前言：中文期刊网精心挑选了绩效考核的评分方法范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
绩效考核的评分方法范文1
【关键词】 关键绩效指标法（kpi）； 绩效考核； 护理
近年来，随着护理事业的飞速发展，护理工作在整个医疗过程中发挥着越来越重要的作用，其服务质量不仅直接影响到医院的形象，而且会影响到诊疗过程是否能顺利进行，更直接关系到患者和家属对诊疗的的满意程度。而护理服务质量的提升和护理人员工作绩效的提高密切相关，因此如何搞好绩效考核对调动员工的积极性以及提高质量具有十分重要的作用。绩效考核已受到医院管理者的广泛关注[1-3]。本院作为口腔专科医院，尝试将常用于企业的关键业绩指标法（key performance indicator，kpi）引入口腔各个科室护理绩效评价中，针对口腔专科医院门诊的工作特点，对本院103名护理人员进行考核，通过一年的试运行，取得了一定的成果。现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 对本院口腔各科室护士共103名进行绩效考核。均为女性，年龄最小18岁，最大56岁，平均（29.12±1.22）岁。其中，本科17名，大专48名，中专38名。
1.2 绩效考核方法 以新的绩效考核方法对本院口腔各科室护士进行绩效考核。然后根据绩效考核的综合评分计算护士绩效工资。对考核后三个月和一年时各项指标进行比较。
新绩效考核方法以工作量、工作质量、医生满意度、患者满意度4个指标作为关键指标，满分共100分。具体评分方法和标准：（1）工作量（30分）：由护士长、护理小组长、护理质控员组成绩效考核小组，根据护士与口腔医生配合对四手操作的诊疗数量、论文科研情况、参加医院各种业务竞赛活动情况以及是否兼任科室额外管理工作情况等进行评分。（2）工作质量（40分）：由绩效考核小组根据其常用口腔医用材料的调配、配合医生诊疗工作的熟练程度、常见口腔疾病诊疗配合过程中四手操作原则的执行情况以及护理投诉情况等方面进行评分。（3）医生满意度（15分）：由考核小组每月末向医生发放问卷调查表，由口腔医生对其椅位护士的工作情况进行评分，调查内容主要包括：接诊患者态度、与患者沟通解释情况、工作态度、工作熟练细致程度、调配医用材料符合程度等方面进行评分。（4）患者满意度（15分）：由科室分诊台护士对诊疗结束的患者发放满意度调查表，由患者对护士的服务态度、沟通解释工作是否满意和护理技能等方面进行评分。最后综合评分=工作量得分+工作质量得分+医生满意度得分+患者满意度得分。
1.3 统计学处理 采用spss 18.0软件进行统计学分析，计量资料以（x±s）表示，采用t检验，p<0.05为差异有统计学意义。
2 结果
对口腔医院护士实施kpi法绩效考核一年后，其工作量和工作质量的评分明显要高于刚实施三个月的平均分，并且口腔医生对护士的满意度以及患者对护士的满意度也得到相应的提高，经统计学分析，各项评分差异具有统计学意义（p<0.05）。见表1。
3 讨论
本院作为专业的口腔医院，具有大门诊小病房特点。其中87%的护士分布在各门诊，与医生配合，实施“一对一”的“四手操作”。其工作特点是琐碎，与医生协作性强，与患者沟通要求高。所以要求护士有较强的沟通协调能力和熟练的口腔专科护理配合技能。护士的工作质量不仅影响医生的工作质量和工作效率，也直接影响到患者的就诊心情和对诊疗过程的满意程度。在过去几年内本院一直沿用常规的综合医院广泛使用的传统的护理绩效考核办法，这种考核办法对护士的基本素质和服务态度、岗位职责、护理质量、业务学习参与情况、日常考核情况、以及论文科研情况等等方面，进行全面综合的考核。这样不仅繁琐而且没有针对性，基本上都是
走过场，实质上忽略了工作量、医生、患者对护理工作满意度等关键性因素的影响。该方法项目繁琐且落后，已远远不能满足作为专业口腔医院的需要。因此建立一种科学、合理的绩效考核制度势在必行。
所谓关键绩效指标法（kpi），就是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法 [4-5]。近年来，越来越多的医院系统开始把kpi运用到日常工作的的管理和考核中。董云红[6]通过对在骨科科室护理进行绩效考核中发现，关键指标护理绩效考核方案客观、公正，操作方便，有利于推动护理工作的良性发展。 王岳娜[7]、 常颖[8]、孙燕[9]在各自的研究和实践中都发现，只要依据医院各个部门各自的特点，建立合适关键绩效指标，都可以简单有效地对各个部门进行有效考核。
口腔专科医院门诊护理工作有其专业特点，不同于病房护理，其护理的质量主要体现在口腔诊疗用物准备的齐全情况、四手操作技术的灵活运用情况以及医用调配材料的合格率等方面。另外，护士是否高质量地配合治疗第一感受人正是口腔医生，同样，患者的直观感受也是对护理人员服务质量评分的最佳人选。因此，笔者应用kpi法，以简便、客观、易操作为原则，选择工作量、工作质量、医生满意度、患者满意度4个指标作为护理绩效考核关键指标对口腔护士进行绩效考核。所选的关键指标切合口腔护士工作特点，具有一定的科学性，而经过1年的实施结果也证实其效果突出，对进一步深化优质护理服务内涵、提高医院综合服务水平起到积极的推动作用，值得在口腔专业临床护理上推广使用。
综上所述，关键指标法的绩效考核形成了一种良好的激励机制和管理导向，考核方法简单且易操作，考核数据客观、透明、公正，充分调动了护士们的工作热情，充分赢得了患者的好评和管理者的赞许。
参考文献
[1]王莉，毛静馥，李美慧，等.哈尔滨市综合医院手术室护理人员绩效考评现状的研究[j].现代生物学进展，2010，23（10）：4571.
[2]黄正新.护士进修杂志[j].护士绩效考核标准的建立与实施，2011，26（1）：13.
[3]沈志峰，魏晋才.护理人员绩效考核的实践与思考[j].中国卫生质量管理，2007，14（5）： 33-35.
[4]何红燕，毛春，张继勤，等.运用关键业绩指标法构建护士绩效考核体系[j].中国卫生质量管理，2010，17（4）：72-74.
[5]何咏梅，付祥兰，黄芳.基于关键绩效指标的护理绩效管理[j].护理研究，2010，24（9c）：2513-2514.
[6]董云红，蔡霞，杨英.关键指标法在科室护理绩效考核中的应用[j].护理管理杂志，2012，12（3）：222-223.
[7]王岳娜，李娜，淡延红，等. 手术室护士的绩效考核及效果分析[j].中华护理杂志，2011，10（46）：978-980.
绩效考核的评分方法范文2
一、总 则
为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。
二、岗位绩效考核原则
1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；
2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；
3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。
三、被考核人员：
物业公司经理和职工。
四、考核的基本内容： 小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。
（一）、经理考核内容：
经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；
1、敬业精神考核：
热爱本职工作，以本职为"天职";乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。
2、工作态度考核：
有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。
3、领导能力考核：
有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。
4、工作业绩考核：
物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况。
5、遵规守纪考核：
带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。
6、理论学习考核：
物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。
7、综合素质考核：
全面考察个人修养和综合素质情况。
（二）、职工考核内容：
职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。
1、敬业精神考核： 热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。 2、工作态度考核： 有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。
3、工作能力考核： 熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。
4、遵规守纪考核： 服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。
5、理论学习考核： 物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。
6、团结协作考核： 思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。
7、综合素质考核： 全面考察个人修养和综合素质情况。
五、考核时间及方法：
1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。
2、考核测评打分方法：
（1）、物业公司经理测评打分
各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；
第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。
最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分×50%
（2）、职工测评打分
各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；
第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。
最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%
3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。
4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。
六、考核等级和奖金加权：
1、A级（优秀级）：96分--100分， 上月基本奖金加权10%;
2、B级（良好级）：85分--96（不含）分， 上月基本奖金加权5%;
3、C级（合格级）：60分--85（不含）分，上月基本奖金加权0%;
4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。
七、考核结果的应用 :
局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。
1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]×基本奖金。
2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]×基本奖金。
3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（0%）]×基本奖金。
4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。
5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元。
八、考核纪律：
1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，：：一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。
2、每位职工在民主测评打分时，要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金20%的处理。
物业公司绩效考核工作的现状与今后工作思路
绩效考核工作是人力资源部的重点工作，也是物业公司下半年重点工作之一。为建立规范、科学的公司绩效考核体系，使绩效考核工作切实有效，具有可操作性，以达到激发员工工作积极性，提高企业劳动效率目的，现将绩效考核工作开展情况进行汇报，并对今后绩效考核工作提出建议。
（一）绩效考核工作的推进情况
（1）考核准备阶段。首先，从2009年6月份起绩效考核进入试运行阶段，对人力部、物业工程管理部、第二项目部进行了试运行考核，并对考核内容、考核标准、考核方式、考核程序等整体考核情况进行了分析；其次，对公司考核者进行前期培训。7月份对公司所有班组长以上人员进行绩效考核相关内容的培训；再次，经过反复修订，公司制订了《员工绩效考核管理办法》。
（二）绩效考核工作持续改进
1、制定了《绩效沟通管理办法》。绩效沟通是绩效考核的核心。缺乏沟通，绩效考核就会流于走过场，做表面文章。通过目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通四个阶段，采用绩效面谈的形式，努力帮助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩和工作质量，起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用，使绩效考核朝积极的方向发展。
3、对项目部与专业公司实行绩效结果"正态分布".为了使绩效考核结果相对客观、有区分度，为了使绩效考核工作打破"平均主义",真正体现"奖勤罚懒"的目的，对各部门实行绩效结果按"两头小，中间大"的正态分布规律进行考核。
5、通过静态的岗位职责分解和动态的计划工作分解，为项目部与专业公司每一岗位制定一个相应考核模板，提供给各部门考核参考，使相同岗位工作标准一致性，考核标准更量化，考核更具可操作性。
（三）目前绩效考核工作存在问题
2、部门领导对员工绩效考核工作的重视程度不够。有些部门领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底才匆匆进行一些主观考核和评定。这种现象的产生原因是：
（1）部门考核、部门负责人考核与部门员工考核是割裂开来的是主要原因，因为只有部门考核的结果才会影响到部门领导，所以部门领导对部门员工绩效考核不以为然；
3、绩效面谈工作组织落实不到位。主要表现在：一是未按《绩效沟通管理办法》对需面谈对象进行沟通；二是缺少事前沟通，即目标制定沟通，在给被考核者制定当月重点工作时，考核者未提前将工作标准和考核标准告知被考核者，与其进行充分沟通；三是绩效反馈沟通阶段、绩效改进沟通阶段和员工的绩效沟通时未按要求填写《绩效沟通面谈记录》。
二、绩效考核工作建议
1、绩效考核工作是人力资源部部门职责的主要组成部分。建议绩效考核工作全部归口人力资源部，由人力资源部统一管理，构建符合现代企业制度要求的绩效考核体系。
绩效考核的评分方法范文3
【关键词】绩效考核；优质护理；基础护理；患者满意度
【文章编号】1004-7484（2014）06-3820-02
绩效考核作为国家卫生部“优质护理示范工程”中的重要组成部分，自提出以来得到了各医院的积极响应。当前，各医院为提高护理质量，绩效考核在护理管理中的应用力度不断加大，但尚缺乏系统化的考核办法[1]。我院在护理质量管理中形成了一整套的绩效考核体系，且实施效果满意，现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 选取我院2013年10月-2013年12月接收的住院患者400例，男性患者273例，女性患者127例；年龄为19-73岁，平均年龄为（42.1±5.3）岁；住院时间为3-27d，平均住院时间为（12.6±3.4）d。按照随机分组法，将400例住院患者分为对照组与观察组，每组200例，两组患者的年龄层次、住院时间、性别等一般资料比较，不存在显著差异（P>0.05），具有可比性。
1.2方法
1.2.1编制绩效考核实施方案
参照优质护理服务示范病区的护理工作量、护理人员数以及护理风险系数等，确定优质护理服务示范病区每个单元的绩效总额，采取梯度排名的方式对测算结果进行排序；各单元责任人按照护理部下发的绩效分配总则[2]，在结合本单元实际情况的基础上，遵循标准统一、效率优先以及兼顾公平的原则，编制出二次绩效分配方案，从而依据护理人员的岗位系数、奖惩制度以及绩效考评结果对护理人员进行奖金分配。
1.2.2具体流程
可按照考核周期的长短分为年度考核、季度考核以及月度考核。（a）月度考核：考核对象为病区护理部主任、护士长以及护理人员，考评方式包括自评、互评、领导点评以及综合考评，①自评占5%，由护理人员基于工作完成度、岗位角度、不足之处以及下月打算进行评分；②互评占5%，基于团队合作能力评分；③领导点评占10%，客观对待护理人员自评与互评，得分当场公布；④综合考评占80%，参照质量检查标准进行评分。（b）季度考核：涵盖临时工作考核与岗位责任内工作考核，在全院人员共同监督下，由院长考核。（c）年度考核：考核对象为病区护理部主任、护士长以及护理人员，评估内容包括科室内与医院两方面，其中，科室内评分占60%，从护理人员的专业技能、工作态度、工作量以及患者满意度等做出考核；医院评分占40%，从职业道德、科研论文、安全医疗、投诉情况以及奖惩等方面考核。
1.3观察指标 对比两组患者的基础护理合格率（由护士长参照护理部下发的基础护理评价标准分为优秀、良好、合格与较差，前三纳入统计[3]）与患者满意度（我院自制，分为非常满意、满意、一般与不满意，前二纳入统计）。
1.4统计学方法 3 讨论
医院总体服务质量的提升，在很大程度上取决于护理质量水平的良莠，绩效考核的全面实施，通过对主管院长、护理部主任、护士长以及护理人员进行月度、季度、年度综合考核，可有效激发护理人员的工作积极性，从而提升护理服务质量，维护医院的可持续发展。此外，绩效考核可将护理人员的工作情况直接与其晋升晋级、薪酬发放有机结合，一来可提高护理工作效率，优化护理人力资源；二来可体改医院的总体护理质量，且整个过程均做到了公正、严谨、科学、公平，凸显了患者的核心地位，可谓兼顾经济效益与社会效益[4]。
本研究中，观察组患者行绩效考核后护理干预的结果显示，基础护理合格率以95%明显高于行常规护理的对照组的79%，患者满意度以96%明显高于对照组的80%，充分说明了绩效考核强调工作质量、技术含量以及工作量后，有利于激励中合理差距的形成，分配档次一经拉开，可彻底打破以往的“平均主义”，实现了劳动中的“等价交换”，从而激发出护理人员积极性，促使其端正工作态度[5]。
综上所述，护理绩效考核有利于提高基础护理合格率与患者满意度，效果显著，值得推广。
参考文献：
[1] 刘海燕.优质示范试点病区临床护士绩效考核方案的设计与应用[J].当代护士（专科版），2011，15（05）：579-580.
[2] 陈月治，施丽丽，林一秀.量化绩效考核在优质护理服务中的应用及效果评价[J].中国实用医药，2011，13（20）：1406-1408.
[3] 盛桂兰.护理绩效考核在优质护理试点病区的应用[J].中国现代护理杂志，2012，18（28）：3370-3372.
绩效考核的评分方法范文4
【关键词】护理绩效考核；护理管理；应用效果
【中图分类号】R473 【文献标识码】A 【文章编号】1004―7484（2013）10―0846―02
1 资料与方法
1.1 一般资料
选取某市一家综合性三级医院，开放病床1700余张，年住院量5万余人次，收集所有需要护士付出劳动的护理工作项目120项作为护理工作量统计初筛内容。
1.2 专家咨询
本次研究咨询专家系某市三级医院的护理专家18名，纳入标准为：从事临床护理工作10年以上，并且从事护理管理工作8年以上，专业知识丰富，具备整体大局意识，评判性思维能力强，副主任护师以上的护理管理者；其中17名为女性，1名为男性，年龄35-50岁；学历均为本科学历；职务：护理副院长1名，护理部主任1人，副主任1人，护士长15人；工作年限为15-30年。
1.3 方法
1.3.1 绩效考核体系建立的基本原则 根据护理工作效率、工作量、技术难度、风险、人力配置等因素，构建科学的护理单元绩效考核体系，客观公平地实施护士绩效分配，最大程度上调动护士的工作积极性，以稳定护理队伍、提升专业内涵。
1.3.2 绩效考核体系建立的基本方法 ①护理人员再分配奖金：医院将全院护理人员奖金总量的50%由财务科直接发放到各护理单元，另外护理人员奖金总量的50%由护理部进行再分配，其中工作量奖金占60%，工作质量奖金占40%。②优质护理示范病房绩效考核：各护理单元当月护理费与注射费之和的5%作为优质护理示范病房的绩效来源。并制定了优质护理示范病房绩效管理办法及优质护理服务评价标准，每月由护理部对全院优质护理服务病房进行一次质量检查及评分，并作为绩效考核的依据；同时建立优质病房管理基金，主要用于优质护理服务病房评先评优。③建立了客观、公正的护理工作评价体系：制定了护理工作评先评优考评细则，同时按照细则多层面评选优秀集体及个人，所有的评先评优均采用客观、公正的评价指标，由医院对护理进行单独表彰。
1.3.3 绩效考核指标的确定及考核方法
1.3.3.1 护理质量 ①一般考核项目涵盖科室管理 、院感控制、护理安全、护理文书、病人满意度等，合格分均须≥95分，低于1分减绩效的1%；护理部组织了各质量委员会成员每月对全院护士的护理质量进行检查、评分，取各项质量评分的均值与绩效挂钩。②优质护理服务质量考评方案：每月优质护理服务病房质量检查及评分必须≥95分；评分在≥90和
1.3.3.2 护理工作量
首先护理部根据护理工作项目的技术难度、风险系数等因素初步确定其权重系数，拟定护理工作项目量表。各科室护士长采用问卷调查法及头脑风暴法初步组织科内护士讨论。按Likert 5分法分为“完全符合”、“符合”、“比较符合”、“不符合”、“非常不符合”5级进行评分。统计结果由专家组应用德菲尔法对各项目内容进行筛选，筛选标准为护理项目符合程度>4.5、变异系数
1.3.4 每月护理单元绩效核算办法：分三项核算，具体如下：
①奖金=当月护理单元护理工作项目总系数×（当月护理人员奖金总量的50%*60%/全院当月护理工作项目系数和）+当月护理人员护理人员奖金总量的50%*40%*〔当月护理质量均值*实际护理人数/（当月护理质量均值*实际护理人数之和）〕+当月护理人员护理人员奖金总量的50%。
②优质护理绩效=根据当月护理质量检查评分，按优质护理质量考评方案核算。
③优质护理服务病房评优评先的绩效每季度发放一次。
当月护理单元绩效=①+② ③每季度末发放。
1.3.5 观察指标
观察实施绩效考核体系后各项护理质量评分、各项满意度等指标的变化情况。
2 统计学分析
采用SPSS17.0软件进行描述性统计与t检验，p〈0.05具有统计学意义。
3 结果
3.1 实施绩效考核体系前后护理质量评分的比较
实施绩效考核体系后护理质量较前有显著提高，见表1。
3.2 实施绩效考核体系前后各项满意度的比较
实施绩效考核体系后各项满意度显著提高。在采用绩效考核前后分别对患者、护士、医生进行护理工作满意度调查。①对350名住院患者和300名出院患者进行满意度调查。内容主要涵盖服务态度、技术操作、基础护理等方面。②分别对100名护士进行满意度调查，内容主要有工作环境、排班模式、绩效分配、价值体现等方面。③分别对80名医生进行护理工作的满意度调查，内容是专业水平、抢救能力、医护配合等方面。实施绩效考核后，这三种满意度均有显著的提高。见表2
4 讨论
4.1 实施绩效考核体系后护理质量显著提高
为了能公平、公正、方便实施绩效考核体系，护理部根据医院发展的总体目标，细化了各项护理质量评价标准，要求各科室护士长组织全体护士学习，认真领会绩效考核的内涵所在，明确了各项护理发展的方向，让全体护士都能有拧成一股绳的团队精神，以利于增强护士的绩效意识，同时也利于其个人工作潜能的发挥。对照标准，每位护士都会从多角度、多层次审视工作中存在的问题，再加上护理部及护士长经常进行检查指导、跟踪督促，以培养护士一切按标准行事，尽可能做好，做到位的良好习惯，从而促使护士不断改进工作。
4.2 实施绩效考核体系调动了护士工作的积极性
实施的绩效考核体系能够客观、公平的反映各个科室的质量与工作量等业绩，能够真正体现多劳多得、优劳优酬的分配原则，从而使得护士愿意留在临床一线工作，况且这些考核指标与护士晋升晋级、评先评优直接挂钩，有效地激发了护士的专业成就感与责任感，让护士对自己所学的护理专业有了更深的认识，自觉形成一种自我约束机制。由于护士的工作积极性不断提高，增强了护士的凝聚力，稳定了护士队伍，同时也提高了护士的整体素质。
4.3 实施绩效考核体系后促进了专科护理的发展。
为了进一步深化优质护理服务，落实优质护理的精髓，即做实基础护理，做精专科护理。那么只有通过绩效考核体系客观的评价专科护理质量，在反馈激励机制的作用下，促使了专科护理人员不断钻研业务，将成功的经验进行总结归纳，对不足之处加以反思、改进，不断提升专业素养和专科护理水平，促进专科护理向纵深发展[3]。
4.4 实施绩效考核体系后显著提高了患者的满意度
开展“优质护理服务示范工程”活动是优化医院服务、提高医院临床护理质量、促进医患和谐的切入点。实施绩效考核后护士的工作积极性提高，努力提高护理水平，增强爱岗敬业的理念，得到了患者的信赖及满意，服务态度明显改善，“以患者满意为中心”的宗旨得到具体化。通过对患者满意度的调查，可以得到不同病人从不同角度的反馈意见，从而能及时地发现工作中存在的问题，为构建科学、实用的绩效考核指标体系提供依据，并进行针对性的调整及完善，使护理改革取得更大的成果，真正实现患者满意。
4.5 实施绩效考核体系后有利于合理调配人力资源。
自开展优质护理服务活动以来，护理部就可以通过实施绩效考核体系正确评估各个护理单元的护理工作量及人力资源情况，以正确引导护士正常、合理的流动，为护理人力资源成本核算及管理奠定了基础，同时也会促使科室护士长关注人力成本及工作效率[4]。这样一来，科室护士长在工作量下降，病床使用率低的时候也会主动让出一部分人力去支援工作量较大的科室，以求人力成本最大化利用，最终达到人力资源良性循环的目的。
小结
通过实施绩效考核体系确实能显著提高护理质量及患者、护士、医生对护理工作的满意度，充分调动护士了的积极性，为合理利用护理人力资源创造了良好的条件。但在落实过程中如何适时地纠正偏差，及时调整考核指标，还有待于进一步研究。
参考文献：
[1] 周红慧.量化管理在护理绩效考核中的探索[J].中国医药指南.20011.9（10）：161-162
[2] 黄荔红，宋斌.运用信息化平台构建护理绩效考核体系[J].护理管理杂志.2012.12（2）：150-151
[3] 孟静，郭熙，张彦妹.绩效考核在无陪护病房管理中的应用[J].护理管理杂志.2011.11（4）：267-268
[4] 吕菲.护理绩效管理的探索与实践[J].护理杂志.2011.28（5）：63-64
绩效考核的评分方法范文5
没有运用科学的绩效考核方法据不完全统计，绩效考核的方法多达几十种，而高职院校目前在对中层干部考核，通常采用述职法和判断法。先由个人进行工作总结，然后由主管领导或全体中层干部投票决定优秀、合格、基本合格和不合格。对一般管理人员的绩效考核，则由各部门负责人凭印象直接打分。采用经验判断或主观印象来进行评分，把严肃的绩效评价过程随意化、简单化。而对任课教师的考核一般采用学生评价、督导评价、系部同行评价，多数人是凭感觉、凭印象来打分，人情化、情绪化、功利化等主观因素和非正常因素影响考核的真实性。（八）绩效考核途径较单一高职院校对教师绩效考核大多采用学生测评、教学纪律、听课次数、自评互评和教案检查、作业批改等来评定老师。而学生测评往往同一老师在不同班级打分差距很大，老师管得松、考试好通过就打高分，老师管得严就报复，给这样的老师打低分，主观性太强造成不合理结果。没有按参加评课的人员记录来考核，只按听课次数打分，使个别老师抄写他人听课笔记来完成任务。教师自评、互评因人情面子而互相都打高分，这样的考核分数已失去了原本的意义。
宣传发动，提高认识宣传、动员工作做的好，是搞好全员绩效考核的基础。绩效考核的目的不在于考核教师，一定要得出一个什么结论，而是通过绩效的分析与评估，通过绩效反馈来提升全体人员的工作效率，进而发掘他们的潜力，使个人的努力与学院的总目标保持一致，达到个人与学院共同发展的目的。要通过各种方式开展对高职学院绩效考核的宣传工作，提高认识、端正态度、营造良好的氛围。现代管理理论告诉我们，人们对某项工作的认识程度，影响着从事该项工作所持的态度，而态度的认真如何，又对工作结果发生重要作用。让全体教职工都明确实施绩效考核的重要意义，摒弃“为考核而考核”的观念，放弃“平均主义”、“大锅饭”的思想，树立按劳分配、优劳优酬、“以人为本”的管理理念，注重人的自主性、情感性、发展性，摆脱单一的管理模式。提高对人事分配体制改革的认识，用绩效管理的目标引导被考核者，树立促进学院和个人长足发展、协同提高的理念。总结完善，健全机制建立完善的绩效考核规章制度，是科学实施绩效管理的根本。要将绩效考核列入学院常态化管理，必须建立权威性的考核机构。没有激励机制的考核也只是纸上谈兵，因此，要完善绩效考核的相关配套制度，建立健全绩效考核责任机制、约束机制、反馈机制和申诉机制，考核必须与激励挂钩，构建赏罚分明、及时兑现的激励机制，才能调动广大教师的积极性。要明确考核者的职权与职责，以防考核权力的滥用与失控，对考核过程中发现的问题，要认真分析并及时做出解决，以保障考核结果公正客观、真实可靠。要充分发挥工会和教代会的作用，绩效考核方案经教代会通过后就要不折不扣地执行。建立与绩效考核相适应的薪酬分配、职务晋升的激励机制，对教学、科研、管理成绩突出者，给予精神鼓励与物质奖励，对优秀教师可破格晋升职称，把那些管理工作业绩突出、德才兼备的人才展示出来，尽量做到人尽其才、优劳优酬。借助网络信息工具在计算机技术高度发达而普及的时代，要充分利用信息技术、网络技术来提高绩效考核的工作效率。考核的主要流程由计算机进行分析处理，以提高工作效率，促进公平、公正、减少人为干扰因素。建立绩效考核的基本信息和数据采集系统，通过校园网实现信息共享和方便信息录用。运用信息化管理手段建立人力资源电子档案数据库，管理者与本人能实现资源共享，不仅能积淀和展示教师工作绩点与闪光点，更能促进和增强教师的成就感，能方便管理者随时了解并能调取相关个人资料。在办公楼安装指纹考勤机和电子去向牌、在教室安装电子摄相监控设备，可真实记录全员的工作场景，并通过计算机网络的数据录入，减少非主观因素的干扰与影响。
评价主体采用计算机网上录入、填表，管理人员可通过计算机审核和评分，并通过计算机程序来完成相关运算和统分，既可减少考核管理人员的劳动强度、提高考核工作效率，又增加了考核数据的公正性与可靠性。科学构建指标与权重要对绩效考核指标体系做出科学的设计，考核周期设计是一个很重要的方面，按照高职学校教学与管理规律，绩效考核的周期一般是每学期考核一次。要按不同岗位类别科学地设置一、二级指标赋分，各级指标的权重必须结合工作实际使之达到最优化。将学院发展规划与战略目标拆分为具体的考核指标，分片落实到基层岗位，针对每个工作岗位—84—进行相应调整。高职院校教师的考核指标应从职业道德素质、专业素质和专业能力、教育科研能力、理论教学与实践教学环节、以及师生关系等方面来选取。教学质量考核应以学生评价为主，在优化课堂教学、完善实践教学、开展产学研实习等环节进行综合评价、考核。而机关管理人员的考核指标主要应包括出勤率、教育科学研究、履行为服务对象工作的质量与服务态度，围绕学院总目标进行的有效劳动与贡献等方面来考核。改善绩效考核方法科学的考核方法对结果的可信度、考核过程的可操作性来说至关重要。要改善考核方法、明确考核标准，科学采用360°和KPI等考核方法，建立以量化考核为主、以定性考核为辅的适应高职院校的评价体系。编制各岗位工作说明书，以明晰岗位职责，从而为绩效考核提供科学依据。在实行全员聘任制的基础上，按岗位责任制实行目标管理。事先规定每一个岗位的职责和任务，对管理人员的日常考核以出勤情况为重点，对完成岗位任务等情况进行量化；对教师的教学工作的质与量进行全面评价，尽量避免掺入主观性和感彩。考核评分最好由被考核者本人先自我评分，然后再由本部门同行评分、督导团考核评分及服务对象评分，最后再按一定权重综合计算最终得分。对于一些难以量化的考核指标，如：思想道德品质、职业素质与爱岗敬业精神等，宜采取定性考核的办法，同时，增大关键绩效指标的比重，将定量考核和定性考核有机地结合起来。
鼓励全体教职员工积极参与到考核评价、结果反馈、绩效改进等活动中来，从而达到改善组织整体绩效的目的，以增强绩效考核过程的透明度。开展绩效反馈面谈绩效考核只是绩效管理的一种手段，科学合理地运用绩效考核结果，要与教师的职务晋升、岗位调配、薪酬分配、培训学习及职业发展有机结合起来。绩效考核结果的公示，并不是绩效考核就结束了，绩效面谈是绩效考核结果反馈的最有效的渠道。考核者应寻找一个合适的机会与教师进行沟通，让教师了解学校对自己的期望，也让老师们了解自己的绩效考核结果，有利于教职工针对学院的总体规划来设计自己的职业生涯规划。与绩效考核成绩好的教师进行交流，能鼓励他们不断向前；与绩效考核成绩不佳的教师进行交流，帮助他们分析原因、找出对策，制订出有针对性的切实可行的绩效改进计划，这才是推行绩效考核的要义。及时反馈能够减少管理人员与教师之间的对立，通过交流沟通加强了考核与被考核双方的理解，促进了学院的整体效率和提高凝聚力。高职院校开展绩效考核是绩效管理的必然，将有一个长期的探索过程，需在操作实践中不断完善与改进。只有在全员共同参与和支持下，才能助推高职院校走上内涵式发展轨道。
作者：徐元俊 单位：娄底职业技术学院 高教研究所
绩效考核的评分方法范文6
[关键词]306度绩效考核；人力资源管理；特征分析；存在问题；过程应用
中图分类号：TD327.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0277-02
一、360度绩效考核的方法与比较分析
1.全方位、多角度
从任何一个方面单独去观察员工做出的判断都难免片面。运用多侧度的反馈评价则可以减少个人偏见及评分误差，评价结果更加准确。360度绩效考评的考评者来自企业内部的不同层次，这样对被考评者的了解更为深入，因此得到的考评信息角度更多，使得考评结果更全面、更可观。同时，员工对管理者的直接评价实际上促进了员工参与管理。
2.基于胜任特征
胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能―任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的深层次特征。
3.误差小
360度绩效考评的考评者不仅来自不同层次，而且每个层次的考评者都有若干名，考评结果取其平均值，从统计学的角度来看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见和评分误差。
4.分类考评
针对不同的被考评者，例如公司管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核量表，针对性强。与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考评信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考评意见。
5.实行匿名考评
为了保证评价结果的可靠性，减少考评者的顾虑，360度绩效考评采用匿名方式，使考评者能够客观地进行评价。同时为了使参与评价者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分方法训练。另外通过开放式问题，搜集到很多比较中肯的评价意见。
6.多侧度反馈
如何让员工心悦诚服地接受负面信息，是人力资源管理者进行管理评价的难点之一。许多研究表明，员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常是不准确的。不过，多测度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈评价强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。
7.促进发展
在360度评价的结果反馈中，均设有专门的个人发展计划和指导，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观，通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工作关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现并解决问题.提高组织绩效。
二、360度绩效考评方法存在的主要问题
1.考核结果的客观公正性问题
虽然在进行360度绩效考核时，除直接上级外，每一层面都由多名考核人匿名进行评分，计分时取其平均值。采用多名考核人，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的。（1）人的评分会带有情感因素。一方面，一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价，另一方面，很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”，尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时，涉及到个人利益，考核者更有这种倾向。（2）考核人很可能惧怕权威，而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端，就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。（3）一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。（4）考核人对人力资源部仍然不太信任，担心自己的评价意见还是会被考核人知晓，同时也担心自己的评分是否受到了客观公正处理。
2.360度绩效考核成本过大
（1）360度绩效考核是否真正有效取决于所有参与考核者积极配合及精力的专注与时间的投入，但由于许多考核者本身对考核工作有抵触心理，往往以“工作忙”为借口消极应对，出现了对考核工作投入不一、重视不一的现象，导致考核周期长效率低下，人力资源部精力投入很大但效果并不理想。（2）由于员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人力资源部的考核安排，在具体的考核过程中，由于考核者考评技能低下产生大量的无效考评结果，导致人力资源部费时费力但整体效果不佳。（3）从考核准备到考核结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，但由于受到考核周期影响，往往上一期刚考核结束接着又要开始进行下一轮的考核准备，员工情绪大受影响，疲于应对考核，人力资源部做了大量的工作，投入了大量的精力但招致一片抱怨。
3.考核流于形式，难见实际效果
中国文化中的中庸思想影响深远，老好人意识严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式。360度绩效考核成败的关键，是如何进行可操作性的绩效管理。但往往是企业人力资源部观念很新、积极性很高，希望通过360度绩效考核使员工的整体工作绩效提高，但由于企业本身的种种问题，大大影响了其推行效果。
4. 绩效考核代替日常管理（过分依赖）
员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导和监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。
三、360度绩效考核法过程中问题的对策
1.完善360度绩效考核
（1）通过培训提升全员考评技能并端正考核态度。只有全员掌握了考评技能并对考核有了正确的态度，才有可能使360度反馈做到公开、公平、公正。（2）根据先易后难程度逐步推广360度反馈。（3）借助于局域网等高科技手段使员工信息分享。（4）结合员工职业生涯规划，注重绩效评估。唯有如此才能使员工多方向了解自己不足及及时改进自己的绩效管理与绩效提升。（5）建立企业内部的业绩考评价值观。使每位员工了解企业对员工的考评价值观是什么。
2.形成适合企业的组织文化
组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。组织文化深层建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。研究表明，建立一种相互信任、积极寻求反馈行为，并融合了中外方文化精华的“第三文化”，能够为360度绩效评估的运行提供良好的平台。然而，组织文化的建设不是一蹴而就的。当然也可以把360度绩效评估和组织文化建立结合在一起，这是一个系统工程，两者相互促进，相互影响，只是实施起来难度更大。
3.企业运行双轨制
强调考评目的对考评方法的影响作用。具体来说可以是，在引入360度绩效评估的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考核系统。但是，两套系统的目的有所不同，360度绩效评估主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360度绩效评价的切入点，而老的绩效考核系统则用于薪酬管理、人员提升等传统的人事功能。这样可以消除员工对考评的担心而对360度绩效评估产生的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具。
四、完善360度绩效考核法的正确运用途径
1.最大程度地获取对该考核方法的支持
在360度绩效考评方法的建立和实施的全过程中，要非常重视各方面对该方法的有效支持。在实施前，应向参与考核的所有员工进行培训，帮助企业员工构建正确的绩效考评理念。在实施过程中，应让全体员工充分参与，准确理解各类考核表格的填写，尤其要力争得到企业高层管理人员的理解和支持，并在其支持下投入相应的资源，使考核工作能推广应用。
2.注重问卷发放和收集的公正性和有效性
问卷发放和收集过程中要注意提高员工的参与度，提高信息的准确性。首先，要让熟悉被评价者的员工参与评价，因此，问卷应该发放到与被评价者工作有直接关系的相关人员手中。其次，有必要抽取一定比例的人数参与测评时，必须保证抽取的人员是采用随机抽取的方式，这样既能提高信息的准确性，又能确保测评的公正性。再次，测评过程中要注意一些细节问题，如采用匿名的方式，发放统一的用笔，用收集箱统一收集测评表等，这样才能彻底消除评价者的顾虑，收集到真实反映评价者意见的信息。最后，在收集问卷时，要将上级、同级、下级等问卷分类收集并统计，有利于统计结果的分析整理。
3.对绩效考核结果进行反馈与面谈
绩效考核结果的反馈与面谈这个环节往往被管理者给忽视了，这个环节实际上是非常重要的。一方面，绩效反馈与面谈可提高员工的参与度，为员工提供申诉的渠道，也增进了员工与主管之间的交流和沟通，另一方面，通过反馈面谈，要求本人与直接主管共同制订后备发展计划和下一阶段的工作目标。反馈与面谈要注意两个方面：一是时间、地点的选择和安排，时间要不与工作相冲突，且不宜太长，地点要选择不受干扰的场所，环境要轻松，有利于双方充分表达自己的想法。二是相关材料和数据的准备，面谈时不仅仅告诉员工一个考核结果，更重要的是要与员工一道从材料和数据中分析为什么产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
4.绩效考核结果的合理运用
绩效考核结果一定要加以运用，若未运用，绩效考核就成为走过场的形式主义，得不到重视，也没有考核的必要。绩效考核的运用方式有多种，如：运用于工资调整、奖金分配、晋升调配、职位置换、培训教育等等，具体选择哪一种，可根据企业的实际情况予以考虑。当然，考核过程中有许多不可避免的误差现象，如评价指标的选择、权重的确定、计算和评价方法的科学性、数据来源的可靠性等等，这些都直接影响着考评结果的可信度，但同时这也是任何一种考核都会遇到的问题，需要在运用中不断摸索、总结、改进、提高。总之，360度考核法是一种重要的、行之有效的评估方法，若能科学、合理、正确地加以使用，一定能为企业管理提供有益的支持作用。
参考文献
[1] 陈晓晨.360度绩效考核方法的研究综述[[J].科教文汇.2009年（2）.
