前言：中文期刊网精心挑选了工程部管理流程范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
工程部管理流程范文1
流程管理当中凸显的问题
保险公司在流程管理中经常会遇到以下三类问题，能否解决好这些问题是保险公司能否提升流程管理水平的关键：
首先，保险公司，无论是寿险公司还是财险公司，都要面对大量分散的客户，提供丰富的保险产品和专项服务来争取更多的客户和保单，各个业务领域相互交叉又各自独立。流程梳理本身就是一项非常繁重的工作，而与流程配套的说明和流程图，以及流程内部的业务规则，都是流程的一部分，如何通过结构化方式清晰地表述这些内容，是最基本的，而且会影响后续工作的工作。
其次，有些流程可能并不归属于某一个组织或部门，而是贯穿多个组织或部门。例如在梳理采购流程时，我们发现采购计划需要和生产部门进行沟通以配合生产计划的执行，采购费用需要和财务部门进行沟通以满足预算要求，采购中的技术细节还要和具体使用部门进行确认，采购完成之后还需要与法律部门进行合同内容的沟通。这些组织和部门都会在采购流程环节中出现，每个组织和部门对于不同的流程的处理方式也不尽相同，这就导致尽管都是法律审核，针对采购的合同和人力资源合同也是不同的，这加大了流程体系复杂性。
最后，要对流程体系进行监控，并对流程进行持续改进。流程是随着业务不断变化的，新业务的加入和新监管制度的，都会导致流程的变化，必须对流程进行持续更新才能保证整个流程体系是有效的。
如果依赖传统的管理手段和技术，很难有效解决以上问题。不过，现在我们可以充分利用信息化手段，特别是云计算技术，以及采用互联网思维，很好地解决这些问题。
通过统一平台
对流程进行全生命周期管理
建立统一的流程管理平台，采用一套统一的流程描述语言和规范，为流程梳理及显性化、流程设计优化和流程文档管理提供标准工具和统一管理平台，实现企业流程资产的标准化与规范化管理。通过这样的统一的平台实现流程的设计、执行、监控和优化再造的统一管理。流程管理中心提供统一的流程建模标准，各个业务部门通过统一的平台制定统一的流程描述，业务系统通过调用流程中心的流程或是将现有流程引擎中的流程与流程中心的流程关联，实现管理中心的流程与执行中心的流程统一管理，通过流程中心执行的监控和实时分析发现流程中的问题，对流程进行优化再造。
三步完成流程管理中心的建设
第一步，流程建模。这一步的关键是建模工具的选取，以及选择分散还是集中建模。
市面上亦有不少流程建模工具，有单机版的也有网络版的，使用起来功能差异并不是特别大，但是实际的应用效果差别却很大。例如，Visio就是非常专业的流程建模工具，但是它对流程的描述需要配套的文档支持，流程之间的联系也只能靠文字描述，没有办法进行实际的关联。这就导致了Visio在使用上的不便；如果要查看关联流程，只能再次翻阅文档查看；更新的时候也很难实现关联更新。
在流程建模阶段，需要在统一的流程管理中心建立流程模型，这个模型包含流程的全部信息，包括流程图、流程节点信息、流程说明、关联流程信息、业务规则说明、相关岗位职能说明、关联信息系统和输入输出说明等。在流程管理中心，这些信息都是相互关联的，能够通过流程图展现出来；点击流程节点就能看到与节点相关联的信息和业务规则等。在整个流程中心，所有的流程均按照流程体系的架构进行分层管理，相互关联，可以通过组织的形式进行分类，也可以通过价值链的方式进行分类，便于查看和使用。
云端的流程中心可以支持多人同时在线进行流程编辑和共享，使得共享流程的各个组成部分都可以被相应的所有者编辑，便于流程的维护和更新。信息系统建立起来的流程之间的联系，能够被管理者有效利用，可以查看流程之间的关联关系和被应用的情况，从而分析出关键流程的位置，以及关键节点的数量和分布状况。
第二步，流程管理。这一步的关键在于实现与流程引擎的对接，解决管理、执行“两张皮”的问题。
在流程管理阶段，要实现业务流程和实际流程相关联。在建模阶段实现了对业务流程的梳理和显性化，在这个阶段我们只是将企业的业务流程进行了呈现，但是在企业中实际执行这些流程的是大量的信息系统，说得更明确一些，是这些信息系统的流程引擎。流程管理就是要处理好如何将抽象的业务流程与这些实际执行的流程引擎进行关联，达到流程的管理和实际执行流程的统一。
流程管理中心可以对接各个流程引擎执行中心，如OA、BPM、核心业务系统的流程中心，提取各流程中心的流程数据和流程执行信息，再将这些数据与流程管理中心的流程进行映射关联，就可以形成一个完整的视图，使得从公司的战略规划，到执行目标，各条业务条线的业务，再细化到流程，哪些阶段是在系统上实现的，哪些是跨系统实现的，一目了然。
在这样一个统一的视图下，就可以看到具体的流程信息，例如某一个采购流程的流程图是什么样子的，有多少环节，涉及哪些部门，关系到哪些信息系统。在看到这些具体系统中的流程是如何执行的后，我们就能得到一些分析数据，例如流程的忙碌程度，哪些流程与其他流程关联最多。举例来说，预算管理系统要对所有需要支出事项进行审核，预算审核的流程使用频度就非常高。那么，为了提高流程的整体效率，就需要想办法优化并提高预算审核流程的效率。具体的做法是，制定对一般性审核进行响应的业务规则――与年度预算进行比对，对未超预算的支出进行自动审核。再比如说，一些退回率很高的流程，可能是因为流程设计不合理或者相关的业务人员培训不到位，可以进行有针对性的处理。
这样，企业就可以在流程视图全景的环境下进行管理，通过数据分析发现问题，解决问题，完全改变了过去被动管理的局面，而是主动进行管理优化。
第三步，流程再造。要基于数据分析解决重点问题。
企业流程再造是指重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底变革。
流程再造的依据是对现状的了解和分析，这都依赖流程管理中心提供的数据。有了这样的管理平台，我们能够更快速地找到流程中存在的问题，分析流程的健康状况，发现不合理的处理规则，找到流程中的风险，设定流程的控制规则，不局限于单一的系统和流程的改进，而是站在整个流程体系的角度去发现解决问题。
工程部管理流程范文2
关键词：六步教学法；工程物资管理课程；信息化教学
中图分类号：G642.41 文献标志码：A？摇 文章编号：1674-9324（2014）09-0060-03
一、引言
六步教学法是指资讯、决策、计划、实施、检查、评价六个步骤。六步教学法是中国引进德国的一种基于工作过程的教学方法，近几年在高职乃至本科都在竞相应用，并根据中国实情进行改进，发扬光大，形成具有中国特色的六步教学法。本文从工程物资管理专业中《建筑工程物资管理》学习领域中的物资验收学习子情境入手，借助基于工作过程的教学方法――六步教学法，并创新了一个步骤，结合多种多媒体资源开展信息化教学，融教、学、做为一体，充分调动了学生学习的积极性，提高了学生自主学习、主动学习、自我管理的能力[1-3]。
《建筑工程物资管理》隶属于工程物资管理的专业基础学习领域，《建筑工程物资管理》分为四个学习情境分别是工程物资及物资业务认知、开工前工程物资准备业务认知、施工过程中工程物资日常业务认知及收尾期工程物资后续业务认知。其中，学习情境三，即施工过程中工程物资日常业务认知为教学重点，难点在于物资采购、物资仓储、工程物资成本核算环节。物资验收正是学习情境三中的一个子情境，隶属物资仓储下的一个环节。本教学单元要求学生了解物资验收准备工作相关理论知识，熟悉和掌握主要物资具体验收、验收单据填写注意事项的理论知识；具备常用物资验收、物资验收单据填写、验收过程中遇到的差异问题处理的专业能力；通过学习，实现社会沟通、语言表达、团队协作等社会能力的提升。从而实现学生收集整理资料、独立分析问题解决问题等方法能力的提高。因此，学习这一教学单元，对于帮助学生熟悉水泥、钢材、砂石料、火工品等施工主要物资的验收具有重要作用。
二、教学过程分析
现代教学理论认为，为了有序、有效地进行教学，在教学过程中，学生是学习的主体，教师是学习的组织者，教学的一切活动都必须以强调学生的主动性、积极性为出发点，因此，在教学过程中，采用多媒体辅助教学，以直观呈现教学素材，从而更好地激发学生的学习兴趣，增大教学容量，提高教学效率，解决教学的重点难点问题。本教学项目的教学过程采用了一种基于工作过程的教学方法――六步教学法，并结合多种多媒体资源进行信息化教学，解决了以上问题[4，5]。
为了保障学生能够有效地进行学习，必须配备与基于工作过程相适应的教学条件。因此，开展理论教学主要是在工程物资管理实训场中理实一体化教室进行，实践巩固阶段是在施工现场完成。理实一体化教室是隶属于工程物资管理实训场中的一个特色教室。配置可以上网查资料的电脑工作台（教师机、学生机）、投影仪等多媒体及网络资源，还包括有关规范和规程、工具书、白板、彩笔、计算器等工学结合的教学资源。在理实一体教室进行理论授课的同时，还可以进入工程物资实训场进行实操，实现理论和实践一体化。
除了配备教学条件外，还应配备相适应的学生学习资源，包括学生手册、行业规范等文本资料、实物资源、图片、视频、动画资源、网络信息资源等。学生手册内容包括任务描述、学习目标、任务实施前准备引导问题、任务实施阶段的案例分析、评价标准、巩固阶段的相关问题等，一步步引导学生进行学习。网络信息资源是指与本课程配套的专业资源库网络课程。
在课程开展过程中，还应有课时保障，打破传统教学中，一节课2课时的教学安排，应尽量安排多课时的模块化教学，保证教学的连续性，学生掌握知识的系统性。利用所有条件及资源，并结合六步教学法进行教学，具体做法如下。
第一步――资讯阶段：教师在理实一体教室采用PPT进行任务的描述及任务布置，并向学生下发学习资料（包括学生手册、文档资料、图片资料、网络信息），即学生登录到《建筑工程物资管理》网络课程网页上进行任务的下载，在此阶段学生进行独立思考，主要是熟悉任务及相关资料。
第二步――计划阶段：学生在理实一体教室展开讨论、研究实施方案，并以工作小组的名义制定其工作计划。可根据教材及教师所提供的学习资料或到《建筑工程物资管理》网络课程网页及其他网站上进行查询，做好任务准备工作，回答验收前期准备工作、水泥等主要物资的验收方法、验收单据填写注意事项、验收差异处理等引导问题，为完成后期的任务做好准备。
第三步――决策阶段：学生在理实一体教室探讨决策、确定实施方案。学生将制定好的工作计划向教师作汇报。学生充分发表见解，教师参与指导，对工作计划进行具体的修订，形成可实施的最佳方案。
第四步――实施阶段：需要学生根据前期各组完成的引导问题等相关理论知识，并按照学生手册中提供的案例，完成物资验收方案的制定及物资验收单据的填写任务。这个阶段，学生需要进入到网络课程网页或其他网站上进行查询方案制定的格式、要求及注意事项，并根据查询结果分别完成分工任务，最后进行汇总。学生根据最终汇总确定的方案，进入到工程物资实训场，进行钢材等各类物资的具体验收实操，在此过程中，完成物资验收人工单据的填写任务，并登入到工程物资管理软件平台中，完成电子单据的填写任务，根据实操的结果，进行方案的修订。
第五步――检查阶段：学生根据最终确定的方案，进行演示与汇报，可以采用多种方式，如PPT课件、海报展示，并提供相应软件给电脑水平较好的学生进行更高层次的多媒体课件开发进行展示。
第六步――评价阶段：学生进行自我评价、小组相互评价，并填写评价表，进行网上评价。教师先通过《施工料具管理》、《材料员》等视频中验收部分视频，演示物资验收程序及方法，让学生了解正确的验收方式，评价学生验收单据填写正确与否，指出学生修正方案制定中的不妥之处；再对学生表现进行评价，指出每个小组及其成员的优点，并提出改进建议。以此完成学生自我评价、小组评价、教师评价的三个环节评价任务。
除了以上的六步之外，还应结合一个巩固阶段，使学生能够更好地进行学习巩固。巩固阶段，分为三个程序，首先在项目化教室完成学生手册中的拓展训练，其次进入校内工程物资管理实训场，根据修订的方案，重新进行物资验收具体实操，掌握学生在理论知识的指导下实际操作情况，最后带领学生进入施工现场，掌握施工现场物资验收实际操作方式及程序。学生也可以登录《建筑工程物资管理》网络课程网页进行咨询。
三、教学效果分析
本学习情境采用了基于工作过程的教育思想和教学理念，在教师角色、教学内容、教学方法、互动方式、教学评价等方面有所创新，让学生对施工现场工程物资验收有了初步认识，提高了学生自主学习、主动学习、自我管理的能力；本学习情境采取了PPT、图片、视频等多媒体方式进行演示，并利用网络进行任务查询，信息化技术贯穿整个教学过程，学生自主性提高了，学习兴趣更浓厚，学习效果改善很多，效果良好。
参考文献：
[1]张建军.“六步教学法”[J].职业技术，2004，（01）.
[2]张树琪.论“六步教学法”[J].安徽职业技术学院学报，2005，（03）.
[3]李金生，谷云香，刘岩.“六步教学法”在工程测量课程教学中的应用[J].辽宁高职学报，2010，（07）.
[4]肖家气.新课程？摇新教法――“六步教学法”的实践[J].湖南教育，2003，（05）.
工程部管理流程范文3
【关键词】承包商；索赔；施工合同
based on the construction phase of cost control management program quality measures
yu jie1，jiao li-xian2
（1.hind construction engineering， shandong laiyang tender agency ltd laiyang shandong 250013；
2.management engineering， shandong jianzhu university jinan jiangsu 250013）
【abstract】construction phase of cost control management by objectives is to ensure the quality of the project under the premise of guaranteed cost control during the construction project budget through reasonable construction design， so that the total project cost control within the tender cost.
【key words】contractor；claims；construction contract
1. 前言
1.1 施工阶段造价控制管理的目标就是在保证工程质量的前提下，保证工程项目成本控制在施工预算之内，通过采取新工艺新材料，并进行合理的施工组织设计，使项目总成本控制在投标成本以内。根据我在施工现场施工的一个工程进行总结——施工阶段造价控制管理程序.质量措施。应明确在施工阶段投资控制的职责、风险、目标及重点。要确定建设项目在施工阶段的投资控制目标值，包括项目的总目标值、分目标值。并作层层分解，明确各环节、各岗位、各人员应承担的职责，要能贯彻、监督与检查，落实到人。在项目实施过程中采取有效措施，控制投资的支出，将实际支出值与投资控制的目标值进行比较、分析及预测，加强对各种干扰因素的控制，及时采取措施，确保项目投资控制目标的实现。同时，根据实际情况，允许对投资控制目标进行必要的调整，调整的目的是使投资控制目标永远处于最佳状态和切合实际。但应注意，调整既定目标应严肃对待并遵循规定程序。
图1 流程图
1.2 施工阶段目标控制分两部分：
（1）控制本项目总投资不得超出计划投资额，作为绝对控制的目标值。由此相应制订各分目标的控制值。（2）除了上述控制总投资目标值以外的投资控制环节，相应制订控制分目标值。确保本项目最终结算价不突破投资控制目标值。要想达到目标值的控制主要是依靠我司管理人员长期积累的经验、经历，发扬其敬业精神与智慧。
2. 施工阶段造价控制管理程序（详见流程图1）
2.1 施工前工程保险单及履约保证书的审核工作程序：.承包商按招标文件要求提供工程保险单及履约保证书上交工程部——工程部对承包商提供资料的真实性及完整性进行审核——齐鲁医院依据招标文件的要求进行审核并出审核意见——工程部依据招标文件的要求进行复核并出审核意见——财务部依据招标文件的要求进行审核并备案。
2.2 工程款支付工作程序：承包商（供货商）提出工程款（货款）支付申请。每月25日前上报本月完成工程量——监理公司对已完工程提出质量、清单工程量、单价进行详细审核，并提交审核意见及扣款建议，对工程款（货款）支付申请审核——工程部对已完工程提出质量、数量审核，对工程款（货款）支付申请审核确认——齐鲁医院对工程款（货款）支付申请中计算过程、数据运用等进行审核——工程部对工程款（货款）支付申请中计算过程、数据运用进行审核确认——委托方内部会签确认后返监理签认，履行支付手续。
2.3 收集整理反索赔资料（质量和工期方面）工作程序：委托方、监理公司、齐鲁医院要收集关于工期和施工质量方面的监理例会记录——例会记录严格要求各参会方签字确认——委托方、监理公司、齐鲁医院要及时告知承包商违反合同工期和质量标准给委托方造成的损失报告——委托方在发现承包商有拖延工期时要用例会和文件等多种形式、多次提醒和告知有关各方并请各方签字确认事实。
2.4 材料认价单审核工作程序：承包商根据合同内容及需要重新认价的变更依据提出单价确认单，暂估材料单价确认单需附不少于3家的厂家报价单；综合单价确认单需附上重新认价的变更依据，上报工程部及监理——工程部对材料设备的技术要求、规格、质量、档次标准审核确认，根据材
设备的重要程度决定是否需要考察，并5日历天内将相关资料提交工程部——监理公司对材料设备的技术要求、规格、质量、档次标准审核确认，对材料设备价格、综合单价审核确认，监理公司 3天审核完毕——工程部将需要认价的材料提交齐鲁医院，齐鲁医院根据合同内容判断该单价是否需要重新认价，对材料设备价格、综合单价审核确认。监理公司 7天审核完毕——工程部根据合同内容判断该单价是否需要重新认价，对材料设备价格、综合单价审核最终确认。
2.5 变更洽商结算审核程序：施工单位对涉及价款调整的变更洽商内容进行完整计算，在14日历天内将变更结算文件交监理公司，同时附上已完变更确认单、变更依据及计算底稿——监理公司对施工单位提交的变更结算文件进行审核，待完成内部审核流程后签署意见，在4日历天内将变更结算文件交工程部——工程部对监理公司提交的该变更结算文件进行审核、并签署意见，在5日历天内将该变更结算文件交委托方工程部——工程部提交齐鲁医院进行审核确认——工程部对齐鲁医院提交意见进行审核确认进行内部会签，相关部门会签完毕后在规定时间内将审核结果返还监理公司。
3. 施工阶段质量控制措施
3.1 组织措施：（1）建立造价管理的认证体系，在项目全过程管理中（投资跟踪、现场监督和控制）的人员，明确任务及职责，对已完工程的计量、支付款复核、处理索赔事宜，进行投资计划值和实际值比较，运用报表的方法编制资金使用计划等。（2）编制本阶段投资控制详细工作流程图。（3）每一项任务需专人检查，规定确切的完成日期和提出质量要求。
3.2 经济措施：（1）进行已完成的实物工程量的计量或复核，对未完工程量的预测。（2）工程进度款、工程结算、备料款和预付款及其合理回扣数量的审核、签证。（3）在施工实施全过程中进行投资跟踪、动态控制和分析预测，对投资目标计划值按费用构成、工程构成、实施阶段、计划进度进行分解。（4）定期向建设单位提供造价控制报表、投资支出计划与实际分析对比。
（5）编制施工阶段详细的费用支出计划，依据投资计划的进度要求，并控制其执行和复核付款账单，编制资金筹措计划和分阶段到位计划。（6）及时办理和审核工程结算。（7）制订行之有效的节约投资的激励机制和约束机制。
3.3 技术措施：对设计变更进行经济分析和审查。
3.4 合同措施：（1）参与处理索赔事宜时，以合同为依据。（2）参与合同的修改、补充、管理工作，并分析研究合同条款对投资控制的影响。（3）监督、控制、处理工程建设中有关问题时，以合同为依据。流程图（见图1）。
参考文献
[1] 王雪青 主编 《建设工程投资控制》知识产权出版社2006年12月.
工程部管理流程范文4
关键词：水利工程；预算管理；存在的问题；改善措施
引言
无论是什么部门，都会存在年度预算这一内容，水利工程部门在水利工程运行期间需要负责水利工程项目的运行维修工作，为了降低维修工作的资金消耗，提升水利工程部门的企业效率，在水利工程部门运转的过程中，就必须合理采用相关的预算管理手段对检测维修工作进行管理，降低水利工程运行过程中的检测成本以及维修成本[1]。预算管理的应用对于水利工程企业收支的平衡维持，部门之中管理水平以及服务水平的优化有着非常重要的作用。目前，我国的水利工程部门在预算管理以及执行方面主要存在着以下几个问题，企业之中的预算管理制度并不完善，人员编制不合理，内部员工的执行力严重不足等，这些问题都导致水利工程的资金效益无法得到有效保障，想要提升水利工程企业的资金效益，就必须采用合理的手段对这些问题进行改善，只有这样水利工程部门才能够得到进一步的发展。
一、水利工程部门预算管理的概念
部门预算其实是国家相关部门根据目前我国的管理现状所制定的一种预算管理政策，在部门运转的过程中，部门之中的负责人员必须依据相关的预算规定，在部门发展现状的基础上，从基层开始完成财务的编制审核汇报工作，并将结果提交到财政部门，财政部门根据相关规定对部门之中的财政收支计划进行审核的一种综合性的预算管理措施[2]。通常情况下，我国的部门预算所采用的编制方式为自下而上的汇总方式，编制工作从基层单位展开，逐层对部门的资金使用情况进行预算，最终为部门的一年资金支出做出详细的编制，编制工作主要有五个流程，首先是准备工作，编制人员需要对部门去年的项目资金使用情况等相关资料进行分析。其次是一上阶段，在这一阶段，政府部门会对水利部门提出本年度的预算建议，然后是一下阶段，在这一阶段财政部门需要落实各个部门的资金数量，这三个阶段完成之后，水利工程部门需要根据中央的指导意见以及财政部门所批示的资金意见完成部门自身的预算方案初步设计，最后将预算方案采用逐层上交的方式进行审核，最终完成部门的预算工作。在预算工作结束之后，水利工程部门需要根据预算的相关规定，结合部门的运行现状，展开后续的预算管理工作。水利部门的预算管理工作是一个持续性的过程，在展开预算管理工作的过程中，首先就需要对部门之中的预算目标进行编制以及审批，在编制以及审批工作结束之后，水利工程部门的管理人员需要根据审批的结果展开相关的管理工作，控制水利工程部门的资金消耗，分析预算执行与实际执行之间存在的差异，通过这一方式确保预算工作能够达到其应有的目的。最后是预算考核工作，为了确保预算管理工作的准确性以及有效性，水利工程部门需要定期对部门之中的相关事项进行审核，针对存在的问题制定相应的改善措施，通过这一方式为水利工程项目的预算管理提供保障。
二、水利工程部门预算管理的必要性
如今我国的经济正处速发展阶段，为了合理降低国家资金的支出，确保每一份资金都能够得到合理应用，相关部门就必须要加强部门之中的预算管理工作，水利建设是我国基础建设内容之一，是国家发展的基石，因此政府机构对于水利工程部门的管理要求以及水利工程的质量要求也在不断提升[3]。水利工程部门所需要负责的项目内容较多，防洪、居民用水、水环境保护、水资源保护、水利工程的运行维护等工作都属于水利工程部门的管理范畴。为了确保水利工程工作的顺利展开，水利工程部门就需要合理采用预算管理措施，降低水利工程部门的运转成本。预算管理措施的优化对于水利工程部门收支平衡的保障有着非常重要的意义。在水利工程部门运转的过程中，采用预算管理的相关手段，能够有效提升水利工程部门的管理水平，加大执行力度，确保水利工程部门得到进一步的发展。
三、水利工程部门预算管理中存在的问题
（一）预算管理体制不完善
预算管理体制是预算管理能否顺利展开的基础，但是我国水利工程部门的预算管理水平并不高，这就导致部门之中的预算管理工作并未产生其应有的效果。大部分水利工程部门之中并没有建立完善的预算管理体制，在预算管理工作的展开过程中，由于管理机制的缺失，预算管理工作人员不能够按照相关的规范展开预算管理工作，部门之中的员工配合度严重不足，大部分水利工程部门的员工认为预算管理工作主要是预算部门的责任，与其他部门并未产生直接关联，这一问题就导致在预算管理的过程中，由于管理措施的缺失，預算人员无法对部门之中的资金情况展开调查分析工作，只能够根据部门所上报的资金指数制定年度预算方案，预算管理工作的展开效率以及预算质量受到影响。由于对于预算管理工作的重视度并不高，大部分水利工程部门的预算工作通常由财务部门来完成预算工作，这就导致在展开预算工作的过程中，预算人员的专业程度不高，组织管理松散，在出现问题之后，不能将责任细化到负责人员之上。有一部分的水利工程部门针对预算管理工作成立了预算管理部门，但是部门之中的员工通常由财务部门的员工担任，预算管理部门并未产生其应有的作用。
（二）人员编制不够合理
大部分水利工程部门对于预算管理工作的重视度不够，在需要预算管理之后，才会在部门之中对预算管理工作进行预算人员编制，预算工作的准备时间以及预算时间估计，导致预算的人员编制不够合理。在展开预算工作的过程中，由于预算人员专业能力不足，并不能够对部门的相关情况进行分析，只是单纯完成预算工作，导致预算的准确度不足，在后续的运转过程中出现资源损耗。水利工程部门的人员编制不合理也导致预算工作在编制的过程中，预算人员并不能够对部门之中的情况展开综合分析，预算的编制结果盲目追求效率而忽略质量要求，导致预算结果的合理性以及科学性不足。
（三）预算工作的执行力度不足
大部分的水利工程部门对于预算工作的重视度不高，在展开预算工作的过程中，预算工作的重点出现失误，过于重视预算编制，对于后续的监督工作以及检查工作并未予以重视，对于部门之中的预算工作并未建立管理制度，这就导致在预算工作开展的过程中过于流程化。大部分水利工程的预算管理工作灵活性不足，在开展预算管理的过程中，并未对资金建立合理的审查制度。预算管理工作的审查力度不足，在后续的部门运转过程中，资金的使用审核力度不足，这就导致部门之中的资金出现不必要损耗的概率升高。水利工程部门属于国家部门，水利工程部门资产购置的主要采购方式为政府采购，预算工作的执行力力度不足，就会造成政府部门的资金损耗，严重拖后采购工作的进度，造成不必要的人力浪费。
工程部管理流程范文5
按照房地产开发的专业化分工要求和开发流程管理的需要，中小型房地产企业常见的组织机构设置一般分为开发部、研发部、工程部、成本部、营销部、财务部、物业部、人资部、综合部和项目部等部门，在上述部门设置中，除房地产经营与管理服务部门外，其中的研发部、工程部、成本部属于专业工程管理部门，各项目部属于组织各项工程实施的执行部门，对上述工程项目管理部门及上层分工领导的职责以及机制如何进行划分和设置，才能既有效地发挥工程项目管理的专业化优势，同时又能对工程投资的全过程实施有效监督和管控，这对于房地产企业的生产经营管理至关重要。
房地产工程项目管理机制设置的原则
1、 “三权制衡”原则
从强化专业分工，加强相互监督，严格成本控制的角度考虑，房地产工程项目管理部门及其职责宜按照“三权制衡”的原则进行设置：即研发部属于“立法”部门，工程部属于“执法”部门，成本部属于“审计”部门。“立法”部门主要负责项目建设标的物的标准制定，“执法”部门主要负责组织、监督建设标的物按标准进行建造，“审计”部门主要负责按照有关规则对按照标准设计建造的标的物进行审计核查。任何一方如果不经过另外两方的协调一致，不得随意指令标的物的建设执行部门改变建设的标准、质量、造价和工期等。通过这一原则的执行，从制度上有利于遏制工程项目管理中出现的随意变更、质量低劣、高估冒算等违规、违纪和违法行为。
2、 “两权分离”原则
为有序提高工程项目管理的效率，房地产企业除设置上述三大工程管理部门外，还必须在项目现场设置能够直接组织协调勘察、设计、施工、监理、供货等来自外部的各个建设主体责任单位以及开展其他现场项目协调管理工作的综合执行部门――项目部。从而实现工程项目管理“监督管理权”与“综合执行权”的分离，在提高工程项目建设效率的同时，进一步规避和最大程度地减少工程管理中出现的弄虚作假、吃拿卡要等各种腐败和黑交易行为的发生风险。
房地产工程项目管理部门设置与职责划分
根据房地产开发的专业化要求和开发流程管理的需要，遵照上述原则，在取得项目建设用地后，中小型房地产企业工程项目管理部门设置与职责分工如下。
研发部：一是负责组织实施项目的勘察、规划、建筑、装饰、环境、管线等专业设计与设计管理工作；二是负责组织实施项目的产品研发与技术创新工作；三是负责项目建设过程中的图纸会审、技术交底、变更管控等技术管理与服务工作；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
工程部：一是负责对各项目部的工程质量与进度进行监督、检查与考评；二是负责对各项目部进行现场安全与文明施工的督促、检查与管控；三是负责对各项目部人员工作质量与绩效的考评管理；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
成本部：一是负责组织工程预、决算编制与审计工作；二是负责工程招、投标管理及大宗设备物资采购管理；三是负责工程合同的审查会签与监督执行；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
项目部：一是负责严格按照审批的设计图纸和有关技术标准规定组织项目的实施；二是按照合同约定的质量标准、建设工期、投资预算、安全文明等目标要求协调推进项目建设；三是做好各类工程信息资料的管理；四是积极做好房地产企业内部工程专业管理部门、有关建设主体单位与项目管理服务单位（勘察、设计、施工、监理、供货等）和外部行政审批监督检查部门的协调与沟通。
另外，根据项目管理需要有利于加大协调或加强制约的考量，房地产企业上述分工部门的上一个层级的高管既可以是一个分管领导，也可以是两个或三个分管领导。一般情况下，成本部的分管高管不宜与其他部门为同一个人。有些开发企业，为强化产品研发与图纸设计工作的权威性，研发部的分管高管也不宜与其他部门为同一人。
房地产工程项目管理机制的运转分析
上述房地产工程项目管理机制中的两大原则以及各个部门的职责应用贯穿于项目建设的各个阶段。他们在各个阶段相互关联、相互配合、相互支持、相互制约、相互监督，形成了一个既分工明确，又有序统一的工程项目管理体系。
设计前期及设计阶段
在这个阶段，工程项目管理的核心部门为研发部，这一阶段的主要工作一般由其独自或牵头组织实施，但是其他关联部门也要在这一阶段从各自的职能出发积极参与，如工程部、成本部、项目部都要参与设计任务书、设计招标文件和设计投标方案、设计合同以及扩大初步设计、施工图设计文件的会签与会审，成本部还要负责组织进行投资概算、施工图预算等工程经济分析工作。最终才能共同协调优选一个技术经济指标相对较为合理的设计文件。
施工阶段
在这个阶段，工程项目管理的核心部门为工程部和项目部，其中，工程部为工程综合管理考评部门，对各个项目部的质量、进度、安全、文明等负有经常性监督、检查、考评和管理的责任与义务，并定期组织公司内部各个项目部之间以及公司与外部项目部之间进行交流和学习，按期对各个项目部的工作绩效进行考评，有权建议撤换不称职的项目经理和项目部工作人员；项目部为工程项目管理的核心执行部门，在项目实施中代表业主发出的所有指令都必须通过项目部和项目经理完成，具体包括研发部批准并完成会签的设计变更、工程部和成本部参与的重大隐蔽工程计量与签证以及工程进度款拨付等。
竣工结算与保修阶段
工程部管理流程范文6
本人于2007年12月中旬非常荣幸的加入хх房产公司工作，并在хх公司хх项目工程部担任土建工程师管理相关工作。初到工程部工作时，在项目部领导及各位
同事的热心帮助下，对该工程概况有了大致的了解，并很快熟悉了公司组织管理架构和工作流程，迅速进入了工作角色。
坦白的讲，应该说自从事建筑行业以来还是第一次参建“хх”如此大规模的工程，仅“хх一期”工程建筑面积就达到近хх万㎡，同时各标段施工单位均为大型施工企业。我将十分珍惜与把握好хх地产给我的这次从业机会，最终将尽自己所能把工作做好。
回顾加入хх房产公司这段时间以来的工作，对自己的主要工作内容总结
1、与工程部同事们共同对项目建设施工过程的组织实施、项目质量、进度、成本、安全等目标进行精细化划分与管控，确保达到我“хх一期”工程各阶段的预期目标。
2、积极参加施工图会审及设计交底（设计单位每周均到现场解决图纸问题），及时收集现场存在的实际情况等相关资料提供给设计院作为依据，最终形成一致处理意见，对设计变更等作为重点要求监理及施工单位严格执行。
3、督促承包单位认真履行建设工程施工合同中规定的责任和义务，并维护双方应有的权益。
4、根据规范审核施工组织设计、施工方案，提出意见并与监理方共同监督执行。
5、严格监控工程施工质量，积极参与对工程质量问题、事故的调查、处理等。
6、每周参加监理单位组织的监理例会（包括现场召开的专题会议），针对现场出现的实际问题向各方及时提出并要求予以整改落实。
7、对进入施工现场的工程材料会同监理单位进行质量检查、验收，按规定进行送检。
8、监督施工总承包单位做好现场的安全保护、消防、文明施工、环保、卫生等工作。
9、督促监理单位加大监管力度，监督承包单位质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系落实到位。
10、审查工程进度计划的合理性，督促承包单位按工期总进度编制周计划、月计划，考核完成情况，处理存在的问题。
12、参加重要工程部位的检验批、分项等验收；并收集整理相关工程资料备查。
13、按公司规定的工作流程审定及会签工程变更（包括现场洽商）文件，并及时检查现场施工执行情况。
14、和相关单位联络、沟通，为后期施工打下良好的基础。
我在工作中充分认识到自己的一些经验欠缺与不足，以后更要加强学习专业知识与管理知识，并努力提高自我。
这一阶段的工作总体上还是顺利的，虽然前期影响工程整体进度的因素比较多，但均不是哪一个单位或者个人的原因，相信通过我香木林项目团队人员不懈的积极努力，会不断克服困难阻碍，同时通过前期的磨合后期会配合的更好，使工程步入到正常施工轨道上来。
盘点昨天，把握今天，展望明天。一个公司就是一个大家庭，人人同心协力，不断增强我хх项目团队的凝聚力，坚信通过大家的不懈拼搏与努力，我们的明天会更美好，хх的明天会更辉煌！
