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绩效考核的目地范文1
1高校社区护理岗位绩效考核KPI体系的建立
1.1KPI的设计
根据北京市《社区卫生服务岗位绩效考核指导方案》及《社区卫生服务岗位绩效考核手册》中,对社区医院绩校考核岗位指标的设计及相应分值的设定,结合《高校职工考核办法》,对高校社区医院绩校考核指标进行不同岗位指标设计及相应分值的确定。构建以高校社区护理岗为一级指标,服务数量、服务质量、综合满意度为二级指标,包含肌内注射、皮下注射、氧气吸入等19项三级指标的KPI体系(表1)。
1.2KPI权重及二级指标值计算
参照北京市《社区卫生服务岗位绩效考核指导方案》中对服务数量(A)、服务质量(B)及综合满意度(C)所占比例分别为50%、30%及20%的比例,确定高校社区护理岗中各二级指标,即服务数量(A)、服务质量(B)及综合满意度(C)所占比例。其中,个人服务数量(A)等于个人服务数量所属各三级指标的数值乘以其对应的分值之和;个人服务质量(B)等于个人服务质量所属各三级指标的分值减去其对应的扣分项分值之和;个人综合满意度(C)等于个人综合满意度所属各三级指标的数值减去其对应的扣分项分值之和。
1.3个人绩效值(X)计算方法
个人总绩效计算公式:X=AZ×50+B100×30+C100×201.4个人绩效工资(M)计算通过服务数量、服务质量及综合满意度考核结果,计算出个人总绩效值,个人总绩效值累加可得部门总绩效值。其中,1个绩效值额度=部门绩效工资总额÷部门总绩效值,个人绩效工资总额=1个绩效值额度×个人总绩效值(X)。2绩效考核体系的应用采用某高校医院护理部6月份的绩效考核数据进行验证,护理部6月份15名工作人员绩效工资总额为20000元,服务数量最大者的服务数量值为1076,护理部15名工作人员总绩效值为1244.1,计算可得1个绩效值额度为16.08元。抽取其中5名人员6月份的绩效考核手册记录值为例,计算6月份护理部5名人员个人总绩效值、个人绩效工资(表2)。
3启示和建议
某高校医院护理部6月份15名工作人员绩效工资总额为20000元,平均绩效工资为1333.3元。以KPI绩效考核体系对个人绩效工资的考核为例,护理部6月份15名人员绩效工资最高者为1562.6元,最低者为1001.5元。考核结果客观、公正、透明。因此,要想建立以KPI体系为基础的高校社区医院护理人员绩效考核指标体系,实行以服务数量为核心,以服务质量、综合满意度为基础的考核和激励制度,完善分配激励机制,有效调动医务人员的积极性,从而最终实现促进高校社区医院的发展和满足广大师生对优质医疗服务的需求,需要努力做到以下几点。
3.1建立与KPI相应的考核指标体系
评价指标是医院绩效评价内容的载体,也是绩效评价内容的外在表现,是医院绩效管理的重要环节。在指标的筛选上不能脱离实际而盲目地自行制订,应以“影响大、看得见、摸得着、努力能实现”,即以SMART原则[5]为基础来选取。评价指标的选取不仅要能够衡量科室的总体绩效差异、个人的绩效差异,同时还可以考核单项指标绩效[6]。
3.2建立科学完善的绩效考核体系
鼓励职工了解、参与绩效考核、管理工作,通过服务数量、服务质量及综合满意度考核结果,职工可以计算出个人绩效值、部门总绩效值及个人绩效工资,个人绩效工资客观、公正、透明。打破原有的干多干少、干好干坏一个样的绩效工资分配制度,提高了人员的工作积极性,实现了医院整体业绩的提升。
绩效考核的目地范文2
企业管理中的事务繁多，运作复杂。绩效管理按照客观事物的变化规律，合理安排，简化程序，大大提高了企业管理的效率。三是绩效管理有效地保证了企业战略目标的实现。绩效管理是企业实现战略目标实施的重要保证，绩效管理科学而合理地根据企业外部经营环境及内部实际情况制定年度经营计划和投资计划及年度经营目标，并科学地向各职能部门分解，避免了工作的盲目性和冒险性，使得企业年度目标更加科学合理，以免造成人力物力的浪费。
二、绩效管理在企业管理中的应用
正确地运用绩效管理理论，能够有效地提高管理者的管理水平，调动员工的工作积极性，从而完成管理工作的各项任务。我们只所以要研究绩效管理，其目的就是让其服务于我们的企业管理实践，使其在提高企业经济效益中发挥作用。那么如何在企业管理中有效地应用绩效管理呢？笔者认为应该做好以下几点。
一是要根据企业特点，灵活运用绩效管理，不可生搬硬套。一方面要根据中西文化的不同，合理运用绩效管理，有些企业盲目地崇洋迷外，脱离中国物色，生搬硬套西方那套绩效管理方法，不但没有提高企业的经济效益，反而使企业造成一定的损失，可谓得不偿失。另方面，要结合本企业的实际，在考察学习的基础上，要认真调查研究，讨论总结出自己企业的特色，制定出合理的、适合自己企业的实施绩效管理的方案。
二是在实施绩效管理中制定目标要科学合理。在制定目标时，要根据组织、部门、个人的实际情况，科学分析，既不能定的太高，又不能定的太低。部门与部门、个人与个人之间，既要有统一标准，又要根据情况有所区别，既不能相差太远，又要照顾到各方面的因素。
三是要将绩效考核与传统考核相结合，使绩效管理既起到严格管理的作用，又富有人情化色彩。我国传统的企业管理中也有好多经典的方式和方法，这些方式和方法在我国企业管理中起到了很大的作用，在绩效考核中，我们应将其合理的运用。思想政治工作是我党的优良传统。我党我军依靠强有力的思想政治工作，取得了中国革命的伟大胜利。在企业管理中，思想政治工作同样起着很大的作用，为企业取得了很大的经济效益。
所以，我们在实施绩效管理工作中，要充分发挥思想政治工作的作用。“德能勤绩”是曾是我国国有企业和事业单位年终考评普遍使用的一种考核办法，至今有不少企业还有沿用，我们在实施绩效考核中要结合这种传统考核，摒弃其简单粗放、标准漠糊等缺陷，吸取其优点，合理运用。“检查评比”是我国考核管理中最常见的一种模式。这种方式的缺点是考核结果准确度不高，考核项目太多，没有重点。另外还有共同参与、自我管理等考核方式，这些考核方式都各有利弊，在各个不同时期各个企事业单位都不同程度的起到过较大的作用，我们在实施绩效管理中，要认真研究，合理运用。
三、企业管理中绩效管理应注意的问题
绩效考核的目的是加强企业管理，提高企业效益，因此在进行绩效管理中，我们首先要明确对绩效管理的认识。
一是要防止对绩效管理认识上的偏差。绩效管理的主角是各级管理人员，不纯粹是领导和人力资源部门的事，仅有领导重视和人力资源部门重视，那只能是锑头担子头热。这需要各部门的相互协调和密切配合，才能使绩效考核达到实效。
二是要防止绩效考核方式上的粗暴简单。绩效考核是一种有效的管理，是一种提高企业效益的有效途径，不是制约员工的工具。有的企业在实施绩效管理中，以员工加班时间的长短、与领导顶撞的次数等作为考核目标，有的甚至朝令夕改，口出为章，严重削弱了绩效管理的严肃性。有的企业通过考核给员工施加压力，考核稍不如意，就扣工资甚至辞退员工，不但没有起到提高企业效益的目的，相反给企业造成了不必要的损失。
三是要防止绩效考核中的“三重三轻”。
1、重表格，轻契约
有的企业在制定考核方案时，只注重表格设计，而不重视契约的签定。致使考核的内容范围与员工的实际工作相差甚远，考核的结果与指标的落实成为虚空。
2、重结果，轻辅导
绩效考核是对业绩优异者的一种激励，但不能把它当成是对员工的秋后算账。要切实通过考核对绩效计划的执行环节来进行有效的监督和控制，及时发现绩效考核中存在的问题，防止出现不必要的损失。
3、重应用，轻开发
绩效考核的目地范文3
关键词：高校教师； 绩效考核； 关键绩效指标KPI
中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：16749944（2013）12024502
1引言
绩效考核（Performance Assessment）又称为业绩考评或“考绩”，早期主要应用于企业的人事管理，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据[1]。
随着经济体制的改革，我国高校的管理体制也进行了相应的改革和调整。作为管理体制重要内容之一的教师工作绩效考核体系也在长期的理论研究和实践发展中不断发展。目前，我国高校教师绩效考核的目的在于反应教师过去的工作成果，从而为被考核对象现在或者以后的物质报酬、职称荣誉提供依据。而对于高校教师这一特殊群体——知识型员工，在物质上给予丰厚的报酬这远远不是教师们所追求的，教师们所追求的是工作的自主性、个人发展空间的广度及教学科研上所取得的成绩等等。而这些需求都需要建立在一个合理完善的管理体制下。
2高校教师考核中存在的问题
2.1考核内容不全
高校绩效考核内容主要包括德、能、勤、绩、廉五个方面[2]，以考绩为主。德，是指政治、思想和道德品质（含学术道德）方面的表现；能，是指业务知识和工作能力；勤，是指工作态度和勤奋敬业的精神；绩，是指岗位工作的数量、质量、效益和贡献等完成情况；廉，是指党风廉政建设方面的表现。但是，在具体操作时，没有根据自己学校的实际情况，量体裁衣、因校制宜地做一些有针对性的调整，使得考核结果不全面、不具体，不够科学合理。同时，很多高校在绩效考核中加大了科研权重，因为科研的考核标准更容易量化。这种“重科研、轻教学”的考核体系更加成为教师们争先做课题，无人问津教学的导航系统。大学的三大职能：培养人才、科学研究、社会服务没有在绩效考核中充分体现出来，绩效考核也没有与大学的三大职能相呼应。
2.2考核主体存在片面性
高校绩效考核的主体有上级领导、同事、教师自己及学生。上级考核教师的途径常用的有：听取汇报、抽查档案资料，检查备课与批改情况，包括听课在内的日常观察、参与教研活动等。上级考核可以直接了解下属的工作情况，发现下级的潜力，考核与奖惩密切结合。但这种考核会对下级造成较重的心理负担，因为上级不一定全面了解或熟悉下级的工作，可能因偏见造成不公正，挫伤下级的积极性，且考核是单向沟通，不利协调上下级之间的关系。
教师之间的互评主要是根据互相听课，结合被考核教师平时业务成果评出的。教师同行情况熟悉，工作难度如何最懂行，掌握材料客观，可以较真实反映日常工作状况。但也往往会带有感情因素的影响。学校教师之间的非正式群体影响作用大，对自己个人关系密切的会放宽要求，对自己关系对立的会歪曲事实，过严对待，有失公允。同事之间有竞争，涉及利害关系时，可能会产生损人利己的行为。
自我考核是教师本人对自己的工作进行反思和考核。凡事都是两面性，教师的自我考核中被考核者往往会把自己的成绩与贡献放大，尽量掩饰自己的不足之处。
学生考核教师教学已成为一种普遍运用的评价方式[3]。学生评教是每学期末学生根据这学期教师上课的质量、认真负责程度给出的。教师的工作质量，主要通过教学诸环节反映出来，身处活动中的学生自然最能感受教师的工作质量，应当是教师工作考核者之一。学生比较单纯，考核结果有一定的纯真性。学生考核中获得的信息，对教师改进教学帮助大。但是，由于学校未对学生进行考核培训，导致一些学生对教师的考核很随心所欲，随意给分。这样没有可信度的考核结果对教师起到的作用是相反的——如果绩效考核结果不理想往往打击了教师工作的积极性。同时，学生对教师考核的公平性与可信程度不能让所有教师信服，也有可能有些教师为了让学生给自己打高分，一味迎合学生的需求，不敢对学生严格要求。最终，保证不了绩效考核的公平、公正。
2.3考核结果奖惩失衡
高教教师考核多以学院、部、处为单位，每年考核一次。考核的结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。为鼓励教职工更好地完成教学、科研和管理工作，高校往往根据年终考核结果进行奖励或予以一定的惩罚。比如年终考评结果是“优”则一次性奖励几百元钱作为奖金，如果考核结果是“基本合格”或“不合格”将影响次年工资晋级、职称评审等，所带来的思想负担和精神压力远不能用几百元钱来衡量。其结果是“不求最好但求合格”成了大多数教师的追求。
2.4考核周期不合理
我国高校对教师的绩效考核周期为一年一次，对行政人员和领导来说，一年一次的绩效考核周期应该是合理的。但是，对于教师尤其是对做科研的教师来说，一年之内要想取得一个比较好的成果还是比较难的。这样一年一次的考核周期设置只会慢慢引导教师放弃那些工作量大、时间长、回报率低的有真正价值的科研项目，从而也很难出现有真正价值的科研成果。现阶段这种对科研量化的考核周期使得教师们变得越来越浮躁，急功近利。
3改进高校教师绩效考核的建议
绩效考核的根本目的在于调动教师工作的积极性，通过绩效考核使教师们明确自身工作的成绩和不足，使个人的发展有更明确的方向，从而带动整个学校的发展，使学校更具竞争力。一套科学、公平的绩效考核体系是保证学校绩效考核工作正常进行的前提条件。
3.1选择合理的考核方法
选择一种科学合理的考核方法，对于考核结果的可信度和考核过程的可操作程度来说至关重要。人力资源管理领域的专家学者为此进行了大量的研究，开发了一系列的绩效考核方法。其中关键绩效指标考核法（Key Performance Indicators，KPI）广泛应用于企业人力资源管理[4，5]， 已经在企业的绩效管理中取得了良好的效果。作为一种新的业绩改进方法，目前KPI也逐渐被应用于高校教师绩效管理。KPI是指参照学校下一年的战略目标，先确定好各院系教师们的工作目标，以目标为导向确定相应的考核指标、标准和权重。用这样的一套指标体系来评定教师们所担负工作的完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的职业发展情况，并且将评定结果反馈给教师的过程，从而达到指导被考核者工作行为、提高工作绩效等目的。
3.2建立科学的考核指标体系
高校教师绩效考核不仅是对教师教学行为、表现及其结果的考核，更是对教师科研水平的考核，也是对教师师德进行的考核。它是一个多维度、动态性的考核。因此，教师的绩效考核指标应是多方面的，比如教师上课的敬业程度、上课受学生欢迎程度、所教科目的重要程度、学生掌握所教知识的程度，教师本身的学历、科研水平、备课所花的精力、用于与学生沟通所花的精力、教师语言水平等等，每个指标又要通过具体的分指标来体现。
高校教师本身存在着很大的差异性， 有的以教学为主， 有的以科研为主， 有的则是教学和科研并重型。在建立个人考核指标时，要结合教师本人的特点。此外， 学校教师队伍的结构层次也不尽相同， 有普通教师， 有骨干教师， 有学科带头人， 以及院士等拔尖高层次人才，而且不同职称教师也应有不同的考核标准。
基于高校的三大职能：培养人才、科学研究和社会服务，高校教师绩效考核指标体系可以人为划分为显性指标体系和隐性指标体系[5]，组成框架如图1所示，在此基础上再细化深层次指标。具体指标及其权重设计应能反应：①教学产出和原创性的创新成果；②这些指标的总和能反应被考核者80%以上的工作；③可有效跟踪和监控这些绩效指标，并留有超越标准的空间。
3.3制定灵活的考核周期
高校可分为研究型大学、教学研究型大学和教学型大学三类。研究型大学的教师由于常常承担一些大的项目课题，往往要投入大量的时间和精力，科研结果不会在短时间内反馈出来，适当放宽对研究型高校教师的考核周期，如2～3年一次，会更合理、更能引导教师对一些真正有价值的科研项目的研究，而不是盲目地追求经济效益，为了完成学校的绩效考核而转向投入一些时限短、回报快的项目。综合型大学教师可以按照常规的一年一次考核周期，定期和不定期的考核可以相结合，检查教师的教学成果，如课堂教学、毕业设计指导等等。同时高校教师有教授、副教授、讲师和助教4种职称，教授又分为4个等级，副教授有3个等级。被考核对象职位越高，工作越复杂，难度也高，相对绩效周期就长。反之，职位越低、工作越简单、难度也低，绩效周期就短。建议拥有教授职称的教师考核周期为2～3年一次，副教授及以下职称的教师考核周期为一年一次。
参考文献：
[1] 陈如东，单正丰. 高校教师绩效考核存在的问题及建议[J].国家教育行政学院学报，2010（10）：68.
[2] 黄乃文.当前我国高校教师绩效考核的现存问题及对策[J].教育探索，2010（7）：81.
[3] 李 楠.高校教师绩效考核中“学生评教”存在的问题及对策分析[J]. 首都经济贸易大学学报，2009（4）：96.
绩效考核的目地范文4
【关键词】绩效考核；问题；措施
1. 前言
（1）绩效考核作为现代企业制度下人力资源管理活动中的一项核心职能，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。强化绩效考核管理，明晰考核机制，对于企业来讲，其重要性和必要性日益显现。
（2）随着我国市场经济体制改革的不断深入，企业要想在激烈的市场竞争中赢得先机，保持企业活力，就要“外部市场竞争内部化、内部激励机制市场化”，建立科学的绩效考核机制，推动企业管理层次由传统管理向现代管理的蜕变，并使之在人力资源决策中发挥重要作用。随着管理科学化水平的不断提高，我单位将先进的管理理念引入企业的管理实践中，为进一步推进员工激励体系建设，丰富员工激励措施，充分调动员工的积极性，努力提升员工的幸福感，综合考虑激励的有效性和公平性，需要进一步完善企业人力资源绩效考核。
2. 当前人力资源绩效考核存在的问题
2.1缺乏健全完善的绩效考评体系。绩效考评在企业尤其是众多电力企业管理人员看来，无非就是填填表，走走过场。以为完成了年末公司人资部组织填写的考评表、企管部门按指标体系表和标准化文件进行的检查、计划部门按业绩考核指标进行的年度经济责任制考核，就等于完成了绩效考评整个工作。实际上，这些活动仅是绩效考评工作中的一部分而已。
2.2缺乏科学合理的绩效测评方法。关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法、主管述职评价法等都是人力资源管理学里常见的绩效测评方法。目前，国内大部分电力企业大多采用以上几种测评方法。但盲目地照搬理论，而忽视了这些方法内在的优劣势、以及实际应用中的操作不当，使测评工作在员工中造成了一定的负效应。
2.3以人为本在绩效考评活动中严重缺位。传统的绩效考评目标体系，过分强调惩罚和约束机制，员工完不成目标就“照单扣奖”，而忽视了对员工的激励和工作积极性、创造性的充分调动。绩效考评只是作为一个惩罚性的工具而存在，员工对绩效考核往往采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义，而看不到自己日常工作与公司远景的依存关系。导致人力资源管理只是一汪死水，毫无创新性、区分性可言。
3. 人力资源绩效考核的完善措施
3.1完善绩效考核体系的设计工作。第一，完善现有绩效考核体系。由人力资源管理部门负责，按照公司远期战略、公司各项流程制度、岗位职责等将考核指标细化，完善并做出方案后由公司高层管理机构审阅；第二，高层管理机构就是否需要体系调整完善作出决策；第三，人力资源管理机构牵头，召集公司各部门主管、分管人力资源的公司高层管理人员，建立起覆盖广泛的绩效考核委员会；第四，正式启动绩效考核体系的完善项目，核心工作责任到人，分工明确；第五，将关系企业战略目标实现的关键要素，列为关键绩效考核项（KPI）；第六，进一步审核并明确考核主体、部门和岗位绩效系数等辅助要素；第七，绩效考核委员会组织召开专题会议，就部门和岗位关键绩效指标的修改向各部门征集意见；第八，根据汇总后的修改意见，绩效考核委员会最终确定关键绩效指标；第九，形成绩效考核落实制度，编制推广执行草案；第十，草案提交高层管理机构审核；第十一，高层管理机构指导下完成草案的修改完善工作；第十二，绩效考核体系最终形成。
3.2完善薪酬方案的设计工作。一方面，由人力资源主管部门，依据企业发展远景规划、人力资源建设储备目标，在战略分析和市场调查基础上，结合企业现有岗位设置、工作性质流程、各部门提出的完善建议等内容，确定合理的职级划分原则，并据此向公司高层建议和与员工沟通，明确与职级划分相对应的薪资结构标准。另一方面，人力资源部将职级划分原则和相应的薪资结构标准汇总形成薪酬方案草案后，分别报送高层管理机构和各部门征求调整建议，调整建议应当是综合了高层管理机构、部门分管领导、以及一般员工的建议。并由人力资源部根据调整建议，最终确定不同岗位、不同工种相应的薪资结构。据此作为向员工发放薪水、考核激励的依据。
3.3加强绩效实施过程及结果评定管理力度。第一，绩效计划实施。绩效计划确定后，被考核人应按计划开展工作，根据实际工作情况主动向考核人寻求帮助和支持。在工作过程中，考核人应定期与被考核人进行沟通及提供辅导，跟踪被考核人绩效完成情况，提供所需资源支持，促进被考核人绩效的提升。第二，考核结果分析。考核结果确定后，各层级组织应对绩效考核结果进行分析，重点分析员工绩效完成情况、存在问题和改进措施等，并以此作为员工考核结果应用和下一考核周期绩效计划制定的重要依据，形成良好的绩效提升循环。第三，考核结果反馈。直接上级在考核结果确定后5个工作日内必须向被考核人进行反馈，并以事实为基础，与被考核人进行交流，内容包括考核周期内工作亮点和不足之处、提升建议和计划、培训学习及其它需求等。第四，考核结果申诉。如考核双方对考核结果不能达成一致意见，被考核人可在结果反馈后5个工作日内向所在单位提出申诉，填写并提交绩效申诉表。部门应在员工提交绩效申诉表后5个工作日内进行处理，并将处理结果向申诉人反馈。申诉人如对申诉处理结果不满意，可通过书面形式提出对初次处理结果的不同意见和理由，向局综合部提出二次申诉。局综合部通过调查得出最终处理结果后，应在5个工作日内向申诉人反馈。
3.4员工激励提升措施。第一，薪酬激励。按“分级管理”原则，优化月（季）度绩效考核模式和月度绩效工资分配方式，赋予各单位更灵活的绩效管理与激励自，充分发挥薪酬激励的作用。第二，关怀激励。主要激励方式包括年休假激励、特享假期激励、疗养补贴激励等。第三，认可激励。建立员工家属感谢信机制，对于取得优秀业绩的员工，局向其家属发送感谢信，向员工家属表示感谢。建立重要会议和活动参与机制。建立局领导与员工代表座谈机制，人力资源部每季度安排局领导与优秀员工代表，开展座谈，听取员工对企业发展和个人职业发展的意见和建议。第四，发展激励。主要激励方式包括申请挂职锻炼、购书学习经费等。
3.5员工绩效考核结果的应用。
（1）员工绩效考核结果纳入员工个人绩效档案管理，作为岗位调整、培养、选拔任用、职业发展、教育培训、人才评价、工资晋升等的重要依据。
绩效考核的目地范文5
摘要：在进行医疗卫生改革的工作中，最重要的一项改革工作就是对员工收入实行绩效工资管理制度。自改革开放以来，我国的医院在各方面的发展均取得巨大的进步，但很多医院现在实行着的绩效考核制度依然存在众多的问题。为使得绩效工资分配制度的改革在我国医院中能较为有序地进行着，我们应该对我国的医院绩效工资分配制度中存在的问题和不足进行研究分析，而后针对其症状进行有效的改善。
关键词 ：事业单位 绩效工资分配 医疗卫生改革
一般来讲，医院的绩效工资，是以医院工作人员的工作业绩作为发放依据的一种劳动报酬，绩效工资制度在实践操作中往往不易操作，更多的是依据员工的绩效而增发的奖励性工资。医院绩效工资分配是医院管理的一种重要的手段，若合理操作可很好地调动全院人员的工作积极性，提高人员的工作效率。本文将对现行各医院的绩效工资管理制度中存在的一些问题进行分析和讨论。
一、我国医院岗位绩效工资分配制度现状
在我国大多数的医院在奖金核算过程中，都会把收支结余的比例来为工作人员发放奖金，把这种方式作为科室获取奖金的主要依据；一些医院会采用收入的多数来对员工奖金进行定量，按照平均分配的原则来对奖金进行分配，或者是只要是医院员工多少都会发放奖金的原则。这样的奖金分配方式往往只能在一定的程度上调动员工的工作积极性，而不利于医院长期的稳定发展。比如容易导致员工的价值观取向出现错误、违背以病人为中心的宗旨等。在绩效工作的分配过程中，医院应该充分以员工的能力和绩效为向导，体现员工薪酬的多少，以效率和公平为原则，把能力和贡献作为绩效工资分配的主要因素，从而可达到鼓励和维系人才的目的。同时在绩效工资分配的过程中应该遵循以人为本的原则，全力推进医院管理、专业技术、工勤技能的共同协调发展，让医院所有医护人员，共同享受事业发展的丰硕成功，使广大医护人员各尽其能，共同为医院发展作出应有的贡献。
二、绩效工资分配过程中存在的问题
1.领导对绩效工资的分配工作不够重视。一些医院领导对医院的绩效管理不够重视，没有充分认识到绩效管理对医院发展壮大的重要意义，盲目地认为奖金是以绩效工作的形式表现出来就可以，而没有对绩效管理工作进行周密的部署，在绩效工作的考核中没有没有制定出一套完善的制度。因此绩效工资的发放制度在实际上也就只是流于形式，没有充分发挥激励工作人员积极向上的作用。
2.绩效工资的具体标准难以确定。由于医院性质与企业不同，没有比较容易把握的产品质量，医院中很多岗位的工作质量难以把控，在医疗质量、贡献大小、患者满意度、护理服务质量与部门效益等方面均没有统一的评定标准，很难对相关指标进行量化。医院的指标往往制度比较详细，落实困难度高，在绩效指标分解上存在着量化困难的问题。
3.绩效工资指标不够细化。医院的绩效管理面比较广、岗位构成比较复杂、指标的量化比较困难，而且很多医院在绩效考核方面不能详细规划，因此他们在绩效工资的分配方式上基本上还处于平均分配的层次。虽然很多医院在绩效分配方案上是提倡多劳多得的，但在实际上各科室或同科室各岗位的效益和工作量上肯定是有较大区别的，但很多医院同科室的医护人员，大多数是在平均分配奖金，对于有比较突出成绩或工作在关键性岗位上的工作人员的奖金在分配上才会得到一定照顾。这会造成奖励不到位的现象，不能对工作人员起到充分的激励作用。
三、对改进绩效工资分配制度的建议
1.提高管理人员对绩效工作分配方式的重视程度。绩效工资制度的合理应用不仅能有效提高医院员工的工作积极性，同时对医院的可持续发展也有着十分重要的意义。医院的领导应该充分提高对绩效工资制度的认识，将绩效工资制度切实地落到实处，根据医院的情况研究制定出一套可行合理的绩效工资分配制度，将绩效考核与员工的培训、人力资源配置、晋升等进行密切结合。同时，医院领导还有对绩效工资分配制度的具体落实情况进行长时间的跟进监督。
2.对绩效工资考核的指标进行细化。充分发挥员工的工作潜能可有效保障医院的长远战略目标，绩效工资的合理分配可更加科学合理的提高员工工作的积极性。医院制定详细的员工绩效考核标准可让员工感受到工作的巨大压力和竞争，从而激励员工的工作热情。
3.对绩效工作的考核标准进行量化。在医疗服务过程中，服务的质量没有一个比较统一的标准，难以进行量化处理。当医院可通过对人均工作量来对运行效率进行考核，确定对医院的贡献率的大小，考核指标越细，对绩效考核越全面；考核标准越量化，对绩效工资的评定依据越充分。
四、讨论
按照马克思的劳动论来讲，绩效工资主要根据劳动者的创造成果计算薪酬的工资制度，是典型的以劳动成果论英雄的工资支付方式。绩效工资从本义上来讲是根据工作的成绩和劳动效率来计算劳动报酬的。绩效工资是以员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核相结合的工资结算模式。而一个医院的的绩效工资制度的运用，与医院全体员工的切身利益密切相关，其具有很强的政策性。若医院的绩效工资分配制度使用合理可显著提高员工的工作水平和工作效率。因此医院的主要领导要充分认识到这项工作的重要性，对绩效工资的分配管理工作进行周密的安排部署，对各方面的关系进行妥善处理，将绩效工资分配制度切实落实到实际的医院管理工作中去。
参考文献
[ 1 ] 高飞. 医院绩效工资分配中的问题及对策分析[ J ] . 财经界,2012(6):275-276
绩效考核的目地范文6
[关键词]员工绩效考核；中国企业；业务流程；组织社会化
一、外资企业的员工绩效考核方法回顾
总结起来，外资企业的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类(雷蒙德·A·诺伊，2001)。
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观察评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法(蒋跃进，梁盄，2004)。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
二、各类员工绩效考核方法的原理与难点分析
企业之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是企业为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的企业行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土企业中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。
应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标(劳伦斯·S·克雷曼，1997)，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在企业的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给企业造成一些不希望出现的后果。
在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与企业文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。
三、各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析
1.结果类考评方法失效原因分析
结果类考评方法在我国企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。
2.行为类考评方法失效原因分析
行为类考评方法因其实施困难，在我国的企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。
3.个人特质类的考评方法失效原因分析
个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多企业所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。
比如，在某企业中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。
四、我国企业在员工绩效考核方面的缺失
企业缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国企业的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：
1.操作层面的业务流程缺乏
企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，1990)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2.操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。
相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，企业已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。
而我国企业在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土企业的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资企业的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名企业，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。
五、适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径
通过分析我国企业与外企在管理基础方面的差别，可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。
1.完善企业操作性的业务流程
这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是企业知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使企业花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在企业未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到企业中来的重要保障作用。
2.制订明确的工作标准
操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国企业管理中的一大软肋。
3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上
通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按企业的要求去表现，按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。
4.人格特质的考核
