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绩效考核的合理化建议范文1
【关键词】绩效考核；管理；综合素质
近年来，公司人才培养工作实现了“以能力为核心”，导向力量由重文凭、重证书、重指标转为重水平、重能力、重效果；实施模式由一刀切、灌输式转为模块化、差异化，运转环境由自成体系转为融入人力资源开发与管理的整体流程，建立起以能力建设为核心的培训工作新模式。
公司对照“三集五大”体系建设完善提升要求和争创“两个一流”排头兵的目标愿景，放眼于国际一流企业，不断加强人才培养和员工培训管理创新。将一线员工岗位竞赛结果应用到绩效考核管理中去，就是培训和人才培养工作创新的新实践。
1 专业管理目标描述
岗位竞赛是江苏公司探索技能人才培养模式的又一创新，是构建“职业鉴定为主体，岗位竞赛和技能竞赛为有效补充”的三位一体技能人才培养格局的重要一元，是对技能竞赛的“竞技体育”模式选拔培养拔尖人才的补充，着重在于营造“全民健身”的模式，让所有的一线员工都有机会在日常工作中通过素质提升、能力呈现，实现职业发展和岗位成才。
将岗位竞赛与一线员工绩效考核相结合，构建了全面覆盖、上下衔接、统一规范的绩效考核管理体系，激励员工的积极性，拓宽技能人才成长的通道，为“三集五大”体系建设，以及公司安全生产、经济运行目标的实现提供人才保证。岗位竞赛的结果还具有广泛的应用前景，如：员工的技能鉴定工作中的业绩举证、技能等级快速提升、技能动态考核等。
1.1 专业工作的理念
1.1.1 “让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念
一线员工岗位竞赛与绩效考核一体化管理模式，就是将一线员工岗位竞赛结果应用到绩效考核管理中去，要立足于对“岗位工作业绩的客观评价”。通过科学设计工作业绩评价标准，并将积分管理系统与生产PMS、调度OMS和营销管理系统等有机融合，使积分结果能够真实、客观地反映工作业绩。同时提高系统的智能化、易用化水平，减少维护工作量，使之成为准确掌握一线技能人才技能水平、关键业绩的有效工具。公司不进行横向排名评比，促使基层单位真正去关注员工的实际业绩，客观地维护岗位工作内容。系统自动统计、及时公示、方便查询功能的充分应用，确保员工工作业绩得到准确记录。充分体现“让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念。
1.1.2 全员练兵、整体提升的理念
技能竞赛、调考已经成为公司发现人才，营造竞争、进取氛围的重要手段。随着国网公司“三考”活动的不断推进，调考日益成为检验管理和技术人员业务能力的有效手段，公司按照国网公司全员考试的要求，结合专业队伍建设需要，同步开展专业调考。公司每年组织4-6个工种技能竞赛，每个工种4年轮回一次，虽然经过四级联动、层层培训，但是参加人数仍然相对有限，不能实现全员岗位练兵。另外，竞赛、调考是一种手段，提高员工岗位能力、干出工作业绩才是真正的目的。公司开展岗位竞赛就是为了构建人才培养的新途径，进一步激发一线员工干事创业的激情，拓展员工岗位成才的通道，同时也为班组绩效考核提供量化的依据，这是公司管理工作的一项创新举措。通过岗位竞赛新模式，使所有专业的员工全部投入到立足于岗位的业绩比赛中去，促使各单位深入开展全员培训，员工个人积极钻研业务技能，争做业绩贡献，抢活干，弥补了技能竞赛参与人员少的不足，确保全员练兵，整体提升一线技能人员工作技能。
1.1.3 立足岗位成才的理念
通过一线员工“工作积分制”考核体系与公司岗位竞赛管理办法相结合，可以客观公正地反映一线员工的真实业绩。将岗位竞赛的结果应用于员工的职业技能等级提升和年度绩效评价兑现，省市公司分层次表彰奖励，对省公司优胜选手直接授予相关工种技能等级证书和荣誉称号，定期总结表彰，让优秀员工在全公司展示，并对各级优胜选手进行物质奖励，增强了员工立足岗位成长成才的动力。既调动了技能人员创造卓越的岗位工作业绩，熟练掌握业务技能的积极性，又使一大批技艺精湛的核心技能人才脱颖而出，拓展了职业发展的空间。
1.1.4 精细管理、主动提升的理念
一线员工绩效考核与工作业绩、竞赛成绩、创新成果相结合，将多项重复性工作进行了归并，简化、优化了工作流程，明确了工作目标。同时，公司岗位竞赛管理办法与“全员绩效管理信息系统”的评价标准体系相结合，实现了由定性管理向定量管理的转变。通过科学设置工作业绩评价方法，确定量化的评价标准，使工作的每一个环节都有精确的数据支撑，每一点疏漏都能及时地暴露出来，从而影响工作积分，从而促使员工更加关注工作质量，重视工作细节，主动改进工作方法，提升工作绩效，最终实现整个工作的过程控制和质量控制。
1.1.5 企业发展与人才培养同步推进的理念
公司发展、电网发展以及“三集五大体系建设” 渴求人才，一线员工也渴望迅速成长成才，岗位业绩竞赛与绩效考核一体化的管理模式，开拓更加高效的人才开发和培养新途径，创造人才成长和成才的环境和通道，引领公司和电网发展与人才培养同步推进。
1.2 专业工作的范围和目标
1.2.1 范围
公司系统各单位、各专业核心班组。主要涉及15个单位和部门，包括：大运行专业（市、县调控中心、调度班）、大检修专业（市、县公司生产工区，县域检修公司，营业部）、大营销专业（市、县公司营销班组，营业部）。
1.2.2 目标
岗位竞赛活动覆盖“大检修”、“大营销”、“大运行”专业各核心班组，业绩积分评价过程内嵌至生产业务流程中，结果真实，积分能够准确反映员工的关键技能业绩，公认度高，可为绩效考核、评优评先等工作提供可靠的核心数据来源；最终建立公平、公正的岗位业绩评价制度和绩效管理体系，有效激励员工工作积极性，大幅度提升一线员工业务素质，改善一线员工工作态度，企业安全生产和优质服务成效显著，实现员工与企业共同发展。
1.3 岗位竞赛工作的指标体系
一线员工中高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。
1.3.1 岗位业绩评价标准的科学性和准确性
评价标准应以“工作要项、工作数量、工作质量” 为纬度，覆盖一线各类工作，积分标准客观公正，优先体现创造性工作的价值，其次体现能力工作价值，最后体现数量型工作价值，全面、客观、真实反映员工工作业绩，员工对标准的认同度应达到100%。
1.3.2 核心班组岗位竞赛参与率
考察核心班组员工参与岗位竞赛活动的人数比例，该指标反映是否实现了岗位竞赛全员覆盖的目标，以及各基层单位在此项工作中宣传是否到位、组织是否得力，员工参与积极性是否得到激发等。由于岗位竞赛积分结果将应用于一线班组技能动态考核、年度绩效考核等一系列工作，一线员工参与率应达到100%。
1.3.3 工作积分准确率
该指标反映岗位竞赛工作积分采集是否准确、及时，能否真实反映员工的工作业绩积分情况，这体现了岗位竞赛与绩效考核工作的公平公正性，也体现了也积极分采集系统和评价标准的客观准确性。工作积分准确率应达到100%。
1.3.4 岗位竞赛评价结果应用率
该指标反映岗位竞赛评价结果是否得到了全面利用，也是岗位竞赛是否起到激励员工工作积极性和主动性的作用的表现。结果应用率应达到100%。
1.3.5 一线员工岗位竞赛绩效奖励比例
公司按照一线员工岗位竞赛结果，对占比25% 的优秀员工进行绩效嘉奖和物质奖励。
1.3.6 技能人员队伍素质结构年度提升比例
通过岗位竞赛和绩效考核工作的一体化管理，相互促进和支持，实现员工队伍素质不断提升，工作积极主动性不断加强，工作业绩不断改善的目标。公司一线员工技能持证水平在实施岗位竞赛工作当年，高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。以后，技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。
2 专业管理的主要做法
2.1 岗位竞赛与绩效考核一体化工作流程图
见附图1。
2.2 主要流程说明
2.2.1 开发技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统
省公司人力资源部组织科研力量开发技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统，各市公司积极配合，提供系统功能需求、运行模式、使用界面等信息，技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统开发的内容包括：评价标准、岗位能力测评程序、系统软件集成等。
2.2.1.1 评价标准开发
省公司人力资源部组织开展评价标准开发工作，各基层单位按照分配的任务配合实施。按照简化、量化的原则，突出关键业绩和重点。通过建设指标计划库、工分评价库，形成一套完善的评价标准，并努力实现定量指标的自动采集、定性指标评价纬度完善。指标计划库由公司标准评价要项和班组自定义要项组成，标准要项以国网公司、省公司年度重点工作和岗位标准为基础，由公司统一设定，形成以公司战略为导向的指标体系，自定义要项由班组民主协商确定，涵盖班组日常管理、资料台帐等工作。工分评价库包括任务等级、工作角色、技术难度、风险程度、艰苦程度、电压等级等多个评价纬度，可准确界定每件工作的价值大小，消除评价工作的随意性。
2.2.1.2 岗位能力测评程序开发
人力资源部组织科研力量开发岗位能力测评程序。运维检修部、营销部、电力调控中心以及各生产营销工区等单位配合实施。员工可根据能力模型要求，从业绩记录中选取具体的工作实例，证明本人的技能水平，为技能鉴定企业评价环节和技能水平动态考核工作提供了科学的评测工具。
2.2.1.3 系统集成
人力资源部组织科研力量开发岗位能力测评程序。依托ERP信息系统，将绩效管理信息系统、各专业信息系统以及技能员工能力评测系统进行有效集成，实现信息纵向贯通、横向交互。在一线员工层面，开发工作业绩自动采集和积分自动计算程序。系统定时自动提取PMS系统中工作票、操作票数据，实现“大运行”、“大检修”、“大营销”班组员工业绩积分的自动评价，大幅提高了一线员工的业绩评价效率。
2.2.2 班组定期评价，系统实时统计
市公司运维检修部、营销部、电力调控中心监督实施，各生产营销工区所属班组作为工作业绩量化考核的责任主体，负责“定量积分”；班组长安排员工的具体工作，并每天或定期对班组工作进行评价，准确录入班组员工的工作内容，系统实时统计员工的工作积分，并自动排序，提供查询功能。
2.2.3 工区和班组综合评价
年末，各生产营销工区班组长和上级主管对员工进行综合评价，审核员工工作质量、工作成效，对员工的工作能力、综合素质进行综合打分，按照得分排序选拔优秀员工。
2.2.4 公司成立业绩测评小组
年末，公司按照专业成立5人业绩测评小组，小组成员包括分管领导、工区负责人、本专业专家或高级技师、班组长等。确保既有了解员工工作 业绩和能力的领导，也有专业评价能力强的专家。
2.2.5 面试测评、择优推荐。
依据各单位从业人员规模，年底公司人资部结合上级分配名额，对优胜选手候选人推荐指标进行分配，业绩测评小组对本专业各班组工作积分领先的员工进行面试，员工需举证一年来的主要工作业绩，证明其技能水平，测评组通过提问，对其知识、技能水平以及潜在能力进行综合评价，并按名额要求推荐至省公司。
2.2.6 省公司考试、考核，提出建议名单。
对于各单位上报的推荐人选，省公司人力资源部按照技师（国家职业资格二级）要求统一开展笔试和技能操作考核，进行技能素质评定，按照1：2的比例提出各专业优胜选手建议名单，供双元制大比武领导小组研究确定。
2.2.7 研究确定优胜选手
省公司双元制大比武领导小组根据各专业岗位能手的建议名单，结合专业需要和专业特点，按照《岗位竞赛管理办法》研究确定优胜人选，市、县公司分别评选市、县公司层面优胜选手。
2.2.8 绩效考核（岗位竞赛）结果应用
年底，公司对岗位业绩竞赛活动进行总结表彰，让脱颖而出的优秀员工在全公司得以展示。
公司制定奖励办法，对优胜选手直接授予相关工种技师资格证书和省电力行业技术能手称号，推荐参加全国电力行业技术能手、省技术能手、省“五一”创新能手评选，优胜选手技能水平快速提升、职业发展通道得到拓展。
员工工作积分与“岗位竞赛业绩积分”同步。作业项的积分项目、积分规则等与岗位竞赛业绩积分同步，通过提取和量化岗位工作中的关键要项，构建科学规范的评价积分体系。 作业项的工作数量、角色承担等与生产系统中的工作数据同步，通过对数据的直接统计分析，全面、客观地评价员工日常工作行为。 作业项的考核积分结果与岗位竞赛业绩积分结果同步，考核积分排序作为竞赛评选的重要依据。
绩效考核结果与技能水平动态考核工作结合。对于绩效考核中综合评价结果与技能水平动态考核结果对应。绩效考核不合格员工，其技能水平动态考核也不合格，并按照相应技能等级降级享受待遇。
员工在岗位竞赛过程中留下完整的工作业绩记录档案，将可以作为技能鉴定的工作业绩举证材料。
2.3 确保流程正常运行的人力资源保证
见附图1。
附图1 岗位竞赛与绩效考核一体化工作流程图
2.3.1 组织保障
省公司公司双元制大比武领导小组：负责提出工作的方针、政策和总体目标，审定岗位竞赛工作标准，负责根据各专业岗位能手的建议名单确定优胜选手。
省公司人力资源部：负责公司岗位竞赛工作体系的建设及管理标准制度的制定；下达年度实施计划；负责岗位竞赛系统的管理，负责指导各基层单位开展岗位竞赛工作和系统应用；负责分配推荐名额，组织开展理论笔试和技能操作考核，进行技能素质评定，负责按照1：2的比例提出各专业优胜选手建议名单，负责岗位竞赛结果的应用。
市公司人力资源部：根据省公司要求，组织开展本单位岗位竞赛工作，审核与确认员工岗位业绩积分，本单位积分标准，成立业绩测评小组，对本专业各班组工作积分领先的员工进行面试，对员工的知识、技能水平以及潜在能力进行综合评价，并按名额要求推荐至上级公司。
县公司、工区班组：负责安排员工的日常工作，定期对班组工作进行评价，准确录入班组员工的工作内容，年末对员工进行综合评价，审核员工工作质量、工作成效，对员工的工作能力、综合素质进行综合打分，按照得分排序选拔优秀员工。
2.4 保证流程正常运行的专业管理的绩效考核和控制
公司加大对“一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理工作”的指导、督促，及时发现解决系统问题，开辟网站专栏，宣传工作开展情况，通报工作信息，公示积分排名，加强过程管理。并着重从几个方面进行考核：
核心班组岗位竞赛参与率：100%；
岗位竞赛业绩积分准确率：100%；
岗位竞赛评价结果应用率：100%；
一线员工岗位竞赛绩效奖励比例：25%
技能人员队伍素质结构年度提升比例：高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。
3 评估与改进
3.1 专业管理的评估方法
为了准确把握岗位竞赛与员工绩效考核一体化管理情况、取得的成效以及存在的问题，研究如何在实践中优化完善员工考核激励方式，不断丰富岗位竞赛内涵、优化竞赛的组织形式，把岗位竞赛活动打造成代表发展方向、体现苏电特色的技能人才培养的最佳实践，促使员工不断提升绩效水平，形成公司技能人才培养的新机制。公司采取网络大学问卷调研的形式，分“单位和人资部负责人”（简称“负责人”）、“专业部室和工区”（简称“部室工区”）、“生产一线班组长及班组成员”（简称“班组”）等三个层面，开展了全方位调研。并辅助以系统积分管理、参与情况随访、成效调查、阶段性总结汇报座谈、结果应用调查等，加强工作管理。
3.2 专业管理存在的问题
岗位竞赛与绩效考核相结合是公司的一项创新管理举措，它符合“让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念，但还存在诸多问题，亟需改进和完善。通过调研，我们发现了问题，体现在：
3.2.1员工参与主动性不足，全员绩效管理的文化氛围仍不够浓厚。员工参与绩效管理的主动性不够，全员绩效管理理念和方法的推行仍需进一步深化。
3.2.2系统有待完善。各基层单位内部竞赛体系需要进一步健全，竞赛管理办法有待继续完善，内部竞赛目标任务书或责任状等考核形式要更加规范。目前仅有生产、营销班组的工作积分制考核功能上线运行，而调度等其他专业班组和管理人员的绩效管理模块功能仍在开发完善中，全员绩效管理实现全面信息化应用目前尚未具备条件，岗位竞赛的工作成果还需要进一步覆盖各专业核心班组，并向集体企业和农电单位推广。
3.2.3一线员工“工作积分制”考核体系应用以及岗位竞赛工作，需要人工定期进行信息维护，一定程度上增加了班组的工作量。还需要继续加强创新岗位竞赛模式，研究制定更科学的活动方案，按照合理的方法组织员工参加活动，确保真实反映一线员工的业务能力和工作业绩。
3.2.4基层单位作为员工岗位业绩评价的主体，评价的标准和方式需要不断进行统一和规范。统一岗位竞赛评选标准、管理流程，强化监督制度，规范表彰奖励。加快推进岗位竞赛与绩效考核挂钩工作，将其融入日常工作中去，减轻班组员工的负担，促进员工工作主动性和绩效的提升
3.2.5不断加强岗位竞赛结果应用，坚持公开、公平、公正的原则，确保活动过程公正、结果公认。始终面向生产一线，注重解决安全生产、电网建设等实际工作中出现的新问题、新情况，确保员工队伍技术得到完善、能力得到提高。加大表彰、晋升的数量，扩大奖励的力度和范围，确保取得突出的激励效果。
3.3 今后的改进方向和对策
按照“持续改进”的原则，开展岗位竞赛与绩效考核一体化管理活动情况的调研，在实践中不断丰富工作内涵、完善机制、凸显效果，把该项工作打造成代表发展方向、体现苏电特色的技能人才培养的最佳实践。
3.3.1 改进竞赛组织模式
充分发挥基层单位的考核主体作用，即基层单位作为业绩量化考核的责任主体负责“定量积分”，公司作为技能素质评定的责任主体负责“定额评比”，实现“业绩考试”和“技能考试”双结合，促进岗位绩效、员工能力双提升。
3.3.2 不断加强岗位竞赛与员工绩效考核有机统一
与生产PMS、调度OMS和营销管理系统有机融合，全面优化改进积分管理系统，实现业绩积分与一线员工绩效考核并轨，减轻数据维护工作量，既实现了与专业管理有效结合，又为班组减负。充分运用个人绩效考核的结果，提高业绩积分的真实性，杜绝弄虚作假。继续推进一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理，加强岗位竞赛管理办法宣贯和班组绩效管理系统推广应用。积累管理经验、提升管理水平，为绩效管理系统进一步完善提供依据。稳步推进调度、通信等专业班组绩效考核上线工作，加强培训和技术支持，实现班组绩效管理系统应用常态化。
3.3.3 不断完善考核标准体系
加快完善一线员工“工作积分制”考核体系和评价标准，实现业绩积分评价过程内嵌至生产业务流程中，结果真实，无额外工作量，积分能够准确反映员工的关键技能业绩，公认度高，为绩效考核、评优评先等工作提供可靠的核心数据来源；在对班组员工业绩大小和工作质量高低进行评价的同时，对他们的劳动纪律、工作态度、安全生产、优质服务等进行全面考核，使得考评的导向作用更强、考评维度更加全面、考评结果更加公正。按照突出关键业绩的原则，简化省公司统一的考评项目，同时允许各班组根据实际需要适当扩充，使得考评体系更加科学。推进定量指标自动采集，完善定性指标评价机制。
3.3.4 扩大应用范围
今年将活动覆盖“大运行”、“大营销”、“大检修”专业所有核心班组，涉及13家供电公司、检修分公司本部和7个分部，专业方向由4个扩展为8个，实现主要生产班组的全覆盖。下一步公司将积极开展信通、农电、物资等专业岗位竞赛方案的研究，力争活动尽快覆盖公司所有生产班组，从事电网工作的农电、集体等各类人员。
3.3.5 建立完善长效机制
将岗位竞赛活动与“三考”工作，与技能水平动态考核工作、技能鉴定企业评价环节和班组评优评先相结合，建立完善省、市、县分层组织活动，逐级竞赛选拔的工作机制，进一步拓展活动的应用广度和深度，扩大活动影响，体现活动价值。建立“一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理”长效运行机制，全面提升绩效管理信息化水平。加强培训宣贯，及时总结绩效管理成功经验，并加以推广，促进工作业绩持续提升。
作者简介：
董维辉（1973-），男，江苏睢宁人，武汉大学工程硕士学位，一级企业人力资源管理师。研究方向为电力企业综合管理及人力资源专业管理。
绩效考核的合理化建议范文2
根据矿《班组安全绩效考核制度》规定，为确保区队班组安全生产方针和目标的顺利实现，总结推广优胜班组安全生产管理经验，激励各班组职工奋发进取，自觉地搞好班组安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定班组安全生产工作绩效考核办法。（正常每班基本分为50分）
一、安全生产工作绩效考核小组
组长：***（书记）***（队长）
成员：***（工会主席）***（主管技术员）
***（机电副队长）***（安全副队长）
二、安全生产工作绩效考核细则
1、个人方面：
（1）按时上下班，不迟到、早退。如有违反罚20分。
（2）工作期间喝酒，打架斗吸的沉款50分。
（3）班中脱岗查出一次罚款30分。
（4）安全生产工作表现突出，及时发现处理安全隐患，把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产顺利进行。工作成绩突出，能够保质保量完成工作任务。奖励50分至100分。
（5）工作中勤动脑，能够积极提出安全合理化建议，并被区队采纳，到工作中实施的奖励50分至100分。
（6）积极开展小改小革，发明创造，修旧利废工作中表现优异的奖励50分至100分。
（7）在安全竞赛或技术比武等活动中成绩优异的按矿及队里规定给予奖励。
（8）在检修中因不用心或故意对设备安全运转造成的影响给于一定处罚。
2、班组方面：
（1) 工作任务考核按每天班次进行考核：以班前会区队安排布置工作任务和当班临时安排工作，为每班考核标准。出现一次工作任务不能按时无故完成，扣除当班基本分40%。
（2) 工程质量考核：以区队安排布置工作任务为标准：要求班组在工作中，必须严格按作业规范标准进行，杜绝工作打折扣。考核以每天班次进行，出现一次扣除当班基本分40%。
（3) 出现事故班组，取消当月优秀班组评选资格。扣班组长当班基本分; 班组有隐患存在，不处理，不汇报的，发现扣班组长当班基本分，班组出现违章行为，取消当月优秀班组评选资格。
班组考核内容将纳入每月底优胜班组考核中。
班组安全工作绩效考核奖惩制度
根据矿《班组安全绩效考核制度》规定，为确保区队班组安全生产方针和目标的顺利实现，总结推广优胜班组安全生产管理经验，激励各班组职工奋发进取，自觉地搞好班组安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定班组安全生产工作绩效考核办法。（正常每班基本分为50分）
一、安全生产工作绩效考核小组
组长：***（书记）****（队长）
成员：***（工会主席）***（主管技术员）
***（机电副队长）***（安全副队长）
二、安全生产工作绩效考核细则
1、个人方面：
（1）按时上下班，不迟到、早退。如有违反罚20分。
（2）工作期间喝酒，打架斗吸的沉款50分。
（3）班中脱岗查出一次罚款30分。
（4）安全生产工作表现突出，及时发现处理安全隐患，把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产顺利进行。工作成绩突出，能够保质保量完成工作任务。奖励50分至100分。
（5）工作中勤动脑，能够积极提出安全合理化建议，并被区队采纳，到工作中实施的奖励50分至100分。
（6）积极开展小改小革，发明创造，修旧利废工作中表现优异的奖励50分至100分。
（7）在安全竞赛或技术比武等活动中成绩优异的按矿及队里规定给予奖励。
（8）在检修中因不用心或故意对设备安全运转造成的影响给于一定处罚。
2、班组方面：
（1) 工作任务考核按每天班次进行考核：以班前会区队安排布置工作任务和当班临时安排工作，为每班考核标准。出现一次工作任务不能按时无故完成，扣除当班基本分40%。
（2) 工程质量考核：以区队安排布置工作任务为标准：要求班组在工作中，必须严格按作业规范标准进行，杜绝工作打折扣。考核以每天班次进行，出现一次扣除当班基本分40%。
绩效考核的合理化建议范文3
当今，人类社会已进入知识经济时代，人才的竞争成为企业之间竞争的核心所在，如何吸引以及留住人才并发挥其在管理创新和技术创新中的重要价值成为企业人力资源管理的目标。为促进这一目标的实现，采取合理的人力资源薪酬激励策略具有重要的作用。但当前部分企业人力资源薪酬激励存在诸多问题，难以激发员工的工作积极性和主动性，甚至使部分员工内心产生不平衡心理导致其离职。因此，企业优化人力资源薪酬激励策略势在必行。
一、企业人力资源薪酬激励存在的主要问题
1.薪酬激励机制有效性有待提高
当前，大多数企业采用等级工资分配制，员工月固定收入多与其工龄、职称、行政级别等挂钩，忽视岗位价值及重要性等因素的权衡，这与“多劳多得”的分配原则相悖。基于此，导致部分员工跳槽，企业人才流失。同时，薪酬策略的制定没有充分考虑企业发展战略，无法充分发挥薪酬管理对于企业管理的重要价值。
2.缺乏完善的绩效考核体系
建立健全企业绩效考核制度是人力资源薪酬激励制度实施的重要依据，但当前部分企业尚未建立完善的绩效考核体系，绩效考核内容、绩效考核方法、绩效指标制定等都有欠缺。
3.薪酬激励方式单一，绩效与激励相脱节
由于部分企业观念认知的偏差，缺乏对薪酬激励定义的认知，将其单纯的定义为员工工资，采用的薪酬激励方式单一。但实际上其涵盖的内容有多个方面，为员工提供晋升平台、福利、培训机会、评优表彰等。同时，企业薪酬激励机制未和员工个人绩效挂钩，对部分工作表现突出、超额完成工作任务、工作认真负责的员工未及时表彰和奖励，一定程度上打击了员工的工作热情，导致员工不再提升自身工作绩效。
4.薪酬激励设置有失公允
公平、公正、公开是企业薪酬激励体系建立必须遵循的基本原则，只有坚持这一原则，才能提高企业员工的凝聚率和向心力。但部分企业在薪酬激励践行过程中，没有坚持这一基本原则，导致部分员工心理失衡，工作积极性大打折扣，甚至极度不满公司薪酬激励体系而离职。
二、优化人力资源薪酬激励的相关策略
1.建立完善的薪酬激励标准和考核机制，渗入“人本”管理
合理的薪酬激励标准是薪酬激励制度实施的重要条件，企业人力资源管理部门应尊重不同部门、不同等级员工的差异性，制定不同的薪酬激励标准，以最大限度的满足不同员工对于薪酬的要求。同时，企业应建立完善的考核机制，针对不同的岗位制定不同的考核内容和考核方法，全面考核评价员工工作任务完成情况、工作过程、工作责任心、工作绩效、工作中的创造性等指标，提高考核的科学性全面性和客观性。“人本”化的薪酬激励要求尊重员工的个体差异，实施多元化多层次的薪酬激励机制，物质激励和精神激励两者相结合，遵循“岗薪相符，按岗定酬，岗变薪变”的原则，充分考虑市场条件、企业发展阶段、岗位在组织内的性质及价值、员工学历、员工年龄等因素制定合理化的薪酬?C构[1]。
2.丰富薪酬激励资源，提高薪酬激励的长效性
短期薪酬激励对于激发员工的积极性有一定的作用，但其激励的长效性欠缺，特别是对于企业高层管理人员而言。因此，企业应不断丰富薪酬激励资源，提高薪酬激励的长效性。其具体实施过程中应注意以下几个方面：（1）将员工利益与企业长远利益相结合，对于企业高层管理人员可利用股票期权作为薪酬激励的重要方式，采用这种方式，一方面可以提高其对于企业的归属感及吸引力，另一方面使其离职成本增加，有利于提高高层管理人员的稳定性。（2）针对不同层次的员工制定不同的年终奖分配方案，制定有差别的年终奖激励制度，创设良性的竞争环境，为企业做出的贡献越大，取得的年终奖越高，由此激励企业员工积极主动的参与到工作中去。
3.优化薪酬结构，制定完善的薪资管理制度
绩效薪酬是企业薪酬的重要组成部分，员工获得绩效薪酬一方面是自身工作努力的结果，另外一方面也受行业现状、国家调控等不可控因素的影响，如果绩效出现波动，员工的总体收入波动性也较大。因此如果过分提高绩效薪酬比例，将增加员工的不安全感，但如果绩效薪酬比例过低，难以有效激发员工的工作热情，因此应协调好岗位薪酬和绩效薪酬之间的比例，使其在满足员工安全感的同时，促使员工积极工作提高绩效薪酬[2]。同时，企业因应制定完善的薪资管理制度，确保企业薪酬激励有章可循，为企业薪酬激励体系的完善提供有力的制度保障。薪资管理制度的制定应注重提升其严格性和规范性，严厉杜绝克扣或拖欠员工薪酬，增强员工对于企业的信任感。
4.提高薪酬激励的公开化与透明化
绩效考核的合理化建议范文4
一、先进评比范围
公司各部、xx分厂，按XX年机构设置及定编情况进行评比。
二、先进评比原则
1、公平、公开、公正，真实可靠、宁缺勿滥。
2、向生产一线生产能手及管理骨干倾斜；向开发、技术、工艺人员以及营销管理骨干倾斜；向管理难度大、管理复杂、管理风险大的岗位倾斜；向作出突出贡献的岗位及集体倾斜。
三、先进评比比例
本次评比全公司共评比先进个人不超过10人，先进班组（科室）不超过2个。先进
个人按各部门在职职工人数的1.5%推报，人数不足75人的部门，确有具备先进条件的可报送1人；先进集体各部门可报送一个，允许空缺。
四、先进个人评比条件
（一）、基本条件
1、遵守党和国家的政策法令，遵守厂规厂纪。
2、爱岗敬业、工作主动，对企业充满信心，忠于职守。
3、全年迟到、早退、旷工、事假次数为零。
4、全年病事假累计低于6天，生病住院低于12天。
5、全年无吵架、打架及其它不良记录。
6、全年未发生安全事故和较大质量事故。
7、计件人员完成全年工作任务，岗位人员完成本年基本工作。
8、调入公司半年以上者。
（二）、其他
1、利用业余时间，超额完成生产任务或领导安排的临时工作。
2、全年未出现工作差错，或发现错误及时改进，避免不良影响或损失。
3、积极发现问题并着手处理或积极上报，避免或挽救公司损失。
4、积极挖潜降耗，通过技术革新和改进，使公司节约成本增加效益。
5、积极提供合理化建议，提供经济信息，经公司确认有重大价值。
6、抵制歪风邪气，及时发现管理中漏洞并提出有效建议，为公司降低成本，挽救公
司损失。
五、先进集体评比条件
1、超额完成公司下达的生产任务和工作任务。
2、积极开展挖潜降耗工作，为公司节约成本3000元以上。
3、认真执行“5s”管理，坚持安全文明生产，全年未发生较大设备、人身安全及质
量事故。
4、组织职工参加民主管理，发动职工献计献策，提出合理化建议，为公司降低成本，创造效益。
六、先进评比方式
1、先进个人、先进集体评选时间为～年元月7日～～年元月15日。
2、各部向综合科推报先进个人、先进集体名单及书面材料，综合科收集整理后报公
司办公会讨论裁定。
3、书面材料要求具体、真实，切忌空洞、苍白，且尽量用事实和数据说话。
希各部门按上述要求认真组织职工评比，及时申报评比材料，切实评选出公司内具
有优良作风、表现突出，真正能起到模范带头作用、激励广大员工、鼓舞公司士气的先进集体和先进个人，让每一位员工在榜样力量的感召下奉献自我、努力工作、积极进娶争创效益，为公司的发展状大而贡献自己的力量。
绩效考核的合理化建议范文5
1.疗养院
严格地说疗养院也是属于医疗机构的一部分，疗养院是运用疗养因子，在规定的生活制度下专门为增强体制、疾病疗养、康复疗养和健康疗养而设立在疗养地（区）的医疗机构。疗养院在帮助疗员恢复的同时，疗养院也配有专门的休息娱乐场所，这些地方可以供疗员在治疗之余愉悦心情，这种好的环境让许多疗员早日得以康复。
2.绩效管理
根据管理学中对绩效的定义，“绩效基本含义是指“成绩和效果”，也就是说你在工作中所收获的东西和最终达到的目的。“绩效管理”就是一个团体管理办法中按劳分配的一种管理方式，他可以促进员工的积极性，让员工主动的去工作。“绩效管理”和“绩效考核”是不一样的，“绩效考核”中存在的人为因素比较多，这种管理可能会助长不正之风，在考核过程中也会存在着不公平，还有考核人员的不负责，以及考核人员周围生活圈子的影响，这种管理制度，会让有些人讨厌。
二、当前疗养院的管理方式
各个疗养院都有自己的管理制度和要求，员工也是按照规章制度来办事，同时疗养院是以盈利为目的的，员工往往重视的的也是利益，在工作中，缺乏对待疗员的热情，他们之间的关系仅仅是疗员和医生的关系，员工对疗员的服务工作也是机械性的重复着，在这种管理制度下，疗员在疗养院的生活过的比较压抑，这对于他们的身体康复是无益的，长时间可能还会抑郁。
三、疗养院在绩效管理上的不足
1.重理论，轻实践
疗养院在绩效管理上理论比较多，可能员工都牢牢地记在心里，用绩效管理的理论却实践的是的是绩效考核，在员工的心里，绩效管理只是一个幌子，仅仅是一个形式而已。这种做法让员工觉得心里不平衡，可能在工作中表现的更差强人意。其实这种做法会让大家在不知不觉中改变，时间久了，大家也就都知道这种管理方式的存在只是一种标志，没有实际的意义。只有实践过的一些东西，才会被大家接受，而且也愿意去接受。
2.管理比较涣散
不同的员工工作起来状态不一样，新员工在某些方面还是不懂，可是没有人去教他们，他们也不知道怎么办，慢慢的也就失去了信心，绩效管理在实施中没有人去监督，仅仅是各干各的，没有互相团结在一起。在新员工需要正确引导的时候，老员工只是象征性的给新员工做一下简单的交待，这种工作之间的交接是毫无意义的，没有人去认真的管理这些事，领导者可能高高在上，一般不去过问下面那些人一天的工作，上行下效，各种问题就会不断的出现，总之就是管理方面比价涣散，认真负责的并不多。
3.管理方方面面太严格
绩效管理作为一种比较有效的管理手段，但是在管理方面可能涉及的面太广了。管理中员工的个体是关键，我们只能选择重要的方面去涉及，而不必去将一些无关紧要的小细节也考虑在内，管理的太多太严格了，可能有人就会受不了，比如要求员工统一着装、穿着得体这些事情是正确的，但是要求员工长期加班，还不给加班费，这估计有好多人可能就不同意了，总之，太严格的管理是不正常的，是一种病态的管理。
4.不能适应社会的发展
社会在进步，人类的思想也在进步。我们从小就知道长大了要为人民服务，但是等我们长大的时候，好像我们又忘了当初的那些想法，可能还会觉得当时的想法太幼稚，很可笑，但是在绩效管理方面，好多人并没有把大的方向走正确，他们忘了自己的初衷，这就需要有人出来正确的引导他们，并对其进行思想教育，跟着国家发展的大方向，应该坚持“以人为本”的原则，真真正正的为人民做好事，为老百姓去做贡献。正确的引导是需要领导的带头和员工的共同努力的。
四、绩效管理的合理化建议
1.将理论付之于实践中
理论性的东西只有在实践中才能发挥它的作用，看到它的不足之处，纯粹的理论知识不在实践中操作，就不能证明他的合理性，所以绩效管理办法的实施才是关键，不在于理论性的规章制度有多少，重要的是从真正的实践中获得管理的好办法。
2.加强队伍管理
每一个团体都有它的每一个分工者，我们的领导应该做好带头作用，做一个好的表率，而不是身为领导者，对于整个团体的管理只是偶尔的动动嘴皮子，要有一些实质性的东西，比如开个员工大会，让每位员工大胆的说出自己的想法，提出一些管理上和生活上的合理化建议。关心每一位员工的生活，让员工在这个大集体里感受到家的温馨，每个员工也就可以充分的发挥它的作用了。
3.管理上有松有严
在一个大团体里，严格的管理固然重要，可是任何事都是过犹不及。太严格的管理，会让员工有一种压抑感，他们想早早的远离这种环境，工作中也不能大展身手，在这种管理制度下，人人都活得很累，时间久了也就没有心情去好好的工作了。相反的过松的管理制度，会让大家变得很随意，上班下班一个样子，这更加影响疗养院的发展，所以有严有松的管理制度才是较好的选择。这样的管理才能让员工快乐的工作。
4.多关注一些社会焦点
现在的通信技术相当发达，每天会有大量的信息供我们参考和学习，可以将国家最新的理念和方针放在明显的地方，供大家学习和交流。定期召开座谈会，关心一下各位疗员的身体康复情况，让疗员感受到每一位员工以及疗养院对他们的关心和爱护。让疗员和疗养院员工之间成为好朋友，建立起他们之间的良好友谊。
五、结束语
绩效考核的合理化建议范文6
一、强化班组活动创新，建设安全型班组
基层班组是企业的细胞，是企业平稳运行的基础[2]。对于企业来说，安全是头等大事，这一切离不开班组的贡献。因此，作为企业的细胞――班组，需要在日常工作中，认真学习各项规章制度，积极参与到各项安全活动中来，将安全意识深入到每名员工，严格责任落实，推行安全稽查，规范一线作业，真正建立了杜绝事故、控制障碍的安全目标与“小事不出班组、大事不出单位”的综治目标相结合盼平安局面。
二、注重班组业务培训，建设学习型班组
针对当前油田企业一线班组职工年龄逐渐老化、业务技能急需更新的现状[3]，要加快实训基地建设，投入财力、人力.尽快建成仿真模拟培训室，提升培训效果。
优化现有师资培训模式，加强与职业院校的技?g合作[4]，为技能培训提供稳固的师资力量，同时完善推广导师带徒、实行跟班实习等制度，采用请进来、走出去，抽上来、深下去，现场培训、远程教育等途径，确保培训计划保质保量完成。
建立了职工创新工作室，为班组职工成长成才搭建丁平台[5]。要按照分层分类、循序渐进的原则，制订包括班组长、管理人员、技能人员和一线操作人员各个层面的“十三五教育培训计划”，建立了“缺什么补什么、学什么考什么”的考学机制，严格“一次不及格补考、二次不及格待岗”等督学规定，使现有班组在思想素质、业务技能、 管理思想、服务水平等方面都有―个明显的提升。
三、加大班组奖徭考核，建设竞争型班组
在认真总结油田企业班组考核管理[6]，进一步完善绩效考核机制，严格执行向生产一线职工倾斜分配的原则，通过薪酬的导向激励作 用，鼓励职工从事并安心于生产一线工作。进一步健全激励约束机制，设计一线职工职业生涯，拓展一线职工职业发展，通过岗位能力评价、绩效薪酬挂钩、加大先进奖励和违纪处罚力度等方式，弘扬正气、树立新风.激发和鼓励一线职工安心工作岗位建功的积极性。
进一步建立成长激励机制，在强化班组长管理职能、提高班组长综合素质的同时.逐步引入班组长公开竞选、民主考评和班组人员双向选择、末位淘汰等选人用人举措，有序推进星级班组创建、班组管理信息系统等先进管理手段，营造班组长脱颖析出、班组间你追我赶、班员间争先创优的竞争氛围。
四、丰富是注重活跃文化.建设和谐型班组
作为班组建设的核心内容，文化既是班组的强力引擎，又是团队和谐的纽带。
班组文化建设要着力抓好石油企业文化相融合，结合班组实际，倡导为国找油、无私奉献的博怀，以实际行动践行企业的共同愿景.使企业文化在基层班组落地开花。
班组文化建设与文娱活动相融合，开展职工歌手大赛、向党献歇、全民健身等文化体育活动的同时，因班制宜，因人而异，大力开展参与面广、小型多样的文体休闲活动，如演讲比赛、辩论大赛等有利于增强团队意识的活动。
特别是发挥国有企业政治优势，发挥基层党、工、团组织的作用，做到了精心组织、广泛参与、保证效果。
班组建设要与企业发展相融合.完善了职代会、民主联席会议等民主管理制度，建市连心桥意觉箱、班组论坛等上下沟通渠道，集民智、聚民力，在扩大班组和职工的知情权、实现班组和职工的共同愿景中，推进了企业的可持续发展。
五、保障班组全员参与.建设创新型班组
班组管理的技术水平提商必然促进企业整体创新能力的提升。要因班制宜，突出全员参与，根据班组特点，开展合理化建议、技能比武、 五小（小发明、小革新、小改造、小设计、小建议）、Oc小组等群众性活动，选准课题，着力解决当前生产管理中的技术性难题，要强化应用.突出实际成效.在建立单位、科室、班组三级计算机刚络的基础上，深入应用图像监控、实时数据等成熟管理系统，完善基础资料，推动企业的信息化管理水平。
要建立机制，突出激励创新；坚持继承与创新、引进与研发相结合，建立企业科技创新奖励制度，每年组织一批班组进行科技攻关，同步建立评价跟踪机制，营造了班组创新、科技兴企的良好氛围。要通过积极表彰奖励―线职丁的合理化建议.以职工的名字命名表彰创新成果，鼓励和帮助职工创造的成果申请国家专利等一系列措施，调动职上群众的主观能动性.为企业降本增效。持续发展作贡献。
