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公司经营理念大全范文1
（辽宁对外经贸学院，辽宁 大连 116052）
摘要：本文通过分析中日知名家电企业的广告语来挖掘企业集团内部的经营理念；通过与日本家电企业经营理念、管理模式的比较，促进中国家电企业迅速扩大市场，快速与国际市场接轨，尽早跻身世界行列.
关键词 ：广告语；中日；家电企业；经营理念
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）05-0115-02
广告语是广告的精髓.广义的广告语是指通过各种传媒和招贴形式向公众介绍商品、文化、娱乐等服务内容的一种宣传用语.例如：“三菱风扇—风的宠儿”一则广告语不仅简洁明了地表现出了产品的特性，还赢取了社会效益，无形中提高了商品价值.然而，同一商品的广告语并非一成不变，它会随着企业经营理念的转变而发生变化.21世纪的今天，中日家电企业在迎接新挑战的同时，也取得了巨大的发展，家电企业的经营战略、经营理念也发生了巨大改变.本论文旨在通过灵活多变的广告语探析中日家电企业经营理念的转变，从而了解中日家电企业的新趋势，探求中日家电企业的新发展路径.
1 中国家电企业的广告语及经营理念
1.1 美的：做世界的美的
2004年美的发表了“做世界的美的”这则广告语.这则广告语体现了美的致力于成为国内家电行业的领导者地位，跻身全球家电综合排名前五强的实力，以及成为全球知名品牌的决心.美的为品牌、技术、服务、品质等综合性的增长而努力，用一体化的运营系统和灵活的生产销售方式打动全世界的客户.从冰箱到空调，美的努力扩大国内外市场.以“重视科学技术，向消费者提供一流的服务”为市场理念，积极参加与海内外的企业技术合作和交流，引进、吸收各种先进技术，致力于获得更好的技术能力.美的正在构建科学的、系统的人才体系，运用世界一流的IT技术，使企业的管理水平向科学化、国际化推进.
1.2 海尔：一个世界一个家
“一个世界一个家”这一广告语是海尔在2008年北京奥运会期间提出的，也体现了海尔走出国门、走向世界的决心.这一广告语简洁凝练、容易记忆.另外与北京奥运会“同一个世界，同一个梦想”有异曲同工之妙.在全球化的今天，企业只有走出去才能赢得长远的发展.“一个世界一个家”让人们看到了一个在世界舞台上崭露头角的民族企业.作为致力于跨国经营的“领头羊”，海尔集团一直在为打造“海尔世界名牌”而努力，多年的开拓性工作终取得了令人瞩目的成绩.海尔正以超越单一文化，向多元文化持续发展为目标而不懈努力.
1.3 海信：创造就是生活
2000年海信发表了“创造就是生活”这则广告语.由此可以看出创造是海信人的精神，科技创新是海信人的追求.为了完美而创造，为了社会服务是海信人的行为准则.海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年.海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展为目标.成立以来，海信集团以“最好的技术，最好的质量，最高的服务创造全球品牌”为经营理念，实现高速成长.进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居和服务等产业版块.
2 日本家电企业的广告语及经营理念
2.1 松下：A better life，A better world
松下1918年创业以来，通过事业向全世界的人们宣传，要为了“生活”的提高和社会的发展而贡献，并以此作为基本理念进行所有的活动.松下总是以“人”为中心，其“生活”为重点，为了“更好”而工作.这是从过去到现在松下不变的基本点.而2013年松下的广告语时隔十年第一次更新广告语——“A better life，A better world”.因为电视机领域的巨额赤字，使得松下不得不改变策略，力图从长期赖以生存的电视机行业脱身，这次新口号的公布也被看做是社长津贺一宏决心“变革”的象征.现在松下的目标是为了让顾客“更好的生活”，为全部事业发展下去.从居家、办公室、商店、汽车、飞机、甚至街道，在顾客的不同活动领域中，不只是在硬件单品，包括软件、服务在内提供整套解决方案.为满足顾客更好的生活（“A better life”）的追求发展的同时，松下还以地球环境贡献为首要，全球化的“更好的世界”（“A better world”）的实现作贡献.
2.2 三菱：changes for the better
三菱电机2012年末的借款和公司债券为5406亿日元，借款比率为15.9%.以“just in time”活动为中心的存货压缩和全球“cms”的扩大，引起了资产和资金的效率化推进，这也为稳定的现金流量的付出带来效益.三菱电机集团以“平衡经营”的方针为基础、稳步推进为开端，个人事业压倒性的竞争力取得的同时，也以“协同恢复电机、电子事业的复合体”的自我改革的推进，以及坚固经营体制构筑和可持续发展的实现为目标.因此，“不断的以更好的为目标”集合了三菱电机集团的决心.三菱集团声明，三菱电机集团是以谋求技术、服务、创造力的提高和富裕的社会的实现而贡献的.法人声明“changes for the better”是三菱电机集团不断的以“更好的”为目标进行变革的表现，也是三菱的态度.三菱集团每个人都希望自己为“更好的”而改革.在每天的活动中以企业的理念为启示，谋求“技术、服务、创造力的提高”，并与客户约定开启“更美好的明天”.
2.3 索尼：make.believe
“make.believe”是索尼公司于2009年9月在德国柏林的全新的索尼集团品牌广告宣传语，将索尼在电子、游戏、影视、音乐、手机和网络服务领域的沟通活动联合在一起.“make.believe”象征着索尼的创新精神，也是索尼集团第一次推出覆盖娱乐和电子两大领域的统一品牌信息.今后索尼集团将拥有独特的产品、内容与服务.“make”代表了索尼将想法变为现实的独特能力；“believe”代表了索尼的理想、思考、想象和梦想的能力；“.”是激情与创意、创意与现实的结合点，也是索尼在将想象变为现实过程中担任的角色.索尼将通过推出突破性产品及改变游戏规则的新技术、引人注目的新内容和全新网络服务为用户带来独一无二的体验，让“make.believe”名副其实.今后，“make.believe”将出现在索尼的广告、市场推广、体育赞助、产品包装、销售店面、网络内容及更多全球同步展开的各项活动当中.
3 中日家电企业经营理念之异同
3.1 中国家电企业
同日本一样，中国家电企业也出现过瓶颈.但是近年中国的家电制造商实施家电普及农村计划.托“家电下乡”的福，以及地区和农村市场的开拓，使中国家电企业顺利度过了危机.另一方面，中国的家电制造商对欧美的出口大幅下降.虽说面临了困难，但是受国内需求，特别是农村市场的刺激消费的政策等顺势的影响，使中国的家电业没有出现大量的人员削减和关闭工厂等情况.中国家电行业数年的合并重组和一定的资源积累，使中国有一定的抗风险能力.旺盛的国内市场支撑着中国家电企业的成长.不仅如此，现在中国家电企业正向日本家电企业跃进，世界市场也开始有其存在感.中国的家电产品的人工费便宜，所以在价格方面是最大的武器.而且，应对中国客户的需求，中国企业迅速展开产品开发，投入市场.中国的大型家电企业技术开发费有大量增加的倾向，这么一来，中国家电企业与国外的家电企业并驾齐驱的日子就指日可待了.
3.2 日本家电企业
2009年前日本是世界第一的家电生产国.但是以2009年索尼14年首次出现赤字的消息为开端，松下、东芝、日立、NEC等日本的家电巨头也陆续被发表了预计的赤字.面对危机日本家电企业并没有坐以待毙，而是制定出了一系列诸如裁员、海外工厂关闭等措施，业绩渐渐转好.但是受2011年日本东北部的大地震及日元升值的影响，松下、索尼、夏普公司等大型企业又相继传来业绩不振的噩耗.近年来，日本家电企业遭受经济不景气的同时，也迎来了更多的竞争.因此，日本的家电企业有了変改的想法.很多日本家电企业以新广告语的发表为开端，紧接着发表新的经营理念.松下也好，三菱也好，从他们新的经营理念和广告语可以看出日本的家电企业变革的决心.为了使不景气的损失最小化，很多的家电企业进行新项目开发和实施产业转移.
3.3 中日家电企业经营理念之异同
经营理念体现了企业目标与方向，也体现了企业的存在意义.中国家电企业正在与国际市场接轨.从各方面的更新来看，中国家电企业与日本家电企业相比各方面还很弱.中国家电企业在管理、员工的培养、社会的贡献等方面还需要继续努力.与日本企业相比，中国家电企业古老的经营模式以及利润最大化的价值理念必须改变.中国家电企业要综合考虑企业、公司职员、社会三者的利润，且应该确立企业与社会双方利益的价值观.既要看到企业自身产品与人类文化的有机组成部分，也要看到自身企业文化建设与人类文化的一部分.企业的发展得到相对应的经济利益和社会效益的同时，也要考虑生态的利润.企业的发展与人类的进步必须要有机结合起来，确立人类整体观念.随着企业各事业持续、稳定、顺利的发展.企业众多的职员要重视与认知的价值观的形成.在企业内部要开始创造和谐集体以及积极、有上进心的气氛.发挥整体的文化价值，企业的团结力量被增强，企业的存在和发展才能有长久精神支柱.
与中国企业经营理念相比，对于精通搜查信息的日本企业来说，市场活动中产品的成功并非在生产之后，而是在生产前.虽然市场并没有物理上的存在，但是那也被称为市场，因为每个交换交易都与其他的交换交易有联系.例如，买化妆品的时候哪个店便宜顾客就往哪儿去，没有顾客店再便宜也卖不出去.像这样的状况虽然没有物理上的联系，但是也在经济上影响协调市场的状况.市场上这样情况也很多.首先，要找准机会慎重检讨.其次，要抓紧相对应畅销产品的开发与生产.并且要解决怎么销售、在哪里销售、向谁销售、能销售几个等问题.第三，要扩大观众基础和市场占有率.最后，要考虑市场的持续发展.其中，还要解决的有在哪里，什么时候，应该怎么坚固与发展的问题.日本企业在国际市场上飞速发展，先导性的市场调查，让其目标更加明确.
参考文献：
〔1〕江波．广告与消费心理学[M]．广州：暨南大学出版社，2010.57-58.
〔2〕Lars Tvede．逃不开的经济周期[M]．北京：中信出版社，2012.67-69.
〔3〕林毅夫．解读中国经济[M]．北京：北京大学出版社，2012.35-37.
〔4〕高云天.日本企业的营销[M].北京：企业管理出版社，1999.46-48.
〔5〕李福学.市场营销学[M].武汉：武汉理工大学出版社，2005.8-13.
〔6〕王超逸.中外企业文化理念大全[M].北京：中国经济出版社,2007.18-20.
公司经营理念大全范文2
关键词：大数据；财务管理转型
随着“互联网+”在各行业的深入应用，及物联网、移动互联网等运营模式对企业财务管理提出了更高的要求。未来数据资源将成为企业财务管理的核心资产，并对生产及经营管理产生深刻影响。财务人员需加强数据思维的培养，在信息数据的归集、应用、分析等方面加强探索及创新，为企业经营管理提供可视化的数据信息支持。有鉴于此，思考基于大数据背景下的财务管理转型具有重要的现实意义。
一、财务管理转型的必要性
（一）行业发展的推动。目前中国林产化工行业展现出快速发展的态势并已成为世界主要的林化产品生产国之一，而“青松股份”的全球化经营战略也必将促使财务管理转型。（1）资源优势。林产化工行业发展的基础是森林资源，该行业最显著的特点是对林木资源进行利用及可持续开发。目前我国森林覆盖率约为21.63%，人工林面积名列世界第一，森林面积名列世界第五，森林蓄积名列世界第六，该行业具有天然的资源优势及较大的发展空间。（2）产品应用广泛，发展前景良好。当前林产化工产品已遍及日化、化妆品、涂料、医药、香精香料等行业，随着产品各项性能指标的不断改善及产品升级，还具有向石油化工产品市场延伸的发展空间。《全国林业生物质能源发展规划（2011-2020）》中提出以实现林业生物质能源对石化能源的部分替代为目标及《福建省林业产业振兴实施方案》的实施均对行业发展具有极大的促进作用。（二）企业自身管理的需求。“青松股份”是集松节油深加工系列产品的研发、生产、销售为一体的高新技术企业，主要生产合成樟脑、合成樟脑中间产品和副产品、冰片3大系列的精细化工产品。公司秉承“立足本土、放眼全球”的经营理念,根据国内外市场成熟度及市场需求的不同，采取不同的销售策略及全球化经营的销售布局，形成一套多渠道、全方位的立体销售模式，产品远销亚洲、欧洲、东南亚等全球50多个国家。公司发展战略和2016年经营计划“公司将继续专注于松节油深加工领域，通过技术改进、技术创新，扩大樟脑、冰片等现有产品市场份额。在巩固松节油深加工行业领头地位的基础上，利用资本市场，计划通过并购重组园林企业来拓展和做大青松产业”。公司发展战略及国际化市场的经营布局对财务管理提出更高、更深层次的要求,亦必将推动财务管理转型。（三）大数据推动财务管理转型。当前国内、外经济环境多变，大数据时代的到来使得各行业的商业模式发生了快速变化，进而推动产业升级以及促进相关企业经营模式及业务的转型，亦推动财务管理随之转型。新形势下,“青松股份”上下游企业的经营模式发生较大变化，原有的数据已不能满足企业日常的经营管理需求，需创新经营管理模式以适应市场经营环境的发展。而强大的数据系统支持是确保企业对产品周期的全过程进行有效风险管控的基础，由此财务管理随之向数字化、智能化、融合化管理方向转型已成必然趋势。
二、财务管理现状
“青松股份”是松节油深加工制造业，产品的生产流程、工序繁杂，导致产品全周期管理复杂,需对产品全成本进行精细化管理。虽然公司的财务管理规范，但与多数林产化工企业一样,财务管理存在以下不足:企业管理中重业务轻财务，将财务部看作成本中心，在财务人才配备和技术支持方面较为欠缺，达不到新形势下的财务管理要求;目前仍是采用传统的财务管理模式，未实现财务业务一体化;财务管理缺乏数据支持、数据整合及数据分析能力较弱，预算缺乏科学性、系统性，成本管控欠缺等。
三、构建实施财务管理转型的思路
大数据时代，构建良好的数据库是发挥数据资源价值的重要保障。笔者构建财务转型的思路如下:公司可通过加强网络建设及信息化管理，建立财务业务一体化的企业资源管理系统，将信息流、资金流、物流高度集成，通过财务数据共享对企业生产经营全过程、全成本进行精细化管理,并为管理者提供可视化的数据分析，为经营决策提供充分的数据支持。（一）建立企业资源管理系统，实施精细化管理。建立基于财务管理、销、业务往来于一体的管理软件，可实现财务、业务系统与办公系统协同管理，可实现企业信息全面化、程序制度规范化、流程系统化、操作标准化。该系统可依据企业自身管理需求优化流程设计，将人力、采购、生产、库存、销售、财务管理制度嵌入系统并对生产经营全过程进行精细化管理，并达成以下目标：（1）生产过程精细化管理。一是解决公司配料保密问题，即技术中心依据各订单产品的工艺要求，将完整的配方拆分成几部分并分别授权给不同的人。二是解决精细化的生产成本计算、制造费用分配问题。计算成本时，系统后台可将同一产品（产品批号）的不同部分配方自动组合进行材料分配及细分计算；亦可按不同产品的生产工艺、加工程序、产品占比等设置分配权数，通过系统后台实现自动取数。三是解决车间作业控制的问题。生产流程与系统高度关联后，系统可根据订单和实际生产能力要求按工序精确排产。（2）采购过程精细化管理。企业可通过软件管理平台，由采购部根据生产计划、市场行情、资金状况、安全库存等制定合理的物料采购计划，经过网上联合审批后安排采购，可通过信息系统及时订货，亦可实时进行过程追踪。（3）销售过程精细化管理。企业可通过信息化系统规范流程和标准，按产品分别制定区域销售计划，各区域明细至省级二级销售机构进行管理。对销售活动全过程的客户信息、订发货、价格政策、销售分析查询、财务核算等进行管理，协助国内销售部和国际贸易部挖掘市场潜力及深度营销。（4）库存管理精细化。将仓库分为原材料库、包装物、低值易耗品、在产品、产成品、库存商品、待检库进行规范管理，对库存出、入库进行动态管理，提升仓储环节的高效管理。（二）构建全成本管理体系。（1）建立全成本核算体系。设立部门（管理、销售、生产）为单位的成本管理中心，按国家财税规定及公司相关财务管理制度进行成本费用归集与核算。管理体系成本中心包括行政部、人力资源部、采购部、财务部、内审部、证券部、项目投资部、信息管理部、技术研发部、基建部计10个核算单元；销售体系成本中心包括客户服务部、国内销售部、国际贸易部、物流运输部计4个核算单元；生产体系成本中心包括生产车间（第1至3车间及中试车间）、质量部、仪电部部、设备动力部、仓储部、安环部计6个核算单元。（三）构建财务预算体系。（1）建立部门责任心的预算管理体系，依据公司年度经营计划编制销售、采购、库存、生产、项目、支出预算等经营预算；依据经营预算编制年度财务预算；公司预算由各部门依据年度经营计划编制后，经财务部门审核后录入系统，按相关流程审核、批准。（2）加强预算动态分析及反馈，提出纠偏建议，为经营决策提供参考。（四）构建财务管理分析体系。首先是满足上市公司管理需要的财务状况报表，其次是设立对比分析、重大变动等分析方法，对采购、生产、库存、成本、利润等经营动态进行分析及管理，从而提升公司的财务分析、成本管控水平。为公司管理决策提供可视化的数据支持，提升公司经营决策水平。（五）建设大数据财务管理团队。大数据时代，构建符合新形势的数据分析模型，为公司的最佳财务决策提供充分的数据支持，亦对财务人员在数据应用及分析方面提出了更高的要求。在此背景下，财务人员需与时俱进，加强专业提升及数据管理方面的学习。公司亦需适时建立和培养财务专业的数据管理人才团队，方能为公司挖掘数据资源价值提供相应的人才保障。
四、结语
大数据时代推进各行业的商业模式发生日新月异的变化，信息资源已成为决定生产力的第四要素。财务管理者应研究新形势下的新理念、新工具，应改变重财务会计轻管理会计的局面，突破传统财务管理的局限性，向融合化、数字化、智能化管理方向转型，使管理会计成为助推企业转型的利器。
作者:曾长华 单位:福建青松股份有限公司
参考文献
[1]王志权.大数据时代与企业财务管理转型[J].财务与会计.2014.06.01
公司经营理念大全范文3
计划本身是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。同时计划也是工作最好的工具。下面是小编整理的《集团行政部月度工作计划》，供您阅读,参考。希望您能有所收获!
集团行政部月度工作计划
一、加强公司企业文化建设及宣传
企业文化是公司文化，是老板的文化。是企业中长期形成的共同理想，基本价值观，作风，生活习惯和行为规范的总称、是企业在经营管理过程中创造的精神财富的总和。对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣，目的，需要以及由此产生的行为统一起来。它包含价值观，目标，行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传，教育，培训和文化娱乐，交心联谊等方式，以限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量、为公司总的战略目标服务。
企业文化内容如下：
1、公司简介。
2、公司训导、企业精神、企业使命、企业目标、企业愿景、企业发展战略、企业发展愿景、价值观念、企业道德、经营理念、服务理念、行为准则、企业作风、企业人才。
3、企业文化辅助：开展篮球比赛、乒乓球比赛、拔河比赛、演唱比赛、野外拓展训练、书法等活动。
4、开展技术标兵评比，员工技术比武等活动。
二、优化后勤保障
没有后勤的保障，就保证不了生产稳定正常的进行。要保证公司稳定正常的生产经营必须要有一个坚强的后勤做后盾。势必首先制定相关制度，优化对食堂，宿舍，水，电，办公用品的监管。优化零星修缮，部分固定资产的的申报监管，优化卫生，环境，车辆等监管(按程序)。
1、加强行政岗位责任制、完善行政岗位制度。
2、加强行政后勤岗位责任制、完善行政后勤岗位制度。
3、加强行政总务岗位责任制、完善行政总务岗位制度。
4、加强保位(保安)岗位责任制、完善保安岗位制度。
5、加强财产管理及零星修缮、完善财产管理及管理制度。
6、加强食堂、宿舍、水、电及办公用品领取等监督管理措施，完善管理制度
7、加强车辆的停放工作。
8、加强环境卫生的监督管理
9、做好与公司各部门的协调配合工作。
三、强化安全保卫
评比一个企业的强大，好坏，盈利，亏损，就在于这个企业势必是具备有一个安全感。所以要安全就得强化公司员工的安全意识、提高保安人员的思想素质和业务水平，加强“四防”工作，落实保安管理制度，培训提升保安队长的管理水平。加强对人员进出，公务访客，车辆物品出入，消防安全。做好防火、防盗、防灾，防破坏、防职业安全事故等管理。同时对员工进行安全教育，贯切落实：“安全第一，预防为主”的指导思想。创造一个安宁祥和的工作，生活环境，保证公司财产和公司员工的人身及合法财产的安全。
1、建立健全安全保卫管理制度，落实安全生产经营责任制。
2、建立健全消防安全制度，强化消防安全管理，管理到位、层层落实到人，层层签订责任书。开展消防灭火演练。
四、开展员工思想教育培训工作。
1、公司形象教育培训。
2、员工行为礼仪教育培训。
3、办公职场的教育培训。
4、安全教育培训。
集团行政部月度工作计划
一、考勤完善
考勤记录统计清晰、请休假记录完整，强化考勤信息化管理，通过考勤记录来掌控员工行为状态，利于强化员工的公司管理意识和规范员工行为。
二、联合工程部、采购部制定适宜可行的工程采购管理流程
使之达到申购、采购、验收、入库、进库各交接记录清晰规范)
三、规范安防管理
对安保员进行岗前培训，培训内容为：夜间职班、巡察安全隐患、上下班开门锁门、传达室职能等。
四、强化公司整体形象
从着装、标识、VI、接待流程等多方面深化公司、营销中心、工地整体意识，专业意识，其意义在于提高员工归属感、提高我公司和我项目的整体素质及品质感。
五、提高员工执行力及工作积极性(本月工作重心)
目前，我公司的管理层存在工作不力，无良性工作氛围，缺乏主动积极性的问题，因此提出以下建议：
从制度上规避。公司管理层缺乏主动性，这个问题在中小企业普遍存在，不是一家两家的问题。之所以存在，是因为制度有缺陷。要彻底解决就必须从制度上规避。我个人认为，我们应该建立简单的标准化工作流程。简单的标准化工作流程如下：
1、进行统筹布局与总结监督，由此来保证工作的执行力与延续性。
2、由本人或本部门根据每个部门、每个人的工作职责，把每周的重点工作和标准简单规定一下，以书面形式在本周末公布。重要工作的标准和完成时间以经总经理批示的为准。
3、行政部负责监督和提醒，根据个人或部门完成的情况给予一定的奖惩。对于临时安排的工作，也要派人监督和提醒。
4、没有落实而又有客观原因的，由本人及时对口汇报并调整工作方法。限期完成。
5、总经理随时随机对个人的工作进行抽查，并及时进行指导，再由监督提醒人根据老总意见对个人工作进行沟通和提醒。
6、对于老总反复强调而没有及时执行或变通执行而又未达到预期效果的事情，经办人要承担责任。这个责任就是给予一定的经济处罚。
7、工作分工(谁来做)、工作进度(什么时候做完),以此来保证计划的可行性和实效际。
集团行政部月度工作计划
行政管理工作概括地说，就是要做好三个服务：为领导服务、为员工服务、为客户服务。
一、企业文化和团队建设
提炼并学习企业文化，达到统一思想、教育员工、净化环境、内聚人心、外树形象、激励、稳定的目的。
企业文化具有两种约束力，一种是硬的制度，一种是软的文化生活。
20__年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。
公司内部，计划每季度组织一次集体活动，提高企业凝聚力，活跃企业气氛。具体团队建设项目拟有：
1、文体活动协调各部门组织趣味运动、卡拉OK等文体活动。
2、重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节、司庆
3、年度优秀员工评选及旅游。
4、春节联欢活动，优秀员工颁奖，春节年会聚餐，抽奖活动。
5、企业文化讨论学习。
6、行政大检查，环境、秩序、工作牌等，每周每月检查，张榜公布成绩和问题，年终时给优秀部门奖励。
7、每月召开一次员工大会，指示工作方向，鼓舞员工士气。
二、制度建设
制度是工作经验的总结，是工作成果达成的保证。
制度编制和修订既要遵循现实工作需要，同时，要有前瞻性。
三、员工生活环境
1、员工宿舍进行卫生检查、评比，评出卫生个人、卫生宿舍，对违纪行为照章处罚。
2、员工餐厅：要了解员工饮食喜好，菜品尽量多样化，保证饭菜质量，让员工吃上实惠满意的饭菜。
四、关系协调
对外：学习行业内先进企业经验，加强对相关政府部门的办事人员沟通联络，保证公司运营正常。
对内：部门之间的沟通，定期召开协调沟通会议，换位思考、消除隔阂、团结协作。
五、环境卫生
卫生：实行责任制、日检制，工作现场、及时督促整改，保证环境整洁。
六、日常行政事务
1、接待：接待服务主要是面试人员及公司客户，在一定程度上讲，人员素质对接待服务的质量起着举足轻重的作用，我们决定对接待员工的文化修养、礼仪和公司基本情况等进行培训，圆满完成接待任务。
2、证照年审：对需要办理手续的证照进行登记，提前确定办理时间，安排在规定时段内办理完企业和车辆的证照年审工作，年度目标为办理及时率100%。
3、资料整理：严格规范和执行文件资料管理制度，进行资料分类存档，文件资料收发登记率做到100%。
4、办公用品采购和使用：依据年度预算采购和领用办公用品，耐用办公用品，如订书机、计算器、笔等以旧换新的原则领用。
公司经营理念大全范文4
多年来,他正是以一颗赤诚之心处世,以扶轮社的四大考验为待人处世之座右铭,在服务社会的道路上不懈地贡献着自己的光和热。
服务社会:平常心、快乐心
采访王永权博士时,他刚刚参加完在北京筹办的第三届企业家高峰论坛暨优秀企业家颁奖典礼,我们的采访是在一个温暖的早晨,在王永权博士那间整洁的办公室里展开。交谈当中,王永权博士的脸上不时显现出淡淡的笑容,在他从容而自信的笑容中,可以感受到他为人处世的一颗平常心、快乐心。
王永权博士是国际扶轮3450地区2008―2009地区总监,国际扶轮3450地区十分关注在中国乙肝防治工作。“2002年,我们决定在十年的时间内在中国大陆为一百万名在校贫困地区的初生儿接种乙肝疫苗,如今我们已经做了七年,不仅为初生儿接种乙肝疫苗,还为一些大学生接种。除此之外,扶轮社还在广东清远等地捐献小学。”一年的地区总监工作经历,王永权博士称认识了很多不同国家的朋友,更好地融入了扶轮社这样一个团结的团队,因为扶轮社不断将服务的理念带向社会。扶轮社每年都有不同的服务标记,王永权先生展示了其作为地区总监时扶轮社的标记,很像一个母亲怀抱着一个婴儿,“孩子很重要,是未来的希望,需要获得良好的呵护,如今全世界都在关注儿童,扶轮社做儿童方面的项目,都做得很成功,我们这个标记叫做MakeDreams Real。”让梦想成真,这其中寄托着王永权博士美好的愿望和对未来的憧憬,正因为有了扶轮社这样的服务机构,贫困地区的儿童将越来越受关注,而作为地区总监的王永权博士也享受着服务社会带来的极大的快乐和满足感。
在王永权博士的名片上,各项社会公职达数十项之多,而其中名为香港博士协会创会会长的名衔十分引人注目,王永权博士介绍道:“香港博士协会是将不同专业的博士聚集一堂,可以让他们在不同的领域贡献自己的力量,当初我创建博士协会时,是想将自己所学到的知识,教授给下一代,让他们多了解一点关于博士的概念。”博士的研究方向不一样,有医疗方面、有财务管理方面、有化工方面等等,而王永权博士将这些不同专业、不同研究方向的博士汇聚到一起,不断互相沟通、交流,并将自己的所知毫无保留地教授给下一代,这样,知识得到不断继承与交流、学识也在这种交流中不断延续发展。
成立香港博士协会之后,王永权博士感觉博士学位只是学习专业知识方面的一个最高见证,但并非意味着停滞不前,作为博士更需要不断学习,不断补充自己的知识,这样才能不断发展。于是,在香港博士协会的基础上,本着维持专业地位、继续研究新课题的理念,王永权博士又成立了香港博士后发展及研究院,号召广大专业博士不断学习、不断充实自己,“我们的会员人数不太多,因为是邀请的,彼此之间的关系非常密切,经常为社会解决不同专业的难题,给大家一个彼此交流、沟通的平台。”
如果说,扶轮社是王永权博士奉行慈善、乐善好施的基石,那么香港博士协会、香港博士后发展及研究院就是他倡导不断进步、不断学习的平台,正因为他心目中一直镌刻着服务的字眼,所以他才专注于社会服务的工作。在他担任国际扶轮3450地区2008―2009地区总监时,持续贯彻儿童项目,为贫困地区的初生儿童接种乙肝疫苗,在汶川地震爆发后,积极呼吁广大社员捐献一片爱心。不仅如此,他成立了香港博士协会和香港博士后发展及研究院,号召更多的专业人士投入社会服务的行列中来,不断为社会贡献自己的光和热。
其实王永权博士担任的社会职务还有很多很多,出任这些社会职务很多需要花费时间、金钱,但王永权博士认为只要能够帮助到他人,就是很开心、很快乐的事。而面对这些社会职务,他也是以一颗平常心对待。他说,会广泛听取各方的意见与建议,别人认为正确的方法都会积极采纳,不会因为自己的职务比别人高而否认别人的意见,凡事看淡一点,这样才会更加快乐。
以平常心待人处世,以快乐心收获成果。如此,王永权博士获得的不仅仅是人们的认可与肯定,更多的是褒奖与赞扬。
专业领域:循循善诱旁征博引
王永权博士作为资深的财务策划师、理财规划师,在投资、理财上有着自己独特的见解。“我虽然从事理财规划和财务策划多年,但我从来没有炒买股票和地产这些投机性的项目,我认为自己居住的房屋一间就足够了,没有必要将较大的金额或透过借款再买卖房地产,这是十分不健康的,像赌博一样,我是不鼓励的。因而我经常告诫年轻人,不要盲目买房产,我鼓励他们与父母住在一起,这样一方面能感受家庭的温馨与和谐,另一方面,也可以将与父母同住节省下来的房租、贷款储存起来,不乱花钱其实这也是一项稳健而懂得理财的好习惯。”王永权博士认真地说,“我在投资方面只买极少数升值的基金,不去炒卖,这样十年、二十年之后能给我带来十万、二十万的收益。”
年轻的时候,王永权博士购买了一些保险产品,而这些保险产品也给了他优厚的回报。王永权博士讲述了这样一个故事:他曾移民加拿大,当时,加拿大一些优厚待遇的高级职位,大部分被美国、英国和本土专业人士取代,黄皮肤、黑头的中国人很难谋到好职,面临失业局面的王永权博士生活几近陷入绝境,幸好,他移民前在香港每月供给的国际保险,让他度过了最艰难的时期,而他也用这笔保险金在加拿大深造,不断提升自己。“年轻时,投资可以冒险一点,年老时,投资必须谨慎。”王永权博士如是说。
作为一名专业人才,王永权博士经常前往内地讲学,将自己熟悉的财务、税务、理财知识与内地、香港的大学生交流,同时亦可认识很多年青的专业朋友。每年,他都会前往清远的英德一中和其它国内城市的中学讲学,经常告诫学生不要浪费时间,多读一点书。
王永权博士常说,衡量财富的多少并不是拥有多少金钱,财富应包括金钱、才能、家庭、亲情和友情等元素,拥有一颗慷慨的心,便可能有意外的收获,另外,他认为在获取财富的同时应该多一点时间参与社会服务上,这样的“理财之路”才是一条康庄大道。
不可否认,王永权博士在自己的专业领域有着独特的见解与思想,而他先进的思想、精准的眼光也是指导广大投资者的指南针、风向标,他在专业领域不断突破、不断学习的精神亦值得更多的人为之钦佩。
经营理念:细心谨慎 寻求双赢
作为卓升财务策划有限公司董事总经理、冠达会计师事务所有限公司企业财务及策划顾问的王永权博士,做事十分细心谨慎,他收拾得井井有条的办公室就是很好的证明。王永权博士的办公室里,各项资料摆放得十分清晰明了,任何时候都可以准确地找到所需资料。王永权博士称这得益于之前任职花旗银行发生的一件令他至今引以为戒、印象深刻的事。当时王永权博士正是年青时候,在花旗银行会计部工作,一天中午休息期间,他将会计账簿放在桌上就直接去吃午餐,这在任何人眼中都是很平常的事,但是等他回来时,却发觉会计账簿不见了。当时他非常紧张,找了很长时间都没有找到,在下午二三点时,花旗银行的外国主管叫他去办公室,询问账簿是不是他的,王永权博士说是的,外国主管严厉地批评他,这么重要的资料怎么可以随便摆放呢,凭这一点,完全可以解雇你。这件事给王永权博士深刻的教训:会计工作不能有一点马虎,必须一丝不苟、井井有条,任何关乎数据的账簿必须妥善和安全收拾好,否则会造成很严重的后果。从那之后,他从身边的每一件小事做起,注重工作中的每一个细节,每份资料摆放得十分整齐,重要的资料查阅完后立即整理完善。“我这间办公室花了我差不多一个星期才整理好,我认为杂乱的工作空间很难找寻到自己需要的东西,而我隔一段时间都会整理资料,将有用的保存下来。”
而王永权博士也将这种细心、谨慎的作风带到公司的经营上。1994年,他和几个股东一起创立了会计师事务所和财务顾问的公司,在他细心、严谨的工作作风下,公司走过了十五载历程,经历过无数大风大浪的洗礼,公司早已拥有了抗击风雨的能力。如今,公司与内地、台湾、加拿大等地的会计师事务所建立联系事务所,既方便互相之间的交流、合作,也在一定程度上达到双赢的局面。相信在王永权博士及其合伙人的潜心经营下,公司的前景定是一片光明。
后记
除了公司的日常工作外,王永权博士还担任了数十项社会公职,问及如何安排时间时,王永权博士笑着称得感谢太太,而他自己十分珍惜时间,一有空就会看书,“不工作、不看书我就会生病,每年正月初二我就开始工作。”正是不断学习、持续工作之中,王永权先生收获着更为广袤的知识体系和丰富的人脉关系,而这,也为他服务社会和经营公司奠定了坚实的基础。
王永权博士十分欣赏扶轮社的四大考验并引之作为待人处世的座右铭。在任何所想、所说、所做的事前,王永权博士都在扪心自问:是否一切属于真实?是否各方得到公平?是否促进信誉有益?是否兼顾彼此利益?而他则在四大考验中不断地告诫自己、提升自己、升华自己,在学习知识与帮助他人之中,获得极大的人生乐趣与人生价值。
公司经营理念大全范文5
重庆医药股份有限公司（简称重庆医药）是重庆市国资委重点骨干子企业，是重庆化医控股（集团）公司的控股子公司，前身为1950年成立的中国医药公司西南区公司，1994年改制为国有控股的股份制企业。截至2011年12月底，重庆医药拥有分、子公司33个，地跨渝、川、黔、赣、鄂等地，员工近6 700人（其中专业技术人员近2 400名），2011年实现销售151.2亿元。
重庆医药是中国西部地区最大的医药商业企业，涵盖纯销、分销、零售、终端配送和制药工业，拥有进出口经营许可权，是中央和重庆两级政府药械定点储备单位，是中国三家经营特殊药品的全国性批发企业之一，是国际医药批发商联合会会员单位。近几年，重庆医药先后荣获亚洲品牌500强、中国品牌价值冠军、全国文明单位、全国企业文化建设先进单位、企业信用评价AAA级信用企业、中国服务业500强、中国医药商业百强企业、国家级企业管理现代化创新成果一等奖、国家级征信企业、管理体系创新奖、重庆市国企贡献奖、重庆最佳诚信企业、重庆市企业管理现代化创新成果奖等荣誉。2011年位列重庆企业100强第14位，重庆服务业企业100强第6位。重庆医药现有20个商标、16个专利，获得国家知识产权保护。
重庆医药为了增强自身核心竞争力，肩负“向客户提供全面优质服务，让百姓吃上放心药”的使命，认真贯彻落实科学发展观，在客观、准确的定性和定量分析基础上，根据利益相关者理论和企业社会责任理论，梳理重庆医药“责任企业”的五个构成要素即：“股东放心”、“员工自豪”、“客户满意”、“百姓信赖”、“政府省心”，将企业文化建设纳入企业整体战略，构建组织责任和制度保障体系，完善考核激励机制，为利益相关者创造同增互长条件，坚持以人为本理念，营造共同发展的和谐环境，从而构建起以“责任、人本、和谐”为核心价值观的企业文化，并做到持续改进。
围绕企业发展目标，明确企业文化建设方向
重庆医药倡导利益相关者和谐共赢，将“责任、人本、和谐”理念融入企业战略，保证企业文化建设的持续性。2006年，重庆医药以制定发展战略为突破口，达到统一思想、统一定位、统一行动的目的。重庆医药在对企业的组织、结构、功能以及行为特征进行理论分析的基础上，经过广泛调研和多次认真研究，确定的企业文化建设方向是：通过建立企业共同的愿景、使命、核心价值观体系和共同的行为准则，塑造统一的品牌形象，达到统一员工的思想，凝结力量，确保企业“上下同心”，形成企业发展合力，有效实施企业战略，推动企业和谐持续发展。几年来，重庆医药坚持“稳定、发展、开拓、创新”的工作方针，依法经营、照章纳税，将企业社会责任管理融入到经营管理的整个过程，努力增加价值链活动所产生的积极影响，在对战略性社会责任进行选择时，着重选择和自身业务活动相关的社会问题，既为社会带来价值，又给企业带来竞争优势。2010年，重庆医药制定《重庆医药股份有限公司2011～2015年发展战略》，明确了企业未来的总体发展目标与思路。
建立组织制度保障体系，完善企业文化建设考核机制
重庆医药以机构调整和制度改革为重点，按照“激励与约束相结合而以激励为主”的原则，建立起科学合理的考核评价指标体系，确保企业文化建设目标得以实现。为切实抓好基于责任、人本、和谐的医药流通企业文化建设工作。2006年，重庆医药成立以董事长为组长，党委书记为副组长，高层领导为成员的文化建设委员会，负责重庆医药文化建设工作的决策、领导、监督与评价。设立重庆医药企业文化办公室，负责组织、推动重庆医药文化落地的各项具体工作。重庆医药下属分、子公司也相应组建企业文化领导小组，其党政领导担任组长，并设立企业文化专职人员以及企业文化宣贯人员与重庆医药企业文化办公室对接，明确各级职责。通过建立完善的推进机构，为构筑重庆医药文化竞争力提供了坚实的组织保障。重庆医药将“责任、人本、和谐”文化渗透到规章制度建设中，促进企业与利益相关者共同发展。5年来，重庆医药在战略管理、市场营销、法律风险防范、项目管理、人力资源、财务管理、党群工作等各个管理领域建章立制，形成覆盖企业运营全方位、全过程的制度体系。
重庆医药把基于责任人本和谐的医药流通企业文化建设工作，纳入企业的绩效考核系统中，将企业文化建设成效进行指标量化。重庆医药坚持“计划、布置、检查、总结、评价”五同时原则，层层签订经营、质量、安全环保、党风建设和反腐倡廉工作责任书，将责任落实到岗到人。通过创新推行全员岗位责任制，实施管理工作检查考核与年度评比和绩效挂钩。重庆医药每年从普通职工到最高管理者均按照不同标准缴纳责任风险保证金，奖惩分明，形成“人人肩上有责任”的自我约束机制。
基于责任人本和谐，为相关者创同增互长条件
重庆医药着力进行管理机制建设，以打造让“股东放心、员工自豪、客户满意、百姓信赖、政府省心”的责任企业为目标，以求实现社会发展与企业成功的共赢。
让股东放心
重庆医药完善公司治理结构，在符合公司法规定的利润分配条件下，按时、足额向股东分配利润，以诚信赢得股东的信任与支持，依法合理维护股东利益。一是依法合规决策。重庆医药构建完善法人治理结构，成立股东会、董事会、监事会和经理层，并且通过制订不同层面的工作细则来促进和保证“三会一层”的有效运行。重庆医药按照《公司法》和《公司章程》规定，定期、不定期召开股东大会、董事会、监事会会议，报告工作并作出重大决策。重庆医药完善经营层议事规则，每周召开经理办公会，对股东做到信息透明公开，注重精细管理，提升经营质量，使企业价值不断增长。二是加强资本运营和资金管理。2007年，重庆医药充分调研后制定财务集中管理方案，经多次论证后实施“四统一”财务集中管理体制（统一财务管理政策、统一资金管理、统一预算管理和统一人员管理）。集中资金资源优势，调剂公司内资金盈缺；提高资金使用效率，减少资金占用。重庆医药帮助子公司置换高利率借款，解决其融资难和融资成本高的问题。
让员工自豪
重庆医药推进公开招聘、择优上岗机制，重视员工培训，不断改革和完善薪酬福利体系，提高薪酬的内部公平性和外部竞争力，建立和谐劳动关系。一是充分保障职工合法权益。面对全球金融危机，重庆医药积极为政府分忧，在没有新增一名下岗人员的情况下，主动安排原有下岗、待岗职工逐步上岗。近年来，重庆医药实行了全面的工效挂钩管理，在兼顾公司效益的基础上，建立了员工收入的增长机制。5年来，重庆医药员工人均年工资额增长136%。2008年1月1日，新《劳动合同法》正式实施，重庆医药对在职职工和各类聘用人员（含农民工、退休返聘）历年的劳动关系进行了全面清理，完成了员工劳动合同的重新签订工作。2010年，重庆医药对自1994年以来实行的《岗位技能结构工资办法》进行了修订，使工资更能体现员工的个人技能、对企业的贡献和工作效果。2010年开始，重庆医药每年开展全员健康体检，并用制度进行固化。二是完善选拔培训机制。近几年，重庆医药加强领导班子建设，坚持采取中层干部竞争上岗、对外引进等形式拓宽用人渠道，完成8批112名中层干部的选拔，干部队伍的年龄结构、文化结构、专业结构得到改善。建立了100多人的后备人才储备库，分近期、中期、远期进行分类管理。开展分层分类的大规模培训，选送40多名中层以上干部到清华、厦大、重大等高校读EMBA、MBA；每年通过邀请专家讲座和派遣参加培训等方式为干部、员工提供专业技能培训；坚持对关键特殊工种岗位持证上岗和专业技术人员的继续教育培训，坚持对新入职大学生进行培训，近5年共计组织各类培训39277人次。重庆医药把下属的医药经贸学校作为培训基地，主要为药房培训门店经理和具有药学中专学历的营业员；同时学校与中国药科大学联办药学专业大专班、本科班，培养中高级药学专业人才。
让客户满意
重庆医药加强与客户合作，建立供方关系管理系统，与客户建立战略联盟，确保产品和服务质量，赢得客户信赖。一是优化供应链管理。重庆医药大力推进区域扩张和国际合作，拥有近3万家上下游客户。经营品规从2006年的3万个左右发展到2011年的7万多个。重庆医药进一步扩大全国销售区域的布点，销售网络从2006年覆盖全国10个省市发展到2011年覆盖全国31个省市。2007年，重庆医药建成中国一流、西部领先的现代医药物流中心，采用全进口先进的自动化物流设备、充分运用现代化物流技术、实现全系统的信息化管理、配备专业化人员，搭建起一个医药现代化物流平台。物流中心自有配送车辆260余台，配备GPS卫星导航系统，有效保障了药品仓储、配送的质量和及时性。重庆医药开发冷链管理系统，建立了上千平米的冷库，配置专用冷藏运输车以确保冷链药品的运输温度。存放冷藏药品的保温箱内，安置专用温度计，实时监控温度。重庆医药还投入巨资开发了商务、物流、供应链等多个信息管理系统，提高物流系统运行效率，降低了整体运营成本，并向社会提供第三方医药物流服务。二是建立严格的客户关系管理体系。重庆医药秉承“共赢、诚信、互惠”的经营理念，找准企业文化与经营活动的结合点，将责任文化渗透到企业经营各个环节。重庆医药出台供方管理办法，建立供方关系管理系统，对供方实行评级分级制度，规范对供方的招标选择、考核评价等各环节工作，建立奖优汰劣的动态管理体系。重庆医药针对供应品种、药品包装、药品质量、配送、售后服务五大要素，制定顾客满意度调查计划，每季度对各部门、分公司服务质量管理情况进行抽查检验，编制半年、年终公司服务质量报告。重庆医药收集顾客对药品和服务满意度的信息，作为对公司质量管理体系业绩的一种测量，并对顾客满意度信息进行汇总分析与处理，针对不合格药品和不合格服务的类别进行相应处置。重庆医药通过政策研讨会等多种方式为客户提供专业的增值服务，近几年多次召开基本药物、药品集中招标采购政策专题解读会，协助客户解决好在招标采购中的实际问题，树立了客户信心。
让百姓信赖
重庆医药以“服务大众健康，让百姓吃上放心药”为己任，开展多样化的利民便民服务，以过硬的质量、到位的服务赢得百姓信赖。一是牢把诚信质量关。近年来，重庆医药在巩固坚持GSP、GMP管理体系取得阶段性成效的基础上，不断引进先进管理标准，夯实质量管理基础。2007年重庆医药在和平物流、和平制药试点实施开展了6S和TNPM规范体系管理，2008年初对质量管理流程进行了再造，建立完善了质量信息管理系统，实现了质量控制过程数据化，形成了PDCA闭环管理控制。2009年，重庆医药通过ISO9001:2008质量管理体系认证，确定了“重质量，让百姓吃上放心药；讲诚信，为客户持续提供满意服务；遵法规，做医药流通责任企业”的质量方针，坚持采购药品、商品合格率100％，客户满意度不低于90％。重庆医药紧紧围绕“保证药品质量、提高服务质量”两大核心要素整合经营资源，加强内部作业流程衔接的质量控制，在采购、储存、销售、配送、售后等关键环节牢把质量关。二是为消费者提供增值服务。重庆医药把职业道德教育融入以客户为中心的服务体系，终端配送实行“市内8小时”、“市外24小时全覆盖”的配送承诺；全资子公司和平药房在创服务品牌上下功夫，一直坚持“小病当医生、大病当参谋、重病当亲人”的服务原则，大力拓展以健康管理为核心的增值服务项目。和平药房在老博会活动中，安排执业药师现场咨询、为市民提供测血压、测血糖、免费吸氧、理疗保健体验服务；在重庆第十一届科协年会暨“全国科普日”活动中，向市民发放《和平健康手册》；在“中医中药健康养生节”活动中，为市民赠送上万份健康避暑药，邀请数名重庆名中医免费义诊；在各门店提供免费熬制中药等服务。重庆医药积极参加社区和谐建设，关注民生，多次组织社区健康公益活动，为社区居民带来医疗产品、医药知识以及健康问候，受到了社区居民的热情回应。
2010年，重庆医药联合市内51家医院，编撰出版《重庆就医指南》，汇集重庆医疗相关信息，方便百姓就医，填补了重庆就医信息空白。通过这本详细的就医工具书，市民足不出户，通过电话几分钟就能找到合适的医生，给就医病人提供了方便。重庆医药将2000册《重庆就医指南》，通过重庆新闻出版局捐赠给重庆农村书屋、社区书屋，并在重庆市近千家和平药房内配备《重庆就医指南》，方便市民在药房内进行查阅。
让政府省心
重庆医药积极参与社会公益活动，服务和回馈社会，坚持依法经营、诚实守信，品牌形象有效提升，企业得到持续发展。一是勇担社会责任。重庆医药积极开展对口扶贫工作，修建希望小学，开展帮扶助学活动，近几年，累计捐款捐物近300万元。重庆医药被指定为中央和重庆两级政府药械定点储备单位，近年来，在重大灾害和突发事件中，迅速集结药械，有效保证供给，为抢救生命、维护健康发挥积极作用。2008年初，我国南方大部分地区遭受严重冰雪灾害，重庆医药及时安排药品调度，保证了医院药品器械的供应；在5.12四川汶川地震抗震救灾期间，较好地完成了中央和重庆市两级政府储备药品紧急配送任务，发出调运指令30余次，参加急救药品器械调运和值班的达到8854人次，累计运送药品器械8 000万元，荣获重庆市工业系统抗震救灾“先进集体”荣誉；“12.26”重庆城口锰矿“喷炉”事故，重庆医药接市政府应急办指令后，10分钟内完成急救药品器械集结；武隆山体垮塌事故现场救援中，重庆医药于6月9日凌晨2点接指令后，第一时间将急救药品运送至现场；2010年4月，甲型H1N1流感集中暴发，重庆医药积极落实防控措施，保证防护装备和相关药品储备充足，在四川出现疑似病例后，紧急运送抗病毒防治药品，同时向重庆各医院提供各种防治药品和医用品，为抗击甲型H1N1流感作出了应有的贡献。二是重视安全环保及依法纳税工作。重庆医药强化特殊药品管理，严格按照相关规定执行，至今无一起质量安全环保事故发生。重庆医药每年定期或不定期清理过期失效药品，并在环保局等部门指导下，委托有资质的公司集中销毁，防止过期失效药品被改换包装再次流入市场，维护患者用药安全和健康。为了最大程度的控制安全环保隐患。2010年起，重庆医药连续3年《社会责任报告书》，自觉接受社会和公众的监督。
丰富特色文化内涵，持续改进
重庆医药全面实施“基于责任人本和谐的医药流通企业文化建设”，通过多层次、全方位宣传企业文化，形/成了良好的文化宣传和舆论氛围，并做到持续改进。
建立企业标识体系
重庆医药将企业标识体系建设视作一项长期工程，将内在企业文化和外在视觉表现相融合。重庆医药对办公场所、经营大厅，甚至手提纸袋、纸杯等物品进行统一设计；为员工定做制服，体现不同岗位性质，统一着装，展现企业精神面貌。重庆医药旗下和平药房拥有2400多个门店，其在店面布局、色彩规划、门楣灯箱等方面，严格执行统一标准。重庆医药药品配送车辆，均统一喷涂企业标识，形象整齐划一、可识别性强。重庆医药2008年申请注册CQM等商标，其中44类已于2011年3月取得商标注册证。目前，重庆医药拥有“和平药房”、“同和顺”等20个商标，以及“门楣（和平药房）”、“灯箱（24小时都卖药）”等16个专利。重庆医药通过企业标识体系，将企业品牌理念与核心价值观通过视觉传播形式，传递给客户、公众及企业员工，从而树立起统一的企业形象。
营造良好的企业文化氛围
重庆医药2008年荣获重庆市文明单位标兵后，又于2011年获得全国文明单位称号，通过此类评比不断检验自身工作水平，并对企业文化内涵进行丰富和完善。重庆医药以成立60周年为契机，认真梳理发展历史进程，对自身的文化资源进行整理、继承和创新，清晰重庆医药的使命、愿景、核心价值观，使重庆医药文化形成科学体系。重庆医药定期编撰《重庆医药》报、《公司历史画册》，制作企业宣传片。2011年，重庆医药编辑制作了新的《员工手册》，组织员工学习重庆医药文化体系，让员工充分了解企业的价值观和行为规范体系，产生文化自觉。在企业文化建设过程中，充分发挥OA网等媒介的作用，树立办公区文化宣传牌，充分发挥宣传栏宣传企业文化、引导员工更新观念的思想阵地功能。重庆医药通过工作例会制度、企业文化落地工作经验交流会、知识抢答赛、演讲赛、辩论赛、文艺演出等活动，引导员工行为逐步符合文化要求。
推进兼并收购企业的文化整合
公司经营理念大全范文6
最成功的合资车企SGM是怎样炼成的？
2001年上汽通用，经历了别克新世纪和GL8的短暂成功后，市场增长开始出现回落，通用（中国）意识到上汽通用遇到了市场瓶颈：产品只有GL8和新世纪，赛欧正在准备上市，经销商对厂家的支持度也不够，营销的理念也出现了一定的偏差。
这是上汽通用成立四年来最焦虑的时刻――刚刚开始释放私人消费的中国车市不是包括上汽通用在内的中国汽车企业控制得了的，所有人都在摸索。使用市场条件能够操作的促销手段非常有限，很多事情没有办法做，售后和销售几乎没有结合。因为是合资企业，需要沟通的地方很多。
上汽通用决定从最基本的――经销商调整――开始调整，因为当时许多经销商都是做多品牌，要让他们重视上汽通用品牌，调动他们的积极性很重要。管理层与经销商开始了耐心而诚恳地对话。把经销商的关系调整好后，上汽通用又用了一年多时间对产品进行了调整。在这之前，别克的产品线拉得很长。管理层不停地开会研究，营销思路逐渐清晰――进一步细化定位。
调整后的上汽通用迅速收缩别克的战线，把竞争对手瞄准了雅阁。为什么选择雅阁作竞争对手？因为当时帕萨特本身市场很大，尤其是公务车市场，别克能争取的是私人市场，所以只能针对雅阁，而且通用全球的对手也是凯美瑞和雅阁。目标确定，在别克新世纪基础上改进的君威被列入开发计划。这次调整，被外界看作是上汽通用内部对品牌的一次“修正”，而对整个汽车市场而言，是品牌格局再次分配的开始。
事后证实，上汽通用的这种市场细分策略是对的。一年之后的2002年12月君威上市，同时别克新世纪停产。2003年销售别克系列轿车达20118辆，其中别克君威销售89988辆，细分市场占有率从2002年的23.6%上升到30.7%，销售量同比增长130.2%。君威初战告捷。
为了趁热打铁，2002年底上汽通用收购山东大宇延伸资产成立东岳基地，赛欧搬迁烟台生产，引进通用大宇平台的B级车凯越进入上海。产品的分层体系开始初见雏形，上汽通用打算在产品定位上酝酿进一步深化。
上汽通用从起步，到拥有凯迪拉克、别克两大品牌，年销量冲入全国第三，形成上海金桥、山东烟台东岳、沈阳北盛三个制造基地，初步显露一个大型车企雏形，只用了四年。
支撑这四年火箭般扩张的体系竞争力，是至今仍让人唏嘘的营销。上汽通用的品牌营销理念一度是中国汽车营销的教科书――在企业初期产品市场遇阻时敢于停产，用两年时间打造“来自上汽通用”的企业品牌；赛欧推动的情景营销，多年后依然被竞争对手模仿……
对顾客进行透彻调研，对市场进行先进分析，提前一年半到两年时间对未来消费者进行分析调查。经过很comprehensive（全面）的市场调研基础上的，划出自己的细分市场。为市场segmentation（分割）产生差异化，然后再marketing（市场）营销。当时在外人看来，上汽通用的优势简单说，就在于品牌定位比别人更明确。
这种营销体系竞争力，让上汽通用体现了超强的市场预判和修正能力，即使在没有爆款新产品推出的年份，也没有跌出过全国销量前三位。这个惯性一直到2008年――全球经济危机波及高速增长的中国车市。营销力推动的竞争力还能支撑多久？陈虹开始全面思考上汽通用的下一步。
从营销的SGM到体系的SGM
2008年9月，上汽通用把别克品牌经销商拉上了井冈山，在这次被称为“井冈山会议”的经销商大会上，当时已经升任上汽集团总裁的陈虹做了“重走路，重拾信心”的动员讲话，总结了上汽通用过去两三年的得失。同时发出了二次创业从井冈山开始的呼吁。
上汽通用有针对性地启动了5年中期计划――“绿动未来”战略。除了进一步明确未来五年的产品开发方向，一直赖以生存的企业品牌，上汽通用同样希望通过增加绿色制造的价值元素，来为企业下一阶段竞争力提升增加筹码。
随着该计划投入实施，原先以营销为核心的企业战略被部分调整，2009年上汽通用销售公司营销费用大规模压缩，准备暂时过苦日子。当时上汽通用的关注点，更多从前台的市场转向绿色战略后台实施和管理。
“和通用和克莱斯勒被动抱团取暖不同，此次上汽通用在市场群呼过冬前的自我调整，是一次真正的战略软着陆。”后来有人评价，这个以“绿动未来”为核心价值的战略框架，是上汽通用十年初创期的结束和后来十年的开始。
如果有人问，初创十年上汽通用的核心竞争力在哪里？答案是明确的――品牌和营销。如果有人问，上汽通用仅有的短板是什么？答案也是明确的――产品竞争力。受通用产品特点的限制，上汽通用很难像日本和德品牌那样直接输入现成车型，以应对中国市场的需要。
所以当年“绿动未来”首先考验的，是泛亚技术中心。这正是上汽通用为什么要在“绿动未来”战略中，首先提出围绕“更好性能、更低能耗、更少排放”开发多样化、差异化的新能源产品的原因。
按照当时上汽通用管理层的想法，下一步产品很大程度上依然要依赖通用全球平台资源，只是不再仅限于北美和韩国平台。当年的通用全球CEO瓦格纳，此前就已经提出“全球共享零部件供应，全球共享产品平台”战略。但是要让通用真正在中国市场具有持续竞争力，完全押宝通用现成平台是远远不够的。
一个最典型的例子是，通用以往没有真正的小型车平台，由于油价、全球排放标准提高等因素，不得不开始重视小型车开发，所以通用在当时的中国小型汽车市场并不具备竞争力。
上汽和通用股东双方达成了一个共识――上汽通用的产品未来，很大程度上要依赖双方合资成立的泛亚技术中心的本土开发能力。作为国内最早的技术研发中心，泛亚也成立已经20周年，从最初仅限于国产化和外观内饰的改型开发开始，逐步进入通用全球分工协作。这个时期的上汽和通用迎来了真正的蜜月期，在国内、国际市场和资本领域频频出击：进军印度，收购大宇……
堪称经典的是：2009年底，上汽集团以8450万美元的价格从刚刚破产重组的通用汽车手中购入上汽通用1%的股权，双方所占股比由此前的50%：50%转变为51%：49%。只到2011年2月，上汽同意已恢复元气的通用汽车回购上汽通用1%的股权。
这种信任，在国内至今唯有上汽通用一家。
二次转型：微创新链接卓越精营
只用了六年时间，上汽通用产销量从2004年的25万辆做到了2010年超过100万辆。2011年春节后，上汽通用再次转型，提出了微创新应对微增长的管理理念，通过“品牌、科技、精益、绿色、文化”等五大创领战略，助力上汽通用全面实现“十二五”战略目标、力争2015年达到200万年销量目标。
这个时期最大的变化是，之前偏重于品牌传播的上汽通用，在2004年初步提出体系竞争力基础上，注入了更多渠道营销管理模式。说简单点就是：每一个品牌都在进行分网销售，让上汽通用体系优势产生更多业绩回报。
业绩证明了这次转型的正确：2011年、2012年上汽通用连续两年蝉联国内乘用车销量冠军。同时在质量和评估领域，还启动了“卓越精营”企业发展战略，确立了“以产品为核心，以创新为手段，以人才为基础”的经营理念，通过在全业务链大力推进“立标求进”，持续创新挖潜，深化精耕细作。
这种理念后来被移植到了上汽乘用车公司，以辅助上汽自主品牌业务。
新能源、联网支撑下一个十年？
目前，上汽通用面临的是这样一种局面：通用品牌和产品的中国本土化已经做到极致，存量车市增长乏力的瓶颈，随着本土品牌触底反弹也看到了天花板。十年打下的体系竞争力怎么寻找新空间？是摆在上汽通用面前的未来课题。
这个课题怎么破？答案是新能源和车联网。
从2016年开始，上汽通用计划用五年时间，陆续投入265亿元开发先进动力总成和新能源技术，并推出不少于10款混合动力新品，且每年推出1款国产新能源车。到2020年，新能源车型销量要达到20万辆，2025年实现 50万辆，其中三大品牌完成插电式混合动力或纯电动车在各个主流细分市场的产品布局。
随着各大汽车企业、互联网企业纷纷涉足，如今的车联网已不再是简单的车+互联网，上汽通用在车联网的探索和应用在车企当中走在前列，早在2009年，上汽通用汽车便引入OnStar车联服务系统，率先在国内开启了车联网服务的前瞻探索。
