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保险公司培训计划范文1
作者：翁燕斌 单位：南平市邮政局
魔鬼训练业绩显赫
初涉保险市场，要想尽快成为 “行家里手”，有没有捷径？南平局认真研究各个保险公司的基本法规，通过 “拿来主义”博取 “百家之长”，参照保险公司的管理模式、团队组建、职场建设、人员培训、业绩考核等方面的经验，组建了邮政保险专职营销队伍，并制定了详细的培训计划，将险种培训、应试培训、展业培训三者有机结合，使客户经理保险业务水平向深层次和高标准挺进，有针对性地对保险业务的重点、难点进行培训。为了少走弯路，该局借助保险公司的培训力量，以网点为单位进行业务竞赛、专业培训和经验交流。各县 （市）局与当地保险公司密切配合，一季度以 “产说、特训营模式”对网点人员进行销售信心和销售技能培训，提升网点人员整体销售能力；二季度以 “千人轮训行事历”展开有效培训，专业保险人员的言传身教使窗口人员办理保险业务的技能迅速提高，熟练掌握各种谈话技巧，发展业务得心应手，能够准确分析各种潜在用户的特点，从而降低了 “低产能、低出单网点”的占比，有效提高了网点业务的发展能力。为全面提高客户经理队伍的素质，增强战斗力，该局还借助省公司的师资力量，相继举办了新招客户经理新人班7期，参与培训人数超过200人次；10位客户经理主管均参加省公司举办的 《客户经理主管培训班》、《批零兼营、项目带动、精准营销研讨培训班》等3期。借助培训、例会、日常管理、项目带动，客户经理的专业营销能力全面提升。自培训以来，保险频频刷新历史纪录。一季度同比增幅达182％，单日销量首创769万元。其中 “唱响山歌超越自我保险大会战”计划8天完成确保目标2600万元，力争目标3000万元，最终取得了4151万元的优异战果，一季度即完成跨年度计划的29％，超出跨年度序时计划9个百分点。浦城、光泽分别提前3个半月和3个月完成确保档计划指标，政和、浦城、光泽、建瓯、建阳、武夷山6个县市局完成确保档计划指标，其中政和、浦城、光泽3个县市局分别以102％、101％、101％率先完成跨年度贡献档计划指标。截至2011年8月31日，保险市场占有率首次超过52％，达到52．8％，比2010年同期提升11．66个百分点，连续11个月稳居第一，超过第二位建行33．95个百分点。
精英队伍百炼成钢
保险市场是一座神秘的宝库，但只要找到 “敲门砖”，就会有不尽财源滚滚而来。为规范客户经理队伍的建设，使客户经理队伍管理专业化运作，该局加强客户经理的日常管理、会议管理、活动管理、日志管理和品质管理等工作，由各局保险部负责每月考核，填写 《福建邮政金融保险专业客户经理基础管理工作考评表》，考评结果作为升、降级考核和绩效发放的依据之一，客户经理及客户经理主管均填写工作日志，由市局保险部负责检查落实。为使保险客户经理在网点发挥更大作用，使他们融入到网点业务发展中，该局为他们统一制作制服、胸卡，印制名片，明确客户经理的工作定位，使客户经理成为局所主任的营销助手。同时，该局根据保险队伍从业人员的工作性质，对其进行差别培训，对新招的非全日制客户经理，在强调外拓的基础上，安排驻点服务时间，在做好阵地营销的基础上，再组织开展能够充分利用邮政综合客户资源的项目外拓工作。为充分调动员工发展保险业务的积极性，该局严格执行 “谁发展，谁受益”的标准，按月兑现奖励，极大调动和激发了基层人员发展保险业务的积极性。在网点理财沙龙的基础上，以 “三八”节、 “五一”节、端午节、中秋节等各种节日为依托，举办各类联谊活动，以及日常烟叶款、满期给付、保险进社区、土地补偿款、茶农特色资金、莲子资金项目、竹荪资金项目、葡萄款等特色资金，集中精确营销，举办各种形式的理财沙龙、茶话会、座谈会、产说会等，有效拉近了与客户的距离，树立了良好的邮政口碑，同时也发展了新客户。此外，还开展了 “保险项目评优立标杆”活动，要求每位客户经理每月开一场理财沙龙，使项目带动模式常态发展。从2011年4月份省公司提倡 “项目带动•精准营销”起至8月底，南平局共举办理财沙龙103场次，共收保费1254万、工资70户、网银新增19户、基金定投15户。其中上报省公司评优项目10场，如建阳中山网点 “VIP客户联谊会”实收保费42．1万；武夷山母亲节 “家庭理财、养老的保证”实收保费106．01万，兴田网点 “保险让您无后顾之忧”实收保费93万；顺昌局笋干资金项目精准营销活动 “感恩签谢会”实收保费93．84万……优质保险营销案例对发展保险起到了推波助澜的作用。
保险公司培训计划范文2
1.银保合作模式还需要进一步加深。国际上按照双方融合程度的不同分为分销协议、战略联盟、建立合资企业及金融集团四种。目前，我国银行与保险公司没有建立长期共同的利益关系，银行保险还处于初级发展阶段，银保合作仍是浅层次的初级阶段。合作的空间和潜力还没有得到深层次的挖掘和开发。
2.银保产品的同质化，保险产品创新能力差。各家保险公司在银行销售的保险产品同质化严重，一款产品要适应不同年龄、不同层次、不同群体的需求。这很难适应客户的个性化、差别化需求。银保产品注重储蓄和投资功能，是银行储蓄产品的替代品，轻视了保障功能。银保产品销售受柜台和渠道的限制只能营销与储蓄相类似的趸缴产品。目前。期缴产品在银行的柜台上得到了逐步销售。
3.银保市场上的业务合作模式还需提升档次。目前银保市场上的业务合作模式分为三类：巡点模式、驻点模式及理财顾问模式。巡点模式是保险公司根据网点的客流及业务开展情况配备相应的客户经理，保险公司的客户经理主要负责对网点销售人员的培训，网点单证的交接，保单后续的服务，而对客户的保险销售是由网点人员完成的。这就便于掌控销售环节。控制误导销售的风险。驻点销售就是保险公司的客户经理直接进驻银行销售产品。这一销售模式已引发了大量的客户投诉，对银行的信用产生了一定的负面影响，这种模式已不被看好。理财顾问是由银行和保险公司共同培养的销售团队来营销，大多以期缴保障型产品为主。这种模式在我国还很少见到。
4.银保合作的信息技术落后，制约了银保合作的步伐。保险公司需要建立功能强大的数据管理系统及自动化水平较高的业务处理系统，将保险公司的信息网络纳入到银行的信息网络里。出于保密性和安全性考虑银行还无法实现与保险公司网络的联网操作。保单的后续维护、保单的查询及保单的退保都无法在银行实现。这就影响了客户购买保险产品的热情和积极性，银保产品在风险防范上也存在着隐患，不利于银行保险的健康发展。
5.保险人才培养相对落后，用人制度上存在缺陷。随着保险主体的陆续进入。保险专业人才需求不断增加，保险人才队伍素质偏低，资源有限，后备储量不足，机构扩大与专业人才储备之间的矛盾日益突出。专业人员的培养、培训还处于较低层次，缺乏科学系统地培养人才体系。受考核激励、资源分配上的影响，保险人员队伍缺乏稳定性，市场营销人员短缺，整体素质偏低在一定程度上也制约了银行保险业的有序发展。
6.银保监管滞后。风险管控不健全。随着银保合作的进一步加深，银行保险也面临着越来越多的法律政策风险，目前还没有一个专门的监管机构负责银行保险的管理，现行还是分业监管，存在着重复管理和管理脱解的现象。健全企业内控、政府监管、行业自律。社会监督的“四位一体”的监管体系势在必行。
7.保险公司为扩大销售渠道，往往采取恶性竞争。目前，我国银行保险业务仍以分销协议为主流，合作层次较低，银行和保险公司之间广泛使用多对多的合作模式，即一家保险公司可以在多家银行销售产品，一家银行也可以多家保险公司的保险产品，这种松散的合作模式随意性强，约束力弱，容易导致短期行为，增加了保单的成本，使投保人的利益缩水。
二、基于我国银行保险业发展出现的突出问题的对策建议
1.产品创新。由于趸缴型产品与银行的储蓄产品相似又利于简单营销有利于客户的理解，所以趸缴产品一直是银行保险的主流。由于趸缴产品内涵价值较低，促使银行保险业产品的战略转型，逐渐形成趸缴与期缴并举的局面，消费者要根据自己的财富状况年龄情况，风险承受能力来选择最适合自己的保险产品。不同的保险公司就要根据客户的不同需求设计出差异性的保险产品，丰富银行保险产品，最大限度地满足客户需求，真正实现“以客户为中心”的营销理念。
2.渠道创新。目前，仅靠柜台营销发展理财中心、电话直销、网店保险人网上保险，对公客户经理多种渠道参与营销。大力推广涵盖电话销售、短信、邮件等新型的销售渠道，加强售后服务。对保单进行动态管理，提高客户对银行保险的满意度。
3.建立完善的市场体系，实现银保合作的长期稳定。目前，银行与保险公司没有建立长期的共同利益机制，银保合作还是停留在较浅层次上。银行更看重的手续费的提高，销售成本的提高，缩小了保险公司的利润空间，投保人的利益缩水。银行处于合作的主导地位，银行与保险公司承担的风险也不对称等，这就造成了银保合作的不稳定性，必须建立起对等的约束机制，合理分配收益，分担风险。充分体现竞争主体平等，竞争规则公正，竞争过程透明，竞争结构有效，市场效率提高，长期稳定的市场。
4.加强保险队伍的建设，培养专业人才。加强银行保险业务人员的培训，提高银行保险销售人员的道德水平和业务素质，银行与保险公司联合培养专业的理财顾问，实现设计、推销和售后服务一条龙的服务模式。从各大专院校招收保险专业人才，充实到市场营销中去，制定科学的学习计划和新产品的培训计划，加强营销人员的考核力度，除对营销业绩量化考核外，还要对职业素养、道德准则进行考核，建立科学的人事管理体系，健全激励约束机制，完善保险从业人员资格认证体系。
保险公司培训计划范文3
[关键词]保险营销员；制度缺陷；法律定位；激励约束机制；外部监管
近年来，安徽省保险营销员规模快速扩张，实现保费收人持续增加，保险营销成为保险业最重要的销售渠道之一。但由于保险营销员制度缺陷及声誉机制弱化，其行为短期化、人员流动频繁、诚信缺失及销售误导等问题对保险行业持续健康发展影响较大。因此，实现行业利益、保险公司利益、社会利益和营销员自身利益共赢，保险营销员体制需在法律定位、激励约束机制、外部监管等方面加快改革步伐。
1.保险营销员队伍不断壮大，营销员体制建设取得阶段性成效
一是保险营销员队伍规模快速扩张，其对保险业发展贡献显著。二是保险营销员管理渐趋规范。三是制是安徽省保险营销员管理的唯一模式。
2.保险营销员体制建设中的突出问题
2.1 法律地位模糊，保险营销员归属关系难以理顺，社会地位较低。《保险法》、《保险营销员管理规定》等法律法规对保险营销员的资格身份尚未明确界定，其与保险公司应为关系，却不具备法定保险人资格条件，无法取得保险业务经营许可证，没有依法办理工商登记和领取营业执照。人和保险公司签订合同，与劳动合同存在性质区别，不能享受正式员工福利待遇，激励机制缺失；实际关系又包括劳动合同的部分内容。从业关系中的角色冲突，致使保险人收入缺乏保障且受保险公司管理，保险营销员社会地位较低。
2.2 保险营销员脱落率较高、产能效率偏低及展业行为短期化等问题突出，保险业持续发展压力增加。
2.2.1 收入、社会保障和税收制度不健全，保险营销员脱落率较高。(1)个人制保险营销员不属于保险公司员工，收入主要来源于销售保单佣金和奖励，没有或极少有工资底薪；对于长期型险种，保险公司通常将营销员佣金集中在保单生效后最初3-5年内付清，不再续付佣金。(2)制保险营销员的社会保障体系不健全，多数保险公司没为营销员缴纳“三险一金”。(3)保险营销员所需承担税种主要包括营业税、城市维护建设税、教育费附加、地方教育附加及个人所得税，税负压力较大。
在销售欠佳或不能完成销售任务时，多数营销人员选择退出。营销员脱落率较高，对保险公司负面影响明显：续期收费无法保证；易形成孤儿保单；营销员极力促成新单，易导致不规范销售或劣质保单。
2.2.2 保险营销“1＋l”增员模式下，保险营销员产能效率偏低。保险公司多采取以增员奖励和血缘保护为激励手段的多层级组织发展模式。依赖廉价资源进行低成本经营，通过感情展业方式挖掘营销员的家庭和社会关系获得保源。保险营销队伍长期低素质膨胀，在全行业形成一种惰性，行业可持续发展受到威胁。
2.2.3 保险从业资格管理制度不健全、持续教育制度缺失，保险营销员素质难有根本性提高，保险业持续发展压力增加。
《保险营销员管理规定》对参加保险营销员从业资格考试的学历要求仅为初中以上，对年龄、专业均无明确规定，准入条件过低。
保险机构营销培训主要针对新增营销员，对其他层次营销人员的培训缺乏计划性和系统性，后续教育培训多以晨会形式介绍短期性业务拓展技巧；对元工作经验的新进从业人员，保险公司均选择集中培训、按时到岗、定期重签信用协议书等形式进行职业道德约束和继续教育。目前很少有保险公司为专职保险营销员设计国际上标准认可时段的职业生涯培训计划，培训内容仅限于险种介绍和销售技巧，无法满足消费者的风险防范、投资理财等方面的需求；部分保险公司对新老人、不同文化水平的人采用统一培训模式，不注重企业文化与职业道德培训，可能引致营销员平均素质的被动下降。
2.3 声誉机制弱化、违约成本较低，保险营销员道德风险累积。多数营销员与保险公司间进行的是有限博弈，缺乏长期利益预期，关注短期交易结果，易发生误导客户等违约行为，而保险公司很少主动采取措施及时回访客户，通常是接到客户投诉才有所了解，信息不对称问题突出；竞争激烈、增员困难及人员留存率较低等因素累积影响，保险公司对营销员违约的惩罚通常仅限于追缴佣金等经济措施，营销员违规成本较低。
3.推动保险营销员体制建设的意见
3.1 在《保险法》、《劳动法》、《劳动合同法》等法律框架内，对保险营销员进行多元转化，明确其法律定位与权责。按照市场经济规律对营销员队伍进行精简、分流、重组，弱化多层级的营销管理模式，明确保险营销员的法律定位与权责。路径选择包括：①转化为保险公司的销售员工，通过劳动合同确定灵活的用工关系和合理的薪酬标准及奖励制度。②保险中介机构逐步分流销售职能，营销员是中介机构的员工，走专业化和集约化发展道路。③将营销员转化为以保险公司为用人单位的劳务派遣公司员工，三方通过签订劳务派遣协议明确保险营销员为保险公司销售保单和提供保险服务。④引导精英营销员注册为个人保险人，模式可参照律师、会计师等职业形态，保监会则参照专业保险机构进行监管。
3.2 完善市场准入标准、增员考核和薪酬体系，减轻营销员税负，建立有助于营销员展业的激励机制。
3.2.1 完善《保险营销员管理规定》，制定保险营销员从业资格准入新标准。增加保险营销从业人员学历、信用状况等约束条件，提高从业资格考试的专业水平；督促保险公司实现全员持证上岗。完善保险营销员教育、学习、考试及专业晋升体制。
3.2.2 完善保险营销员考核机制和薪酬体系，可采用平衡计分卡方法评价保险人的长期发展潜力，要求取得短期指标与长期指标(学习与创新)、财务指标与非财务指标(客户满意、流程、学习与创新)、内部指标与外部指标(客户满意)、过去指标与未来指标(学习与创新)、落后指标与领先指标(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。根据绩效考核结果确定薪酬结构。
3.2.3 鉴于当前保险营销员岗前培训和见习期间的人员流动性较强、收入不稳定状况，可采取免征保险营销员营业税或提高其营业税起征点；提高保险营销员个人所得税税前费用扣除比例，适当降低其劳务报酬所得税税率，减轻保险营销员的税负，提高保险营销员社会经济地位。
3.3 建立职业责任保险机制和保险投诉赔偿制度，完善保险售后服务体系建设，增强消费者投保安全感，提升保险产品信任度。保险营销员须参加职业责任保险，保险费支出由保险公司负担，弥补保险营销员失误造成的投保人损失；在保险产品销售过程中，如发生虚假宣传、误导销售并给投保人带来直接损失，投保人可以投诉申请赔偿。建立客户反馈信息系统、保险售后服务体系及保单脱落处理机制等，增强消费者投保安全感，提升公众对保险行业的信任度。
3.4 加强外部监管，规范保险公司市场行为和营销员的从业行为。监管部门应加大依法查处保险欺诈等侵害投保人利益的违法行为的处罚力度；规范保险公司竞争行为和营销员的绩效考核方法，维护公平竞争的市场秩序，保护保险营销员合法权益不受侵犯。完善保险中介信息监管系统，加快建设营销员展业信息子系统，将营销员从业经历、展业现状、信用水平、学历、技能等级等信息纳入；拓宽公众查询渠道和范围，接受公众监督。
3.5 健全保险行业协会工作机制，完善制度公约建设，倡导健康的保险营销文化。行业协会建立营销员职业评级制度，将营销员可从事的业务范围与其从业年限、工作绩效、学习能力相联系，重点考核实务技术和职业操守，根据考核结果评定等级；复杂的保险产品须由具备较高等级资格的营销员营销。制定营销员职业操守和自律公约，制定营销员有序流动的管理办法；建立行业自律信息公布制度，提高保险行业信息透明度。在监管部门指导下，行业协会应加强营销员合法权益保护，倡导健康的保险营销文化，鼓励保险公司打造特色营销品牌。
参考文献
[1]杨济时.个人保险营销体制的变革与思考.中国保险.2007.11
[2]张桢国.对现行保险营销制度改革的思考与建议，国研网.2009.3
保险公司培训计划范文4
2006年，美国大都会集团携手上海联和投资有限公司，在上海启用MetLife品牌，并投资千万元在上海启动国际水准的“曼哈顿金领计划（Top Gun）”。同年底，“曼哈顿金领计划”被引入南京，至今已成功运作了三期。
2007年12月17日，江苏省第四届“保险之星”表彰大会在南京举行。受表彰的144位“保险之星”，是全省14万保险从业人员的杰出代表。其中有一位比较特别的“保险之星”，就是来自联泰大都会江苏分公司的黄慧。说她特别是因为她是从企业总经理改行“卖保险”的，而且一入保险行当，就创造了单周销售保单收入逾12万元的奇迹，是名符其实的“金领”。说起这一奇迹的背后，不得不提到保险业一个特别的人才培训计划――“曼哈顿金领计划”。
保险人说“金领”不单是“卖保单”
家装设计师程天蕾先后在某中资保险公司的人和联泰大都会的“曼哈顿金领”手中买过寿险保单。他告诉记者，以前他对保险、保险人都挺反感的，但通过与“曼哈顿金领”的接触，让他改变了看法。他说，“金领”们有两个特点比较明显。一个是学历高、阅历丰富，亲和力很强，不让人讨厌。第二个就是不是单纯“推销”保险，而是为客户负责，量身定做财务规划。
“比如说，接待我的姓郭的‘金领’详细问了我的年龄、职业、年收入、年开支、风险防范的具体要求等，然后做了方案给我。”程天蕾说，除了“金领”推荐的险种，他自己还提出要求想买另外的几款，但让他意想不到的是，对方居然拒绝了他，说并不适合其个人状况。“这点让我印象非常深，这才是负责的理财顾问的做法。”不知不觉，他居然与这些“卖保险”的处成了朋友。
保险之星从总经理改行“卖保险”
黄慧告诉记者，在成为“曼哈顿金领”之前，她曾任杭州西子奥的斯南京分公司总经理助理、上海芝普舒适家居江苏分公司总经理。长久以来，自己一直生活在所谓“女强人”的光圈里，也习惯了用金钱地位等来衡量一个人是否成功。
直到一个偶然的机会，听到“曼哈顿金领计划”介绍“成功的意义不在于你拥有多少财富，成就多少事业，而是你协助多少人梦想成真、你触动了多少人的心灵，丰富了他们的人生。”这句话使她陷入思索，并于2007年4月从总经理改行“卖保险”。
一开始她总是抹不开面子，无法跟人开口讲自己是卖保险的，后来还一度想放弃。而培训主管告诉她：“你要的不是放弃，而是放下。”这让她豁然开朗，并在实践中总结出“保单的销售，不是金钱与商品的交换，而是心与心的交流”的经验。接下来，她帮很多家庭进行了财务规划，最高的一周，单周保费收入达到120521元。
金领计划“顾问”收入远超平均水平
保险公司培训计划范文5
关键词关系营销中国寿险
关系营销对营销学科产生了重要影响，引发了营销学的重要变革，即从原来的以交易为基础的营销转变为以关系为重心的营销。其中一个解释如下：20世纪80年代的交易营销重点在于个人销售;90年代的关系营销则把侧重点放在单个客户，试图建立顾客与公司之间的长期关系。这种转变的结果是营销的定义把重点放在了关系上。
在人寿保险领域，由于保险服务的特殊性，使得关系营销策略在寿险营销中的作用越来越重要，但在我国寿险领域内，关系营销却没有得到足够的重视。为促进我国寿险业务的发展，要双管齐下，在当前的交易营销策略下，还要实施关系营销策略。
1关系营销的理论概况
关系营销的基础在于卖方应从长远的观点来看待顾客关系以确保能保留已有的顾客。实际上一些理论家对营销学领域只注重吸引新顾客而非保持旧顾客感到十分惊奇，而实际上，保持原有顾客远比吸引新顾客来得容易。根据美国信用卡行业统计表明：当顾客保留率提高5%，公司利润就会提高60%。
理论界对关系营销的认识可分为以下几种：保持顾客；锁住顾客；承诺与信任理论；关系、网络与互动理论；数据库营销。
主张关系营销是保持顾客的代表人物是Berry，他认为营销的目的不仅要争取更多的新顾客，还要保持原有的顾客，因为保持一个顾客比争取一个新顾客容易得多，且花费的成本也较少。
主张关系营销是锁住顾客的代表人物有Jackson、Turnbull和Wilson等人，他们认为买卖双方可以由结构纽带和社会纽带联系起来。由结构纽带联系起来的买者在前期关系结束后不能与卖者结束关系；社会纽带是指由个人之间的关系连接起来的买卖关系。关系营销通过建立和加强这两种关系形成出走障碍，把顾客锁住。
主张关系营销是承诺与信任理论的代表人物有Morgan和Hunt。他们强调了关系交换与非连续交换的区别。非连续交换以实物交换为基础，且时间较短，而关系交换以无形的东西为交换基础，且时间长，反映了一个持续的过程。
主张关系营销是关系、网络与互动理论的代表人物有Gummesson，他认为关系是两个或两个以上人的联系，网络是关系的集合，互动是人们在关系和网络中的相互影响。有效的关系营销就是以“关系、网络与互动”促成各种关系的协调发展。
主张关系营销是数据库营销的代表人物有Colpulsky和Wolf，他们认为营销者与顾客发展关系的动力总是存在的，但是只有获得发展关系所需资料及资料成本较低时，发展与顾客的关系才是划算的。随着科技的日益发达，对有关数据的掌握变得比以前更为容易，对数据的管理也变得更为有效。因此，关系营销就是利用数据库去保持顾客，发展与他们的关系。
关系营销的好处正由于以下4个因素受到重视：服务营销的逐步成熟、关系营销所提供的潜在利益、顾客利益和技术进步。服务营销逐步成熟的重要性在于服务产品的无形性使得那些寻求产品差异化的企业把重点放在关系这个话题上。
2在人寿保险领域，关系营销的实施显得尤为重要
（1）寿险产品的无形性以及顾客在购买这些无形产品时所面临的风险使得服务的持续性显得非常重要。我们来研究一下“服务相遇”。这个用语用于寿险公司与保户间在购买保险时以及售后服务时的互动。“服务相遇”发生在一个顾客与寿险公司代表直接接触进行双向交流时。因此对这种“相遇”的管理,对于寿险公司的产品传递而言十分之重要。当买卖双方的互动随着时间增长时，由互动变成交易关系的可能性也进一步提高，这就隐含着相遇双方的信任和承诺的程度。如果没有这些因素，相遇并不会演变成关系,而这个会导致我们研究寿险的销售机制。它是以个人销售为特征的。大多数的顾客仍要依靠那些有着保险产品相关专业知识的保险公司职员来作出其购买决定，人寿保险是一种无形产品，在个人销售过程中销售人员要解释这种产品的好处及特征，顾客与保险公司之间的直接接触在营销机会中显得尤为重要。
（2）寿险产品多为长期契约，保户与保险公司的关系是长期的。传统的交易营销仅注重于交易时的短期关系，与寿险契约的长期性不相符。关系营销正是把重点放在建立和保持与保户的长期关系上，与寿险契约的长期性相适应，因此发展寿险业的关系营销是符合保险公司和保户利益的。
（3）根据英国两学者对英国15个规模较大的人寿保险公司（其雇用的销售人员多于1000人）中的5个公司进行调查，所抽取的5个公司是根据其市场份额大小来划分的。根据调查发现，许多寿险公司的销售人员更乐于发掘新顾客而不是为原有的顾客服务，而在原来顾客群体不稳的情况下去发掘新顾客的意义会大打折扣。因此，在寿险领域中采用关系营销策略，稳定原有顾客群体，再去积极发掘新顾客才是寿险公司的正确发展之道。
（4）保险产品的特殊性还在于保险合同的签定仅是保险活动的开始而非结束。保险功能体现在保险赔偿或给付，这些都是发生在契约成立之后的。传统的营销仅重视产品的出售，对售后服务没有给予足够重视。保户对保险公司的满意度和忠诚度最终还是取决于保险赔偿或给付，即保险公司所提供的售后服务，如保险合同履行是否迅速、是否按合同约定赔付等。因此，与保户建立长期的关系，对提高保户的忠诚度进而促进寿险业的发展有着重要作用。
3我国寿险营销的现状
我国寿险公司目前采纳的传统的“4P”（产品、定价、渠道和促销）模式,属于交易营销，注重于如何开发新险种，把保险产品推销出去，不注重如何维持和提高公司与原有保户之间的关系，如何使两者关系发展成保户对公司的信任与依赖的关系；如何最大限度地减少保户对公司的投诉；如何提高保户对公司的满意度和忠诚度。这一连串的问题都非传统“4P”模式所能解决的。而这个正是关系营销所要做的事。当前我国的寿险营销主要是依靠保险人制度，许多寿险公司都雇用了不少人，但存在的问题却不少：人服务意识淡薄，趋利意识强化导致其只重业务，不重本身技能，无法提高保险服务水平。而保险公司也只重业绩不重服务，对其人的管理不到位。殊不知，提升服务水平、维持与保户的良好合作关系才是寿险公司生存的大计。由于不注重服务，顾客与公司间的关系仅限于买卖关系，不少顾客缺乏对公司的满意度和忠诚度，不仅会造成顾客对公司的不信任，还会造成原有保户退保及社会信誉度降低，从而减少潜在的顾客。最终阻碍寿险业的发展。
此外，我国寿险业传统的交易营销忽略了技术在寿险营销中的重要作用。
4我国寿险业应如何采纳和推进关系营销策略
4.1保险公司本身
（1）向关系营销经理提供有关顾客的信息和数据，让其尽可能了解保户的需要及当时的环境。
（2）要考虑关系定价问题。保险公司要充分认识到，要成功地与保户建立友好的关系，公司的信誉和所提品的高价值性都是必不可少的，保户倾向于了解公司、相信公司，而且他们与公司的接触会加强这种了解。对一些产品和服务进行关系定价，鼓励保户购买更多本公司的产品，加深其与公司间的关系。
（3）保险公司应重视如何使保户感到其价值的所在。这主要有进行保险公司与保户间的经常往来；经常性的保户服务反馈；实施忠诚度计划，在原有保户群中提高保险产品的渗透力。如5年忠诚管理计划或3年忠诚管理计划，这种计划的基本原理在于公司与保户的整个关系都是有价值的。
4.2保险公司职员方面
保险公司职员对关系营销策略的实施十分重要。公司职员不应赞成“硬销”的策略，他们应能倾听保户的心声，即使保户对公司整体印象不好时，也能对公司职员有个良好关系，通过这个层面的接触可以为公司的改进出谋献策。
保险公司销售队伍的角色不但要反映在关系发展过程中，同时也要反映在销售培训当中。招收新成员及培训计划要进行修正以确保那些以保户为行动导向的个人能得到报酬或奖励。薪金结构也需进行调整，以奖励那些与保户接触较频繁的职员，从而表明留住保户与向保户推销同样重要。要把公司职员从交易为导向变为以保户为导向。
4.3技术方面
保户信息是公司的重要资源，保户数据的收集、管理和分析是寿险公司发展的基石。随着科技的进步，寿险公司可通过直接接触、电话、电邮等方法获取保户的相关信息，并利用电脑对这些信息进行有效管理，现在不少公司开发运用了客户关系管理系统，就是关系营销的一个有力证明。当然，获得和管理这些信息不在于信息本身，而在于如何运用这些信息去发展公司与保户间的长期关系。寿险公司的客户信息主要包括了与保单相关的信息，还包括了保户本身的一些信息，如其对保险产品的购买习惯，对某种保险产品的偏爱程度，其健康状况、既往病史及受益人的情况等。这些信息可以让保险公司了解客户对保险产品的态度及信仰，了解每个保户的潜在生命周期价值，了解保户特定的“生命事件”，如是否加薪水，是否有过重大疾病等。通过对这些数据的了解,整合现有体系,提高保户服务水平，还可以通过对数据进行分析，开发出适合多数保户需要的新险种或新服务项目。通过这些发展与保户的友好关系，保险公司在分析客户数据时，会对有份量的保户加以重视，但这并不意味着公司可以忽略那些盈利能力较差的保户，因为这些人随时可能会成为盈利能力强的保户。
可见，传统的交易营销模式已远不能满足我国寿险业发展的需要，我们只有在传统模式基础上实施和推进关系营销策略，依靠以上三个方面的共同协调发展，使保险公司与保户建立稳固的关系，我国寿险业才能真正突飞猛进。
参考文献
1RobertEmorgan;sadjaychadha.relationmarketattheserviceencounter;thecaseof
保险公司培训计划范文6
一、平衡计分卡应用情况
平衡计分卡（简称BSC）是哈佛大学罗伯特・卡普兰教授和复兴方案咨询公司总裁戴维・诺顿于1992年提出的。平衡计分卡的目的是通过向各层次的劳动力传授公司战略以及为了实现公司目标可以采取的各个步骤，从而提高他们的能力。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡，世界500强企业中有80%以上的企业都在使用平衡计分卡。
目前，我国泰康人寿保险股份有限公司、鲁能科技集团、报喜鸟集团等也采用了平衡计分卡，并取得了成功。也有专门研究平衡计分卡的学者和咨询顾问公司，中西智盟公司的林俊杰博士和任清水先生就开发出了平衡计分卡导向的战略管理、平衡计分卡导向的人力资源管理以及平衡计分卡导向的全面质量管理等专业工具。
二、平衡计分卡在泰康人寿保险股份有限公司的实践
到目前为止，平衡计分卡的应用在我国仍处于尝试阶段，泰康人寿保险股份有限公司在这方面属于少数的成功尝试和创新。泰康人寿保险股份有限公司在实施平衡计分卡时，充分考虑自身的经营特点，研究自己的内部和外部环境，以发展战略为导向，结合BSC的四个方面战略目标，制定相应的绩效评价指标。
（一）制定明确的发展战略。泰康人寿在符合和保证实现保险使命的条件下，在充分利用经营环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定保险公司同环境的关系，规定自身从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动和配置资源，从而制定出适合本公司成长与发展的远景目标与发展战略。例如，公司根据国内同业发展经验和国际保险业发展趋势，提出了“专业化、规范化、国际化，核心是专业化”的长期发展思路。
（二）将战略转化为一系列衡量指标，建立保险公司绩效评价指标体系。首先，分别从财务、顾客、内部业务、学习与成长四个角度确定各自的目标；再以该目标为基础分析关键成功因素；然后，根据各个关键成功因素分析反映和影响关键成功因素的关键绩效指标，形成一套科学合理的指标体系。（表1）
1、财务衡量指标。财务指标既要与保险公司的发展战略紧密联系，又要作另外三个非财务方面指标的衡量标准，使财务与非财务业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，并贯穿于BSC的四个方面。财务衡量指标中，资本金利润率为利润与实收资本的比率，说明一定时期内利润总额与全部资本金的关系，表明保险公司拥有资本金的盈利能力；费用率是营业费用与保费收入的比率，反映保险公司在一定时期内经营保险业务所发生的成本费用水平；自留保费率是本期自留保费与实收资本和公积金之和的比例，用来衡量保险公司在自有资本基础上所承担的风险，是反映保险公司偿付能力的重要指标；保费收入增长率是本年保费收入增长额同上年保费收入之比，是评价成长状况和发展能力的重要指标；三年利润平均增长率反映利润连续三年的增长情况，能够表明利润增长趋势和效益稳定程度，避免因个别年份利润异常变动而错误判断的可能性。
2、顾客导向指标。该类指标从顾客（保户）角度出发评价保险公司经营效果。将顾客方面纳入绩效评价，有助于保险公司以客户需求为出发点，制定准确的市场战略战术，使保险产品真正能够适应市场需要，从而实现产品价值的顺利转化，进而促进保险公司发展壮大。顾客导向指标中，顾客满意度是一个主观衡量指标，它综合反映顾客对保险公司所提供的产品和服务的满意程度，可通过问卷调查、向顾客面访等方式获得；顾客投诉次数是从对立的角度来反映顾客对保险公司的满意程度，具有一定的客观性，可从顾客投诉记录中获得数据，是对顾客满意度的充实和证明；续保率可以反映保户对保险公司的忠诚度，该指标可从保险公司持有的保户资料中获得；市场占有率是衡量保险公司在保险市场中所占份额的重要指标，反映其在保险市场中的地位；顾客收益性是指保险公司确定的各类目标客户群能为它带来收益的程度，反映保险公司拥有的各类目标顾客群的获利能力，可通过对顾客资料的统计分析获得。
3、内部流程指标。该类指标从保险公司内部业务角度出发评价其经营效果。内部业务是形成保险公司竞争能力的内因，是保险公司改善经营业绩的重点，实现股东价值、使顾客满意都必须以内部经营过程为基础。内部流程指标中，创新险种数量和比重用来衡量保险公司确立和培育新市场、新客户以及新险种的能力；服务方式和服务效率则从服务的角度体现保险公司在销售产品时提供各种服务的质量，可以通过保险公司服务设施、服务理念在同业中是否领先来测度；售后服务质量和售后服务成本衡量产品销售给顾客后为顾客提供后续服务的水平和耗
费，是同业之间非价格竞争的主要手段，可对售后服务记录和顾客回访资料分析获取。
4、学习与成长指标。该类指标从保险公司的学习和成长角度评价企业竞争能力。在社会高速发展的今天，保险公司的学习和创新能力显得十分重要。学习与成长指标中，员工满意度是从保险公司自身角度来评价员工对公司的满意程度，是员工工作状态和精神状态的基础，可通过问卷调查获得；员工培训支出与质量表明保险公司为员工提供培训的强度和水平，以激发员工的活力，并提高其技术水平，可从培训计划和培训记录中获取；员工工作效率可从员工岗位特点和工作强度等方面进行分析，从而优化保险公司人力资源的分配与利用；责权利对等程度反映岗位责任与权利是否匹配，同时制定相应的奖惩措施，可通过责权利对称性分析、规章制度是否完善来判断；信息反馈与处理用于评价保险公司信息系统是否健全、对内外部数据和信息的收集处理是否准确及时，主要通过信息响应和处理的时间及信息覆盖比率等数据进行衡量。
（三）将战略目标及绩效指标进行层层分解。将战略目标及绩效指标与部门、个人目标挂钩，制定部门和个人的BSC。充分利用各种信息传输渠道和手段，对企业的远景规划与战略构想在员工中进行深入地传达和解释，务必使每位员工都知道公司的远景规划以及达到目的的战略，并把绩效目标以及具体衡量指标逐级落实到各个部门、每一位员工。
（四)建立健全考核体系，根据BSC的完成情况进行奖惩。泰康人寿公司将平衡计分卡与公司的实际情况相结合，创造出了适应本公司特点的考核方法。（表2）
三、泰康人寿公司实践启示
从平衡计分卡在泰康人寿保险股份有限公司的运用可以看出，泰康人寿是和知名顾问咨询公司合作，由泰康高层管理人员（包括人力资源部经理）、咨询公司人员、专家、大学教授等组成的团队，在公司各部门乃至员工个人的协作下完成的，是一个反复完善修正过程。
（一）企业要深刻理解运用平衡计分卡的前提条件。平衡计分卡的实施需要具有一系列的前提条件，如企业内部与实施平衡计分卡相配套的健全制度，包括财务核算体系的运作、管理信息系统的完善、内部业务流程管理及人力资源管理等，这些要求使平衡计分卡仅适用于正处于生命周期成熟阶段的企业，那些还处于初创和发展时期的企业不能盲目应用，要等到发展时机成熟后再行使用。
