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经销商经营管理范文1
1、 业务人员经常在神志不清的拜访经销商——老三句现象
2、 拜访经销商的原则——规律联系定期拜访
3、 拜访经销商动作分解：先初步走访市场/上传下达/库存管理
本节将继续学习老经销商拜访流程。
实战动作培训：如何拜访老经销商（下）
拜访经销商动作四、库存和陈列观念宣导
上节结束时讲到拜访经销商要做库存管理，下一个动作应该是业务员跟经销商介绍安全库存法计算来的建议订单，另外帮经销商做好店头的陈列工作，向经销商宣导库存管理和陈列促进销售的理念。
问题是经销商大多数不认这一套。他们的心理是：“你一个月赚多少？2000！你知道老子一个月赚多少？5万！你个小业务员才混了几天啊？跑来给我指手画脚，小样儿！”
不要紧，没关系，不管经销商有多不屑，你每次清点完库存，回到经销商店面，就给他“念经”：“上存/上进/本存/实销/安全库存……”。你念一次他的印象就会加深一次。
事实很快就会教育他，现实生活中经销商库存管理不善，造成断货、即期、破损、客户投诉几乎天天发生。下次再出现这些问题时，你的话就会回响在他的耳边。他就会想：
“哎！这个业务员小魏说的话好像蛮有道理，虽然这小伙子年轻，但做事非常踏实，每次来都钻到我的库房里满头大汗的给我点库存数字、统计即期品、做先进先出，现在想想好像人家说的什么‘上存/上进/本存/本进/实销/1.5倍安全库存法’有一定作用！小魏每次按照这一套给我下建议订单，结果他的货就是不会断货也不会积压。另一个厂的业务员每次来都给我进货，结果搞得我有的品种积压，有的品种断货。这小伙子虽然年轻、但做事认真，而且好像还真的有两下子！”
经销商大多不会有这份毅力真的按照你教他的库存管理方法把他的所有品相管起来，但只要你能对他有所触动，就已经达到目的了——经销商承认你的专业，你的形象又高大了一次！
拜访经销商动作五、终端市场走访、市场情况沟通
好，现在业务人员已经完成了初步市场摸底、上传下达、库存管理、建议定单、库存管理理念宣导几个动作。
下一步业务人员要进行市场的详细调查。
“张老板，我借您的自行车用一下去看看市场，下午六点左右我回来咱们再详细聊”，在扎扎实实的市场走访之后，业务员回来要和经销商沟通此次市场拜访的信息和想法，当然你所讲的话题要是经销商非常关心的，经销商关心什么话题呢？
·市场上其他客户对经销商及其业务人员的评价。如：张老板，你下面那个送货的小刘要跟他谈谈，几个客户反应他为了拿提成拼命给客户赛货，甚至骗销（告诉客户某某畅销产品马上要断货或者涨价了，让客户大量进货。客户产品积压找他调换他又不管）客户骂的可不是他，而是你张老板！
·竞争品牌的促销动作。如：我发现某某果汁最近正在发传单要在15号开个批发订货会。旺季马上到了要是让他们开了订货会把二批的资金抢走咱们就麻烦了！我想跟你商量一下我回公司申请些支持，咱们赶快动手，赶在他前面开订货会怎么样？
·市场机会的分析：如：张老板我这次走访发现竞品在超市和批发的促销投入的确很大。但他们在学校渠道忽略了，怎能不能这个月集中打大专院校渠道？你可别小看大学里的销量，那里一个商店销量比普通街道上的销量大三倍以上!
·市场风险的预测：如：张老板，下一批货不能进太多了，零售店普遍反映今年天气比较凉，500ML饮料卖不动。而且马上八月八号要立秋了，咱们是不是要把铺货重点放在大包装牛奶上？（注：天气转凉，小包装碳酸饮料淡季将至、牛奶旺季将至）。
·市场秩序信息：如：我发现最近西门批发市场上又来了一批冲货，批发商反映可能是义务丁老板冲过来的，你要派人查一下找到证据让我修理他，另外二批李跛子带头砸价，马上给他停货。
业务员做到这一点，经销商的感觉是什么？“这个业务员工作真的是踏实，每次来我这里说不了两句话就去看市场，回来给我分析问题，提出解决方法，人家是真心实意帮我做市场来的。这才是真正专业的业务员！
拜访经销商动作六、建立客户资料，帮经销商维护边缘网络。
假如你一个月拜访经销商三次，每次走访三小时市场，三个月之后你完全可以建立经销商的下线客户资料。突然有一天你交给经销商一的笔记本——
“张老板，这是我这几个月市场走访帮你建立的下线客户资料，包给本地所有卖小食品的大批发、超市、大型零售点还有学校、大企业的，其他小店的资料我正在调查中”
“您看一下，这本资料的第一页是客户的分布图，第二页是每个客户的姓名地址电话手机联系人、第三页往后是我目前查到的每个客户的详细备注——包括他们的营业面积、的品牌、货架面积、主要拿货渠道等等，更详细的资料我会逐渐补充进去”
“我对这些客户专门做了编号分类，编号为1----170的客户是你的“铁杆客户”；每次都从你这里拿货。170----210号客户是“游离客户”（有时候从你这里拿货，有时从刘老板那里拿货）；还有40多个客户是陌生客户（从来不在你这里拿货）。打星号的客户是有从外地接货砸价习惯的危险客户。我建议咱们尤其是要把“游离客户”和“陌生客户”巩固一下，我申请一些促销政策，咱们一起针对这些客户搞一次促销，上门订货、上门发传单、上门送礼品、上门做库存管理，把这些客户拉过来您看怎么样？”
想象一下，如果一个业务员真地做到了这一点，经销商是什么感觉？
首先是害怕：“坏了，我的下辖客户全被这家伙摸清了”。（什么时间经销商可以对你瞪起眼说：“你敢让老子不做，老子就能让你东莞市场进不来”——就是在你对经销商下线网络一无所知的时候。什么时间你可以跟经销商讲：“你别太过份，你信不信我把你换掉一个月之内就能扶起一户来而且销量不下滑！”——这就是你完全掌握他出货网络的时候）。
其次是敬佩：“这小伙子真不简单，我老张在当地卖了几十年的货，当地大一点的客户见了我的面都能点个头打个招呼，可是这真你说建立一个这么规范的客户资料我还真没做。其实客户资料我也有，但不全，抽屉里有个烂本子记了几个电话，墙上挂历的边上也记了几个，跟人家这本资料简直没法比。建立这个资料有用啊，以后换业务员直接拿着资料就能交接了，我这里来了新产品挨个打个电话也就行了，而且人家能帮我搞清楚我的网络盲点在哪里………，惭愧啊！我十几年没做的事，人家小伙子来三个月做到了！”
第三是感激：“人家真的是帮我做生意阿，我眼皮底下的网络盲点（陌生客户和游离客户），我自己没发现，人家替我整出来了，还能帮我一起做促销拉客户，这对我是真有用啊………。
扪心自问：真能做到这一步，对工作是否有帮助？经销商是否真的会产生以上情绪？
是的！
扪心自问：建立客户资料对业务员来讲是不是很难，以至根本就做不到？
不是！只要你想做完全做得到！
对业务人员层面而言，销售工作其实并不神秘，并不像一些理论家经济学家所讲的要怎样周密分析、怎样运用营销原理……，有时候想的太多就会把简单复杂化反倒执行不下去。实际上销售就是把一些简单的动作真真正正做到位，简单的事情执行到底就是最大的不简单。
拜访经销商动作七、给经销商洗脑，力所能及的帮经销商完善管理程序。
平时我们除了谈工作难免还会和经销商有一些私人接触的时间，比如一起吃饭，一起喝茶闲聊等等。
这个时候你也别忘了，我们是要和经销商交朋友，但首先你是厂商代表，它是你的客户，是生意合作伙伴！见缝插针，适当的时机要给经销商洗脑——洗脑洗什么？实际上就是给经销商灌输一些先进的经营管理观念和方法，促进经销商的成长。
可能有的业务人员说：“不行，我这人能干不能说，让我做业务可以，让我给别人洗脑我洗不了”。
实际上这是一种典型的自我开脱的借口，经销商管理你要做得不是自己去卖货，而是发动经销商的力量。做业务主要是做人的工作，做人的工作就一定要影响别人的思想，怎样才能影响别人呢？用语言！不会讲话，永远做不了一个好业务员！
天性所致，真的不会讲怎么办？
练！
别忘了我们反复强调的理念：谈判不是靠口才，而是靠准备！
其实我们要跟经销商沟通的相关话题很多吗？不多，无非就是：
·要做好铺货率
·生动化布置对销售的促进
·库存管理对经营的改善
·建立下线客户资料的好处
·业务人员的管理制度
·账款管理的制度和技巧
·怎样和超市打交道
·增加运力拓展外围空白市场带来的效益
·………
既然知道就是这几个话题，为什么不能针对这几个问题，召集同事一起集思广益，探讨相应有说服力的回答话术。然后熟记于心，勤加演练？
不要觉得这样做好像有点虚伪和造作，所有人的口才都不是天生的。台上一分钟，台下十年功，所有演说家都是这么练出来的！靠业务经验和生活潜移默化的积累也能逐渐提高口才，但是很慢。有意的去博闻强记，针对性练习，你的表达力才会迅速提高。
需要注意的一点就是，这种理念宣导要找到适时的机会，要等到经销商正在被某个问题困扰的时候，你再以“我也发现这个问题了，正想跟你谈谈这件事呢”的姿态出现。“送上门的不值钱”如果你总是主动站在经销商店里指手画脚：“你的这个管理不行我给你讲应该怎么办，你的那个理念不行听我给你洗脑”，搞烦了，经销商会把你赶出去！
回顾&分析：
回顾一下经销商拜访的动作流程，看按照这一套流程做下来，效果怎样？
原则：规律联系定期拜访——结果，经销商不再觉得你来就是逼他进货，而是来帮他做市场，你们的关系成了合作做生意〉。
第一步：先初步走访市场——结果，经销商捏造事实乱发牢骚，每每被你识破。经销商感到你的敬业、专业、功力。再不敢自作聪明，信口乱讲。经销商不敢小看你!
第二步：上传下达，不做超出职权之外的许诺、事事有回音、重视经销商短期利益——结果经销商觉得你讲话稳重、讲信誉、实在、而且为他着想。经销商欣赏和信任你!
第三步：清点库存，警示即期品，先进先出、安全库存管理——结果你对经销商实际销量/即期/断货情况了如指掌、可以帮经销商减少断货/即期风险、让您的建议订单有理有据。经销商会感受到你的敬业和认真。
第四步：库存管理陈列管理观念反复宣导——结果事实很快会教育经销商，他会明白你所讲的话有道理，你的专业形象又一次加强。
第五步：市场走访回来跟经销商沟通市场信息和下步计划——结果经销商更敬佩你做事认真踏实，对市场有思路。感谢你真心实意的帮他做市场！
第六步：帮经销商建立客户资料，维护边缘网络——结果经销商对你又敬畏（下线客户被你抄走了）又佩服（你做的事他十几年都没做到）又感谢（你帮他建立了很有用的客户资料还帮他维护了边缘网络）
第七步：适当的时机，你给经销商洗脑，帮他做培训、建立管理程序——结果经销商觉得你是专家，以后会经常向你请教。
真的能做到这八点，你就快成偶像了。
经销商也许会真心实意地对你讲：
“厂里一个月给你多少钱？我出双倍的工资你来给我帮忙吧”
“你帮我培训培训我下面这批人吧”
“最近有个新厂家来找我，跟你们的产品没有冲突，我想让你帮我看看能不能做，给我拿拿主意”
这时候你再给经销商讲：“张哥、咱们再推一个新品种吧”“张哥我跟你商量商量怎么打冲货”………。你想想这个时候他会不会听话？也许他还是不能对你言听计从，但是他最少会认真听听你讲话、认真想想你讲得有没有道理！
这就是专业客情，只有建立这种以尊重，佩服为基础的客情，你才能发挥对经销商的影响力，最终达到：“协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上”的目的。
后 记
各位同学，经过十二讲的学习，一年的连载，我们的《经销商管理动作分解培训教材》杂志版全文刊登结束了。让我们一起回顾一下这一年来大家学到的关键点：
1、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质
2、 讲述经销商选择的思路
3、 思路细化为标准
4、 标准细化为动作分解
5、 讲明经销商选择的注意事项
6、 给出评估工具实例
7、 进一步细化到经销商选择的动作流程和误区分析
8、 通过实例演练、学习经销商谈判和沟通的“内功心法”
9、 通过实例演练，学习沟通市场工作计划的具体技巧和套路及话术
10、 通过实例演练，让大家掌握如何说服经销商现款销售、打消经销商常见疑虑的具体方法
11、 给出经销商日常拜访的具体动作流程、注意事项、和应对话术
就这样层层递进、抽丝剥茧，从建立观念、到选择经销商、到经销商沟通谈判、到经销商日常拜访全文结束。
最后笔者想给读者一条预告、一条忠告：
一条预告：本教材所讲是经销商管理的入门技能、还有很多更深层的话题（如：经销商政策的制定、经销商促销、经销商价格管理等）后续很快会出版专门的教材供大家研讨，敬请留意！
一条忠告：虽然这部教材是笔者从十几年一线经验里提炼，而且都尽可能的落实到动作分解，告诉大家具体怎么做。但是各位从本教材上仅仅能得到的是一些有共性的技能，实际工作中还会面临更多的变化。学习的“学”和“习” ，是两个概念，“学”是通过听、看、读认知知识的过程，而“习”就是你把这些知识在实践中的演练！通过演练你会发现我讲得有些动作可以用还有些不适用，那么该舍弃的舍弃、该修改的修改，留下适合你用的版本——最终通过“习” 的过程，“知”和“行”才能统一，知识才能转化为技能。
经销商经营管理范文2
通过上两节的内容，我们学习了经销商选择的思路、标准、和动作。主要内容如下：
经销商选择标准一：实力认证（细分为考察经销商店面规模、仓储规模、运力、网络知名度等系列动作）
经销商选择标准二：行销意识认证(细分为对经销商的“三句问话、两小时观察”等系列动作)
经销商选择标准三：市场能力认证（细分为了解经销商现经营品牌表现、KA业务、批发阶次等系列动作）
经销商选择标准四：口碑调查（细分为了解同行、同业口碑，经销商及其合伙人口碑等系列动作）
经销商选择标准五：管理能力（细分为了解经销商人流、物流、资金流管理现状，要求经销商建立基本管
理程序等系列动作）
经销商选择标准六：合作意愿（细分为观察经销商是否热情、是否在合同细节问题讨价还价等动作）
本节将讲述经销商选择、定的其他注意事项 实战动作培训：经销商选择注意事项
一、 经销商选择的六大标准应该如何排序？
如果一定要对六大标准做排序的话，建议遵守以下思路。
合作意愿最重要！不管经销商的实力、行销意识等条件再优秀，如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣，那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源。经销商的一切优势都不能为厂家所用。需要注意的是经销商的合作意愿是可控的，厂方完全可以通过某些方法激发经销商的合作意愿（具体方法见下期内容）。
对有合作意愿的经销商候选人，要注意调查其口碑，有砸价、冲货、截流货款恶名者不能录用。与其找一个“劣迹斑斑”的经销商合作，然后再对他严加监控、斗智斗勇，不如趁早不要用他。不要幻想这个客户在和你合作之后其经营理念和风气会自动完善。
在上两条标准都能通过的前提之下，经销商的行销意识、管理能力、市场能力越强要好。
实力不是越大越好，恰恰相反，在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下，经销商实力越小越好（尤其对中小企业而言）！超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用，相反太大的经销商往往市场反控力强、砸价冲货“潜力”大，“客大欺厂”的“潜力”大。
二、 注重经销商的选择质量
企业开发市场一定要舍得花时间和精力去选择一个合适的经销商，需知有什么样的经销商就有什么样的市场，在经销商选择问题上草率妥协，会带来无休无止的烦恼和惨重的代价。
如果在某个区域市场经过筛选发现找不到合适的经销商（大多数情况是有合作意愿的经销商不能满足要求，而能满足要求的经销商又没有合作意愿），企业万不可退而求其次。“先找一个经销商临时应急，凑合着用，不行了再换！抱着这种心态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱、价格已经穿底、通路上已有大量的即期/不良品积压、部分超市已经开始将该产品清场……。而这时候企业会发现：拯救一个曾经作乱的市场，比启动十个新市场都难。”
针对上述情况建议以下两种应对方法；
道不同不相为谋：的确找不到各方面符合企业要求同时合作意愿又很强的经销商，说明时机暂不成熟，不妨将这块市场暂时搁置。宁可晚一步开发也不降低标准选择不合适的经销商，埋下“祸根”。
倒着做渠道：经销商合作意愿低无非是怀疑对你的产品能否畅销和有钱赚。厂家真的有决心一定要开发这块市场。不妨先派厂车、业代在该市场直接做终端，选择重点区域进行零店铺货、超市促销、家属区宣传活动等。当然做这些动作的目的决不是要做直营，而是造势——让这些准经销商看到“这个厂家挺有市场运作能力”“这个产品稍做促销销量就可上升”。倒着做渠道可以拉动经销商的合作意愿，变被动为主动。
三、 尤其对新经销商的调整要当机立断，市场不等人
经销商选择思路中讲到，对待经销商要像对员工，严进宽出——选择时要慎重，一旦选进门要力争激励扶持，不要轻易“开除”。这个思路也有例外——员工入职一般都有三个月试用期，试用不合格不再续签合同。对经销商也一样，新经销商刚开始合作对市场影响不是很深入时，一旦发现其在合作意愿、基本实力（资金、网络等）、行销意识等要素上的确不能胜任，要当机立断，考虑马上更换。拖沓、延误、寄望经销商的自我完善大多导致悲剧。
比如：
经销商资金实力不够时，大多会说“请给我时间，几个月内我可以融资”但实际落实的可能性极小。
经销商的行销意识和企业市场要求格格不入，企业想教育经销商转变观念，最后会发现，教育一个经销商从根本上转变和改善所付出的成本远比开发新客户要大的多。
经销商目前欠公司十几万货款，暂时“不敢换”，几个月后会发现欠款更多……。
四、 经销商的产品线长了好还是短了好？
产品线是指经销商的产品多寡。产品线长的经销商必有较大网络实力和资金实力，但注意力分散，很难对单一品牌投入太多关注。相反，产品线太短（甚至专销一个产品）的经销商关注度足够，但难免实力较小、网络不全面。正常情况经销商2---4个品牌最佳。
另一种情况是选择产品线与本品“相容而不违背”的经销商。“相容”是指经销商目前的产品与本品销售渠道吻合，网络可互相借用。“不违背”是指经销商现在的产品中最好不要出现本品的竞品，尤其不要出现优势竞品（品牌及通路利润较本品有优势）。
如：乳品企业可以去找做碳酸饮料的经销商，这种客户零店、超市、家属区、餐饮各渠道网络全面，同时大多看好乳品市场的发展前景，意图在此一展拳脚，一般会对新的乳品品牌投入更多关注。
五、 利用二线客户的欲望
强势竞品的大二批中有不少人不甘心永远做一级经销商的下线客户，憋足了劲要当经销商。
批发商中有些专门卖杂牌产品的客户，虽然赚到了钱，但他们也不敢心老当“杂牌王”也很希望通过产品正规运作提升经营层次。
一些职业经理人在企业里打工作十几年销售，然后辞职干起经销商。他们有丰富的销售经验，有较强的管理能力和相对先进的营销理念。同时他们做生意的本钱是十几年打工的积蓄来之不易，因此做生意更有头脑、更努力。
以上三种客户有一个共同的特点就是；一旦他们看中了某个产品会竭尽全力，不计较短期得失，在合作意愿上可以评120分！善用这些客户的热忱，往往可以创造比正规经销商更好的业绩和厂商合作局面。
六、 人力投入较充足的厂家可考虑诱导资金量充足的其他行业经销商进入新行业
例如：
某汽车经销商不满足与现状，决心进入消费品行业，经业务人员诱导，果汁产品，做超市渠道经销商，厂家投入人力支持弥补其对消费品行业经验短缺的弱点。双方合作非常愉快、业绩也不错。一方面超市渠道压款造成较大的资金占用让很多消费品行业经销商望而却步，但对汽车经销商而言简直是小数目。另一方面恰恰由于他对消费品行业一无所知。又很想进入这个行业，所以对厂家的“策略”言听计从，完全配合，真正做到厂商一条心、共同拓展市场。
大家电（电视、冰箱）经销商的利润越来越薄，而一些精明的小家电企业（炉具、燃气具等）就开始利用小家电行业利润的优势挖大家电经销商。同样道理，对大家电经销商而言，以往给厂家打款都是几百万甚至上千万。现在小家电只需以往投入的十几万就可能有十几、二十个点的回报率，何乐不为？
七、 警惕国营经销商现象
国营体制的经销商大多实力较强，账款信誉较好，但同时因机制问题部分会有以下弊病，阻碍市场发展，建议不到万不得已不要选用；
人浮于事，事亦难行，遇到有利可图各部门（销售、财务、储运）都伸手，遇到要担责任（如：给下线客户放赊销）又全都推脱责任，事事有人干涉，事事无人管。
由于人员分配奖罚机制滞后造成员工惰性。
例：5点30分下班，5点拿订单给经销商的员工就不送货了。问其原因：振振有词——虽然现在还没有下班，但我送货回来路上就到下班时间了，后面的时间谁付加班费？！
财务制度非常正规，市场应变需要经销商临时垫支促消费、推广费用几乎不可能。
八：经销商评估表的运用
到此为止，我们学习了厂商关系、经销商选择的思路、标准、动作和7条注意事项，但大多数业务人员了解了这些内容之后，一下市场还是不由自主地按思维定势找一个大户回来，人的思维有惯性，“知不等于行”，要给业务人员进一步指导，引导和约束他们的注意力，使他们不由自主地按照企业教给的方法去选择经销商——推荐方案：使用经销商评估表，具体步骤如下：
销售经理根据的企业市场投入力度，该区域的市场特点和要推广的产品特点，设计经销商评估表。在表格最左框写明 “在该区域合适的经销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述(不同状态对应不同分值)。销售人员在经销商选择过程中要针对以上内容对号入座、如实填写并评分(藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事 )。
某企业某区域经销商评估表示例：
注意：
1、 此表不能由企业统一定制，不仅不同企业会有差别、同一企业不同产品、同一企业统一产品不同地区的经销商选择评分标准细则内容不同（如：同一企业同一产品在开发市场和成熟市场对经销商的实力要求不同）
2、 要告诫业务人员在经销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示——现款现货。
3、 此表只能作为培训手段，不能作为管理手段。表中有些栏的资讯采集有一定难度（如经销商资金实力、经销商本产品品类占比），不要强求业务人员必须一一填报（否则只会造成假报表），用意是指明思维方向，告诉业代用此表可帮他更快捷准确的评估经销商，表单填报仅为培训和业务辅助手段，
不作硬性要求。
经销商经营管理范文3
关键词？演电商企业;经营绩效;DEA
[中图分类号]F272.5 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2015）01-0021-05
一、引言与文献综述
在信息时代，电子商务的应用对于企业的经营管理绩效的提高有正面的影响，尤其对于网络零商企业而言，电子商务降低企业运营成本，提高了企业的运作效率，增强了企业的盈利能力。对电商企业的经营管理绩效进行评价研究，对于管理者进行企业的经营管理决策，投资者作出投资决策，政府等有关部门制定相应的产业政策，都具有重要的参考意义。
关于电子商务应用企业的绩效评估近年来是国内外学关注的热点。Bendoly和Kaefer（2004）[1]通过分析115家电子商务应用企业的交易效率，认为ERP战略对于B2B电子商务技术效率有显著影响。Jinghua Huang（2009）[2]基于层次分析法构建了一个包含四个标准16个指标的评价体系来衡量网络零售商的经营绩效。Romero等（2010）[3]基于随机前沿模型分析了西班牙制造业网上购买与网上销售在企业层面的效率。Jia-Jane Shuai（2011）[4]基于DEA和灰色熵理论分析了网络营销对我国台湾酒店行业经营绩效的影响。Xiaobing Yu（2011）[5]将层次分析法和模糊TOPSIS法结合起来提出一种评价电子商务联盟经营效率的模型，并通过实证分析验证了模型的有效性和可行性。此外，楚金华和刘冉昕（2007）[6]基于因子分析法构建了企业电子商务绩效评价的体系。赵晶等（2010）[7]从战略构建、资源分析、能力评估及绩效测量四个维度基于结构方程模型构建了企业电子商务绩效评价模型，并对我国75家开展电子商务的制造业企业进行了实际测评。戴卫明（2013）[8]从实证角度研究了集群企业电子商务绩效的影响因素，指出影响企业电子商务绩效的因素有区域品牌效应、物流配送系统效率、电子商务应用水平等。
企业的经营绩效评价涉及到评价的主体、目标、对象、指标、标准、方法等方面[9]，评价方法的选择至关重要，如果所用评价方法欠科学，评价标准、指标等都会显得孤立，评价也就没有了多大意义。张青等（2002）[10]和唐欣（2013）[11]分别基于神经网络评价了企业的经营绩效，钟庆华（2008）[12]则基于主成分分析对水电上市公司的经营绩效进行评价，实证分析证明了评价方法的有效性。蒲勇健和罗巧利（2012）[13]基于Monte-Carlo模型和随机前沿分析评价了企业的经营管理绩效，杨松令等（2013）[14]则用数据包络分析评价我国高新技术企业的经营绩效。
本文在前人研究基础上，从投入―产出角度出发，将数据包络分析（DEA）中的BCC模型和“超效率DEA”模型结合起来，评价电商企业的经营管理效率。
二、研究方法与数据来源
（一）数据包络分析
数据包络分析（Data Envelope Analysis，DEA）是一个多学科交叉的领域，以Farrell前沿生产函数为基础，基于“相对效率”概念，运用数学规划，评价具有多输入，特别是有多输出的“部门”（即决策单元，DMU）间的相对有效性。
1. 基本DEA分析模型
第一个DEA分析模型由Charnes、Coopor和Rhodes提出，故称CCR模型。CCR模型的假设为规模报酬不变，其得到的效率为综合效率（TE）。放松规模报酬不变的假设即扩展为BCC模型，该模型将综合效率分解为纯技术效率（PTE）和规模效率（SE），其中TE=PTE*SE。BCC模型可表述为：
min？兹-？着（e■■s■+e■■s■）■Xiλi+s-=θX0■Yiλi-s+=Y0■λi=1s+≥0，s-≥0，λi≥0，i=1，2，……，n（1）
（1）式中，θ即为决策单元的效率指标，λ表示权重，？着为大于零的非阿基米德无穷小量，e■■=（1，1，…，1）T？缀Em，e■■ =（1，1，…，1）T？缀Es，s-和s+为输入和输出松弛变量，分别表示投入冗余和产出不足。当θ0=1，s-0=s+0=0时，决策单元i0是DEA有效的;当θ01，s-0或s+0至少有一个不为0时，决策单元i0是DEA无效的。
决策单元足够多时，会有很多决策单元处于前沿生产面上，即会有很多单元的效率值为1。基于CCR或BCC的DEA分析存在的最大不足就是不能对这些处于前沿面的DEA有效的单元进行排名。现实中很多企业再投入和产出上迥异，但当他们都达到DEA有效时，传统的DEA分析模型就不能对其进行比较分析了。
2. 超效率DEA分析
为解决传统DEA分析模型无法比较DEA有效单元的技术效率，Andersen和Petersen[15]提出了超效率DEA（SE-DEA）模型。该模型的基本原理可用图1表示：
图1中，X1为一种投入要素，X2为除X1以外的其他的投入要素。决策单元D1、D2、D3、D4表示处于前沿生产面的四个不同的投入产出组合，为DEA有效单元，其效率均值为1，决策单元D5表在前沿面之外，其效率值为θ5=OD'5/OD5，是小于1的。SE-DEA模型的基本原理为：以有效决策单元D3为例，传统DEA分析模型（CCR或BCC）下，前沿面为D1D2D3D4，当计算决策单元D3在SE-DEA模型下的效率值时，将D3排除在外，此时的前沿面为D1D2D4，D3的参考点变为D'3，决策单元D3到新前沿面的的距离表示其可扩张的大小，其效率值为θ3=OD'3/OD3，显然是大于1的。这里SE-DEA模型所表示的经济含义为：保持现有的技术水平，决策单元D3的各投入要素等比例扩大θ3倍，依然是DEA有效的。而对于无效决策单元D5，在SE-DEA模型下，其前沿面没有发生变化，故其效率值也是不变的。规模报酬不变下的SE-DEA模型的数学表达式为：
min？兹-？着（e■■s■+e■■s■）■Xiλi+s-=？兹X0■Yiλi-s+=Y0s+≥0，s-≥0，λi≥0，i=1，2，……，n（2）
（2）式中各符号与（1）式相同，所不同的在于评价决策单元i0时，将其与其他决策单元的线性组合进行比较。当θ0≥1，s-0或s+0=0时，决策单元i0是DEA有效的;当θ01时，决策单元i0是DEA无效的。
（二）数据来源
对于电商企业的经营绩效进行评价，评价指标体系的选择应当满足科学性、综合性、系统性、可操作性等原则。综合考虑大多数学者关于企业经营绩效的评价的研究，构建电商企业的投入产出指标体系如表1所示。
表1中，员工人数、应付职工薪酬、资产规模是电商企业进行经营的实物投入，而资产负债率和总资产周转天数分别反映电商企业的偿债能力和营运能力，是电商企业的管理投入，实物投入和管理投入共同构成电商企业的投入体系;主营业务收入和净资产收益率分别从量的角度和质的角度反映电商企业的产出情况。考虑到数据的可获得性，本文选取在沪深两市上市的22家电商企业作为评价对象，决策单元个数大于投入产出指标个数之和的两倍，因此可以运用DEA方法进行分析。各投入产出指标均为所选企业2012年的数据，所有数据来自RESSET金融研究数据库。
三、实证分析
（一）分析结果
实证分析通过软件DEAP2.1和DEA-Solve-LV实现。首先通过DEAP2.1在传统的DEA分析模型（BCC）下对所选28家电商企业的投入产出进行分析，然后通过DEA-Solve-LV运用规模报酬不变的SE-DEA模型对所选电商企业进行分析。分析结果如表2所示。
从表2初步可以看出，传统DEA分析模型在综合效率为1的10家企业在SE-DEA模型中都有了明确的排名，是可以进行比较分析的。
（二）电商企业经营效率分析
首先，从传统的BCC模型来看，22家电商企业综合效率达到DEA有效的企业有10家，占45.5%，因此综合来看，电商企业经营管理处于有效状态的企业并不是很多。从纯技术效率来看，纯技术效率达到DEA有效的电商企业有16家，占比72.3%，显然纯技术有效的企业是比较多的，并且纯技术效率平均值也比较接近前沿面。从规模收益来看，处于非DEA有效的企业大多处于规模报酬递增阶段，具有较大的提升空间。另外，对于个别电商企业，像辉煌科技、海虹控股、三五互联等企业综合效率都很低，而其纯技术效率都是DEA有效的，其经营的低效率几乎完全是规模无效造成的。
其次，从SE-DEA模型的分析来看，对于BCC模型下DEA有效的10家电商企业，SE-DEA模型给出了其综合效率值的大小，且均是大于1的，说明这些企业扩张相应倍数后依然是DEA有效的。另外，表2中，上海钢联在SE-DEA模型下的综合效率值高达33.4以上，究其原因，从该企业披露的2012年年报中可以看出，其应付职工薪酬仅32.07万元（而其他21家电商企业相应投入的平均值为10 368.1万元，最小的也有379.75万），较低的投入产出比使其成为行业内综合效率最高的企业。
再次，比较BCC模型和SE-DEA模型来看，SE-DEA模型最大优势就是其能够对BCC模型下DEA有效的电商企业进行排名，这些DEA有效的电商企业的“超效率”值不同正是说明它们之间是可以相互比较的，而不是无差异的;而对于BCC模型下DEA无效的企业而言，两模型的计算结果基本是一致的（由于计算过程的四舍五入等原因，使得个别企业计算结果有差异，不代表真正不同）。
（三）电商企业投入产出改进分析
首先讨论BCC模型下非DEA有效的电商企业的改进情况。可以从两方面改进：对于纯技术效率有效而规模无效的6家电商企业，均处于规模报酬递增阶段，因此可以扩大企业的规模以使这些企业达到DEA有效;对于纯技术效率无效规模收益也无效的6家电商企业，可以先调整这些企业的投入要素组合，使其达到DEA有效。DEAP2.1软件了纯技术效率无效的电商企业产出不足和投入冗余的情况，如表3所示。可以看出，有两家企业在营业收入方面存在产出不足，所有企业在净资产收益率方面存在产出不足;所有的纯技术效率无效的电商企业在投入要素方面存在冗余。
其次讨论BCC模型下DEA有效的电商企业的改进情况。BCC模型下这些企业综合效率、纯技术效率和规模效率均为1，达到DEA有效，但在SE-DEA模型下，大于1的“超效率”值正说明这些企业不同的扩张程度，因而这些分企业依然是可以改进的。DEA-Solve-LV软件给出了SE-DEA模型下电商企业的改进情况，限于篇幅，表4给出了排名前三位的上海钢联、苏宁云商和高鸿股份的投入产出的改进情况。
表4中，Xi（i=1，2，…，5）和Yi（i=1，2）的含义见表1，可以看出即就是“超效率”大于1的电商企业，依然存在可改进的空间。例如，上海钢联综合效率值高达33.4以上，但依然未处于最优的生产前沿面，将其员工人数增加43%，应付职工薪酬增加999.90%，资产规模增加100.7%，资产负债率减少22.7%，总资产周转天数增加577.7%，就可以在产出不变条件下达到更优的生产前沿面。而对于排名第三的高鸿股份来说，将其员工人数增加131%，应付职工薪酬增加131.19%，资产规模减少4.6%，资产负债率增加33.43%，总资产周转天数增加55.1%，就可以在保证主营业务收入不变的条件下，将其将资产收益率增加999.90%。
当然，应当指出的是，无论是DEA非有效的电商企业，还是DEA有效的电商企业的改进，仅在本文的投入产出指标体系下有意义，而且也只具有数据包络分析层面的理论意义。例如，对于表4中，苏宁云商的资产负债率的目标值为239.8%，这个显然是没有多大实际意义的。
四、结论与启示
文章基于传统的数据包络分析模型BCC模型和超效率DEA分析模型对沪深两市上市的22家电商企业的经营管理绩效进行评价，主要可以得出以下结论：
（1）通过BCC模型分析可以发现，22家电商企业中有10家的经营效率达到DEA有效，整体而言电商企业的出技术效率是比较高的，处于非DEA有效的企业大多处于规模报酬递增阶段。BCC模型下，DEA有效电商企业的之间似乎是无差异的，无法进行比较。
（2）SE-DEA模型可以对BCC模型下DEA有效的电商企业进行比较和排名。大于1的“超效率”值是这些DEA有效企业可以继续扩张的比例，而对于BCC模型下DEA无效的电商企业，其SE-DEA模型下的超效率值不发生变化。
（3）对电商企业进行投入产出分析发现，BCC模型下非DEA有效电商企业可以通过调整规模或者调整投入要素组合以达到生产的前沿面，而BCC模型下DEA有效的电商企业在SE-DEA模型下其经营管理效率依然是可以改进的，可以适当调整这些企业投入要素组合以使其达到最有生产前沿面。
此外还应当指出，本文的分析还存在两方面需要进一步完善的地方：一个是投入产出指标体系的选择问题，本文的分析考虑到了电商企业的运营能力、偿债能力和盈利能力，而对于电商企业的发展和成长能力以及电商企业自身的特点等因素并未考虑，对于电商企业投入产出指标体系的完善可作为今后的一个研究方向;另一个就是本文关于电商企业投入产出的改进分析仅仅是本文所选投入产出指标体系下的分析，并且也只具有数据包络分析层面的理论意义，关于电商企业经营管理绩效的改进还应当结合该类企业自身的特点和公司治理的有关理论进行详细分析，这亦可以作为今后的一个研究方向。
收稿日期：2014-05-15
网络出版网址： 网络出版时间：2014-11-25 10：07：57
基金项目：国家社会科学基金青年项目《大国经济增长的需求动力机制研究》（11CJY020）;教育部人文社会科学研究规划基金项目《战略性新兴产业与传统产业发展的理论与模型研究》（10YJA790208）。
作者简介：李安渝（1963-），男，重庆人，教授，博士生导师，对外经济贸易大学电子商务研究所所长，美国斯坦福大学电机工程博士，研究方向为系统分析、电子商务;张昭（1989-），男，陕西汉中人，对外经济贸易大学电子商务研究所研究员，中南大学商学院管理学硕士，研究方向为经济评价、电子商务; 曾蔚（1968-），女，江西吉安人，管理学博士，中南大学商学院副教授，硕士生导师，研究方向为公司理财、创业与风险投资、知识管理。
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The Performance Evaluation on the Operation
and Management of E-business Enterprises
――An Empirical Analysis Based on Listed Companies in China
Li Anyu1，Zhang Zhao1，Zeng Wei2
（1. E-Commerce Institute，University of Internation Business and Economics，Beijing 100029，China;
2. Business School，Central South University，Changsha 410083，China）
经销商经营管理范文4
【关键词】高管薪酬 高管持股 零持股 实证分析
一、引言
上市商业银行的年度财务报表公布时，高管薪酬都会成为社会的焦点，引发广泛的讨论。2011年平安银行（原深发展）行长理查德·杰克逊年薪高达869万，引起轩然大波。高管薪酬政策是现代商业银行治理的重要内容之一。高管薪酬过高会导致商业银行过高的现金流流流出，降低股东财富；高管薪酬过低则会使管理层缺乏创造商业银行价值的动机，甚至会引发管理层过度在职消费、非效率投资的行为。如果由于资本市场是非完美市场，管理层与股东之间存在的信息不对称会导致管理层的道德风险、逆向选择问题，成本由此产生。本文通过对中国上市商业银行高级管理层报酬的考察，试图回答以上问题。
二、实证分析
（一）样本及变量选择
根据企业高管薪酬与治理绩效的研究结构，本文选取 2006-2011年间16家上市商业银行的79个样本做为研究对象。上述数据来源主要是CSMAR数据库，并以各家上市商业银行历年的年报作为补充。
（二）描述性统计分析
1.高级管理层激励现状的总体考察
概括起来，我国上市商业银行高级管理层的激励情况存在以下特点：
（1）总体报酬水平存在明显的银行间差异，各商业银行之间差异显著。从表2可知，我国上市商业银行前三名高级管理层的总体年度货币收入存在明显的行业差异，从年度总体货币收入的均值统计结果来看，收入最低的是南京银行，为423万，其次是华夏银行，为490万元元。前三名高管薪酬货币收入最高的平安银行（原深圳发展银行），为2130万元，其次是民生银行，为 1670万元。从年度收入的标准差统计结果来看，各商业银行的差异十分显著。从表2可以发现，标准差的值非常大，平均为 2429125。
（2）总体持股比例较少且存在显著的行业差异。我国上市商业银行管理层总体持股数量较少，持股比例非常低，16家上市商业银行管理层持股数量占总股本的比例的均值为0.0625%，远远低于西方国家的管理层持股比例。其中最高的是宁波银行，为1%，其余均为零。管理层“零持股”现象非常严重。
2.所有变量描述性统计分析
在2006年到2011年的六年间（由于篇幅原因，具体表格省略），79个样本的平均的总资产收益率只有1.06%，远低于同期的五年期国债收益率，且在过去的六年里，通货膨胀率也较高，投资上市商业银行的风险高于国债投资，因此，总体而言，上市商业银行盈利不佳，毁损了股东的价值。
第一大股东的持股比例均值为28.997%，第二大到第五大股东的持股比例之和的均值为29.829%，缺乏制衡度的“一股独大”现象在证券市场很常见。
（三）多元回归分析
1.提出假设，构建模型
在报酬—绩效契约下，商业银行管理层的报酬水平与商业银行绩效密切相关，所以，我们假设商业银行的经营绩效与高级管理人员的年度报酬存在显著的正相关关系；商业银行经理是风险回避型的，而股东是风险中性的，当经理拥有商业银行股份时，他们就会有动机投资收益较高的项目以提高自己所拥有的股权价值和福利水平，所以，我们假设商业银行的经营绩效与高级管理人员持股比例存在显著的正相关关系；债权融资会增加商业银行的固定现金流量、降低企业的自由现金流量，从而降低管理层的道德风险，所以，我们假定商业银行绩效与负债比率呈显著正相关；股权的集中度和制衡度会对大股东的掏空动机产生影响，股权越集中、制衡度越低，大股东的掏空动机就越强烈，商业银行绩效也就越差；此外，商业银行的盈利能力还会受企业规模的影响。故提出如下六个假设：
（1）商业银行经营绩效与高级管理层的年度报酬存在显著的正相关关系。
（2）商业银行经营绩效与高级管理人员的持股比例存在显著的正相关关系。
（3）商业银行经营绩效与负债比例成显著正相关。
（4）第一大股东持股比例与企业绩效存在显著的正相关关系。
（5）第二到第五大股东的持股比例与企业绩效存在显著的正相关关系。
（6）企业规模与盈利能力呈正相关关系。
2.回归结果分析
（1）前三名高管薪酬解释变量前的回归系数均为负值，说明高管激励越高，商业银行的经营业绩越差，从而可以看出，上市银行高管的薪酬与公司业绩背道而驰，高管高薪减损了公司的价值。
（2）管理层持股比例两个解释变量前的回归系数均为正值，说明高管激励可以在一定程度上使管理层自身利益和企业利益协调一致，从而可以减少成本，提高企业业绩。
（3）模型（1）中的CGBL解释变量的P值都小于0.1且都明显小于模型（2）中的P值，且模型（1）的回归拟合系数更大，说明模型（1）拟合效果更优，相比每股盈余，总资产收益率与管理层激励的关系则更为显著。
（4）第一大股东持股比例与企业绩效呈负相关，大股东持股比例越大，对上市银行的控制力就越强，掏空的动机就越强烈。
（5）第二到第五大股东的持股比例、负债比率、企业规模与企业绩效不呈明显关系。
三、结论与建议
从上文的分析可以看出，我国不同行业的上市商业银行高级管理人员年度差异很大，管理层“零持股”、持股量少的现象严重，高级管理人员和持股比例与商业银行的经营绩效呈正相关关系，前三名高管薪酬与公司绩效呈负相关关系。未来的上市商业银行高管激励尚有改进的空间，比如改变上市商业银行高级管理人员报酬结构，改进并推行上市商业银行管理层持股制度，逐步推广股票期权计划使管理层的利益与商业银行股东利益趋于一致，从而降低由于管理层道德风险和逆向选择风险对股东价值的毁损行为。
参考文献
[1]Mock，R.管理层持股与商业银行价值的实证研究[J].Journal of Financial Economics，1988.
经销商经营管理范文5
【关键词】电子商务环境 企业营销 策略
一、电子商务环境为企业营销管理带来的变化
随着网络的兴起，电子商务也慢慢发展起来，这对企业营销管理提出了更高的要求，改变传统的营销策略，把客户摆在第一的位置是必然选择。电子商务环境促使企业营销管理发生了巨大的变化，主要体现在以下几点：
（一）以客户为主体
在传统的企业营销中，由于产品规模比较小，无法满足不同人的需求，客户也大多是被市场细分后的固定群体，因此出现了以产品为中心的营销模式。但是，在电子商务的环境下，产品规模空前壮大，产品种类异常繁多，已经完全可以满足各种层次不同顾客的需求。没有了传统市场的制约条件，营销的时间和空间也自由起来，网络市场达到了前所未有的规模，这些原因促使了营销主体对象发生了变化，由以产品为主体向着以客户为主体的方向发展。
（二）营销内容4C取代4P
为了适应电子商务的新环境，配合营销主体对象的变化趋势，企业营销的传统4P内容逐渐被新的4C内容所代替。传统的营销内容是以产品为主体，通过合适的价格和渠道，推销给特定的顾客群体。而电子商务环境下的企业营销内容变为，以顾客为主体，通过营销手段使顾客以低廉的成本，方便快捷的销售方式，以及与销售人员的有效沟通，最终买到满意产品的过程。
（三）营销渠道的变化
网络技术的日新月异，使得电子商务的营销渠道，正在由原来的市场营销逐步向网络营销方向发展。新的营销渠道避免了传统营销的约束性条件，主要体现在以下几点：第一，省略中间环节，与客户的直接沟通可以帮助销售人员更确切地了解顾客的真正需求，提高营销效果；第二，没有了中间经销商的层次加价，网络营销提供的产品价格更加低廉，服务更加及时有效，能够充分满足客户的需求，具有很强的竞争力。
（四）营销人员的变化
在传统的企业营销模式中，具有固定的营销团队专门负责一类产品的推销，然而，电子商务环境下，这些营销组织体系发生了巨大变化，主要体现在：第一，销售人员流动性增大，不再是专门的工作人员负责产品的推销，工作人员可以是全职也可以是兼职，工作地点不受限制；第二，工作时间不受限制，在传统的营销模式中，必须按照客户要求的时间进行推销，而在网络模式中，时间可以更加灵活多变。
二、电子商务环境下企业营销管理策略
现代网络技术的日新月异，使得网民人数与日俱增，掀起了网购的热潮，电子商务环境越来越浓厚。与传统的营销相比，电子商务环境给企业带来了新的机遇和挑战。企业如何在网络环境下继续生存和发展，拥有更多的客户，提供更好的售前咨询和售后服务等等，这些都是企业要考虑的问题，为电子商务环境下的企业营销管理提供主要的策略如下：
（一）制定适合电子商务环境的营销计划
好的营销计划是企业营销管理的先决条件，通过合理有效的营销计划，能够达到以下目标：第一，可以精确分析出市场的需求，明确市场导向，把握更多的市场机会，更好地适应电子商务环境。第二，可以综合分析企业的优势和劣势，不断地调整企业自身人员组织和提高员工素质，加强企业的市场竞争力。第三，可以掌握客户的需求，通过现有客户不断挖掘潜在客户。
（二）建立企业自己的品牌
电子商务环境下，客户数量迅速上升，需求变得多样化，导致很多品牌充斥着网络市场中。企业如何树立自己的诚信品牌，培养更多的可以依赖的顾客变得尤为重要。企业在创建品牌的过程当中，首先应该保证自己产品的质量优势，才能从众多同类型产品中脱颖而出，赢得客户的口碑，留住更多的客户，好的品牌还可以通过客户的口口相传，发展新的客户。不仅如此，还可以在现有品牌的基础上，延长产业链，发展相关产品，为企业创造更多的效益。
（三）打好价格战
产品价格作为企业营销策略的主要部分具有不可忽视的作用，价格可以与其他产品因素合作，成为增强企业竞争力的有效手段。首先，制定合理的价格，不同类型的产品都有自己固有的客户群，制定的价格是否符合他们的收入，能否被他们接受成为企业营销必须考虑的范围。其次，企业营销过程中，价格不能一成不变，可以做出合理的浮动，例如，一些著名品牌作出的反季让利，打折促销活动等就是一种很好的营销战略，可以诱导市场需求，刺激顾客消费。
（四）实现互动与双赢
电子商务的环境下，营销是以竞争为导向，竞争的核心在于客户的数量和忠实程度。因此，实现互动与双赢尤为重要，应该做到以下几点，第一，通过与客户及时有效的沟通，主动了解产品定位的客户，积极地满足顾客的需求。第二，通过收集顾客对于产品的反应，充分考虑顾客的意见和建议，不断改进，最终实现双赢的局面。
参考文献
[1]梁栋淑，路应金，唐小我.电子商务环境下现代物流管理模式创新研究[J]. 电子科技大学学报（社科版）， 2004（01）.
经销商经营管理范文6
【关键词】商业银行；经营绩效；人力资本；风险控制性
【中图分类号】F832.333 【文献标识码】B
一、引言
人力资本作为一种能动资本，其重要性日益超过物质资本和货币资本，成为银行财富创造的核心资本。在前人研究的基础上，本文从银行业这一特定行业人手，以2012年沪、深两市14家上市商业银行数据为样本，对银行人力资本与银行综合经营绩效的关系进行实证研究，并以此为依据，进一步分析人力资本与不同特性经营绩效的关系，以便为提高银行竞争力提出更具有针对性的建议。
二、实证分析
（一）商业银行绩效评价体系的建立
一般企业经营绩效通常采用净利润、净资产收益率（ROE）和总资产收益率（ROA）等单一指标进行衡量，不能体现银行经营特有的安全性、盈利性和成长性等特点。传统商业银行绩效评价体系虽然将体现不同特性的指标进行综合，但各指标之间可能存在信息重叠问题，不能只做简单的加权平均。本文采用主成分分析法，在保留原始指标主要信息的同时，用较少的变量取代较多的变量建立起综合绩效评价体系，并且变量之间不存在重叠问题，从而得出较合理的综合经营绩效得分和体现经营绩效不同特性的各主成分得分。本文选取反映银行风险控制性、盈利性和成长性特点的8个指标构成原指标体系，分别为X1-资本充足率（CAR）、X2-不良贷款率、X3-流动比率、X4-资产负债率、X5-净资产收益率（ROE）、X6-总资产收益率（ROA）、X7-存款增长率、X8-贷款增长率。
1.样本选取及数据处理
（1）样本选取。本文选取2006年银行业实现全面对外开放时已经在沪、深两市上市的14家商业银行数据为样本，2012年全国银行业金融机构总资产为131.27万亿，样本选取的14家商业银行资产总额为82.02万亿，具有62.5%的代表性，基本能体现银行的经营情况。
（2）数据处理。为了消除指标的量纲差异，需要将指标进行转换和标准化处理。X5、X6、X7、X8作为正向指标不做转换；X1、X3和X4作为适度性指标，从样本数据来看都在适度性范围内，不影响指标方向性，故不做转换；X2作为逆向指标取倒数进行转换。
（3）适用性检验。为了检验处理后的样本数据是否适合做主成分分析需要对其进行检验，本文运用KMO、卡特莱特球形检验。由软件分析结果可得KMO的取值为0.53，Sig取值为O.OO，对样本数据可以进行主成分分析。
2.主成分分析软件处理
利用SPSS16.O对处理后的数据进行主成分分析，得出特征值、特征值贡献率和累积贡献率，由分析结果可得F1的贡献率为45.171%，F2的贡献率为22.271%，F3的贡献率为18.546%，这三者的累积贡献率达到了85.988%，超过了85%，因此应该采用三个主成分进行分析。
对因子矩阵做方差最大化旋转后，得出旋转因子载荷矩阵。根据SPSS16.O的分析结果可得出如下公式：
F1=-0.491Xl+0.820X2+0.833X3+0.652X4+0.651X5+0.010X6+0.717X7+0.802X8 （1）
F2=0.647Xl+0.155X2+0.117X3-0.557X4-0.564X5-0.298X6+0.606X7+0.490X8 （2）
F3=0.469Xl+0.076X2-0.036X3-0.341X4+0.488X5+0.942X6-0.011X7+0.126X8 （3）
F=45.171%FI+22.271%F2+18.546%F3 （4）
其中，F为集中反应具有风险控制性、营利性和成长性特点的银行综合经营绩效。F1为第一主成分，主要由X2、X3、X4和X8构成，其中X2是次级类贷款、可疑类贷款和损失类贷款三类贷款和与贷款总额的比值，作为银行信贷资产安全性指标；而X8虽然单独来看反应的是银行成长性指标，但由于其体现在X2的分母部分，因此在这里作为风险控制性指标的组成部分处理；X4是衡量银行负债总水平和风险程度的重要标志；X3则是代表流动负债水平和流动性风险程度的指标。所以综合四个指标的特点，F1主要代表银行风险控制性经营绩效。F2为第二主成分，主要由x1和x7组成，X7代表银行成长性，x1具有不同的计算口径，分为资本对风险资产的比率、资本对存款的比率和资本对负债的比率，虽然口径不同，但是分子部分在短期内不会有太大变动，主要体现分母部分的变动，而风险资产、存款和负债的增长率则又一定程度上体现银行的成长性，因此F2主要代表银行成长性经营绩效。F3为第三主成分，主要由X5和x6构成，两者都是反应银行盈利能力的指标，这里把F3作为银行盈利性经营绩效。将样本数据分别带入上述公式，计算出银行经营绩效综合得分和各主成分得分。
（二）人力资本存量
201 1年中国国家统计局研究制定了《人才贡献率及人力资本贡献率测算方案》，作为一级政府机构开始全面测算人力资本的贡献率。目前，人力资本存量的度量方法主要有历史成本法、未来收益法及教育年限法，由于银行从业员工较其他行业员工具有较高的学历水平，教育支出在人力资本总支出中占据较大比例，而且银行年报中关于员工情况的信息中明确给出了不同层次教育水平员工比例，所以考虑到银行员工人力资本特点和数据的可获得性，本文采用教育年限法。
具体计算方法如下：
其中，HC为人力资本存量；Ei为受教育层次i的员工比重；Hi为i教育层次员工的受教育年限。结合银行年报关于员工教育水平的披露情况以及我国银行从业人员的受教育状况，本方法将教育层次共分为4层：专科以下学历、专科学历、本科学历以及研究生学历（硕士和博士），受教育年限赋值分别为12年、15年、16年和19年。按照如上方法，求出14个样本银行的人力资本存量平均水平。
（三）商业银行人力资本与经营绩效的相关性数据分析
一般理论认为，银行规模、存贷利差以及宏观经济因素（如国民经济增长率、货币供应量增长率等）对商业银行经营绩效均具有显著相关关系，很少考虑人力资本因素的相关影响。本文主要引入人力资本概念，探讨商业银行人力资本与综合经营绩效的相关关系，并在此基础上，进一步分析代表银行风险控制能力、成长能力和盈利能力的经营绩效与银行人力资本的关系，从而得出人力资本影响银行经营绩效的具体表现形式。
1.剔除极端样本数据
通过对银行人力资本和综合经营绩效做散点图可知，人力资本存量与综合经营绩效呈现正相关关系，可以进行相关分析。同时，中国银行（15.613，21.317）和兴业银行（15.993，46.299）呈现出极端分布的特点，可能会使分析偏离应有结论，所以剔除中国银行和兴业银行，保留12个样本数据。
2.运用统计软件对银行综合经营绩效与人力资本进行相关关系分析
由SPSS16.0处理后得出，相关系数为0.684，Sig为0.014
3.运用统计软件分别对风险控制能力、成长能力和盈利能力银行经营绩效与人力资本进行相关关系分析
在人力资本与银行综合绩效具有显著正相关关系的基础上，为了进一步解释不同性质银行经营绩效对上述结果的贡献，需要将人力资本与其他三种具体绩效分别做相关分析。经过SPSS16.0数据处理之后得出，风险控制性经营绩效F1与人力资本相关系数为0.706，Sig为0.010
三、结论与启示
