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月度考核指标范文1
【关键词】现金流量 现金流量预算管理 现金流量考核体系 现金流量预算模型
一、前言
现金流量是企业的“血液”，与企业经营活动密切相关，现金流断裂会直接导致企业破产。科学的现金流量管理能够使企业在信贷市场紧张的情况下维持正常现金流量，降低企业资金成本，提高资金使用效率，进行正确的投资决策等。
电力行业属于能源行业，是我国的基础产业，具有投资大、回收期长、承担一定社会责任的特点。电力企业现金流量规模较大，具有明显的季节性，做好现金流量管理非常重要，而现金流量预算管理是其核心。目前我国对企业现金流量管理的实务研究比较少，针对发电企业现金流量管理的研究更是寥寥无几。
二、现金流量预算管理概述
（一）现金流量预算管理定义
现金流量预算指，预测企业在一定时期内经营活动现金预算即现金的流入、流出、净流，投资活动现金流入、流出，以及根据现金头寸进行的相应的筹资计划。按照时间周期，可以分为中长期现金流量预算、年度现金流量预算、月度现金流量预算和周现金流量预算（实务中习惯叫“周资金计划”）。
现金流量预算管理指，以现金流量为核心，进行预算的编制、执行、分析及考核管理。与全面预算管理类似，现金流量预算管理的基本原则是，预算编制要准确、预算执行要到位、预算分析要及时、预算考核要严格。
（二）S燃气电厂现金流量预算管理内容
S燃气电厂现金流量预算管理内容主要包括预算编制、执行、分析和考核。
1.现金流量预算编制。根据周期分为中长期现金流量预算编制、年度现金流量预算编制、月度现金流量预算编制、周资金计划编制，预算精度是远粗近细。
中长期一般是3～5年期预算，预算精度可适当放低。由于现金流量计划的实现要预留较多准备时间，所以实务中最常用的是12个月的年度预算，准确度较高。月度现金流量预算执行最关键，所以其预算精度更高。同理，周资金计划的执行累计成为月度资金计划的执行情况，所以周资金计划的完成率要求是最高的。
2.现金流量预算执行及分析。现金流量预算的执行，日常工作重点是抓周资金计划的执行，关注月度资金计划的完成率，进行季度现金流量预算执行情况分析报告。关键是要严格执行周资金计划和月度资金计划，计划外的一律不予付款或者执行，不要轻易调整已经过审批的计划。同时要认真分析预算与实际执行的差异，反馈给业务部门并寻找差异背后真正的管理原因，再及时采取积极措施改善预算的执行。
3.现金流量预算考核。现金流量预算考核作为一种手段，应该建立合理的符合企业实际的预算考核指标体系，并切实严格执行考核奖惩，这样才能真正责任到人，促使全员准确编制预算并认真执行，从根本上提高现金流量预算管理的准确性。
三、S燃气电厂现金流量预算管理特点
（一）S燃气电厂背景
S燃气电厂为国有上市发电公司（以下简称“股份公司”）的全资子公司，股份公司又是某大型国有集团公司（以下简称“集团公司”）的控股子公司。股份公司主要有财务部、董事会工作部、审计部等，各部门根据自身的职责范围，对各分公司、子公司的业务活动进行相应的督导。
（二）S燃气电厂现金流量管理特点
1.严格的资金集中管理模式。S燃气电厂所属的G发电公司有内部财务公司，采用资金集中管理模式。下属电厂和公司在财务公司开立内部账户，实现三个统一即“统一结算、统一信贷和统一保险”。所有电厂资金统一归集到财务公司，所有付款通过财务公司的资金管理系统对外支付。资金收付活动遵循严格的内控机制和流程，管理比较规范。
2.现金流量管理有明显峰谷期。由于S燃气电厂现金流量有明显峰谷期（每年6～8月的发电高峰期，12月-来年2月为发电低谷期），其现金流量管理也有明显峰谷期，宜采取不同管理方式。现金净流量低谷时期，需要筹集外部资金；现金净流量高峰时期，需要利用多余的资金提前还本付息、置换高成本的贷款或者寻找投资机会以实现保值增值。
3.现金流量管理要求相对较高。相对传统燃煤电厂，天然气电厂对现金流量管理要求更高。其大额付款时限性要求非常高，比如天然气付款和主要设备的备件采购付款。按照天然气销售合同规定时间，每次付款通知书上有个最后付款日，延迟付款超过一小时都不行。否则对方会立即停止供应天然气，影响电厂正常发电。
四、S燃气电厂现金流量预算管理存在问题及分析
（一）存在问题
1.电厂忽视现金流量预算管理。S燃气电厂自投产以来，建立了全面预算管理系统。目前从公司领导到中层管理人员到基层员工，了解全面预算管理的内容。但是绝大部分人的意识依然停留在项目预算管理和利润预算方面，认为“全面预算=利润预算”，现金流量预算纯粹是财务部的事。过去10年中，只有2011年信贷非常紧张时，领导关注过现金流量，提醒财务做好融资计划。
2.现金流量预算编制不准确。编制准确的现金流量预算，依赖于两个方面的关键数据：准确的生产项目支出预算、准确的物资采购支付计划。而S燃气电厂由于项目管理混乱，导致这两方面数据都不准确。
首先，生产项目支出预算不准确。S燃气电厂预算管理存在的最大问题是，每年的生产项目预算都不够准确。每年生产项目预算1亿元左右，平均完成率只有75%左右。生产项目预算不准确，项目现金支出预算也就不准确。其次，每年超过1亿元的物资采购和工程合同支付计划也不准确。
3.现金流量预算执行不严肃。实际工作中，由于财务部的弱势地位，导致月度资金计划的执行很不严肃，造成预算编制和预算执行两张皮；财务部无法开展现金流量预算分析，最后现金流量预算管理只剩下了预算编制。
首先，业务部门不重视现金流量预算管理，每月报未经部门负责人审核的数据给财务部。其次，不准确的数据意味着频繁的预算调整，业务部门要求财务部随意调整资金计划。再次，即使财务部有异议，公司领导也支持业务部门，认为财务应做好服务，要想法设法克服困难满足业务部门。
（二）原因分析
1.领导层没有财务专业人士。在国有电厂中，公司领导基本是清一色的发电技术专家，S燃气电厂也不例外。而且除了财务部门负责人，其余中层管理人员全部为技术出身。他们没有任何财务知识基础，不清楚利润预算与现金流量预算的区别，只关心自己认为最懂的利润指标，只要求利润完成年度优秀即可。
2.公司缺乏合理有效的绩效考核体系。这里的绩效考核体系包括两个层次，一是上级集团公司对S燃气电厂的考核，二是S燃气电厂内部的考核。集团公司每年考核一次，公司年度经营业绩考核中现金流量指标只有1分。S燃气电厂内部只考核利润和成本费用，所以即使现金流量预算编制不准确或预算执行偏差大，只能提醒相关部门，无法改善管理。
3.公司缺乏合理的现金流量预算模型。如果S燃气电厂建立一个统一标准的现金流量预算编制模型，并按此标准模型编制预算，那么从技术层面而言，预算编制的准确度会有相当大的提高。因为预算编制口径和准则一致了，减少了人为干扰，不受制于具体预算编制人员。
四、改善S燃气电厂现金流量预算管理的对策
S燃气电厂现金流量预算管理问题背后，折射的是更深层次的企业管理问题，而归根结底又是国企体制问题。国企改革非常重要，但是改革何时启动何时完成，根本无法预知。所以本文研究目前如何改善S燃气电厂现金流量预算管理。结合S燃气电厂实际情况，本文提出两大措施，建议由公司预算管理委员会牵头，负责一是建立现金流量考核指标体系，二是建立电厂现金流量预算编制模型。
（一）建立现金流量考核指标体系
1.选择并制定现金流量考核的关键指标
（1）年度指标（财务部负责的直接指标）
郭艳琼（2006）提出，企业可以选择经过改良的以现金里流量信息为基础的4大类财务评价指标，即盈利能力指标、偿债能力指标、营运能力指标和企业发展潜力指标，代替传统的财务评价指标。根据S燃气电厂实际情况，本文为财务部设计的现金流量年度考核指标表见下表1。
（2）年度考核指标（业务部门负责的间接指标）
根据S燃气电厂实际情况，本文设计的具体考核指标见表2，这些指标业务部门完全可控。权重只设5%，因为已在全面预算管理中考核过相关指标，作为辅助考核指标，这两个修正指标主要是提醒业务部门。
（3）月度考核指标
根据S燃气电厂的实际情况，本文设计的月度考核指标见表3所示。
2.关键指标加入年度考核和日常考核中。现金流量考核指标体系要发挥作用，首先要加入公司的考核体系中。为财务部设计的年度现金流量指标比重占到30%，生产经营部的占10%，分别加入公司对这两个部门的年度考核指标中去即可，代替目前无实际意义的其他指标。
年度考核指标依靠月度考核指标实现，部门考核指标依靠员工完成。月度考核指标非常关键，这个考核压力要层层传递，从部门到分部在到基层员工。
公司考核财务部这2个月度指标，财务部要在员工季度KPI中考核资金会计。对于生产经营部，公司要把这10%的考核权给与财务部，由财务部考核评分；生产经营部再把考核压力转移到具体的分部和员工季度KPI中去。
3.严格执行并不断完善该预算考核指标体系。所有年度考核指标的实际完成数，建议先由被考核部门自评，再由公司绩效考核组核实确认。月度和季度资金计划完成率由财务公司的资金管理系统FMS中直接查询得出，月度付款计划完成率由电厂某管理系统自动生成。
4.对月度指标完成情况，公司绩效考核组保留抽查的权利。该预算考核指标体系要在实践中不断完善。财务部每年做一次考核指标评估，判断哪些指标可以继续保留，哪些指标需要修改或者删除，权重是否需要调整等。
（二）建立电厂现金流量预算模型
何谓现金流量预算模型？指建立一个现金流量预算编制模型，也就是通过历史数据分析公司3大现金流量的特点，梳理出每一类现金流量的主要明细，针对每一项明细，制定出明确的现金流量预算编制及更新规则。
本文讨论的是现金流量12个月滚动预算，出于两方面的考虑。一是因为该预算滚动更新，每个月末余额是下月初余额，准确性相对较高。二是兼顾月度预算和年度预算。电力企业实操中，12个月预算也年度预算，便于企业未雨绸缪。
根据张久文（2008）的分析，现金收支法适用于现金流量变化较大的企业，通过编制月现金收支预算方法来控制企业的现金流量。S燃气电厂现金流量有季节性峰谷，月度间现金流量变化很大，本文采用现金收支法编制现金流量预算。
1.梳理电厂现金流量明细规律。我们选取S燃气电厂过去6年的现金流量数据，梳理流量明细，分析其规律。
S燃气电厂主营业务单一，为发电业务，主营业务收入即发电收入，经营活动现金流入来源单一。一般每月25日-30日之间到账上月全额电费。
S燃气电厂经营活动现金流出类别较多，主要包括天然气采购、物资采购和工程服务付款、缴纳税金，这3大项占经营现金流出的约95%。具体见表4。
其中占经营流出比例达70%的天然气采购现金流出有其独特规律。每2周一次支付一次，由于价格稳定所以每次支付金额可以估计。
缴纳的税款也有规律。S燃气电厂有2大税费，即增值税、营业税金及附加。其中占全部税费80%的是17%的增值税，可以根据天然气销项预算减去天然气进项预算估计，12%的营业税金及附加随之可以确定。
S燃气电厂的经营现金流量具有季节性高峰和低谷，资金头寸会出现同样的高峰和低谷，那么就要安排相应的筹资活动。经营现金流量净额低谷期，需要外部融资流入。经营现金流量净额高峰期，及时支付股东分红款或者归还贷款，而每年的股东分红款金额基本确定。
2.建立合理的现金流量预算模型。现金流量预算模型包括主表和2个明细附表即融资明细表和天然气预算明细表。
根据前面的分析，月度融资明细预算分为每月25日电费到账前和到账后。按融资方式分为，银行贷款（长贷和短贷）、银承、债券及其他；每一类银行贷款又分不同银行。篇幅所限，以2014年1-4月份预算为例，5-12月份类似。
由于天然气预算表属于电厂商业秘密，就不在此列示。
3.认真执行并不断完善该预算模型。认真执行该现金流量预算模型首先，S燃气电厂应按该预算模型编制12个月滚动现金流量预算。其次，建立标准的执行规则，保证该滚动预算的良好执行。比如，每月末必须更新一次，已经完成月份数据的改为实际发生数，继续向前滚动；形成“实际+预测”模式，并且一直保证12个月的现金流量滚动预测数据。一旦生产或经营情况发生较大变化，比如合同天然气量减少、天然气涨价或美元对人民汇率发生明显波动，或者机组检修技改计划发生重大调整，那么就必须及时更新现金流量预算。
不断完善该现金流量预算模型在积累并分析历史数据的基础上，根据S燃气电厂生产经营的实际情况，不断完善该现金流量预算模型。S燃气电厂目前处于稳产期，生产经营平稳，较少投资活动，但以后可能会变化。同时，电厂目前融资以间接融资为主，但是直接融资是未来的趋势。如果情况变化，就需要在该模型中增加新的融资方式、新的融资银行，以及其他一些临时收支项目等。
五、总结
本文主要研究贡献在于：第一，将现金流量管理的理论应用于案例分析中，全面分析了S燃气电厂现金流量预算管理的现状，发现其在预算编制、执行和考核中存在的问题；第二，在分析电力行业背景和国有企业的特点基础上，深入分析了S燃气电厂现金流量预算管理问题产生的原因，并提出了个性化的改善意见；第三，本文选择了极具代表性的国有天然气发电厂―S燃气电厂，弥补了我国在发电企业现金流量预算管理研究方面的不足，对其他类似企业也有一定借鉴意义。
参考文献
[1]郭艳琼.基于现金流量信息的企业财务评价指标体系研究[D].[出版地不详]：华北电力大学（北京），2006.
月度考核指标范文2
一、上年年内部核算及考核方案的不足
1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。
2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。
3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。
4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。
5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70%按月预支。由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。
二、今年内部环节绩效考核方案总体构思
1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。
2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。
3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价；将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。
4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。
5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）
6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。
7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。
8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。
9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。
三、具体考核对象及考核指标
（一）、考核对象及月度工资总额设定
1、销售开发公司
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
2、制造部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
3、采购部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
4、质管部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
5、电镀厂
厂长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编II”中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。
（二）、考核指标
1、公司总体目标
单位：万元
NO
项目
确保目标
奋斗目标
一
销售收入
2R
6800
7200
4R
以**定单为准，预计1800万元
二
财务利润
平过
100
2、部门考核指标
（1）、销售开发公司
A、年度考核指标
a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元。
b、全年内部核算利润目标
c、货款回收完成率
按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。
d、资金占用定额（含不良资产）
产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算
应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。
e、不良资产
产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在03年基础上下降20%（不含股份公司已确认的老不良资产的处理）
应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。
f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
g、三包退货率≤1.7%
h、主机厂一次交验合格率≥98%
B、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、货款回收完成率
c、资金占用定额
产成品及发出商品占目标同年度占用标的，按旬平均占用计算
应收帐款目标同年度占用目标，按月末占用计算
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上
g、公司规定的其它考核项目
（2）、制造部
A、年度考核指标
a、全年内部核算利润目标
b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）
c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）
2R在产品占用88万元，4R占用目标115万元，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）
属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款等，在03年基础上月均下降30%。。
f、白坯一次交验合格率≥98.5%
g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）
属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）
c、在产品资金占用定额（含不良资产）
占用目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（3）、采购部
A、年度考核指标
a、全年实现内部核算利润目标
b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%
注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。
c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）
物资占用目标340万元，按月平均占用计算
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在03年基础上月均下降30%。
f、外协、外购件一次交验合格率≥99%。
g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。
B、月度考核指标
a、内部利润目标月均值
b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%
c、物资储备资金占用定额（含不良资产）
占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（4）、质管部
A、年度考核指标
a、公司各内部利润中心利润总目标
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、峡口产品综合合格率≥95%
e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
f、制造部白坯加工过程报废损失
属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
g、**以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入
非公司内部及**厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。
h、ISO9001—2000复审，一次复审合格
i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年≤2万元
B、月度考核指标
a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、公司及**责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及**责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在03年基础上月均下降30%。
e、主机厂对本公司产品质量罚款
f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚
g、公司规定的其它考核项目
（5）、**电镀厂
A、年度考核指标
a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元
b、全年实现内部核算利润
c、资金占用定额
占用目标155万，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属**电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以03年基础上月均下降30%。
f、兰坯一次交验合格率≥98%
g、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、资金占用定额
占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。
c、不良资产及处理损失
d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
e、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）
f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（6）、金工车间
A、年度考核指标
a、内部核算利润目标
b、生产计划按时完成率≥90%
g、资金占用定额
占用目标待定，按月平均占用计算。
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、生产计划按时完成率≥90%
c、资金占用定额
占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。
d、本部门责任的未完新品开发计划
i、公司规定的其它考核项目
五、月度及年度考核说明
（一）、月度考核
1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额）。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下浮。
2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至达到目标时取消下浮。
3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下浮。
4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资（或工资总额），至处理完成时取消下浮。版权所有
5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95%，且累计回收率低于100%时，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下浮。
6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元时，下浮月基本工资（或工资总额），销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。
7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），入库计划按时完成率达到目标值时取消下浮。
8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率<97%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月一次交验合格率≥98%时，取消下浮。
9、质管部连续二个月三包退货率>1.7%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月三包退货率≤1.5%时，取消下浮。
10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资（或工资总额），。
11、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。
（二）、年度考核
达到年度考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。
五、04年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划
1、03年12月2日前，公司办公会审议修订并通过本思路。
2、03年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及03年实际运行指标和04年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。
月度考核指标范文3
关键词：绩效管理;绩效指标;中小企业;对策
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年11月19日
一、公司绩效管理体系运行现状
鲁顺食品（以下简称公司）是一家民营食品制造企业，有员工200多人，年产值约7，000万元，近3年的产值每年约以10%的速度递增。公司下设生产部、销售部、人力资源部、研发部、品管部、财务部、办公室，为了提高员工工作的积极性和主动性，从而提高公司业绩，老板安排人力资源部设计绩效系统，公司全员实行绩效考核。人力资源部将员工薪酬结构进行了调整，加入了绩效工资，并设计了空白的KPI考核表，下发到各部门，让各部门填写本部门员工KPI的考核内容、权重及考核标准，要求指标尽可能涵盖所有工作。各部门的考核指标提交汇总后，交由老板进行修改，老板将销售部门的年度业绩指标由7，000万元修改为1.5亿元，并且要求所有员工都要对公司月度业绩完成率进行考核。人力资源部根据量化原则，把各岗位所有不能量化的指标都去掉了，将最终确定的考核表下发至各部门实行月度考核。每月根据绩效考核的结果，扣罚绩效工资。经过半年的考核，公司发现考核中出现很多问题，员工的积极性没有得到提高，反而员工对考核有很大的抵触情绪。员工对于绩效考核的各种意见没有反馈的渠道，考核流于形式，没有对企业的战略目标达成形成有力支持。
二、公司绩效指标体系存在的问题
1、关键绩效指标设计顺序不合理，关键绩效指标没有与企业战略相结合。公司关键绩效指标是由下而上从各部门汇总的，指标设计的先后顺序不合理，因为每个部门只是从自己的视角出发，无法关注企业的整体战略，这样汇总后的指标，缺乏与企业战略的相关性，导致绩效考核失去了意义，对于企业战略的达成没有形成有力的支持。考核进行了半年，公司工作效率和氛围却一点没有改变。
2、关键绩效指标设定违背可达成原则。公司连续3年的产值分别是5，800万元、6，300万元、7，000万元。每年的递增速度大约10%。今年的目标设定为1.5亿元，比上年递增114%，在企业和外部大环境都没有大变化的情况下，是很难完成的。员工对指标完成失去信心，因为考核结果与员工的绩效工资紧密相关，员工对考核有较大的抵触情绪。
3、指标的设定没有考虑岗位职责。公司全员考核月度业绩完成率。业绩完成主要与销售岗位和生产岗位紧密相关。事物类岗位，其价值主要表现在提供服务支持的职能上，他们的工作不能带来直接经济价值，对这类岗位考评销售业绩，没有意义，且导致员工的埋怨情绪。由于业绩没完成，影响了职能部门员工的考核结果，职能部门员工将这个结果归罪于销售和生产部门，导致部门间的对立情绪。
4、考核指标贪多求全。公司的个人考核指标面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作都考核，大部分岗位的考核指标都接近20条，甚至有的岗位考核内容多达30多条。因为指标过多，每个指标分配的权重很小，使员工失去工作重点，对考核内容滋生“无所谓”的不良心态。因为指标过多，每个月各部门领导和人力资源部门要耗费大量时间进行考核和结果的统计。有的部门领导为了省事，面对手下10多份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让他们自己打分，然后收起签名上交人力资源部。导致公司的考核流于形式，最后变成了一种填表游戏。
5、片面追求指标量化，不能量化的指标就不考核。公司将所有不能量化的指标都隔离于考核之外，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。企业有很多类似于与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，这些工作对于企业战略目标的完成也是至关重要的。由于片面追求指标量化，使这部分重要工作得不到考核，导致员工对于这部分工作掉以轻心，使得绩效考核对于企业战略目标完成的支持力度大幅减弱，偏离了公司绩效考核的目的。
6、忽视团队绩效。团队是一个有机体，其整体绩效大于每个成员个体绩效的总和。公司的绩效考核指标，只设定了各岗位的绩效指标，缺少部门和企业整体的绩效指标。员工的个人目标与企业的目标没有协调一致。员工绩效好不能带来企业绩效优异。员工只关注自己的考核目标，不关心部门或企业的目标，工作缺乏主动性，“只管自己门前雪，不顾他人瓦上霜。”虽然部门内每个员工的绩效考核都不错，但是部门整体业绩表现差。
7、考评周期设定有问题，不论什么关键指标，都设定为月度周期考核。不同类型的绩效指标，其考核周期不同。公司的销售部门有利润考核指标，该指标进行的是月度考核，公司的销售费用每季度集中投放一次，影响效果持续几个月。由于利润是月度考核，投入费用的那个月，销售经理的利润考核指标得分为0，但是实际上投入的费用平均到每月，并没有超出全年预算。由于公司销售的实际情况，这种利润考核周期是不合理的。
8、缺少否决指标的应用。公司是一家食品制造企业，拥有几条自动化流水线。在生产经理的考核指标中有安全和质量考核指标，采取的是减分考评法，3分权重，发生一次人身安全事故或质量事故，扣1分。由于权重不高，导致生产经理对于安全生产掉以轻心，上半年连续发生4起人身安全事故，先后有3起是由相同的原因导致，给企业带来了严重后果。
三、公司绩效指标体系改进措施
应对绩效考核中出现的问题，公司利用问卷调查，充分了解各部门主管和下属对绩效管理工作的看法和意见。公司由老板牵头、人力资源部和各部门主管组成公司绩效管理委员会。绩效管理委员会根据汇总的意见，针对绩效管理存在的问题，提出了具体的调整和改进措施。
1、在绩效考评指标体系设计环节，首先要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的关键绩效指标，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位。在进行绩效体系的改进前，公司首先确定了公司的战略目标和年度重点工作计划，利用战略地图工具提炼出了重要的战略性衡量项目，然后利用任务分工矩阵将战略性衡量项目层层分解至各部门、各岗位。
2、关键绩效指标要满足SMART原则。公司根据前3年的业绩增长率和目前食品行业的宏观形势，重新制定年度的销售目标，比上年增长10%。
3、岗位职责指标是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。公司通过岗位调查分析，制作了各岗位和部门的工作说明书，然后从中提炼岗位职责指标，对个人指标体系重新进行了梳理，去除了与岗位职责无关的指标。
4、考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业战略的影响。公司通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，结合公司战略指标的分解，设计岗位关键指标，每个岗位的关键指标不超过10项，一般在3～5项，基本保证指标能涵盖该岗位80%的工作。同时，关键性指标在整个指标中占绝对性的权重，引起员工足够的重视，保证与战略目标紧密相关的主要工作能顺利完成。
5、绩效衡量的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差，指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程。公司的绩效考核由于客观情况千变万化，只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核员工的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在：它能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。公司对于部分岗位不能量化的重要指标，进行尽量的细化和流程化，通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，能够区分出好坏优劣，使考核结果一目了然。
6、随着市场环境和企业经营理念与运营模式的变化，传统企业组织中以个人为工作基本单位的方式正逐渐被团队工作方式所取代。公司将企业战略目标层层分解至部门和岗位，部门员工在部门和岗位两个层次上对绩效负责，将部门工作行为融入到个人考核中，使个人绩效与团队绩效有机地衔接起来。员工更关心部门和企业整体绩效目标，认识到自己的目标与整体目标的一致性，在工作中更加积极主动，更有利于整体目标的达成。
7、不同类型的绩效指标，其考核周期不同。比如，项目指标，宜将项目的完成时间作为考评周期，利润、收入等指标宜采用年度或半年度等财务周期作为考评周期。不同层面的考评周期是不同的，一般企业级的绩效考评周期分为年度考评和半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评。管理水平也对考评周期有影响，如果企业的管理水平不够，每一次考评都会牵扯大量精力，这时就应该采用较长的考评周期。无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的考核利大于弊。第一，如若严格执行，势必加大管理成本;第二，在管理资源稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理和管理笑话。公司将所有的考核指标进行了分类、分级，又结合了企业自身的管理水平，将考核指标分为月度考核指标、季度考核指标、半年度考核指标和年度考核指标。
8、否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果。公司是生产制造型企业，虽然企业的经营宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦安全出现问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响，有时候是致命的打击。公司吸取了上半年的经验教训，在下半年绩效指标改进时，将安全问题作为生产部门的否决指标，下半年一旦出现安全问题，将直接否决生产经理本年度所有工作绩效成绩。
四、改进后的绩效指标体系对公司管理提升起到的作用
1、员工对绩效管理的认知水平与参与程度得到提高。在绩效指标体系调整前，员工不知道企业或部门的目标是什么，不知道自己的工作对企业目标的达成有什么作用，工作不积极主动，对考核消极应付，走形式。由于公司制定的年度业绩目标和全体员工挂钩且很难达成，使得全部员工月月扣工资，员工对考核抱有很大的抵触情绪，部门之间的对立情况严重。
公司对绩效指标体系调整后，员工清晰地知道企业或部门的目标是什么，明确自己的工作对整体目标达成的作用，并主动参与绩效指标的设定。因为个人目标和团队目标的有机衔接，员工工作变得积极主动。公司修订的年度业绩目标比较科学合理，且不与所有员工的考核挂钩，业绩指标只考核一部分对业绩有直接影响的部门和岗位，打消了员工的抵触情绪，部门间的对立情绪也消除了。员工积极主动地参与绩效管理，从指标设计到评估再到反馈和改进的全过程。
2、公司绩效管理体系的健全与完善。在绩效指标体系调整前，公司高层把绩效考核当成万能药，试图把企业所有的工作都纳入绩效考核范畴。过分追求量化的数字指标，忽视团队绩效的重要作用。寄望于绩效考核能使公司业绩突飞猛进。公司上半年业绩与上年持平，没有增长。上半年发生4起生产安全事故。通过问卷调查，员工满意度仅为36%。
在绩效指标体系调整后，公司高层加强了对绩效考核的重视，成立了绩效管理委员会，认识到了绩效指标的SMART原则，对于指标的设定更科学合理。高层对绩效管理全过程的认知与实践得到提高，不再以考核为中心，而是以改进为中心。公司下半年业绩同比增长26%，全年业绩同比增长15%。下半年安全事故为零，员工满意度达到了94%。公司绩效指标体系的改进工作，初见成效。
月度考核指标范文4
全国发行行业领先的文化企业，挑战“双两百亿”战略目标
X公司是国内规模较大的一家国有文化企业，在上海证券交易所挂牌上市，主要从事出版物发行。在业务构成上，X公司拥有覆盖全省城乡较为完整的图书音像等出版物的分销、零售终端网络和物流体系。在组织结构上，X公司的下属分子公司主要包括承担全省服务、运营管理的专业子公司，以及承担全省各地市销售的近20家市级子公司。近三年来，X公司的销售收入和利润呈逐年递增的趋势。
“双效”薪酬模式激励不足，无法有效引导企业参与市场竞争，挖掘潜力
在以往的运营管理中，X公司采用包括社会效益和经济效益的综合类指标来对其专业公司和市公司进行业绩评价，并通过年度绩效薪酬兑现相应奖励。具体特征为：指标全面覆盖运营的所有环节，以年度作为考核周期，年终得分作为考核评定标准，按照得分的档次确定年薪水平，年度绩效薪酬差距不大。这一考核机制在实施过程中起到了促进业绩增长的积极效果，但同时也呈现出：考核指标复杂，考核周期过长，考核结果应用不及时，激励效果不明显等一系列的人力资源管理问题。由于X公司的省属特征，按照该省文化产业“十二五”规划提出，X公司在此期间将要实现销售收入、资产总额（市值）双200亿元的战略目标。如何最大程度调动经营者的积极性与创造性，挖掘市场潜能，做大增量，是关乎X公司战略目标能否实现至关重要的条件之一。
构建有效的激励与约束机制，以经济手段为杠杆，挖掘潜能，实现目标
为保证上述战略目标在“十二五”期间顺利达成，极大调动下属分子公司经营者的积极性，X公司在新任领导层的带领下，决定对原有的业绩评价体系和薪酬激励体系进行改革，鼓励市场创新、挖掘人才潜能，以整体提高公司的经营管理水平和产出效益。为此，X公司聘请了专门的管理咨询机构对目前的管理现状进行调研诊断，结合企业未来的战略规划，以“奖勤罚懒、奖优罚劣”为基本指导思想，设计具有战略导向性和实操性的经营者薪酬激励与业绩评价体系。
X公司薪酬激励体系设计思路：打快牛，催慢牛，合理拉开收入差距
通常意义的“经营者”是指掌握企业经营权并直接对企业经营效益负责的企业高级管理人员。对X公司而言，经营者是指X公司下属各分子公司的主要负责人。对企业经营者薪酬激励通常包括四个方面内容：年薪收益激励、股权收益激励、职位消费激励、保障收益激励。
年薪收益激励即对经营者采取年薪制。年薪收入由两大部分组成：基本薪酬和风险收入。基本薪酬反映的是市场上经营者人力资本的价格，不与业绩挂钩；风险收入反映的是经营者绩效目标达成多少和超额完成任务而获得的收入。
在X公司经营者年薪设计中，年薪构成具体包括三大部分：基本薪酬，指经营层在履行基本工作职责的情况下，所获得的固定收入部分。因为X公司分子公司分布在省内的不同区域，市场规模、历史水平不同，通过引入了“经营难度系数”的概念，将各个区域的规模、质量、运营能力等现状提取指标因素，综合评定该地区经营者的经营管理难度系数，直接影响到其基本收入水平；绩效薪酬，指经营层在完成集团下达的当年度预算业绩目标考核时，所获得的浮动收入部分。通过“指标与绩效同步分解、总体目标与局部指标并行考核”的方式来实现绩效奖励和业绩评价的匹配；奖励薪酬，指经营层在超额完成当年预算业绩目标，综合考核突出时，所获得的额外奖励部分。通过“超产奖”、“特别奖”等形式年底一次性体现，以鼓励经营者在完成预算目标前提下实现超越。
通过以上X公司经营者年薪构成的结构化设计，促进了各子公司增加销售规模、提高利润水平。通过对各地区市级子公司不同的年度预算业绩目标的制定，预算完成情况与经营者的绩效薪酬和奖励薪酬直接挂钩，以利益为杠杆，引导好的市级子公司实现高预算、冲刺超产奖，好了更好；而对于历史上经营业绩差的地区市级子公司，彻底打破大锅饭，加大压力，刺激其改变现状，提升业绩水平。
X公司业绩评价体系设计思路：两大转变，变事后控制为过程控制，变保健因素为激励因素。
薪酬激励体系中的风险收入部分通常会与绩效考核结果挂钩，而经营者业绩评价体系属于企业绩效考核体系范畴。一套科学、可测量的绩效考核体系由七大要素构成（如上图）：
具体在X公司业绩评价体系设计中，针对以往的考核体系做了两大转变，以达成X公司的管理意图。
第一个转变是缩短考核周期，加大考核频率，将年度考核转变为月度考核。以往的年度考核属事后控制，管理效果大打折扣。且每年一次经济效益奖惩的时效性较差，激励效果不明显，而变成了收入中的保健因素。而实施月度考核将体现事中控制与过程辅导，激励的即时性也更加明显。针对X公司，实施月度考核需要构建两大前提条件：一是要对年度考核指标进行合理分解，即基于年度预算，充分考虑到行业特性、淡旺季等因素的基础上编制月度预算；二是要解决信息系统对考核数据取数的简便性与准确性的问题。在咨询项目过程中，X公司已着手完善内部的预算管理，并与国际化ERP公司洽谈信息化升级事宜。
第二个转变是将综合类考核指标向量化指标的转变，并着重突出财务类指标考核。以往的考核指标体系庞杂，包括财务类、业务类、内部管理类和民主评议类共三十多项指标，考核指标不量化、评价主观性明显，直接体现被考核单位经营成果好坏和经营者经营管理能力的财务指标的作用被其他指标稀释，无法给决策层提供人事任用的决策参考。咨询方案设计中，我们将月度考核指标设定为“收入、利润、费用、应收账款、现金流”共五大项指标，按照其历史达成水平及下一年度的经营预算，设定相应的目标值和评分标准，月度绩效薪酬直接与月度财务类指标达成挂钩，体现激励的即时性与管理侧重点。而基于月度考核基础上的年度考核结果，直接作为X公司各分子公司经营者任免、轮岗、晋升等人事政策的重要依据之一。
近期，X公司已经将经营者薪酬激励与业绩评价体系方案付诸实施，通过月度数据的测算，该方案对经营者的薪酬激励性已经呈现出来。业绩评价体系中设计的关键考核指标，是X公司经营上的关注重点和内部管理的薄弱环节，如应收账款等，也通过绩效考核的实施获得了明显的改善，企业步入了更良性的循环。
经营者薪酬激励机制是企业战略执行的有效工具
企业不是缺少战略而是缺少战略的执行。通过构建科学系统的企业经营者薪酬激励与业绩评价系统，将企业既定的战略目标进行合理分解、落实到经营者的绩效考核与报酬体系中，引导经营者经营管理行为，使其围绕关键指标，聚合力量、整合资源，达到“牵一发而动全身”的功效。
月度考核指标范文5
销售计划一般是按品类和品牌分为年度规划、季度计划和月度计划，在月度计划的基础上制定周计划，套路一般如此。
那么经销商应该如何制定销售计划？
首先，制定年度规划。
销售团队的定位就是执行的角色，所以公司的“头脑”部门（有的称为品牌经理）就非常重要。年度规划一般是在年初制定完毕，详细的设计了各产品与品牌的定位、销售目标、销售策略和预算，销售目标进度会分解到季度和月度，在这个基础上就有了季度和月度计划。
其次，制定季度和月度计划。
这个在我公司称为工作要点和方案。公司的“头脑”部门（品牌经理），每季度和月初会向各销售单位下达“季度和月度工作要点”，包括工作重点和执行方案。这个要点和方案不是头脑部门坐在办公室拍脑门做出来的（闭门造车），而是取之于市场实际，群策群力“提炼”出来的。
一般情况，每月下旬，我们会将各销售单位的负责人组织起来，大家说下个月应该怎么做？“春江水暖鸭先知”，他们群策群力，品牌经理就是个提炼职能，提炼整理后就形成季度、月度工作要点和匹配的执行方案。
方案一般分为“必选动作”和“自选动作”。必选动作，就是“全区一盘棋”，各个区域、单位都要统一执行的方案，如渠道促销，重大节日的消费者促销等，而自选动作则是根据各个市场和单位的实际，做的个性化方案。
那么各销售单位的月度销售计划就由“必选动作”和“自选动作”组成，计划会形成月度考核指标，销售硬指标在从年度规划分解而来，软指标（过程指标或动作指标）则是从月度工作要点提炼而来，这个月度计划就很清晰了。
最后，制定周计划。
周计划是由月度计划和考核指标分解来的，形成每周的工作重点和行程安排。周计划也是目标和成果导向的，根据市场的“聚焦定点”来确定销售人员的行程安排是否合理，根据每个区域市场的实际看其工作重点是否和月度工作要点一致，工作量是否基本饱满，这都是执行层面的问题了。
月度考核指标范文6
[论文关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系
0引言
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2预算考核与薪酬制度的对接
预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。
将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3浮动薪酬体系改进的原则
(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。
(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。
(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。
(7)流程上的PDCA循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。
4薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。
各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬
4．1．1基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4．1．2浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。
4．1．3考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。每个级别的分值及区间为：E级80～86分；D级86(含86)～100分；C级l00(含100)108分；B级108(含108)一116分；A级ll6(含116)～120分。
4．1．4计算公式
当考核结果为A级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A级起点分数)÷(A级封顶分数一A级起点分数)]
当考核结果为B级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B级起点分数)÷(A级起点分数一B级起点分数)]
当考核结果为C级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C级起点分数)÷(B级起点分数一C级起点分数)]
当考核结果为D级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D级起点分数)÷(C级起点分数一D级起点分数)]
当考核结果为E级时：正职领导干部浮动薪酬=0。
4．1．5考核说明
当考核结果为A级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；
当考核结果为B级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；
当考核结果为C级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；
当考核结果为D级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；
当考核结果为E级时，浮动薪酬为0。
4．2员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。
动态工资：动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为：
月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)X部门浮动系数X(个人浮动系数X0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资
5与薪酬体系相应管理体系
5．1建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。
5．2建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5．3建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。
可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序，并按表1所示比例升降级。
