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绩效考核的看法范文1
1 油气采输企业员工绩效考核存在的问题分析
11 缺少岗位分析导致绩效考核指标的设立不够科学
科学的岗位分析对于员工的绩效考核具有指导作用，缺少岗位分析则会导致岗位职责模糊，从而导致绩效考核指标不清晰、不可量化、操作性差、脱离实际等问题。比如，对于一些只有主观性文字要求而缺乏客观标准、无法量化的工作，如工作态度、协作精神、人际关系、责任心等是无法考核的；又如某些连续性工作或者产生的成果不明显的工作，也在考核上存在难度。此外，一些企业在进行员工绩效考核时只是简单的设计一个表格让员工填写，某些看似相同实则在工作量和工作难度上都有着巨大差别的任务，很难通过考核指标体现出来，考核指标无法准确地反映岗位绩效，表明考核指标的制定缺乏代表性和科学性。最终的考核结果也难以令员工信服。
12 上下级之间缺乏有效的绩效沟通渠道
绩效考核要建立畅通的沟通渠道才能帮助管理层及时发现员工管理过程存在问题，实现通过对员工进行绩效评价，改进不足、提高绩效的目的。然而，目前企业在绩效考核工作基本都是“单方行动”，主要体现是管理层的意志，在制定绩效考评的相关规定和政策时没有与员工开展有效的沟通和交流，在考评之前也缺乏必要的说明，员工便不了解考核过程，其参与热情和参与度就会大打折扣，对于考核结果只能默认接受，并不会真正从心理上认可，甚至还会产生抵触情绪，这样不仅降低本次绩效考评的实际效果，也会影响到今后绩效考评工作的开展。
13 考核激励机制对一线员工的作用不明显
直接从事油气采输的一线员工，工作环境艰苦，工作技术性强，内容单一、枯燥，特别是其成长通道比较单一。目前，企业在员工提拔、晋升方面大都采取论资排辈的规则，一些资历较浅的员工很难有晋升的机会，绩效考核结果也少有与职位晋升挂钩的，对于一些在一线干的比较出色的优秀员工，鲜有明确的激励措施，这些都导致了员工对工作的积极性不高，出现了所谓的企业“大锅饭现象”，单位福利的平均分配也不能体现每个人不同的劳动价值，更谈不上起到激励的作用。除了工资和福利，考核激励机制还表现在员工培训上，然而企业的培训基本都是针对中高层管理人员，对于基层员工的培训屈指可数，且大多是实际操作训练。
2 关于油气采输企业员工绩效考核优化设计的探讨
21 明确岗位职责，使绩效考核更好地反映岗位绩效
企业在制定绩效考核指标时要本着科学化、系统化、合理化工作原则。首先应做好岗位分析，明确岗位职责，通过对岗位进行规范设置，有效划分员工岗位职责，建立严谨的岗位说明书，并根据员工年度工作安排和目标，结合各个岗位的性质和职责，初步确定该岗位绩效考核的评价要点，从而真正实现绩效考核差别化；然后，结合企业的发展战略和员工的实际需求进行设计，坚持以企业的战略导向为指导，将企业的战略目标与员工个人发展目标层层分解，让企业发展与员工个人成长紧密结合起来，保证员工努力的方向符合企业发展的方向。最后，考核指标应具有一定的客观性，且尽量可细化和可量化，使之具有很强的操作性，能够通过企业经营数据计算出来，保证指标目标是可实现的，切忌设置的遥不可及，让员工因看不到希望而失去信心，目标的设定还是以切合实际为主兼具一定的难度；最后，保证各指标是统一且相互关联的，且具有一定的时效性，即要与企业发展的战略目标和部门岗位建立紧密的联系，同时以时间为基础，要求在指定的期限内实现。
22 建立通畅的绩效考核沟通渠道
在员工绩效考核工作中要特别重视员工对于绩效评价的反馈和与之进行的有效沟通，因为考评过程中的很多问题都是由于沟通不畅所致，建立通畅的沟通渠道不仅可以使管理层与基层能够形成比较统一的意见，还会使管理层能够及时认识到当前绩效考核工作的优点和不足，从而共同制订绩效改进计划，同时也能以此作为员工发展的依据。为此，企业的管理层人员要与一线员工自始至终地保持良好的沟通，沟通的形式可以是面谈，可以是正式的也可以是非正式的，而企业管理人员应多鼓励，考核者与被考核者进行多次非正式交流。在编制绩效考核体系过程中，要主动了解并听取他们的看法和意见，根据一线员工的情况对考评体系做出适当的调整；在考核工作结束后也要及时了解员工对绩效考核的看法和意[JP3]见，鼓励其为改进绩效考核工作提供更多好的想法。最后将本次绩效考核结果作为下一次绩效管理工作的基础，为其提供经验总结和指导，促进企业人力资源管理水平不断提升。
23 正确运用考核结果，加大对一线员工的绩效激励力度
面对一线员工艰苦的工作环境和条件与相对较少的薪酬、福利待遇，企业应该进一步加大绩效考核的激励力度来提高一线员工工作的积极性。为此，企业应实行多种举措将绩效考核的考核结果运用于人力资源管理的实际工作中，充分发挥绩效考核的作用，提高绩效考核效果。
第一，使考评的结果与薪酬、福利挂钩，按照考评得分来确定员工该部分薪酬的实际收入，以发挥绩效考核的激励作用，让员工感受到自己的工作业绩与薪酬的直接关系，对于在工作上有突出表现的一线员工还应设立专项激励措施，来进一步提高个人绩效；
第二，将绩效考核结果与员工职位调配挂钩，以绩效考核结果作为职工是否具备胜任本职工作的能力和水平的依据，并根据实际工作情况做出相应的换岗等调配决定，并保证落实；
第三，将绩效考核结果与员工的职业培训挂钩，根据整体绩效考核结果分析员工的管理状况，根据员工自身特点，为其制订合理的培训计划，为员工未来更长远的规划和发展打下基础。
绩效考核的看法范文2
【关键词】绩效考核 绩效管理 问题 对策
随着市场经济的发展, 医疗卫生行业面临着难以准确把握的、快速变化着的、复杂的环境。国家医疗卫生改革的探索期的不明确性医疗卫生行业竞争的不断加剧长久不变的组织结构,僵化的用人机制, 越来越不适应不断变化着的环境需要。任何一家医院要想独揽其他所有市场是不可能的, 因此, 医院必须用其所长, 避其所短, 紧紧结合制度, 流程加强医院人力资源管理, 才能于竞争中脱颖而出, 创造独有的竞争优势。人力资源管理是医院管理的基础和核心, 在医院人力资源的所有问题中, 岗位的设置与分析, 绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源的核心。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工积极性、主动性和创造性, 提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此, 笔者就目前医院绩效管理存在的问题, 提出一些个人的看法和观点, 共同仁参考。
一、医院绩效管理存在的主要问题
1、医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。确定绩效指标的程度与方法一般先确定医院的总体目标, 再将总体分解到科室和部门, 然后各科室和部门再将指标分解到员工个人, 这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素与依据。如果绩效管理中出现了科室、员工对医院总目标分解理解不清, 或者漠不关心, 必然导致医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。
2、绩效管理缺乏规范的流程与标准, 仅仅确定目标和分解目
标是不够的, 还必须确定实现目标的工作流程及其医院对科室部门, 及科室、部门对岗位员工的考核标准。
3、绩效考核与绩效管理相混淆。通常人们把医院的绩效考核与绩效管理混为一谈, 认为有了绩效考核就有了绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理的一个过程中的环节而已。
4、角色定位不清, 认为绩效管理就是人力资源部门的事。如果医院高、中、基层都不能确认自己在绩效管理中的角色, 在观念和行为上都置身于事外, 仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核, 是无法将医院绩效管理坚持下去, 落到实处的。
5、缺乏有效沟通。如果实施绩效考核时搞得轰轰烈烈, 考评后相安无事, 对考评结果的利用, 也是执行强制的“ 机械式” 奖惩、升职或加薪, 没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样的考核必然导致员工的反感。因此考核过程中和结束后必须注重双向沟通。
二、医院绩效管理的对策
1、采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核。由于医疗行业的特殊性, 医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也无必要。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源一是医院的总体经营目标, 在明确医院关键业绩指标后, 就需要把目标分解到各个部门和职位, 形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标二是通过职务分析, 明确过程目标, 也就是在工作过程中必须做能量化的指标, 把它设计为个人的关键业绩指标, 同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作, 并有时限要求。
2、以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估。确定了医院目标, 与此相配套找出了各科室、各岗位的关键业绩指标, 紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间, 以利根据医院管理重点的变化, 医院资源的整合, 经济效益的高低, 社会经济水平的增长不断修订和完善。
3、将绩效考核与绩效管理有机结合, 实现绩效考核向绩效管理转变。绩效管理是一个完整的系统, 他包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈个环节。绩效管理是管理层面的事情, 而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程, 而绩效考核侧重于判断和平估绩效管理强调的事先沟通, 而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变, 使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分, 并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。
绩效考核的看法范文3
关键词：人力资源 绩效考核 系统工程
绩效考核是企业管理的重要组成部分，是一种必要的企业管理方式。改革开放以来，绩效考核工作已为我国企业界广泛认可并得到了普遍实施，但是目前还有许多企业绩效考核体系不够健全，难以发挥绩效考核的应有作用，大大限制了企业的发展。
一、我国企业绩效考核中存在的问题
绩效考核就是企业依据既定的工作目标或绩效标准，采用科学的方法评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行情况，以及员工的能力和工作适应性等情况，为员工的奖惩、培训、辞退、晋升等提供可靠的决策依据。科学的绩效考核有利于企业的人力资源决策，有利于企业薪酬政策和激励政策的贯彻落实，有利于企业及时发现问题和解决问题。绩效考核工作的成功与否，会直接影响到企业的发展。然而，目前我国企业的绩效考核工作还有许多需要改进的问题。
（一）对绩效考核工作的重视程度不够
绩效考核是企业人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理的一个重要的环节。要做好企业的绩效考核工作，首先必须保证企业的领导者从思想上深刻认识到绩效考核的重要意义，高度重视企业的绩效考核工作。
（二）绩效考核体系不够完善
绩效考核是一项科学的系统工程，要求有科学的指标体系、完整的工作过程和全面的考核方式。而在我国企业的绩效考核过程中往往存在着标准不明确、过程不完整和考核方式单一等现象。一些企业的绩效考核指标含糊其辞、模棱两可，考核标准并不十分明确，在一定程度上削弱了员工的团队意识。
（三）绩效考核结果的反馈渠道不畅
绩效考核的一个重要目的是提高员工的工作绩效，为此，企业必须把绩效考核的结果反馈给员工本人。然而，绩效考核结果的反馈沟通是在很多企业被长期忽视的工作。领导与员工缺少了解沟通，员工因而也就失去了努力的方向。
（四）绩效考核的贯彻力度缺乏
由于对绩效考核工作认识上的模糊和重视程度的不足，一些企业在绩效考核工作的制度建设、队伍建设和过程管理中缺乏了必要的投入，因而导致了标准不明确、过程不完整和方式不全面等现象的发生。员工对绩效考核的认同度逐渐降低，企业的绩效考核工作逐渐失去了群众基础。
二、加强企业绩效考核的对策
为了克服绩效考核过程的问题及其带来的不良影响，企业领导者就要从内心深处提高对绩效考核工作重要性的认识，积极采取措施加强对企业的绩效考核工作的管理。
（一）提高对绩效考核工作的重视程度
要做好绩效考核工作，首先要求企业的领导者必须从思想上高度重视绩效考核工作。要认识到绩效考核不仅仅是确定薪酬的一种措施，更是人力资源管理的一项关键性工作。如果绩效考核工作做不好，整个人力资源管理就会失去可靠的数据基础，就会缺乏针对性，就会无的放矢、敷衍了事。如果这样，企业发展战略的实施也将受到影响。只有认识到绩效考核的重要性，从思想上高度重视绩效考核工作，才能切实加强绩效考核的力度，建立起科学严谨的绩效考核体系。
（二）不断完善绩效考核体系
绩效考核是一项复杂的系统工程。企业要在实践中不断地充实和完善考核的指标体系，让整个绩效考核工作过程的各个必要环节有效地运转起来，运用多种方式对员工进行绩效考核，努力避免考核过程中的盲目性、片面性和个人倾向性。科学地设计考核的程序、方法和时间，让考核变得更加公平、公正和透明。只有不断地调整和完善绩效考核体系，解决考核过程中出现的问题，才能真正实现企业和员工之间共同发展、共同进步的目的。
（三）建立有效的沟通和反馈机制
沟通不畅，再完美的绩效考核制度也难免产生一些消极的影响。让沟通贯穿于绩效考核的整个过程。绩效沟通要求考核者要事先与被考核者对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划等，就每项工作任务进行沟通和讨论，通过交换看法来寻求达成共识。整个考核期内，考核者要持续不断地进行沟通和数据收集。考核的结果一定要及时地反馈给被考核者，并且要有详细的说明。恰当地与被考核者进行沟通，对员工和组织的发展都有着极大的促进作用。
（四）加强绩效考核的贯彻力度
一些企业绩效考核工作达不到预期的效果，从根本上说，是绩效考核的力度不够，无论是考核制度的建设、考核队伍的建设、考核指标的设计，还是考核过程的管理，企业领导者必须给以充分的重视、有力的支持和合理的的投入。只有企业领导者切实加强了绩效考核的组织、协调和监督力度，才能改变以往的标准不明确、过程不完整和方式不全面等现象，扭转绩效考核过程中走形式、走过场的局面，才能使绩效考核工作真正建立起坚实的群众基础，不断维护并提升员工对绩效考核的认同度。
总之，绩效考核直接影响着企业员工的工作积极性，也影响着企业的管理效率和管理创新的能力。绩效考核不是一件简单的、独立的技术工作，而是与企业的发展紧密相连的重要的系统工程。企业领导者必须高度重视与支持绩效考核工作，促进绩效考核工作的不断完善，让绩效考核成为企业创新与发展的坚实基础。
参考文献：
[1]王小华.绩效考核方法及其应用[J].企业改革与管理，2008；11
[2]张向前.当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[J].经济问题探索2006；01
绩效考核的看法范文4
绩效考核是国有企业对员工考核进而管理企业的一种有效手段，有效的绩效管理可以为企业在市场竞争中提升地位。本文主要论述了国有企业绩效管理的重要性、存在的问题及原因，并提出了解决对策。
【关键词】国有企业；绩效考核；制度；问题
引言
绩效考核是国有企业对员工考核进而管理企业的一种有效手段，有效的绩效管理可以激发员工的工作热情、增强企业的竞争力和激发企业的活力，可以为企业在市场竞争中提升地位。因此，绩效管理可以说是企业管理的重要内容，也是企业人力资源管理的核心。在大力推行国有企业改革的过程中，出现了很多不容忽视的问题，国有企业的效益不尽人意，在绩效考核方面更是存在很多问题。其实，国有企业管理的主要问题在于人的问题，如何管理人才是国有企业改善企业效益的主要途径，所以，国有企业必须认识到对员工管理的重要性。目前许多国有企业在绩效考核中存在的问题表现在考核形式化、时间固定化和各级领导的评价参与不够方面，考核没有明确量化的指标，无法形成有效的反馈机制，绩效有均等化的倾向，导致国有企业的绩效考核有名无实，不仅达不到考核的效果，而且致使很多人才流失。本文试图分析国有企业绩效考核中存在的问题，并分析这些问题背后的原因，找出解决的途径。
一、我国国有企业绩效考核的主要问题
虽然国有企业实行绩效考核的时间已经长达多年，但是通过绩效考核来达到预期目的的企业少之又少，主要是当前国有企业绩效考核中存在以下的问题：
第一，一些国有企业对绩效考核没有明确的目的。将绩效考核与员工的薪酬福利混淆在一起是很多国有企业的做法，而应将员工的基本工资与绩效考核以及福利分开计算，薪酬与绩效的结合仅可以作为员工绩效考核的附属品，它可以保证绩效管理能否起到重要的效果，但是绩效考核的最终目的是为了帮助员工认识自己的工作能力，是促进员工有效提升绩效的手段，进而达到提升整个企业绩效的目的。
第二，一些企业员工对绩效考核工作缺乏全面的认识。一些员工对绩效考核存在偏激的看法，认为企业绩效考核是公司变向地降低他们的收入，要不就是慢慢地实行裁员或者实行下岗政策。
第三，当前国有企业在绩效考核方面没有明确量化的指标体系，这与绩效考核的目的不符。绩效考核主要是对员工的“成绩”和“效率”的考核，但是很多国有企业采用避重就轻的方式，能够量化的量化，不能量化的则一笔带过。
第四，绩效考核过于主观性，这是由于可量化考核的指标太少造成的。很多国有企业在绩效考核的过程中分了几个不同的等级和标准：合格、不合格、优秀等，但是这几个等级具体的工作要求是什么，员工应该达到什么要求就可以达到什么等级并没有明确的说明，这样使有些员工对绩效考核的结果不满，同时也不能让大多数的员工心服口服。目前很多国有企业并没有制定出完善的绩效考核制度和核算标准，考核者往往根据自己对被考核者的主观印象进行评分，这样难免受到个人喜好的影响，使考核的结果缺乏客观性。
第五，国有企业对绩效考核的结果不重视，目前国有企业几乎一年进行一次绩效考核，而在考核结束后往往是节假日，所以，考核的结果没有对员工的后续工作，以及对企业的长远发展起到及时有效的反馈作用，没能够充分利用考核的结果，往往在耗费了大量的人力物力进行绩效考核之后的结果就是不了了之。
二、我国国有企业绩效考核问题的原因分析
造成国有企业绩效考核问题的原因是多方面的，主要有：一是国有企业领导对绩效考核缺乏重视。一些企业的高层领导视绩效考核为一项工作任务，而并非将其与员工的发展前途和公司的长远发展联系在一起，因此对绩效考核不够重视，以完成工作任务了事。二是国有企业对绩效考核的作用和意义没有全面深刻的认识。一般企业将绩效考核与薪酬的发放联系在一起，并没有着眼于企业未来的发展，强化员工对学习的认识。三是当前国有企业绩效考核的方式不理想。比如，多以领导的主观判断进行考核，使考核结果缺乏客观公正性，影响员工的积极性。
三、我国国有企业绩效考核的有效措施
首先，国有企业应该建立科学的绩效考核理念。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要手段，应该得到重视，通过定期的绩效考核，可以让员工认识到自己的优势与不足，并且通过培训弥补自己的不足。目前国有企业的一些绩效考核方式根深蒂固，想要突破传统建立一种新的绩效考核制度是极其不易的事情，但是，创新绩效考核模式是国有企业更好地发展的必然选择。
其次，国有企业应该建立科学的绩效考核制度。科学的绩效考核制度应该对公司的发展战略进行分析和规划，其次对企业的发展目标定位，将对员工个人的绩效考核与公司的发展联系起来。然后采用新的考核方式，比如，BSC/ABC/IPM等，利用这些方式进行定期的考核，将每月、每季和年度考核结合起来。
再次，提高公司员工对绩效考核的认识，加强对相关人员的培训。公司员工的态度在一定程度上决定者绩效考核的成败，国有企业应该通过个各种渠道让员工理解和接受这种考核制度，提高对绩效考核的认同度。对相关人员的培训就是绩效的考核需要各级考核人员具备一定的考核技能，比如，工作目标的制定、面谈的内容、评价的技能等，从而达到考核的预期目的。
最后，对考核的结果应该及时反馈、有效利用。考核的目的应该是为了新的绩效管理，因此，要对绩效考核的结果进行分析，挖掘结果背后的原因，提出有价值的改进意见，帮助员工客观地制定改进计划，为今后的工作制定明确的目标。除此之外，绩效考核与薪酬之间是联系和独立的辩证关系，国有企业应该通过考核消除均等主义的现状，采用能者多劳、劳者多得的制度。
参考文献：
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【关键词】财务部门 财务人员 绩效 绩效考核 激励
一、企业财务绩效考核的现实意义
对于企业而言，作为企业中唯一的综合价值管理部门而言，财务部门在企业生产经营和日常管理中所发挥的作用具有举足轻重的地位，而作为归属职能部门的财务人员来说，财务人员在实现企业价值增值的过程中也发挥着重要的作用。随着财会人员在企业中职位的提高，要加快实现财会部门职能，提高企业财务人员在企业价值的增值中的作用，实行企业财务人员的员工绩效和激励制度具有越来越重要的意义。因此，必须通过建立科学可行的绩效管理体系，走出目前企业的财务人员在绩效管理中的缺陷、全面了解财务人员的工作绩效、准确运用考核结果、适当采取激励措施，才能留住公司发展的人才。这对于在激烈竞争中谋求生存和发展的企业来说也是至关重要的。
二、相关概念
（一）绩效的概述
管理学领域中的绩效指的是组织为实现其目标而在不同层面进行有效的输出，绩效包括个人绩效和组织绩效两个部分。而在财务部门方面看，组织绩效是在财会部门个人绩效的基础上建立起来的，在一定的时期内，绩效能够根据相应的员工岗位和部门职责把财务目标划分的下属各个部门、岗位和个人，这些财务目标为企业战略目标的实现提供了保证，个人绩效目标的实现为组织绩效的实现提供了保证。
（二）绩效的考核与管理
1.绩效管理的概念。所谓绩效管理，就是指利用持续开放的这一沟通过程，构成组织目标的预期利益和产出，从而实现组织的目标，绩效管理的行为是推动团队和个人共同实现目标。
2.绩效考核与绩效管理之间的关系。绩效考核与绩效管理的不同点在于绩效管理是一个完整的管理过程，它会包含在企业管理中的各个方面，绩效管理不仅仅是一种管理方法，绩效管理更是一种管理的思想，融入到任何时间的企业生产经营之中。而绩效考核作为绩效管理的重要环节之一，绩效考核无法代替绩效管理。绩效管理支持了绩效考核系统的有效运行，绩效考核保障了绩效管理的完善。
三、财务人员绩效考核指标体系的设计
（一）财务人员绩效考核指标的设计原则
根据财务部门的绩效工作和财务人员的职责，企业可以确定好本部门的绩效指标。而企业绩效指标的设计一定要做少而精，也就是以战略为中心的关键绩效指标（KPI）。
所谓关键绩效指标，指的是通过设置、取样、计算、分析组织内部流程的输入端和输出端的关键参数，量化管理指标是衡量流程绩效众多目标中的一种；它的主要作用是评估和管理被评估对象的绩效，是一种定量化或者行为化的标准体系。关键绩效指标是通过把企业的总体战略目标逐层划分到下级各个部门、再到员工个人而形成的，把财务指标与非财务指标相结合起来，不管是从过程方面还是从结果角度看，都强调员工的工作产出对企业价值增值所作出的贡献。
（二）设计关键绩效指标的程序
1.清晰的把绩效考核对象的增值工作产出值反映出来；
2.提取各项工作产出的标准绩效指标；
3.根据相对重要性的等级进行各项增值产出的划分；
4.能把绩效考核对象的实际绩效水平追踪出来，方便了考核对象的实际表现和要求的绩效标准之间的比较。
根据上述关键绩效指标的设计程序，我们可以把基于关键绩效指标体系的绩效考核体系设计步骤用图1的方式表示出来。[1]
图1 基于关键绩效指标体系的设计程序
四、有关财务人员绩效考核的指标
（一）财会部门主管关键绩效指标的设计
不管是财务主管、会计主管或者是审计主管，体现这些主管的绩效指标的最关键因素在于这些部门的部门绩效。主管直接领导部门下的员工，员工能否在自己的岗位上保质保量地完成各自的任务，是确保本部门绩效的关键部分，部门的绩效直接决定了部门主管的绩效。同时，作为部门的主管，对下属的领导能力，自身的专业素质和职业能力，部门的管理能力等都是主管绩效指标的重要组成部分。因此，在设计关键指标时，对主管的考核还要包括主管的培训、协调能力等。
（二）财会人员关键绩效指标的设计
财会部门是企业众多部门当中比较特殊的部门，财会人员在企业中具有特殊性，任何一点疏忽都会对企业造成巨大的影响，比如，在工作中出现违规行为，出现差错、或者疏忽等，都会给企业带来巨大的影响，造成不可估量的财产损失。可控性为考核的合理公平提供了前提和保障，因此，在设计财会人员的关键考核指标时，要基于其所在的岗位职责，还要考虑到指标的可控性。
（三）财务总监关键绩效指标的设计
根据之前所说的财务总监的主要职责，设定以下财务总监绩效考核指标（如图4-2所示）：[2，3，4]
表1 财务总监绩效考核指标
五、绩效考核的实施、分析评定与应用
（一）绩效考核实施
实施绩效考核就是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。具体可分为：
1.把绩效考核的目的、内容和考核办法告诉被考核者。
2.对绩效考核的工作人员进行集中培训，统一考核的标准和尺度，使考核工作人员尽量减少主观考核误差。
3.统计、收集考核所需资料。
4.在充分了解和掌握各种信息之后，绩效考核者对照考核内容、标准、程序的要求，对被考核者的工作绩效进行考核。
5.在对被考核者进行初步考核后，考核工作人员要对考核结果进行分析、统计和审定，并初步确定考核结果。
6.最终，考核工作人员将考核结果报上级主管进行审批。
（二）绩效考核分析评定与应用
在绩效考核结果确定后，应将考核结果反馈给被考核的员工。被考核者与其主管等都应对考核结果进行深入分析，发扬优点，克服缺点，使被考核者进一步了解组织对自己工作的看法和评价。同时，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。
考核工作完成后，人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档，并根据考核结果，落实被考核者的晋升、薪酬、奖励、培训、工作调整等事项。[5]
参考文献
[1]刘颖，杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京：中国经济出版社，2005年.
[2]许海玉.财务部门岗位绩效考核与薪酬设计模板[M].北京：中国海关出版社，2006年5月.
[3]付亚，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2009年.
绩效考核的看法范文6
随着我国体制改革的不断深化，政府绩效评估作为行政管理制度创新和有效管理工具，越来越受到重视。认真研究、制订全面科学的政府绩效评估体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是在目标管理绩效考核中贯彻落实科学发展观的需要。但绩效考核毕竟是一项探索性工作，在绩效考核中不论采取何种评定方式，应用何种评定技术与方法，总是会遇到各种各样的问题。还有许多问题亟待深入研究、改进和完善,下面就绩效考核工作谈几点看法。
一、求真务实，正确把握当前绩效考核评价标准中存在的问题
一是有各种抵制考核的现象发生。绩效考核对于组织和个人都很有效，对组织可以为制订各项决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样那样的方式加以抵制。特别是许多评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧。有时也会有部分领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅当作一种形式“走过场”而已。
二是部分单位的考核内容笼统，不能全面反映干部的真实情况。干部绩效考核是对干部德、能、勤、绩、廉综合性的量化考核。目前干部考核内容尽管也包括了思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩和年度目标完成情况、廉洁自律等方面的内容，但从各单位规定的内容来看，都比较原则和笼统，缺乏明确的量化标准，往往无法进行实际考核。有的单位简单的把上级部门下达的任务指标作为考核内容，缺乏细化和量化特性，考核结果的客观公正性受到严重影响。
三是部分单位的评价标准不清晰，考核指标体系还不够完善。在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信。有人用量表评定法对干部的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以称作是“好的”、什么样的工作质量可以称作“一般”，不同的人会有很不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。现行的绩效考核主要针对班子集体，而对班子成员的考核较少。按照现行的考核体系与考核目标，考核出来的结果主要是反映领导班子集体的政绩，难以反映出班子成员个体的政绩和努力。
因此，从现在反映出来的问题来看，我们必须将绩效考核工作科学化。推进绩效考核科学化要按照树立正确的政绩观的要求，抓紧研究制定科学的绩效考核评价体系。
二、开拓创新，注重各个环节，不断推进绩效考核评价标准的科学化、合理化和系统化
（一）完善绩效考核工作机制和制度。一是坚持绩效考核经常化、规范化制度。要切实加强对干部的日常考核，积极实行以重点工作督查为主要内容的干部绩效考评制度。通过对领导干部的工作督查，不仅能够有效地促进重点工作的开展，也能够比较及时、准确地了解干部的工作作风、工作成绩、工作环境等，从而达到客观评价干部工作绩效的目的。另外，对干部的绩效评价必须坚持原则、实事求是。二是坚持考核人员专业化、高效化制度。古人云：“一流之人能识一流之善。二流之人能识二流之美。”考核者的思想品德、业务素质决定了考核质量的高低。必须培养和建立起具有专业水准的干部考核队伍，要从思想政治素质好、组织纪律观念牢、知识面宽、鉴别力强的组织人事干部、专业技术人才中挑选骨干，并对其进行培训，提高其职业道德，改善其知识结构，增强其鉴别力，造就一支政治素质过硬、专业水平较高、相对稳定的考核干部的队伍。三是坚持绩效考核沟通联系及公示制度。考核过程中，要广泛听取群众意见，考核前进行考核公示，公布考核人和监督电话，接受群众监督；考核中，尽量扩大座谈范围，扩大考核内容，不仅考核八小时以内，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情况；考核后，公示考核结果，接受群众检验。还要坚持组织考核与业务主管部门考核相结合，把上级业务主管部门的评价、单位内部的评价与上级领导的评价三方面充分结合起来，作为干部绩效评价的重要组成部分。
（二）注重绩效考核的六要素。绩效考核是人力资源管理的一项重要手段，正被越来越多的单位所采用。但从实际运作看，由于多方面因素的影响，很容易导致考核过程中出现问题，使考核结果出现误差。要最大限度的避免误差和问题的产生，使绩效考核真正落到实处，起到应有的作用，应该注意以下六个要素。
一是做好充分准备。开展绩效考核，必须事先对各个环节进行充分准备、论证，特别是要对绩效考核过程中容易出现的问题进行充分估计，并研究好应对方案，尽量避免。比如在对某个业务部门进行绩效考核时，应该让那些掌握该业务知识和技能的人员作为考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的业务而产生误差。
二是要合理设定考核目标和指标。考核目标的确立要和实际需要相符，比如要进行的是晋升考核，就应重点考核干部的工作能力、管理能力和解决问题的能力。进行业绩考核时，应重点考核工作实绩。考核指标应在考核目标确定后，视考核目标而决定，而且要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准，以减少干部主观心理因素的干扰。比如考核目标是考核干部工作能力，那考核指标就应是判断力、筹划能力、业务工作能力和指导管理能力等反映工作能力的指标，而不是工作质量和工作数量这些反映工作成绩的指标。
三是要选择正确的考核方法。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。比如排序法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现，使被考核者“对号入座”，鼓励先进，激励后进。绩效考核要注重平时考核与年终考核的结合，不能一次定优秀，要以平时考核为主。
四是要加强对考核人员的培训。要使绩效考核结果真实有效，就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。要保持考核结果的可信度和效能，就必须加强对考核者的培训。培训的主要内容，应包括有关考核的知识，考核方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。可以反复进行模拟考核训练，让每一位考核人员参与考核训练，然后对他们得出的考核结果进行分析，找出其中的偏差和错误。
五是要创造良好的考核环境。是指领导要给予实际的支持，不要给考核人员施加压力，并且保持公正。若出现对考核人员采取报复的现象应彻底予以制止和批评，使组织中的全体干部对绩效考核有正确的认识，只有这样才能减少考核人员的压力，在考核过程中对单位、对个人的评价才能做到实事求是，增加考核结果的准确性。
六是要赋予考核人员一定的权力。为了降低考核过程中的人为因素，避免趋宽或趋严现象发生，应给予考核人员一定的权力。主要是固定考核组成员、建立培训制度、建立考核申诉制度。这样，一个单位的工作业绩如何、作风如何、能否得到认可，可通过实实在在的数据来说明，由此展现出来的结果可通过公示进行，而在此时建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让干部能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。
（三）充分运用绩效考核结果引导干部树立和落实科学发展观。树立和落实科学发展观要充分运用绩效考核结果：一是将干部绩效考核结果作为提拔使用干部的重要依据。对那些勤于善于学习，勇于实践科学发展观，在落实科学发展观中绩效显著且群众公认程度高的干部要予以重用或大胆破格提拔；对于那些思想观念落后，甚至违背科学发展观，蛮干造成损失的干部，要采取组织措施，视情节轻重，分别给予批评教育、诫勉谈话、降免职处理。真正把那些德才兼备，对待工作有激情有信心，考虑工作有思路有办法，推动工作有魄力有韧劲，落实工作能用脑用心又不计名利、不事张扬的干部选拔重用起来。二是依据绩效考核结果有针对性地加强干部的教育管理。对干部存在的潜在性、苗头性、倾向性问题，要及时指出，予以化解，防微杜渐。三是通过运用干部绩效考核结果形成干部奖惩激励机制。古曰：“国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者畏惧。”依据干部绩效考核结果，对绩效突出的，要采取多种形式进行表彰奖励；对绩效一般的干部，在反馈考核结果的同时，帮助其分析原因，指明努力方向；对绩效较差的干部，要采取惩诫措施，进行严肃处理。使勤政为民、求真务实的干部得到褒奖，使好大喜功、弄虚作假的干部受到惩诫，切实把广大干部的“优”与“劣”同“奖”与“惩”有机结合起来，使考核结果在奖惩机制中得到充分运用，有效地发挥绩效考核结果的作用，为树立和落实科学发展观提供组织保证。
（四）突出绩效考核特点，发挥绩效考核优势
一是阶段性。任何事物的发展都有个由小到大，由弱到强的过程。在成长过程中，会呈现出阶段性的发展特征。干部的个人发展计划要服从于单位的总体发展战略，单位的总体战略要服从全局的安排。目前我市对各单位的绩效考核才实施了一年，仍处于起步阶段，这是一个必须正视的事实。这就决定了考核应该符合各部门的实际，应根据单位的阶段特点，同时积极汲取其它县市的宝贵经验，来选择适合的考核方式;二是针对性。组织必须具有一个系统、优化的组织结构，才能使组织发挥最大价值。定性指标与定量指标如果混合在一起，没有相关的标准可依据，这会导致考核的针对性差。这是必须注意的问题；三是可操作性。绩效考核是理论性与实践性很强的工作，落实到具体的行动中，就是要使抽象的理论转化为操作性强的实物。目前各单位制定的指标比较抽象，没有细分，这会导致考核出来的结果笼统，不利于统计分析。在绩效考核中一定要注意各项指标的可操作性；四是灵活性。如果单位规模较小，分工不明确，权责不清晰，信息不流通、不公开等情况，而短期内又不能改变，这就要求考核应该具有灵活性，执行考核的人员更应该具有灵活的头脑与方法，做到既能区别对待，又有可行性的考核方式。
（五）实施动态考核，力求考出实效
