计核算体系，对工程项目施工过程所发生的各项费用进行归集，统计其实际发生额，并计算工程项目总成本和单位工程成本的管理工作。工程项目成本核算是施工单位成本管理最基础的工作，成本核算所提供的各种信息是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等的依据。精细化管理在提高旨在员工管理意识，成本核算人员不定时进行费用归集，核算费用支出，便于随时发现问题随时纠偏；另外，每月或每季度的经济活动分析作为精细化管理的一项制度，通过经济活动分析，能够清晰地看出各单位工程或分项工程收入与支出，进而反映出盈亏情况，利于项目及时查找原因，采取措施，已达到降低成本的目的。
五、成本分析阶段
成本分析是揭示工程项目成本变化情况及其变化原因的过程。成本分析为成本考核提供依据，也为未来的成本预测和成本计划编制指明方向。精细化管理将经济活动分析制度化，通过多次的经济活动分析数据的比对，能够揭示工程项目成本变化情况及其变化的原因；精细化管理还强调数据库管理，树立大数据的意识，将完工和在建项目的所有相关信息纳入数据库，便于未来成本测算和成本计划编制；这样更有利于经济活动分析的常态化及准确性，更有利于成本分析的及时性和正确性。
六、成本考核阶段
成本考核是在工程项目建设过程中或项目完成后，定期对项目形成过程中的各级单位成本管理的成绩或失误进行总结与评价。通过成本考核，给予责任者相应的奖励或惩罚。施工单位应建立和健全工程项目成本考核制度，作为工程项目成本管理责任体系的组成部分。精细化管理要求公司按年、季度对项目责任成本进行考核，作为项目年、季度绩效考核和绩效工资发放的重要依据。经过程审计、项目竣工验收、竣工决算完成后进行终期考核。公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目要及时给予兑现，对未完成责任成本目标或目标利润的项目根据相关办法进行问责。严格的考核办法有利于提高员工的工作积极性，并时刻牢记工作职责。
结论：
精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理有利于提高员工的管理意识、规范管理行为，有利于人的思维模式的转变，在施工单位成本管理中起到非常重要的作用，是企业生存的根本保障，企业要想腾飞一定要抓好精细化管理。
参考文献：
1．刘伊生著.建设工程全面造价管理-模式・ 制度・组织・队伍中国工业出版社 2010.
2．刘伊生主编.建设工程造价管理中国计划出版社 2013.
