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高层管理者的绩效考核范文1
摘 要：从企业绩效管理中普遍存在的问题出发，分析了传统绩效管理与基于MBO的绩效管理的差异，并提出了基于MBO的绩效管理改善措施和流程。
关键词： MBO；绩效管理；改善
中图分类号： F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17008802
绩效管理一直是企业管理中使用频率最高、受众面最广的职能活动，但也常因其执行复杂，与利益挂钩等诸多现实问题饱受诟病。中国的企业，不论所有制形式、规模大小、所属行业，几乎都在实施绩效管理，小到车间生产产品的计量、销售业绩考核，大到完善的绩效管理体系，但其实施的效果并不理想。不少企业聘请专业的绩效管理咨询公司，为企业量身打造了一套规范的绩效管理方案，并花费了大量的人力、物力去实施，但往往实施起来员工怨声载道、考核结果与绩效的实际脱节，或是员工及部门绩效分数都很高，公司整体业绩就是上不去。绩效管理效率低下的原因何在？如何找到新的绩效管理的切入点，成为了不少企业管理者深思的问题。
1 目前绩效管理在企业管理实践中存在的问题
1.1 绩效管理仅局限于考核
绩效管理重在“管理”，包括绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与改进等一系列完善的管理体系和流程，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个环节。有的企业将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理制度都是关于各个岗位、各个层级如何考核的问题，而很少涉及绩效计划如何达成，绩效反馈和申诉渠道是否畅通，如何帮助员工有效地改善绩效等等。
1.2 抵触情绪
将绩效管理等同于绩效考核，把绩效管理看做是秋后算账，考核不合格就扣工资，扣奖金，甚至是撤职、降级直至开除。少数民营企业为了降低成本，甚至将绩效考核作为克扣员工工资的一种手段，轻奖重罚，甚至只罚不奖。结果是除了几个高层领导以外，公司上上下下的员工一提起绩效考核都很反感，认为这是老板给他们的“紧箍咒”。
1.3 “两张皮”现象
为了在考核中少扣工资和奖金，各级职工、各部门绩效考核分数都很高，但公司整体绩效却上不去，个人绩效与公司整体绩效脱节。原因有二：一是制定绩效指标时各部门只向内看，只从自己部门的利益出发，缺乏各部门绩效指标的平衡；二是缺乏客观的绩效衡量标准，考核打分时，考核者充当老好人，害怕得罪人，倾向于给自己的下属都打高分。
1.4 绩效考核流于形式
缺乏科学、客观的绩效衡量标准，个人绩效、部门绩效、公司整体绩效相脱节。所以，绩效考核结果无法有效的应用。绩效考核结果与工资、奖金、晋升、培训等关乎员工切身利益的问题无法挂钩。结果是，各级员工和管理者都采取应付的态度对待绩效考核，认为绩效考核就是向人力资源管理部门交差。绩效管理方案和制度都束之高阁。
2 基于MBO的绩效管理与传统绩效管理的比较
1954年，美国著名的管理大师彼得・德鲁克（PeterF.Drucker）在《管理实践》一书中首次提出了“目标管理（management by objectives，简称为MBO），”这个概念。他认为，企业的目的和任务必须转化为具体的目标，对总目标层层分解，形成目标体系，目标的实现者同时也是目标的制定者。只有各个分目标实现了，企业的总体目标才有可能得以实现。目标管理强调以人为本，重在“自我控制”，目标管理要求经理权力下放，体现效益优先。基于目标管理的企业员工绩效管理是一种有效的绩效管理模型，对该模型的研究具有重要的实用价值。
基于MBO的绩效管理与传统的绩效管理的区别主要体现在以下几个方面：
2.1 理论假设不同
传统的绩效管理重在考核，体现的是“X理论”。将人看成是机器的附属物，他们对人的假设是人天生就是好逸恶劳的，对大多数人来说，仅用奖赏不足以战胜其厌恶工作的倾向，需要通过考核来促使人去拼命地工作，对于考核不合格的员工，要重罚，必须通过强制、监督、惩罚，才能使他们努力去完成既定的工作目标。
基于MBO的绩效管理重在改善和提高，体现的是“Y理论”。该理论认为，人的本性并不懒惰，正常情况下人愿意承担责任，热衷于发挥自己的才能和创造性，专心致志地投入工作，从而取得较好的工作业绩。目标管理过程中，目标的制定是公司各层级管理者和员工共同参与的过程；目标的实施重在自我管理和自我控制，人人都以目标为导向，自觉地为目标的实现而努力；目标实现结果的考核也是员工自评、互评、上级评定的综合结果。所以基于MBO的绩效管理对员工进行了有效的激励，强调人的主动性和积极性的发挥，这正是“Y理论”的管理思想。
2.2 考核指标体系的制定不同
传统的绩效管理中，考核指标的制定大多是至上而下的，首先由公司高层领导制定年度总体发展计划，在此总体计划下，各部门制定部门计划和相应的考核指标，各个员工再根据部门目标结合自己的岗位制定个人的考核指标。指标制定是从上往下压，缺乏员工参与，下级只是被动地接受上级制定的考核指标。由于上级对下属工作了解程度有限，可能会导致考核指标太高或太低，或者不符合下级的工作实际，且下属没参与指标的制定，对考核指标认可程度低，或者理解有偏差，导致考核指标执行力度差。指标的制定缺乏横向沟通，部门之间的协调差，甚至会造成考核指标在部门、岗位之间冲突，执行难度大。
基于MBO的绩效管理模式下，考核指标是在上下结合、全方位沟通的基础上制定出来的。首先由公司高层根据公司的资源情况，结合公司的内外部环境，以总体战略目标为导向制定公司的年度总目标。各部门、各岗位以公司年度总目标为导向结合本部门的资源制定部门目标。绩效考核委员会与各部门进行沟通和反馈，对各部门的目标进行平衡，不断沟通，不断调整，直至形成科学而系统的考核指标体系。
2.3 考核过程不同
传统的绩效管理通常是一年考核一次，无法实现目标实现过程的监控。基于MBO的绩效管理根据考核指标的性质，将工作目标进行分解，分解成半年目标、季度或月度目标，考核也依此分为年度考核、半年度考核、季度或月度考核。
传统的绩效管理是由上级给下属打分，缺乏必要的绩效反馈与沟通。由于在考核过程中，晕轮效应、首因效应、近因效应、对比效应、定式效应等多种偏差或错觉的存在，仅凭上级打分可能会使考核结果与工作实际不符，下属对考核结果不满的现象常有发生。基于MBO的绩效管理是先由下属自评，上级在下属自评的基础上给予做出考评结果。这样做出的考评结果比较客观，容易获得下属的认可。
传统的绩效管理考核结果仅是用于员工奖惩的依据。而基于MBO的绩效管理考核结果与员工奖惩、职位的变动、培训计划的制定紧密联系。
表1 传统绩效管理与基于MBO的绩效管理比较表
3 基于MBO的绩效管理改善
3.1 设置科学的目标考核体系
制定绩效目标要结合公司的资源和所属内外部环境，以公司的战略规划为导向，目标制定要遵循SMART原则。S―Specific明确性，目标不能模棱两可，要清晰、明确，让考核者和被考核者都能理解。M―Measurable可衡量性，考核指标要有科学的标准来衡量。A―Achievable可实现性，制定的目标难易要适中，难度太大，目标执行者可能会失去信心，难度太小，没有任何挑战性，也没有多大动力去实施。R―Relevant相关性，绩效目标与工作本身相关联，各岗位、各部门的绩效目标相协调，形成层层推进的目标考核体系。
3.2 根据岗位不同，设置合适的考核周期
绩效考核的效果，与考核频率密切相关。考核周期太长，不利于阶段性目标完成情况的监测，等考核时才发现工作实际与预期的目标偏离太远，但已经是亡羊补牢，来不及纠正偏差了。考核周期太短，一些需要较长时间才能完成的工作在太短的时间内很难有明显的成效，也就无法进行有效的考核（如重大项目的研发，企业文化的建设），且考核周期太短，为绩效考核花费的人力物力太大，很可能导致得不偿失。
因此，应根据不同岗位、不同考核指标设置合适的考核周期。一般来说，越往高层领导，考核周期越长，越是基层领导，考核周期越短。
3.3 考核形式丰富化
考核形式依据岗位的不同而不同。高层管理者在企业绩效的达成中发挥着至关重要的作用。因此，对高层管理者的绩效改进，是绩效管理的重中之重。高层管理者的绩效管理既要有中长期目标，又要按时间分成阶段性目标。高层管理者的收入很大一部分由工作绩效的高低来决定，所以，高层管理者的绩效考核应周密部署，各项考核项目要精心设计，考核指标的衡量、考核业绩与薪酬的挂钩要详细描述。为此，高层管理者的绩效考核常采用绩效合约的形式。绩效合约中还要明确规定绩效否决指标，如生产部门的重大安全事故，重大环保污染，销售部门的重大客户投诉等发生，给企业发展带来重大损失的，可规定以上事项一经发生，本考核周期的绩效成绩判定为不合格，全部或按比例扣减绩效奖金。
中层或基层管理者的绩效考核可以采取目标管理卡的形式。目标管理卡可分为年度目标管理卡、季度目标管理卡或是月度目标管理卡。目标管理卡中列明了考核指标、绩效目标值、各考核指标所占的权重，被考核者自评和直接上级的考核打分等事项。绩效目标管理卡清晰、明了、易于操作。（附：绩效目标管理卡样本）
表2 绩效目标管理卡样本（以销售部经理为例）
3.4 建立完善的绩效管理流程-PDCA循环
目标管理将企业的管理人员和员工的积极性充分地调动起来，不仅有助于员工更加高效地工作，同时也为未来的绩效考核提供了目标和标准。基于MBO的绩效管理流程可用PDCA流程图来表述。如图1所示。绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进环环相扣，构成了完善的绩效考核流程循环体系。
图1 基于MBO的绩效管理PDCA流程图 4 结语
目标管理是企业绩效管理的起点和终结。基于MBO的绩效管理是一种有效的绩效管理模式，它是在“Y理论”的人性假设下，通过设置科学合理的目标考核体系，重视绩效沟通与绩效参与，最终实现企业整体绩效的提高。
参考文献
[1]吴绍棠，龙玎，夏天.绩效管理的变革与创新研究[J].湖北经济学院学报，2014，（1）.
高层管理者的绩效考核范文2
绩效考核的内容更确切来说是绩效管理，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但绩效考核的内容实际上涉及绩效管理的方方面面。很多企业实施绩效管理的效果都不尽如人意，甚至企业内部出现不和谐的现象，经营绩效不见好转，反而出现业绩下滑的局面。
那么，企业怎样才能更好地引入绩效管理?个人认为以下五个方面的因素甚为关键。
1.高层管理者高度重视
绩效管理的引入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。
所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的引入就很有可能会停滞不前或是流于形式。
2.直线管理者责任到位
除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线管理者的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。一般说来，在绩效管理中，直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将无从谈起。
3.方案设计科学合理
绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。
一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来考核、考核谁、考核什么、怎么考核、考核结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到，绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面考核。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。
4.考核方案的宣传要深入基层
考核方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对考核方案进行全面且深入地宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过考核方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保考核方案的宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。
5.沟通贯于始终
企业员工和上级领导的双向沟通是绩效考核管理的生命线。
从员工角度来说，与上级领导及时有效地沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。
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关键词：企业；绩效管理；诊断方法
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）21-0129-02
本文基于企业的战略研究绩效管理体系，努力探索出一套科学、合理和完善的绩效管理诊断方法，帮助企业找到绩效管理存在的问题，使企业走出绩效管理的误区，实现企业的员工激励目的，为人力资源其他管理职能的开展提供坚实的基础平台，并最终促使企业战略目标能够高质、高效的实现，使得企业在激烈的市场竞争中取得长期发展优势。
一、绩效差距分析
绩效差距分析即组织期望绩效与组织实态绩效之间的差距。在掌握大量信息的基础上，对组织、员工及管理层进行实态绩效调查，并据此对比组织期望做出科学的差距分析。
1.企业目标绩效分析。了解企业采用的绩效管理的方式和方法，拟定绩效目标。组织绩效目标的设计应注意主观愿望与实际可能相结合。作为动力和方向，组织绩效目标越高，组织自觉做出提高绩效努力的可能性越大，但作为标准和目的，组织绩效目标要求越高，实际的达标率也可能越低。
2.企业实态绩效分析。（1）组织实态绩效调查。了解组织客观的实际状态和基本条件。组织正在做什么？能够做什么？做的怎么样？生产什么产品，提供什么服务？完成目标绩效如何？（2）员工实态绩效调查。了解组织广大基层和一线人员对目标绩效的看法？绩效目标须得到广大成员的认同和支持，才可能有效地转化为绩效的实际行动。因此需要通过内部调查（员工座谈及问卷调查），了解他们对完成目标绩效的信心和支持程度、完成情况。（3）管理层实态绩效调查。管理层是组织的核心力量。了解他们对于目标绩效的看法以及完成情况。
3.企业绩效差距分析。将各项目标绩效与实态绩效分别转化为数值标尺，将数值分别标定在数值标尺相对位置上，连接各点，形成曲线。两条曲线之间的差距就是“绩效差距”，从图上可以清晰地看出各项绩效的差距程度。找出差距、发现问题，是绩效管理诊断的第一步。
二、企业绩效管理诊断归纳
当目标绩效与实态绩效之间产生差距时，我们应该如何发现绩效管理中的问题呢？本文就企业绩效管理的十方面情况进行诊断归纳：
1. 绩效目标的合理性以及与企业战略的匹配性。目标绩效定得过高，很可能导致实际绩效无法达成，将会挫伤员工的积极性；目标绩效定得过低，实际绩效很容易达成，激励的效用没有得到最大限度的发挥。因此，绩效目标一定要合理、要适中，企业才能充分调动员工的积极性，才能保持持续发展的动力。那么，如何制定绩效目标才能保持其合理性呢？企业需要基于公司战略自上而下建立绩效目标管理体系，从公司战略目标到部门目标，最后到各岗位目标，层层分解，深入贯彻和传递企业战略目标，使企业战略落地。脱离战略的绩效管理体系只能是无本之木，无水之源。
2.工作分析的重视度。工作分析是绩效考核体系建立的重要基础和重要环节。通过对工作内容、性质、及工作条件等的研究和分析，可以了解被考核者在工作岗位应达到的目标和要求，是绩效考核的有力依据。如果岗位的工作内容、工作规范以及工作职责没有明确说明，被考核者是否完成工作任务就无从确定，就无法进行科学合理的考核。此外，各岗位间的工作责任和工作负荷不同，没有科学的工作分析，也难以进行客观、公平的绩效考核。
3.绩效管理制度的完备性。完备的绩效考核制度设计包括考核标准的设计，考核流程、考核对象的确定，考核频度和考核周期等的确定。绩效考核制度的完备性，还在于是否有与之相对应的激励制度、培训制度、沟通制度、职业发展规划制度等配套制度。例如，绩效考核体系中引入员工的职业生涯规划，能激发员工的积极性和自身潜能的发挥，保证较高的工作绩效。
4.评价主体的多维性。考核主体如果过于单一，仅仅是上级对下级的单向考核，而没有涉及平级和下级对被考核者的考核，员工的绩效就完全由上级说了算。如果上级不能全面了解员工的工作，片面的考核结果容易挫伤员工的积极性，也会影响绩效管理的公平性和结果的客观性。从多角度、多方面对员工进行绩效考核才能够比较准确和全面，才能让人信服。
5.考核方法的科学性。岗位的类型不同，考核的对象不同，而采用统一的考核方法是不科学的。这样的考核结果不能反映真实情况，而且容易引起管理者与员工的不满，也会使绩效工作功亏一篑。此外，应该将定性考核和定量考核的方法结合起来。如果只采用定性考核，缺乏定量考核，就会降低考核的信度和效度，使考核结果的公平性和公正性大打折扣。
绩效考核的方法很多，以业绩报告为基础的绩效考核法分为自我报告法、业绩评定表法；以员工比较为基础的绩效考核法分为简单排序法、配对比较法、强制分布法；以关注员工行为及个性特征为基础的考核法分为因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定法；以特殊事件为基础的绩效考核法分为关键事件法、不良事故法；基于组织战略和目标的系统考核法分为关键绩效指标法、平衡计分卡、目标管理、标杆超越法等。每种方法都有其适应的对象和考核类别，需要认真分析和合理使用。
6.考核标准的科学性。绩效考核的标准直接关系到绩效考核的实际操作和实施效度。绩效考核中经常遇到的问题是考核标准模糊、不清晰，主要表现为三点：一是标准缺乏明确量化的定义和说明，例如工作质量如何算“好”，工作积极性如何算“高”，工作责任心如何算“强”等；二是标准与工作的相关性不强，没有针对考核者的实际工作设计考核标准；三是操作性差或主观性太强。面对模糊不清的标准，考核者很难客观、公正地给出考核结果，使得绩效考核流于形式，真正绩效好的员工没有得到体现，绩效差的员工也没有被发现。
7.考核频度的适度性。考核的频度过低，如年中或者年底才进行考核，就不能及早地发现和解决员工的绩效问题，员工最终考核结果的客观性和准确性也会受影响；考核的频度过高，考核的工作量和成本也会增加，而且过度的考核会造成员工的逆反或对抗情绪，不仅达不到提高绩效的目的，反而会适得其反。因此，考核频度一定要适度。
8.考核反馈和改进的及时性。考核的结果要作详细的分析处理，否则就是走过场，不仅不能帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到提高，还会起到反作用。此外，绩效结果不能简单地与绩效工资挂钩，重要的是与员工就绩效情况进行沟通反馈，找到工作中绩效不理想的原因和问题所在。如果没有反馈，员工无从对自己的行为进行修正，也无法提高，甚至丧失继续努力的愿望。相反，如果员工能及时知道自己绩效情况以及存在的问题和原因，就能及时地改进工作，而真正发挥了绩效管理的作用。
9.管理者的支持与参与度。绩效管理工作的开展需要获得高层管理者的支持。得到了管理者的认同及信赖，绩效管理工作才能获得足够的人力、物力和财力的支撑，才能被全面推广到企业中。否则，再好的绩效管理方案，没有高层管理者的认同，也会被扼杀在摇篮里。缺乏管理者的支持作后盾，绩效管理工作的开展会遇到诸多阻力。
管理者、尤其是高层管理者也要真正参与到绩效考核中。绩效管理工作中的常见问题是出现绩效考核的断层，即高层管理者不在被考核之列，绩效考核没有真正的全面落实。绩效考核要真正成为一个管理工具，必须首先成为最高管理团队的管理工具。
10.员工对绩效考核的认知度。企业没有就绩效管理体系对员工进行系统地介绍，员工很可能对绩效管理的意义、流程、方法、标准等认识不足，缺乏理解，甚至会因为以往绩效考核中的问题，对绩效管理工作抱以抵触的情绪。解决这一问题，企业可开展绩效管理的相关培训，做好组织动员工作，让员工对绩效管理有足够的认知，消除不安和抵触的心理，同时也能加强各部门对绩效管理工作的支持与配合。
综上所述，在企业绩效管理诊断时，可先分析企业的目标绩效和实态绩效，找出差距，再依据以上企业绩效管理的情况依次诊断，分析企业绩效管理中存在的问题，使企业走出绩效管理的误区，完善企业的绩效管理体系。
参考文献：
高层管理者的绩效考核范文4
一、企业绩效管理现状
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索。许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数企业在绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。
二、企业绩效管理中存在的问题
（一）员工对绩效管理缺乏正确认识
通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。因此，必须建立一套有效的绩效管理体系，坚持全面、系统与辩证的观念，把绩效管理落到实处。
（二）绩效考核目的不明确，过程流于形式
许多人认为绩效考核目的是考核人、监督人、控制人。这些的确属于绩效考核的重要目的，然而如果只关心这几项，忽视了激励人、发展人的根本目的，就会让员工感到无安全感、无成就感、受制于人，从而使企业的向心力不够。
有的企业绩效管理部门或企业领导只重视企业绩效管理的结果，轻视绩效管理的过程；或者虽然考察了企业绩效管理的过程，但没有结果反馈，绩效考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。这样，绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。
（三）绩效管理仅仅被视为一种专业技术
在一些企业中，经常可以发现企业员工对考核的态度很不认真。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。造成这种现象的原因，是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的。
（四）管理者的责任心不强
许多管理者不能把绩效考核当作检验下属员工成绩的有效工具，一味为完成任务而完成任务，他们到了考核截止时间就临时在张三、李四的考核表上胡乱打分，而没用对员工的工作表现进行记录，考核的“含金量”就只剩下水分而已，致使员工对考核结果意见很大。
三、企业绩效管理的对策
（一）树立科学绩效管理观念
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。
（二）明确绩效管理的目的
企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。
（三）建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制
有效沟通包括三个方面内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。
（四）加强对各级人员的培训
高层管理者的绩效考核范文5
一、绩效管理的问题
1.绩效考核概念模糊。
将绩效考核与绩效管理一概而论，纯粹地量化考核及其指标，单纯将绩效管理定义为考核分析，将考核概念转化为绩效管理，这些都是绩效考核概念模糊的现象。事实上，绩效管理与绩效考核截然不同。绩效管理是一个由若干环节组成的大系统，其中包括绩效计划、组织、沟通、考核、反馈控制及领导等。然而，绩效考核仅是绩效管理组成部分，是绩效管理的后期手段，企业通过绩效考核达到改善绩效管理的目的。国有企业需要正确认识绩效管理工作内容，提高自身的绩效水平。
2.绩效管理角色定位存在误区。
绩效管理作为人力资源管理一部分，致使众人坚持绩效管理全权由人力资源部负责，绩效管理领导者仅仅做关于实施绩效管理的指示，其余工作由人力资源部操作，尤其认为考核评估的主体是人力资源部。这是一种本末倒置的认识。实际上，绩效管理执行过程中，具体执行过程依然是依靠各层级的领导者组织完成，而人力资源部主要扮演拟定规则和组织实施的角色；绩效管理的实施主体永远都是直接管理者。
3.绩效管理缺失文化培养。
针对绩效管理理论的研究，西方发达国家已经形成自身典型的管理理论，我国国有企业依然处于不断学习、借鉴的阶段。国外经验终究是舶来品，精华与糟粕并存，实在当地的文化背景之中提炼出来的，而我们企业有自身的发展环境，区别存在是必然的。即使处在相同的过渡，不同企业的文化环境造就不同的发展未来。因此，国有企业需要重视自身企业文化，一味地模仿无法带领企业持续发展。
4.绩效管理内部关系认知片面。
企业绩效管理是领导者与下属间为实现绩效目标而进行的彼此相互沟通的过程。最初，管理者确立绩效目标，从而进行计划与决策，下属根据领导指示完成绩效相关工作。最后，绩效考评工作开始，这不止对职工的工作绩效进行考评，更加是对领导者的领导能力的度量。彼此全程必须保持持续不断的沟通。然而，众多企业领导者过度重视考核，忽略沟通，不利于职工全身心投入工作中，更增强了部分职工功利心理，阻碍着药业企业的发展。考核侧重结果，仅是一个过去的状态，但是导致结果职工执行任务过程中的缺陷并不能得到及时反馈，考核达不到激励员工的目的。倘若绩效管理一直作为评价职工的单一工具，长期而言，弊大于利，职工的工作满意度极度下降。终究，绩效管理逐渐成为企业摆设，没有起到其真正的作用。
二、绩效管理体系的建立
1.建立以绩效为中心的人力资源整体配套体系。
国企管理者在定位企业绩效管理前，明确企业职工绩效管理问题与市场经济密切相关，具有偶然性，存在客观规律性，但可以预知。企业应当树立信心、正确理解绩效管理观念。在经济全球化时代企业，竞争焦点是核心技术和产品质量、品位、信誉及创新。国有企业受国家宏观调控，即使在金融危机时，依然具有核心发展力，企业重视创新俨然成为重中之重。
2.建立强调高层管理者为管理角色的绩效管理体系。
绩效管理作为企业转化战略为行动的过程，每个环节都需要紧密联系。公司高层领导者保障着绩效管理的过程实施，正因为他们计划目标、制定决策、组织下属工作，才使得人力资源部门等相关工作能够顺利完成。建立强调高层管理者为管理角色的绩效管理体系，利于确保绩效管理制度的有效实施。因此，国有企业需要将绩效管理列为高层领导者的主要任务，使之充分发挥绩效管理者角色，引导企业走向辉煌。
3.建立坚持融合企业文化的绩效管理体系。
随着服务业、电子商务的迅速发展，客户对企业的要求朝多元化方向发展。企业应当重视营造良好的企业文化环境，将文化融入绩效管理过程中。企业内部环境的不断变化，以及外部市场的变幻莫测，同样可以引起战略的动态变化，使绩效管理方向及实际绩效考核内容也随之而发生巨大变化。成都蓉生药业有限责任公司作为药业生产公司，坚持药品质量才是硬道理。企业在日常工作中，秉持鼓励职工对他人生命负责的作风，重视生产质量，极力营造一种质量为重的文化环境。结合企业实际状况，掌握融合企业文化与公司发展的技巧，才能够使企业屹立于众多竞争中。
4.建立协调领导与职工关系的绩效管理体系。
建立协调领导与职工关系的绩效管理体系，重视绩效管理考核同时，关注领导与职工间的关系，并建立合适的关系协调方案。绩效管理应重视人才开发的重要性，让职工参与企业管理过程，提高职工的满意度，管理过程中促进职工持续成长，做好绩效持续改善工作。协调关系，首先需要在观念上进行突破。职工和管理者的关系由单纯的下属与领导关系转为密切的合作伙伴关系，为职工提供更大的民利，彼此之间携手共进，这是绩效管理工作必须完成的任务之一。只有被考核者全身心地参与绩效管理过程，管理目标才能高效地实现。同时，根据企业文化环境制定绩效培训计划，加强职工的沟通培训，调动职员积极性，保证全员参与。这些方案可以提高绩效管理的实施速度与质量，帮助企业在急剧多变的市场竞争中处于不败之地，最大限度发挥企业潜力，顺利实现企业最终奋斗目标。
三、结语
高层管理者的绩效考核范文6
关键词:绩效考核 绩效管理
中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)07(a)-0166-01
1 实施绩效考核的前提条件
1.1 员工应明白自己的职责
一直以来,各大企业都是以获取企业最大经济效益和提升公司企业文化为目的。实施绩效考核就要求各部门明确考核目标并量化考核,以确保部门的目标服从于企业的目标。一般来说,一个部门内不会存在工作性质完全一样的工作,即使是一样,它的侧重点和分工也不会完全一样,因此,这就要求在实施绩效考核的同时要制定任职资格描述和部门内部员工工作岗位责任制。明确的职责任务是实施绩效考核的根基,有一些公司和企业在制定绩效考核的内容时,担心考核的内容有些员工会不满意,所以制定的内容模糊不清楚,没有突出员工的关键职责。这样制定的绩效考核是没有任何约束力的,当然,它所产生的影响也是没有效果的。在制定绩效考核的时候应突出工作内容及职责权限、任职资格及基本技能,让员工熟知自己的岗位职责,了解自己在企业发展中所处的地位,在工作中才能发挥出员工的才能,提高员工的工作水平。
1.2 部门负责人要摆正自己的位置,同时要具备领导、解决问题的能力
毕竟部门负责人和员工不同,责任也不同。部门负责人不能将考核作为单一的任务去接受,这就要求部门负责人必须具备实施绩效考核的能力。绩效考核最主要的任务就是要让员工明白企业对员工的要求是怎样的,得到的薪资报酬又是怎样的以及如何开展和改进工作。想要员工明白这些首先主管(部门负责人)应该对这些有一个清晰的认识,才能跟员工更好的交流沟通,指导工作[2]。因此,我们的部门负责人首先要了解员工的个人素质,才能对其分配任务和制定目标。绩效考核是一个专业性比较强的管理技术,这就对我们的部门负责人提出了新的考验,要求部门负责人要具有较强的解决问题和分析问题能力。
2 企业实施绩效考核存在的问题
2.1 对考核的定位不准确
目前,各大企业在需求绩效的同时最多考虑的就是薪酬和考核这两个方面。很多企业把绩效考核作为医治各种疑难杂症的良药,认为只要是考核内容制定的天衣无缝就会解决诸多问题等等,这样的想法就是对绩效考核定位的不准确,过分依赖了绩效考核的作用。其实绩效考核最重要的就是一个过程,无论是绩效考核的设定还是绩效沟通,都是企业管理各阶层共同商讨制定、共同努力完成的一个过程。
2.2 缺少实施绩效考核后的跟踪记录
绩效考核的制定的确是比较困难的事,但是经过反复的研究推敲大多数企业还是能制定出比较合理的绩效考核内容。但是目前,问题的关键在于,制定了绩效考核的内容后是否能按照考核的内容去执行？例如,企业对于员工出勤的考核:企业是否能一贯的记录什么情况下由于什么原因没有出勤。所以,要想准确、全面的反映一项内容并不是一件简单的事情,而对于其他比较难操作的指标就更不容易了。这些情况就导致了考核的结果只能凭印象,以部分代替整体的不公平行为的出现。
2.3 考核的目的不明确
进行考核的目的是什么[3]？大多数企业都能说出诸多原因,如:作为加薪的依据、提高员工的积极性、为裁员做准备、提高企业的经济效益等等。但是企业实施绩效考核的目的还需要进一步的明确,比如针对公司不同的发展阶段和不同类型的考核等。年度考核和季度考核是完全不一样的,企业实施绩效考核的目的不是很明确,当然员工也就没有办法明确考核的目的,因此,员工的主动积极性也不能很好的发挥。考核是一个过程,一个体系结构,不是一种突然的行为,只有让员工明确考核的目的才能起到事半功倍的理想效果。
2.4 没有实施以客户为导向的考核
绩效考核作为人力资源管理体系的核心,必须得充分了解“客户”的需求和难题,以保证彻底贯彻以客户为导向的思路。例如,后勤服务企业就要充分考虑被服务者的需求。由于绩效考核的敏感程度较高,存在主观原因,这些都可能导致考核的相对满意度较差,所以考核结果与实际不符合的原因是多方面的。
2.5 考核没有创新,脱离实际
在很多企业中实施绩效考核仿佛是作为传统延续的,如年终奖金的发放,每年都进行绩效考核,这样在员工的心中难免会产生应付的心里,他们把绩效考核当做企业领导或人力资源部的事,他们只是负责执行,甚至有些人会对绩效考核产生抵触的情绪。这就忽略了员工的需求,如果说员工普遍认为需要考核或怎样考核,那么再进行考核不是会把绩效考核做得更好吗？
2.6 绩效管理体系不健全
经调查发现:(1)在绩效考核制定的环节中,参与者45%是中层管理者、47.56%是高层管理者、而56%的是普通员工,这些都是不切实际的书面的绩效管理计划,是闭门造车,没有从我们的实际工作考虑;(2)在进行考核结果面谈环节:没有“实施绩效考核后,管理人员和员工对绩效考核的结果进行谈话”这一环节的占被调查企业的42.8%;(3)绩效考核委员会的设立环节:有设立绩效考核委员会这一想法但没有设立的占被调查企业得16.2%。18.8%的被调查企业有绩效考核委员会但是没有起到作用。还有45.78%的被调查企业没有设立绩效考核委员会这一想法,并且不打算设立;(4)在制定培训发展计划的环节:在被调查企业中,72．11％的中层管理者,75．21％的高层管理者和79．32％的普通员工没有正式的书面培训发展计划。还有44．80％的被调查企业认为培训发展计划是由管理人员制订的[4],员工只是在形式上参与考核,但是不起真正的作用。
以上这些都是绩效考核中实实在在存在的问题,但往往会被人们所忽略。我们只有了解了问题,解决问题,才能使我们的绩效考核真正起到作用。
3 结语
总而言之,绩效考核是一种重要的管理手段,是现代化企业管理中不可或缺的。因此,各个部门都务必要引起高度重视,并按科学化、控制化以及现代化的要求切实抓好。真正把绩效考核落实到企业体系设计和组织实施的过程中,同时要勇于开拓创新,不断进取,让企业真正成为一个具有现代管理意识和可持续发展的新型的企业,为企业最大程度的获取经济效益。
参考文献
[1] (美)保罗·尼文,胡玉明.平衡计分卡[J].中国财经经济出版社,2003(8):156-159.
[2] 赵曙明.企业团队成长与人力资源管理的关系研究[J].人力资源丌发与管理,2003(1).
