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企业战略经营管理范文1
Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.
Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory
中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：
一、企业经营战略概述
（一） 企业战略及其性质
战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存于长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括几个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。
（二）经营战略概述
经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之―资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。
l、企业经营战略是企业发展战略得以实现的物质条件。
在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。
2、企业经营战略是企业发展战略的综合平衡的工具。
现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。
二、成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
（一）成长期企业经营状况分析
1、财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
2、权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
3、财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
（二）成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
（三）成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：
1、对市场状况进行分析。安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。
2、考虑企业行业特点。不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR40%既为低集中度，40%
（四）成长期企业规模经营战略实现方式
模经营战略的实现方式主要有以下三种：
1、外延型投资实现方式
这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。
2、内涵型投资实现方式
内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。
3、兼并投资实现方式
企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期中，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业之间兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。
4、收购投资实现方式
企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。
三、结论
随着我国加入WTO，展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。
参考文献
企业战略经营管理范文2
关键词：战略导向;民营企业 经营预算管理
一、不同时期民营企业经营预算管理的特点
对于不同时期，民营企业的经营管理特点是不一样的，就目前民营企业的发展状况和现在市场经济的大背景下，主要对民营企业的创业期、成长期以及成熟期三个阶段的民营企业经营预算管理的特点进行了比较细致的分析和论述。
（一）民营企业创业期的经营预算管理的特点
在民营企业的创业期，其经营预算管理的最大的特点就是家族式管理，这种管理模式下，公司的上层领导都属于一个大家庭，所以在实际管理中存在很多优点，主要表现在以下几个方面：
1.提高了民营企业的竞争力
在家族式经营预算管理过程中，由于都是一家人，所以在很大程度上减少了由于管理成员互相不信任而为了个人利益出现不正之风的现象，这样一来能够在很大程度上降低民营企业的内在风险，而且当公司对重大问题进行决策时，由于领导间有着共同的利益，而且互相信任，所以就加快了决策的速度，提高了决策的质量，有利于相关工作的顺利运行和开展，这样就能够在很大程度上提高民营企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。
2.人力资本低廉
对于民营企业来说，由于起步较晚，相比国有企业和外资跨国企业来说，发展的历史不够悠久，相关的制度体系也不是很完善，所以在发展过程中会遇到很大风险和挑战，而利用家族式管理模式可以在公司遇到困难时不计成本、尽己所能的去帮助公司合理的进行预算管理，度过难关。
（二）民营企业成长期的经营预算管理的特点
在民营企业的成长期，经营预算管理的模式逐渐在创业期家族式管理的基础上进一步得到了完善和发展，主要采用的是制度式的预算经营管理模式，主要从基层管理人员开始通过考核来提拔能力比较强的优秀管理人员，之后在对中层管理人员进行调整，最后在对高层的管理人员进行一定的调整，这样就能够在保留了创业期家族式预算管理模式中的优点的同时还能够充分调动员工的积极性，这样就能够在保障决策迅速及时的基础上为企业营造一个良好工作氛围。
（三）民营企业成熟期的经营预算管理的特点
民营企业成熟期通常采用完全的制度式管理模式，而对于我们民营空调有限公司来说，现阶段处于比较成熟的时期，但是就目前情况来看，市场竞争压力比较大，而且现在处于经济低迷的发展状态，所以面对这种发展状态民营企业的产业链虽然比较完善和健全但是没有明确的管理目标，使得在当今的市场环境下显得压力特别大，发展特别缓慢，所以为了避免民营企业存在的各种风险和挑战，就要积极的引进适合自己企业发展的预算管理体系，并且按照相关的制度要求严格的执行，这样能够促企业战略目标的实现。
二、战略导向下的民营企业经营预算管理
（一）战略导向与预算管理
1.企业战略对企业经营的作用
企业战略是企业经营发展的基础和保障，是企业发展的总体目标，企业战略决定着民营企业经营的目标，民营企业要想在现在市场经济的环境下取得更快更好的发展，首先就要制定战略目标，这样能够使企业进行预算管理时有据可依，根据市场发展的实际情况和自己的企业文化不断的改变和完善自己的战略目标，能够引导企业在向更快更好的方向发展，避免各种潜在的风险和不必要的弯路，有了一个正确的前进方向，能够让企业在制定预算体制时更加准确具体，进一步促进企业的发展和进步。
对于我们民营空调有限公司来说，通过制定合理的战略目标，就能够让企业更加明确市场对空调的需求量，包括数量和质量等各种数据的调查，能够引导企业进一步的发展和进步，还能够根据战略目标制定自己企业下一步的计划，比如就现在的市场环境来看，我们民营空调有限公司可以通过转型升级来突破现在市场经济低迷的状态，使企业在激烈的市场竞争中某求更好的发展。
2.经营预算管理对企业战略的作用
我们都知道，企业自身制定的战略目标只是根据企业自身的文化和特色以及相关管理者的意见和建议来制定的，而企业是要在市场中生存和发展的，尤其在现在得市场环境中，民营企业由于自身体制的不健全和发展的不成熟面临的风险和挑战都比较大，所以如果自己制定的战略目标不适合当今的市场环境，强制企业依据战略目标的方向发展，最终的结果只能是破产，所以经营预算管理对企业战略目标的制定有着十分重要的作用。
在制定战略目标之前，根据自己企业的实际情况先进行经营预算管理，包括对产品原材料以及生产过程的预算管理，对相关工作人员的薪资的预算管理以及市场需求量和需求方向的预算管理等，这样就会使得在民营企业的内部，使得各个部门之间有着共同的目标，共同的努力方向，进一步能够明确分工，将责任能够落实到个人，在一定程度上提高了相关工作人员的工作效率和工作质量;在民营企业外部，通过合理的经营预算管理，能够从根本上降低产品的成本和生产过程中存在的各种风险，避免资金的浪费，这样就能够在强化公司经营预算管理水平的基础上，提高企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。
（二）战略导向下民营企业经营预算管理的核心
在社会体制不断完善和发展的今天，市场经济给民营企业带来机遇的同时也带来了很多的风险和挑战，现在好多民营企业的领导都发现了预算经营管理对民营企业发展的重要性，也逐渐对这项工作投入了更多的力度，所以明确战略导向下民营企业经营预算管理的核心能够对工作的进一步开展和运作提供很大的力量。
1.战略目标是民营企业发展的方向
战略目标是指导一个企业发展和进步的方向，是战略导向下民营企业经营预算管理的核心之一，战略目标会随着企业的发展和社会的变化逐渐的改变和发展，这样就能够引导企业民营在不同的时期有不同的导向，相应的预算管理的方法和规章制度也会发生一定的变化，共同促进企业向更快更好的方向发展。
2.企业自身的需求是民营企业发展的前提
上面提到根据企业自身制定的战略目标不一定符合市场的需求，所以要先对市场进行预测在拟定自己的战略目标，那么同样道理，仅仅依靠市场的需求和社会的发展状况制定企业的战略发展目标也是不合理的，强制发展下去也会是民营企业由于预算管理做的不到位，导致资金链断裂或者其他问题导致企业破产，所以在拟定战略目标时大部分重要的内容都要依靠企业自身的需求，之后对市场进行一定的经营预测管理后，才能正式拟定战略目标，而且要根据企业的发展变化而不断的完善。
3.以建立可持续发展的全面预算为目标
可持续发展是现代各个企业发展的最终目标，所以对于我们民营企业也是如此，在保证自己眼前利益顺利实现的基础上，要不断的为实现企业的长远的经济效益和社会效益而努力，在这个过程中，要根据企业的实际发展状况用发展的眼光和可持续发展的策略来制定企业的预算方法和策略，还要在保证企业正常经营的前提下做好与自己企业相关的科研工作，还要对其做好相关的预算工作，使企业能够不断的注入新的力量，加速民营企业的发展，还要做好营销网络建筑等方面的预算工作。
就拿我们民营空调有限公司来说，要根据企业的实际发展状况，要做好关于新产品的研制工作，通过对市场的调查研究确定市场的需求，进而根据企业的实力研制新的空调产品，做好相关的预算工作，为了扩大企业的知名度，还要做好宣传工作，可以采用网络营销的办法，但是要适度适量，通过预算管理使用于营销的花费能够在公司的承受能力之内。
三、民营企业经营预算管理中存在的问题
随着各个企业中领导对预算经营管理的重视，企业的经营预算管理工作也在不断的完善和发展，在一定程度上也促进了企业的发展和进步，但是据相关的调查研究发现，民营企业经营预算管理中依旧存在很多问题和不足，具有表现形式如下：
（一）民营企业预算管理的基础比较薄弱
相比产业结构比较完善，历史比较悠久的国有企业和中外合资企业来说，没有完善的产业机构，而且相关的制度法规也不是很健全，所以预算管理工作的基础相对比较薄弱，究其原因，主要是因为相关的经营预算管理人员，只重视眼前的利益，不重视长远的目标，而且资金储备量不是特别的充足，再加之自身的约束条件，本身就没有完善的制度和规范，没有专业的设计和调研人员去调查和规范自己的预算管理制度，缺乏专业的高素质的工作人员。
（二）相关的机构不健全
由于民营企业在创业的初期采用的是家族式的管理模式，所以在进行预算管理时也是家族的成员，没有完善的预算管理制度和规章制度来制约，而且当民营企业的预算管理工作出现一些问题时由于没有准确的、完善的规章制度，也就无法严格的追究责任，这样一来，即使预算管理工作出现任何的问题都得不到及时的解决，也就失去了民营企业进行预算管理的作用，虽然后期民营企业的管理模式得到了一定的发展和进步，但是还是没有优秀的专业人员进行管理和预算，在民营企业的不断发展过程中会存在很多问题和挑战，而且随着新产品的问世以及企业规模的不断完善和发展，导致预算管理工作变得越来越复杂，所以缺乏健全的机构是关键的问题。
（三）相关的编制方法与民营企业的发展不适宜
好多民营企业在进行预算编制时往往采用的是固定预算法，简单的说就是在每一年的预算基础上做稍微的调整和变动，没有实质性的改变，所以很难适应企业的发展和进步，固定预算方法没有根据市场的变化和公司的实际需求以及战略目标的变化而变化，就会导致相关的预算管理工作缺乏可靠性和准确性，进而会导致产品的成本居高不下的状态，不能达到降低产品的成本，提高企业经济效益的目标。
四、解决民营企业经营预算管理工作中存在问题的方法
（一）引进相关的专业性人才
人是一个企业发展和进步的关键，在整个企业中占主导的地位，所以为了民营企业的经营预算管理工作能够高质量的开展和运作，需要提高相关工作人员的职业道德和职业素质，定期对相关的工作人员进行培训和教育，在此基础上还要引进专业知识比较丰富，职业道德和职业素质都比较高的专业人才，共同做好民营企业的预算管理工作。
（二）建立健全相关的制度法规
健全的制度法规能够让民营企业的经营预算管理工作有据可依，能够起到最终的保障作用，健全规章制度不仅包括准确、细致的预算管理的条例和规章制度，还要包括相关的奖惩制度和监管机制，这样能够在很大程度上提高企业的经营预算管理工作，在提高相关工作人员的工作热情和工作积极性的同时还能够实现工作人员的个人价值，提高企业的经济效益和社会效益。
（三）做好相关的内控工作
要想让企业的经营预算管理工作能够顺利的开展和运作，需要做好相关的内控工作，包括在购买原材料时的内控工作以及产品生产过程的内控工作，以及后期产品宣传的内控工作，做好内控工作能够在一定程度上促进预算工作的顺利进行。
（四）做好监督工作
虽然健全的规章制度中包括监督的条目，但是在实际操作中，监督工作是十分重要的，所以要在依据相关的制度规范的基础上组织相关的监管部门，对监管部门的员工进行定期的培训和考核，让其严格的执行监管工作，避免各种潜在的风险，促进企业的发展。
五、战略导向下强化民营企业经营预算管理的现实意义
依据自己企业的战略目标，制定既符合社会的发展方向又符合自己企业生存和发展战略目标，根据拟定的战略目标严格的进行企业经营预算管理工作能够从本质上提高企业的管理水平，好的预算管理工作还能够减少资金和相关财产的浪费，优化了民营企业的资源配置，这样能够在很大程度上加强民营企业抵御现代社会各种风险的能力，在提高员工工作热情的基础上增强了企业的竞争力，促进企业在市场经济的大背景下更快更好的发展和进步。
六、结语
综上所述，我们可以发现，经营预算管理工作一方面能够服务于企业战略，另一方面又能够调整企业战略的先进性，所以已经被好多民营企业所广泛使用，而且就目前的发展形势来看，企业经营预算管理已经成为了一个衡量企业的管理模式是否先进的重要指标之一，而且就相关的调查研究发现，成功运用预算经营管理的民营企业相比其他企业来说更能够应对现代社会的各种挑战，所以我们一定要根据自己的战略目标不断的为完善和发展经营预算管理工作而努力。
参考文献：
[1]焦勇.全面预算管理体系的研究[D].天津大学，2009.
企业战略经营管理范文3
关键词：企业；专利管理；专利营销策略；组合专利；专利联盟；授权免费开放
中图分类号：F273.4 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）23-0017-02
2014年6月12日，特斯拉首席执行官伊隆・马斯克（Elon Musk）宣布，本着“开放源代码运动的精神”，公司已决定允许其他公司使用其专利，以推动电动车产业的发展。消息一出，大家都对这位亿万富翁企业家的做法感到震惊。究竟特斯拉这样的决策是“雷锋行为”，还是“在下一盘很大的棋”，另有目的？自此，我们似乎已经可以看到企业专利经营管理的轮廓的了。
一、组合专利巧妙经营
企业专利经营管理绝不是一个新生代的概念，它几乎是伴随着专利商业化诞生的。专利产品的设计制造和投入市场，都需要企业进行详细的计划，怎样的经营手段才能做到利益最大化。1995年联邦巡回法院判决的Carborundom Co.v.Molton Metal专利侵权纠纷案件中，就可以看到企业卓越的专利经营管理策略。
原告Metaullics拥有一项名为“气体注射装置”的584号专利，发明涉及一个有关融化金属碎片以及去除金属中杂质的完整系统。Metaullics 并没有销售584号专利中声明的整个装置，而是销售一种具有金属传输导管和气体注射导管的泵。原告对组合专利享有权利，但对其中的每一个部件却没有单独的专利权。由于这些泵的一部分被浸没于熔融金属中，即使其材料在熔融金属中比金属材料更加耐用，但是依然需要被频繁更换，因此Metaullics还销售这种泵的替换件。
被告MMEI同样销售熔融金属泵，其主要的销售对象是那些之前购买Metaullics泵的公司，在Metaullics的泵故障或需要替换时，他们由于较便宜的价格改用MMEI公司的产品。令MMEI没有想到的是，他的泵本身没有侵犯任何人的专利，但还是被以帮助侵权及诱导侵权的诉由告上了法庭。
法院认为，Metaullics销售的泵除了用于584组合专利以外没有其他用途，这导致了其客户得到了实施584专利的默示许可。为了做到这一点，Metaullics的顾客可以自由地从任何来源购买反射炉和气体供应，因为这些部分是实施被许可发明的必需品，否则，这个泵因为没有其他实际用途会变得没有价值。然而，销售专利组合中部件而取得实施专利的默示许可只能延长至买卖产生许可的部件的寿命。也就是说，在泵的寿命之内，Metaullics的客户可以合法地实施专利，但是一但泵的寿命终结，其被默示许可的专利也不能再使用，除非你继续购买Metaullics的泵进行替换。
在这里，我们看到了Metaullics在营销其专利时的策略。从表面上看，他单独销售泵的行为是放弃了销售反射炉，气体供应，以及必要实施本发明的任何其他设备的收益。但是他却获得了泵的一代二代甚至是永久收益，只要客户还需要实施584专利，那么他就可以一直从更换泵的环节收益。相较于卖出整个专利组合设备的一次性得利，这样可持续性的收益无疑是更加明智的选择。经Metaullics估计，为了给这种泵更换部件，每个客户最初每年需要花费8 000―20 000美元，而后每年的花费大约35 000美元，这样的收入是十分可观的。从成本方面考虑，相对于制造整个复杂的系统要投入的资源及金钱，之制造工艺并不十分复杂的泵可以省去很多运营的成本。
对于一个组合专利怎样处理才是最佳的盈利方式要取决于不同行业、不同产业。是通过许可专利来盈利，还是通过出售组合中的某一部件或者部件的长期收益，又或者是制造整个组合专利成品来出售盈利，需要企业根据具体情况来制定适合自己的营销策略。
二、专利组合发挥作用
如果企业所需进行营销的并不是一个组合专利，而是一个单个比较薄弱的专利，那么怎样才能让他获得市场更多的关注，得到更大的价值呢？在这样的情况下，企业有两种选择。一种是不露锋芒、以小做大；另一种则是打包出售，增加专利附加值。如果企业的现有业务盈利乐观，并且有足够的科研实力，那么不妨将有价值的专利养大，将专利的可商业化可能性通过生产展现出来之后进行许可盈利。另一种则是进行打包出售，将专利与商业秘密、专利与生产设备或有利于客户的组合方式进行出售，提高专利的附加值，同样可以达到增加盈利的方式。
企业之间的“专利联盟”也是将自己专利价值扩大化的有力方式。不管公司有多大、研发实力有多么强大，对于行业的专利研发总是无法穷尽的，也不可能一直幸运地把握住技术发展的动向进行研发。在专利主导的市场争夺中似乎也行得通。将不同企业拥有的相关专利集中起来进行组合，组成行业标准或者专利池，成为制造产品的必要专利组合。这样的“专利联盟”比单个专利要强大许多，同时联盟中的成员在提供自己专利的同时，也能实施他人的专利。而作为整体，在其所圈划的范围内取得了足够的主导地位，可以获取更多的授权机会与授权对象，从而获得更多的利益。
三、放开专利，收紧利益
如文章开头提到的特斯拉的大胆之举，将特斯拉电动汽车及电池专利全部放开。企业在不放弃权利的前提下，将自己拥有的专利权利向不特定的第三人免费开放，这样的行为是否真的是为了行业的技术发展，为了社会进步？笔者并不以为然。企业并非“慈善家”，决策背后是商业，最终目的是利益。美国鲍登学院（Bowdoin College）经济学教授曾说过，“越多的人使用专利，市场的价值就越高。”
我们注意到，权利人放开专利并没有放弃专利。知识产权作为一种垄断权利，只要在权利期内，权利人有权对其专利进行任何合法处分，包括在未来提出重新开始收取专利费用。除非权利人承诺在专利权整个期限内放开给第三人免费使用。这样做无疑等同于放弃所有盈利，对于商业竞争来说是不可能的。那么放开专利的目的是什么呢？
首先，显而易见，为了普及行业技术，让更多的企业、团体使用其专利，越多的人使用，他将来可以拿到的市场份额就会越多。如果他的技术成为主流技术，那么将来就算其不在这些技术上收取专利许可费用，它所研发二代三代等升级版产品也会全面攻占市场，从长远看来，其未来的市场收益是不可估量的。那么，他会不会遭遇放开专利之后被别人抢先研发攻占市场的威胁呢？这个可能性是很小的。每一个专利的研发，除了权利说明书上面的技术之外，还需要许多基础技术的支持，同时，并不排除其未申请专利也未公开的核心商业秘密。
其次，放开专利可以达到控制竞争对手的目的。对于一些想要进入市场但苦无门道的企业来说，像特斯拉这样的在一个新兴领域全面放开专利的行为无疑是天大的福音。但正是因为这是一个新兴领域，要进入市场除了需要有专利技术可以投入生产之外，还需要有很多的基础设施和社会条件。放开专利之后，越来越多的生产者进入行业领域产生市场竞争，不但可以快速促进行业发展所需社会基础条件的完善，同时也能制造舆论热潮，得到消费者的认同，降低消费者的顾虑。
不仅如此，如果放开专利之后让特定的产业繁荣起来之后。在大家都忙于将专利更好地实施于产品制造，原来的放开者可能已经研发并且生产出了大量支持配套产品，除了在当时放开的领域之外，还能获得新领域的开发。同时，这样的放开策略还可能诱使进入者走入专利的圈套，在对专利产品产生依赖之后，如果权利人要求支付一部分的许可费用，那么生产者没有任何办法只能付钱。
但是，专利放开对于权利人来说也不是毫无风险的。首先，竞争对手并不会眼睁睁地看着你如此抢占未来市场。就如特斯拉决定放开专利之后，比亚迪公关负责人李云飞便立即反击：“是特斯拉的车卖的多还是我们的车卖的多”，“不管是充电站的建设还是配套充电设施的建设，更多的是谁的产品越多就更多的考虑谁。”同时，他建议特斯拉使用比亚迪的充电系统。他不仅是在动摇进入者的决心，也是借机将自己推向市场。此外，科技的发展方向是无法预测的，如果他放弃的一部分权利正好成为他人研发或者打造品牌的垫脚石，成就别人一举成名的好机会。那么，在放开者还未来得及抢回市场之前，已经被迫将未来市场割让一部分了，同时也可能迫使他走上谈判席。
四、中小企业伺机反击
企业战略经营管理范文4
关键词：企业经营；战略管理；评价
一、企业战略评价系统的构建
1.获取信息。
获取信息是信息处理的第一步，获取信息的可靠性对信息加工后的作用有重大影响。来自企业内外的信息其各自存在形式分布不同，因此获取方式亦不同，下面我们对企业外部信息的取得和内部信息的取得分别加以讨论。企业外部信息的分布情况，企业无法控制其变化，要获取企业外部信息必须进行专门的调查和监控。对企业外部信息的收集应主要以市场信息为主。
2.信息的加工。
信息的加工一方面指对已取得的信息进行趋势预测，另一方面指战略信息的评价。这些加工过的信息才是战略评价系统的输出信息。首先，对比分析方法。对比分析法又称比较分析法。这种方法是将两个有关的可比较数据资料进行对比，分析事物间的相互联系。它是评价分析中最常用的一种方法。其作用在于揭示客观存在的差距，发现问题；其次，因素分析方法。因素分析法，也称连环代替法。它是分析决定或影响事物变动的各个因素及其影响的方向和程度的一种方法。这种方法是在多因素影响某项指标的情况下，假定其他几个因素不变，依次变动一个因素，从而测定其变动因素对该指标的影响程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相对数，比率分析法是计算各指标的相对数，比较各种比率的一种分析方法，常用的方法有结构比率法、趋势比例法和相关比率分析法三种。
二、企业战略评价的相关内容
1.审查企业战略的根据。
审查企业战略的根据就是企业战略得以成立的理由。由于企业得以成立的理由是以企业内、外关键战略因素为基础，扬长避短为原则而取得的。因此，关键战略因素的审查即为企业战略根据的审查的实质。在战略的实施过程中，关键战略因素会发生变化是必然的，当这种变化使战略失去赖以存在的基础，企业战略的实施必将受挫，企业只有及时调整转换战略才能保证战略目标的实现或减少损失。
2.评价战略实施的表现。
企业战略是通过安排计划、制定目标来实施的，计划目标完成的情况又受许多变化的因素影响而有所偏差，因此高层管理者必须在实施中用一套指标来评价企业战略的实施情况。指标的数目要适当，要有主有次全面反映。有限的指标数目就要求指标要有重点，但重点指标在不同战略中各不相同，应很好把握。适当的指标数目也有利于评价和控制，减少控制评价过程的费用。
3.分析企业与环境的关系。
处于企业任务环境中的许多利益相关者十分关心企业的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量企业的表现。
费瑞曼建议，高层管理人员应该根据每一类利益相关者利益的要求来全面测定企业表现，从而使企业与利益相关者保持良好的关系。
三、企业经营战略的控制
1.优化企业经营战略的控制方式。
对企业战略实施控制，主要是运用控制论中的平衡偏差原理，所谓平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的实际值与所需的标准水平的偏差进行调节和控制，反馈是实施控制的基本手段。在实施控制的过程中，反馈可分为前馈和后馈两种：前馈是指提前检测，提早获得信息，对企业经营活动某一环节进行提前控制；后馈是指在企业生产经营过程中，对被控对象进行检测，及时获得信息来实施调节控制。
首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指对企业中某一事物，在其活动前进行调节控制的一种方式。如产品投产对产品设计、工艺设计的有关影响因素所进行的控制。它是利用前馈信息实行控制的方式，其重点放在事前决策和计划上，即行动之前根据企业经营活动的各种预测和环境资料等前馈信息，拟订出不同的可行方案，从中进行优选，然后依此控制
其次，优化战略实施的控制方式。战略实施中的控制方式战略实施过程中的控制方式，是指对企业战略执行活动及其过程的某一事物变换的现场控制方式。它是利用反馈信息来实行调节控制的方式，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督和调整上，即通过战略评价系统及时把被控对象的输出与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，不断消除行动效果偏离既定标准的现象，确保控制目标的实现。
2.完善企业动态过程的控制。
战略控制既重要又难以捉摸，而能够仔细考虑保持战略有计划并按部就班的实施这个问题的公司则屈指可数。控制战略实施的确不容易：（1）紧迫的短期问题总是使人无法专心于战略。战略的期限假设有的话，似乎不如必须在下星期前完成的任务那样紧迫；（2）需要改变现行战略的信号往往易于忽略；（3）战略本身需要修改。这个流动目标使成功与失败模糊不清，而且这种无力的警告只能更加说明系统控制的必要。要实现有目的监督，只有通过不懈的努力，不使这种监督脱离正轨才能坚持下去。 跟踪控制为我们提供了一种管理战略行动的实用办法。一般情况下有四种方式：监测战略推进的进展；监视主要外部变化因素；在一个阶段或紧急情况下进行全面评审；最后是保持战略管理过程的完整性。这些措施一旦施行，既可以维持某种一致同意的进程，又可以及时的调整该过程。没有这样的控制，战略行动就将错失良机。
首先，监测战略推进的进展。战略实施的行动线分布在一系列具体的、局部的规划和活动中。每一项战略推进，都应分成几步，对于要长期执行的步骤，应制定详尽的规划；其次，监视关键的外部变化因素。各项战略都是根据假设（预计）的背景制定的，人们会有意无意的做出有关未来需求、技术、价格、政府条令、竞争以及一系列其他外界变化因素的假设。这些假设是制定计划的前提，企业战略大体上就是根据这些预计条件设计出来的；再次，进行全面评审。战略控制中的跟踪概念要求对新的条件具有适应性，这种动态调整是战略本质的一部分。因此控制系统必须有可能根据最新的发展重新估价计划的进展，阶段评审的目的就在于此。
总之，企业经营战略理论的产生是生产社会化和商品经济进一步发展的现实要求，是信息时代的必然产物。企业战略管理者为企业选择了最佳战略，并且为战略的实施安排了周密的计划，将全局战略分解为各职能战略去具体实施。企业的战略管理为日常管理指明方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化，因此战略管理的实施只能通过日常管理来贯彻、体现。
参考文献：
[1]傅传莹.浅议企业经营战略[J].河南石油，1998年第6期.
[2]李文明，陈晶璞.中国企业经营战略浅析[J].燕山大学学报（哲学社会科学版），2002年第8期.
企业战略经营管理范文5
【关键词】经营使命;战略管理;实施措施
一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键
(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键
国内外成功的企业,由于制定和实施了正确有效的战略,均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一,制定出正确的发展战略,则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标,一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面,看到房地产市场、股票市场火热,即投资房地产和股票市场,主业方面因投资不足,人力分散,目标分散而不能形成或保持优势,一旦房地产市场冷却或股市转为熊市,则大量资金被套牢,企业经营面临困境。在管理和运行机制方面,不考虑自身的基础,不着力于加强管理,追求“一股就灵”或某些管理热潮,费时费力而达不到应有的效果。因此,企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
(二)以经营使命确定企业战略目标
企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大,无论以何种纽带连接在一起,经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此,明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望,并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此,它需要明确:一是事业的范围是什么,在竞争性的市场中应达到何种地位,在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求,提供给股东的信任,以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰,控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响,坚持品牌战略,以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略,以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾,不仅赢得了顾客,而且确保了企业的盈利,进一步提高了竞争能力。
二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的,如果采用与竞争对手同样的方式经营企业,显然不会产生竞争优势。所以,企业经营者要通过调查和分析,剖析内在和外在的复杂因素,寻找盈利和亏损的关键因素,然后确定正确的战略。
(一)行业结构分析——明确市场定位
1.产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析,有利于企业集中资源,形成竞争优势,可以使企业进行明确的市场定位,有针对性地制定产品战略,并在企业需要向新的领域开发时,能够针对具体的产品进行论证,对相应的资源进行重新评估和组合。
2.顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求,才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求,企业必须识别顾客的群体及特征,通过市场调查、服务过程等手段,掌握、积累和分析顾客的信息,形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统,同时注意不同顾客群体的不同要求。
3.市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求,但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业,低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低,所以不断有新的纺织企业加入竞争,以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业,农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度,往往壁垒越低,竞争越激烈,但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变,有作为的、有实力的企业通过创新,不断地占领高壁垒领域,引领行业消费潮流。
4.行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外,还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着,现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略,从而规避风险。
5.市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在,产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平,即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中,竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化,企业应不断转变观念,适应竞争的不同需要。
(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略
竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的,即使在垄断性市场条件下,竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量,他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处,对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
1.了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平,如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力,如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力,是企业生存发展的关键因素。
2.了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略,做到知己知彼,形成自身的战略构想。第一,总成本领先战略。通过扩大生产规模,以规模经济形成成本优势,或通过降低成本,实施成本和管理费用的控制,减少生产、服务、销售与广告的成本开支,使企业获得高于产业平均水平的收益,在竞争中处于有利地位。第二,创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新,形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令,要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通,站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三,目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场,集中资源做好一项产品,以达到更高的效率。
(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势
企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势,还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段,不仅要考虑到企业有形的资源,还要考虑到无形的资源,包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
1.人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行,经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求,是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求,都会影响到目标的实现。因此,企业在制定战略方案时,最好制定相应的人力资源规划,进行人力资源的教育与培训,引入新鲜血液,以此激发企业员工实施战略的决心。
2.技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑,企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比,找出差距,制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下,在制定和实施战略时,应充分围绕它并将其有效发挥。
3.市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产,市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任,而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行,同时考虑其内在的关联性。
(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系
企业文化是影响企业行为的共有价值体系,所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度,企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性,企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性,员工与企业整体保持一致的程度,而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度,各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度,如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措
(一)要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响,市场适应能力不强,经营手段落后,企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划,不仅市场的机会把握不住,企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此,企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外,还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作,从事内外环境的系统分析与研究,推进企业的战略管理。
(二)运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题,系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较,提出解决的目标和方案,比较其结果,使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时,要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合,并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后,企业有必要组织专家进行论证和判断,以帮助企业决策者选择行动方案。
(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案
要使战略目标得以实现,必须把战略分解,从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位,明确自身的责任。在进行战略分解时,要考虑阶段性目标的确定,各项任务和措施的连贯性,当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时,还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后,企业应利用一切条件,动员一切力量实现目标,并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断
企业战略经营管理范文6
关键词：多元化；民营企业；现状；解决措施
多元化的发展模式有利也有弊，在企业中加入多元化的管理方式既有成功的也有失败的，这就充分的证明不是有所有的企业都适合使用多元化的发展战略。如果民营企业使用多元化经营的方式不正确、时机不成熟，就会影响到民营企业的发展，增加民营企业的成本，从而阻碍民营企业的发展，最后不但不能够达到多元化经营的实际效果，而且还会使民营企业在市场竞争中处于劣势地位，严重的还会使民营企业在经营管理中出现失误。因此，民营企业在融合多元化因素的时候要具有相应的基础条件。
1 多元化经营的实际含义和常见种类
1.1 多元化经营的实际含义
在《企业成长理论》中指出多元化经营就是指企业首先要保留原来产品的生产链条，然后根据实际的市场情况，不断的扩大生产，研究更多的新的产品和技术，使其投入到企业的经营过程中。美国著名学者鲁梅尔特指出，多元化经营模式是企业根据自身的多元化资本、技术，经过生产和经营的模式来进行展示。
多元化经营就是研发更多的新产品投入到市场中去，而且这些新的产品在生产和销售的过程与以往的产品都有所不同。鲁梅尔特所指的多元化理论是指在经营过程中新产品的增加量和质量的提升，还有企业在经营过程中流通数量的基数增长。鲁梅尔特主张的多元化理论有效的解决了安索夫多元化理论中的问题，这个理论更加明确的指出企业实行多元化经营的实际内涵。但是其中也是有缺点存在的，像是这个理论把企业经营中的一体化模式和多元化模式混为一谈，把企业的一体化模式作为企业多元化经营模式的一种。
多元化经营模式主要是对经营活动进行全面的总结和整理，在企业经营的模式中加入多元化的理念，把流程、形态以及规则等模式作为企业经营活动中的主要成分。一般情况下，多元化经营的主要目的就是为了拓展企业生产经营的范围和增加产品在市场中的竞争力，宏观性比较强，但是其他的营销模式主要以操作性为主，多元化的经营模式不能对产品的生产过程进行全面的指导和监控。所以，很多企业人员认为实现企业的多元化经营是比较困难的。那么怎样才能够更加有效和科学的实现经营活动，弥补市场经营中的不足和缺陷，在企业经营中加入多元化的模式还需要进行更为深入的研究。
1.2 多元化经营的常见类型
在民营企业中实施多元化的发展战略，是现在市场经济发展的必要趋势，也是促进企业发展的主要方式。不一样的企业类型，不一样的企业发展，不一样的企业行业，在企业发展的时候，都要对企业的发展目标和方向进行深入的思考。利润不再是企业的唯一宗旨，而是和很多因素结合在一起，根据企业进行评定。企业想要在市场经济中站稳脚跟，就需要从专业化入手，然后慢慢的发展壮大。所以说，多元化的经营模式在不同的企业人员眼中有不一样的发展形式，有的企业更加注重产品的经营，有的企业更加注重资本的经营。综上所述，企业的多元化发展就成为解决这些问题的主要方式。
根据多元化的发展模式，主要是使用安索夫的分类方式。安索夫把多元化分为四种类别：
（1）水平多元化。就是指，企业的多元化经营朝着横向的方向发展。例如，根据老客户的要求、偏好一样的潜在型的客户提供更多的新颖产品等。
（2）垂直一体化。也就是指，企业朝着纵向化的方向实行多元化的经营。例如，根据老客户的产品，然后寻找到原来的原料调控、运输以及生产等。
（3）同心多元化。就是指和产品关系比较远的企业进行多元化的发展模式，其多元化的基础就是企业原来的经营能力。例如，销售技术有关类型、销售有关类型和技术有关类型等。
（4）混合型多元化。这种多元化的模式不能把企业的多元化进行具体的分类，主要是指一些不相关的行业。[1]
2 民营企业多元化经营的优缺点及今后选择
2.1 民营企业多元化经营的优点
民营企业的多元化模式是社会经济发展到一定程度的产物，这是普遍规律。多元化的经营对民营企业的发展有很大的帮助，下面我们就详细的来了解一下多元化经营对民营企业的帮助。
第一，多元化经营能够有效的避免单一的经营风险。市场经济经常瞬息万变，进行多行业的发展能够有效的避免单个行业经营所带来的风险危机。而且，很明显的看出，进行多行业的发展，能够充分的调动企业的内部资源，使得企业的内部资源得到充分的利用。进行多个行业的发展，可以使不同行业的资料在企业内部进行顺畅的传递，从而很好的降低成本。还有，用多元化来促进专业化的发展，更好的抢占先机。企业在加入多元化元素的时候，可以利用企业暂时的利润作为转化的重点，争取价格上的优势，有效的击败对手，抢占先机。简而言之，就是可以通过其他行业的利润情况开弥补竞争行业中出现的价格问题。而且，不一样的行业进行组合，能够进行互利销售，也就是老顾客和企业之间签订多方面的协议，保证合作的顺利进行。当然，在竞争中也掺杂着合作的因素，不一样的行业之间进行多元化的经营，相对于竞争对手来说，就会使得对方不敢盲目的使用价格来达到竞争的目的。
再者，找到新的经济增长点。不同的发展行业都有它自身的发展规定和发展模式，如果发展达到极限，就不会再有发展的空间。所以，就需要寻找新的经济增长点，从而促进企业的全面发展，为企业创造更多的经济增长点，实现企业经济效益的最大化。当然，多元化的经营模式能够有效的调动企业的内部资源。假如企业只是进行单一行业的发展，大量的资源，例如，企业组织、企业内部资源、企业技术以及企业顾客资源等等。假如企业进行多元化的发展，大部分资源，在新行业中都发挥了作用，能够共享技术和信息，降低成本，获得更多的利润。
2.2 民营企业多元化经营的缺陷
多元化的经营模式在体现出其优势的同时，也暴露出很多的缺陷和不足。第一，资源太过于分散。虽然企业的发展规模各不相同，但是资源是有限的，在很短的时间内不能获得改善。资源的调配对于行业的发展有着至关重要的作用，假如资源调配不足，企业的多元化发展就会受到限制，假如资源调配较多，就会阻碍其他行业的发展，不利于提升企业整体利益的发展。所以，要科学合理的进行企业的资源配置，这对于企业来说是十分重要的。因为企业的资源有限，要把一些重要的资源运用到急需要发展和加强的主要业务中去，不能只是单纯的铺摊子，从而使得资源大量浪费和分散，要考虑到长远的效益，要对资源进行合理的配置。当然，削弱企业的竞争能力。企业在进行多元化经营的时候，对原来的主要业务也会有所影响，很多的人力、财力以及物力都需要被投入到新的行业中。专业化的发展模式，所有的资源供给于主要的业务，能够有效的发展业务，但是随着新经营产业的影响，很多的资源都处于分散的状态，是的企业很难充分利用，从而使得各个业务的竞争力有所下降，从而制约企业的整体发展。
最后，多元化的经营增加了企业的管理难度。多元化就是多个行业一起进行管理，随着多元化元素的不断深入，企业铺下的摊子逐渐扩大，机构和人员也在逐渐的增加，企业原来的分工、合作、责任以及利益等制度都受到了很大的影响，这时就需要更加完善的制度进行管制。当然，如果没有健全的管理制度，就会造成企业管理的紊乱，降低企业生产效益。
2.3 多元化经营战略的选择
根据有关理论，多元化的经营主要分为相关型多元化和非相关性多元化，相关型多元化主要是指企业的产品能力和市场的相互融合，非相关性多元化主要是指企业的资本能力和市场的有效融合。相关型多元化主要包含和产品有关的相关型多元化，例如，从产品的层面，朝着销售领域发展，或是向着原材料生产领域发展等。根据实际情况，不一样的企业有不一样的解决方案。例如小企业，不论朝着哪个方向发展，如果资本量较少都很难支撑下去，使小企业发展下去，有可能会让小企业原来的优点被大型的企业所淹没。而且，在进行产业链拓展的时候，要根据有关的技术、资源和资本进行经营，根据小企业的实际情况来看，不太符合实际。所以，怎样正确的选择多元化的经营方案，要根据实际情况进行深入的分析。[2]
3 民营企业在进行多元化管理过程中的不足
3.1 民营企业实行多元化经营时存在的盲目性
多元化的经营方法对于民营企业来说是有一定的积极作用的，但是也会使得很多民营企业为了获得更好的效果而不进行认真的分析，采取盲目化的多元化经营模式。民营企业在对市场情况没有把握的情况下，进入该领域，就会造成企业资金的严重不足，从而给企业造成经济危机。
3.2 民营企业实行多元化的管理方法不能把握机会
民营企业在进行多元化管理的时候，首先要确保自身的主要经营业务已经具有很强的竞争能力之后，然后企业还要拥有充足的资金进行有效的流通。但是我国的民营企业因为区域的限制和高收益的吸引，企业的真实能力和潜力都没有得到有效的开发和拓展，从而降低了企业原有产业的竞争优势，在一些新的领域和产业中也没有达到预期的效果。
3.3 民营企业实行多元化经营战略资源分配不够集中
民营企业实施多元化经营，是为了拓展新的发展领域来获得更高的效益，所以企业要对资源进行有效的配置。但是我国的民营企业在进行资源配置的时候可能会出现不好的情况：资源分配过于分散。资源的分散配置，使得民营企业所拥有的资源不能够对各个领域发展提供强有力的支持，严重的甚至不能够维持民营企业中其中一个领域最小投资规模和竞争力的要求。使得民营企业在各个行业中不能够形成优势地位，更不用说和其他企业进行竞争，民营企业处于资源危机的状态中。这样民营企业不但不能够获得长效的发展，还会带来更多的风险问题，从而阻碍企业的发展。[3]
4 民营企业实行多元化发展战略所需要具备的因素
根据上面的分析可以了解到，不是所有的民营企业都适合使用多元化的发展模式，有的民营企业即便使用了多元化的发展模式，也要选择适当的方向和合适的产业，找准时机。民营企业的多元化经营需要一定的条件作为支撑。
（1）民营企业在实行多元化经营的时候一定要具有强大的能力和充足的资金作为支撑，还需要专业的技术团队和人员等因素作为企业实行多元化发展的直接条件。简而言之，民营企业在实行多元化经营的时候，要拥有充分的人力、财力以及物力。只有拥有这些资源和能力，民营企业在实行多元化经营的时候才能够顺利的进行，才能够取得成功，相反的，如果企业没有充足的资金作为支撑，民营企业的多元化发展就会受到阻碍。与此同时，民营企业本身所具备的管理能力也会影响到多元化经营的发展，民营企业的多元化发展可能会涉及到更多的领域和行业。比如跨国经营和跨行经营，使得民营企业的管理难度逐渐提升，这就需要民营企业拥有较强的管理水平进行有效的处理。只有民营企业拥有较强的管理水平，才能够更好的适应企业多元化模式的发展，只有通过这种方式，才能够实现民营企业的多元化发展。
（2）民营企业在进行多元化发展的时候需要比较强大的主导产业最为支撑。民营企业在实行多元化经营的时候，要涉及更多的领域和行业，但是民营企业对于这些新的领域和行业没有充足的经验和认识，所以在刚刚进入的时候，就需要面临更多的风险问题和技术问题，民营企业也不容易在新的领域和行业内获得更多的收益。这就需要以民营企业原来的主要产业为基础，比较强大的主导产业是促进民营企业实行多元化经营发展的关键因素，例如海尔集团在实行多元化经营的时候都是依靠于海尔本身多拥有的强大产业作为支撑。
（3）多元化经营中的民营企业需要拥有强大的竞争力、创新力、生产经营能力以及职工知识技能和企业所拥有的价值观念、企业文化背景等要素。民营企业的核心竞争力在市场经济中发挥着重要的作用。拥有强大的核心竞争力可以使得民营企业在多元化战略中取得优势，并且还能使民营企业尽快的熟悉外部市场，从而在市场经济中占据优势地位。民营企业要注重业务单位之间的相互融合，单单依靠机遇是不能够维持民营企业的长效发展，需要强大的核心竞争力才能够促进民营企业的发展。比如：日本的本田公司的发展就是依靠的核心竞争力，从而实现了公司产品向摩托车以及汽车等方向的发展。
（4）多元化经营模式中的民营企业中的主要业务要和新的行业相联系。多元化经营模式主要包含了两个方面：相关多元化以及非相关多元化。所谓的相关多元化就是指企业在多元化经济中存在很强的关联性；所谓的非相关多元化就是指企业多涉及的产业和原来的产业关系不密切，相关程度不高。相关多元化经济模式对企业的整合和综合发挥着重要的作用。而非相关多元化经济模式在企业的发展中比较适用于跨国性的联合企业以及跨国公司等，从而我国民营企业发展的角度来看，比较适用于多元化的经济模式，在一些新型的行业和原来的主营行业中都有很强的关联性，以便更好的实现资源的共享，取长补短，能够有效的规避风险，降低企业的生产成本，从而提升企业的核心竞争力。[4]
5 总结
根据上面的分析，我们可以了解到，在民营企业中加入多元化的因素实际上是比较复杂的，要从企业的整体利益和长远利益来考虑，要考虑到民营企业的资源优势和实际情况，对民营企业的发展有着至关重要的影响。民营企业实行多元化的经营模式能够有效的降低企业的风险，提升企业的经济效益，降低企业的生产成本。但是就我国民营企业的实际情况来看，其中还是存在很多的问题和不足，往往出现盲目性、资源调配不合理以及时机不符合等方面的问题。所以民营企业在加入多元化发展战略的时候，需要拥有一定的物质条件，民营企业要注意培养自身的核心竞争力，以及其中的主导产业，把主导产业和新型产业进行很好的融合，从而实现民营企业的多元化发展模式，提升企业的经济效益。
参考文献
[1]张楠； 孔令艳； 浅析多元化经营战略下的民营企业管理[J]中国商贸；2012（04）
[2]宋立秋； 王菁华；浅析多元化经营战略下的民营企业管理[J]中国商贸；2011（10）
