前言：中文期刊网精心挑选了项目部考核方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
项目部考核方案范文1
【关键词】施工方案 方案比选 方案优化 策略及思路
对于重难点及控制性工程，在开工前必须编制施工方案，对施工生产要素、节点工期进度、安全质量措施、交叉作业等进行统筹规划和布局，是指导工程项目组织实施的纲领性文件，是实现工程项目安全、质量、成本、进度等管理目标最重要的技术资料，施工方案的合理性，不仅关系着施工组织的顺利进行，也直接关系到项目的盈利水平。笔者从事项目及企业管理工作多年，现结合个人工作实践谈谈方案比选及优化的看法和体会。
一、施工方案基本性质
1、超前性：施工方案是一种事前策划和预控，要使生产要素投入符合现场需求，施工组织趋于合理，就必须首先对现场充分调查、对措施反复论证、对节点工期合理安排，根据调查及安情况对生产要素进行超前谋划，对施工现场平面进行预先布局，这就涉及方案比选理念。
2、动态性：施工方案是在开工前的一种超前预控，编制方案时有很多条件是隐蔽、不可预见的，在施工过程中，必须对施工方案进行动态跟踪，根据现场条件动态变化，对施工方案进行动态调整，这就涉及方案优化理念；
3、系统性：施工方案不是一项纯粹的技术工作，不仅涉及安全、质量、物资、设备、进度、资金、试验、环保等多个管理部门，而且涉及桥涵、路基、轨道、电力等多个技术专业，如果涉及既有铁路改造施工方案，还涉及工务、电务、供电、运输等多个设备管理部门和技术专业。因此，施工方案的确定，不纯粹是工程部门的事情，而需要多个部门、多项专业的协同配合，需要各级管理单位和部门的审查、审批才能确定出最合理的施工方案。
二、建立强有力的施工方案管理机构，是推动方案比选及优化工作的重要抓手
1、公司总工程师作为施工企业技术负责人，组织制定方案比选及优化管理制度，组织施工方案比选及优化进行检查、考核，应用施工方案审批、评审等管理手段，推动方案比选及优化工作；
2、工程管理部是施工方案业务部门，负责制定方案比选及优化的各项管理制度和办法，通过建立公司重难点工程管理台账，实现对施工方案的全盘把控，牵头组织对重难点工程施工方案的编制、比选、优化及评审工作，并督促、检查、考核项目部施工方案比选及优化执行情况，负责对项目部施工方案审查及优化方案工作；
3、项目总工是作为项目技术负责人，是施工方案比选及优化的直接推进者，负责组织、协调与施工方案有关的各项工作；项目工程部是项目部施工方案的牵头部门，负责建立项目部的重难点工程管理台账及牵头组织对现场施工调查并汇总其他部门的调查资料，负责施工方案的编制工作，参与施工方案的比选、优化、评审及组织施工方案交底工作；
4、工地技术主管负责对施工方案进行交底，并跟踪验证技术方案执行情况和及时反馈工地施工信息，发现现场条件变化及时上报项目部进行方案比选和优化。
三、施工方案比选
1、方案比选的类型
①经济比较：从成本方面进行比较，成本低者作为首选方案；
②技术比较：技术可行、安全风险、工料机、进度等方面进行综合比较，最合理者为首先方案；
2、方案比选原则
方案比选应遵循“先经济、后技术、再综合”的原则，方案确定以综定的结果为准。
⑴一般情况下，首先确定对比选方案的成本进行对比，确定参与比选方案的成本，以经济比选为参考，以成本最低的方案作为初始确定方案；
⑵对参与比选的方案分别进行技术、安全、工料机及进度等方面进行综合分析，通过采取必要的措施对参选方案提升了技术可行性、降低了安全风险、完善了施工工艺、加快了施工进度后，再进行最终成本比较，经最终比较成本最低的方案即为最合理施工方案；
3、方案比选的程序
4、方案比选的组织
对于一般工程施工方案，由项目总工组织、项目工程部长牵头、其他部门及施工技术人员参加，召开施工方案比选论证会；对于重难点及复杂工程施工方案，由公司总工组织、工程部长牵头、其他部门及项目部人员参加，组织召开施工方案比选论证会，有必要的情况下可邀请上级单位、监理单位、设计单位、建设单位或其他学术机构专家、学者参加，召开施工方案比选论证会。
5、“方案比选论证会”内容
项目部汇报工程概况，工程难点、特点要特别汇报；与会人员提出各种适合本工程的施工方案；对各种方案按方案比选程序进行经济及综合性比选；最后确定最合理方案。
6、施工方案的编制
项目部根据方案比选论证会确定的方案，负责编制实施性的施工方案，施工方案基本内容包括：编制说明、工程概况、施工组织、施工进度计划、施工方案、施工工艺及方法、工料机计划安排、施工管理措施、应急预案；
四、施工方案的优化
1、坚持施工方案报审制
施工方案经项目工程部编制完成后，需要经过层层审查、审批、批准。在报审过程中，不同的部门、不同的人员从不同的角度发现、提出问题并提出建议措施，从而不断完善施工方案，这种报审的过程，实质就是不断优化的过程，最后才能确定满足各方要求的最合理方案，这是施工方案的一种原始优化。一般的，施工方案的报审程序如下。
技术主管编制项目工程部长审查项目总工审批项目经理批准上报公司施工部、安质部、物资设备部审查公司总工程师审批（根据情况上报集团审批）上报监理、业主批准
2、施工过程施工方案优化
按施工规范要求，经业主批准的施工方案，原则上不得随意更改。但由于施工方案的动态性，现场实际条件可能会有所变化，施工方案需要根据施工条件、周边环境、生产要素、投资计划及工期进度等条件进行动态调整，施工过程中就需要对施工方案进行优化。如何组织施工过程方案优化，具体流程如下：
3、过程方案优化的比选
对原方案主体承重结构没有影响的一般优化，可由项目总工组织项目部技术人员研究、论证后予以优化；对原方案主体承重结构有影响的方案优化，或对重大措施调整的方案优化，必须按方案比选流程组织召开“方案比选论证会”，优化后的方案必须按原方案报审程序履行上报手续。
4、建立施工方案交底制度
经业主批准后的施工方案或优化方案，必须以技术交底形式按工序逐级下发到作业层进行实施。建立施工方案技术交底制度，是施工方案管理中一项重要的改革内容，方案交底形式主要有三种：
⑴作业指导书：对于方案中的关键工序，由项目总工组织、工程部负责，形成作业指导书下发到作业层；
⑵书面的技术交底：对于一般的工序，由项目工程部组织、工地技术主管负责，形成书面的技术交底下发到作业层；
⑶方案技术交底会议：关键工序、重点部位开工前，由项目工程部组织、工地技术主管牵头组织召开现场方案技术交底会议，对方案中重要事项进行强调，对作业层的问题进行解答，确保参与施工的各个部门、各个环节协调一致；
五、方案比选及优化的检查与考核
检查和考核是推动方案比选就优化工作的重要管理手段，检查考核分为公司、项目部两个层次， 公司每季度对项目部施工方案比选、优化及交底等情况进行一次检查、考核；项目部每月对项目部施工方案编制、比选、优化及交底情况进行检查、考核；检查的内容主要包括：是否建立了重难点工程台账，是否按台账组织了方案的编制、审批；方案的编制是否进行了比选，比选的内容和程序是否合理；方案批准后，是否按本办法要求组织了方案技术交底；施工过程中，是否按批准的方案执行；未执行批准的方案是否按程序进行了优化审批；方案的优化是否进行了比选，比选的内容和程序是否合理；已批准的方案是否报公司存档。考核严格按公司有关方案比选及优化管理制度和办法执行。
项目部考核方案范文2
公路施工项目往往具有工期长、规模大、技术复杂等特点，而且是施工企业创造效益的核心和利润的源泉。制定科学规范的财务管理制度，合理划分项目责任成本中心，严格推广与内部承包制紧密契合的项目责任会计，能够有效提高项目成本管理水平，较好实现项目预期经济目标。
一、责任会计定义
责任会计就是把企业各个实施预算管理和成本管理的责任实体所承担的各项经济责任同会计方法有机地、紧密地结合起来，进行会计核算、会计监督、会计反馈的一种会计制度。
具体到公路施工项目，即除了按照工、料、机、间接费等费用核算项目成本以外，还要按照责任原则、定价结算原则、利益原则，根据内部经济承包制，按照责任归属，确定责任单位（项目部、施工队、班组），明确责任指标（包括资金、成本费用、利润），以各责任单位为主体，按责任指标进行核算、控制、监督，实行统分结合、双层核算的会计管理制度。
二、成本中心划分
公路施工项目成本是整个施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本是指项目在施工过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本是指公路项目为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费，包括管理人员工资、办公费、差旅费、临时设施费等。
同时，公路施工项目根据工程部位划分为路基、路面、桥梁、隧道、绿化等分部工程。在长期的施工过程中，专业的施工队伍积累了丰富的施工经验，往往固定承接类似的分部工程项目。同时，不同分部工程又可以进一步划分更细的分项工程，由相应的施工班组完成施工。
根据项目成本构成及工程部位划分，我们很容易将项目划分为项目部、施工队、班组三个层次的责任中心，并针对三个中心成本费用的构成及施工特点，采取不同的考核指标和考核办法，充分调动各个责任主体的积极性，实现项目的总体经济目标。
三、成本影响因素
公路工程由于工期长、规模大、技术难度高，所以成本因素受到多方面的影响，任何环节的失控都有可能影响项目经济目标实现。笔者通过多年的公路施工管理实践，总结了以下影响项目成本的几个主要因素。
1.项目工期。项目工期的长短将导致设备租赁费、项目管理费等费用出现较为明显的增减。
2.施工方案。具体包括部分施工方案，分部分项工程施工方案，专项施工方案，合理的施工方案能够合理配置项目资源，提高项目效益。
3.人员素质。项目管理人员的管理水平和技术能力将直接影响项目的组织管理工作。施工队及班组一线管理人员和工人的经验和能力，将直接关系到项目的质量和效益。
4.机料管理。严格材料采购、保管、使用管理，提高项目设备的完好率及利用率，按施工进度合理配置材料、设备，合理降低施工成本。
5.施工质量。质量是项目的生命线，但不能不计成本的追求质量。在公路施工管理中，质量要求等级越高，项目成本越高。
6.安全管理。安全就是生命，安全就是效益，唯有安全生产这个环节不出差错，项目才能去争取更好的效益。
四、责任会计应用
1.明确责任中心的权利责任
如前所述，根据项目成本构成及施工部位，我们把整个公路项目划分为项目部、施工队及班组三个层次的责任中心。如何明确各责任中心的权责，避免各责任中心由于权责不明而出现相互推诿的现象，是能否成功实施项目责任会计的关键所在。
首先，项目部既是本级的责任中心，又是下一级施工队的汇总部门和管理部门，该中心实际是以项目经理为最高领导者、组织者和责任人项目管理班子协同进行管理，负责整项工程的施工。施工企业一般由公司出面与项目部签订内部承包协议，明确项目的经济目标和费用控制指标，从整体上把握项目部的经济效益和成本费用支出。项目部是公路施工企业项目管理的授权机构和责任中心，需要对项目的效益、进度、质量等全面负责，因此，项目部的考核一般以利润为主要考核指标，同时辅之以质量、安全等方面的考核。
其次，工程队是建立在分部工程专业分工的基础之上的，以独立的桥梁、隧道等分部工程为核算基础的，实行工程队队长负责的中心。除项目管理费用只能采取分摊的形式外，分部工程的直接成本如人工、材料、机械等费用均可以明确进行会计处理。按照责、权、利相统一的原则，从工、料、机等方面明确工程队的考核标准和考核指标，达到节约成本的目的。
再次，班组是在工程队领导下对其所负责分项工程进行直接施工管理，一般以进度考核、质量考核为主。
责任必须与权利相结合，明确各成本责任中心的职责后，对完成考核指标的责任中心必须有明确奖励措施以调动其积极性。
2.加强责任中心的预算管理
项目预算管理是指项目经营目标的指导下，对项目未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理项目和最大程度地实现经营目标。
要实现对项目部、工程队、班组三个层次的责任成本中心进行合理科学的考核，就必须完善项目预算管理工作，实行责任成本包干制度，工资奖金与责任指标挂钩，明确各责任中心的责任指标。通过预算明确各责任成本中心的努力目标和考核依据，通过必要的奖惩措施充分提高各责任主体的责任感和积极性，确保降低项目成本，提高项目经济效益。
通过合理的预算定额，能够有效明确各分部、分项工程所需消耗的人工费、材料费、机械使用费等成本费用，使各施工队、班组对自己所负责的施工部位将需发生的成本做到心中有数，从而实现有效控制。
责任中心的预算管理既要有金额的控制，更需要数量上的控制。要根据施工组织设计及施工计划明确各阶段、各部位工、料、机的需求数量，为后期实际数量的对比提供理论数量依据。通过签订内部承包协议，明确权责范围，各部位施工负责人均明确各自的成本构成和控制要点，实现项目成本控制的全员参与、全过程参与。
3.强化责任中心控制考核
公路施工项目成本受到项目工期、施工方案、机料管理、质量管理等多个方面因素的影响，责任会计意识须贯穿于整个项目的始终。因此，在建立科学有效的预算管理体系后，要进一步实现责任成本管控的全员、全过程参与，采取切实有效的管理措施，在施工过程中对责任成本进行控制。
（1）全面成本控制。项目全面成本管理是全员和全过程的管理。项目成本的全面控制除了在项目部、施工队、班组三个层次的责任成本中心有效实现外，也需要覆盖到项目部的科室及员工。项目部财务科、机料科、工程科等各个部门均是成本控制的中心，项目部的管理员乃至一线工人均是成本控制的参与者，责任成本要纵向到底，横向到边，成本控制人人有责，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（2）成本节约原则。通过制订科学合理的施工组织设计，提高项目资源配置的合理性和科学性，制订措施；节约项目成本费用支出，制止可能发生的浪费，提高项目经济效益。
（3）实现动态控制。项目责任成本意识必须贯穿于项目的始终，通过过程中的比对，及时发现实际用量与理论用量的差距，并找出差距出现的原因以采取针对性的措施予以纠正。建立在施工组织设计基础上的项目预算是事先控制，明确了项目成本目标及成本控制方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制属于事后控制，盈亏基本确定。因此，只有加强事中控制即加强施工过程中的成本控制工作，才能及时发现并解决问题，降低项目成本。
项目部考核方案范文3
对于实体性消耗部分内容,项目部在接到企业投标部门的投标资料后,组织各专业人员进行了测算,工程量依据施工图纸进行计算、价格依据当前市场水平,形成项目部的内控成本;非实体消耗内容,主要包括临时设施、垂直运输机械、劳务费、周转材料、水电费、现场经费,项目主要负责人员经过多次讨论,对项目人员配置、现场临设布置、周转材料施工方案、机械配置等进行了优化设计,并在此基础上进行测算,形成了项目部内部的内控成本目标,本论文由整理提供虽然部分非实体性消耗指标突破了公司核算文件的规定,但实体性消耗市场价格较报价降低部分对此进行了弥亏,总体成本目标并没有突破公司核定的目标成本,这样就做到了指标分解的相对客观、公平。
2签订成本指标绩效责任书
项目部完成成本策划、指标分解后,与各指标责任人签订成本指标绩效责任书,落实责任人的责、权、利。例如要求项目总工在项目经理的领导下,全面负责工程的质量、技术、安全、施工管理工作,主持项目部施工组织设计、质量计划、创优计划、环保计划、程序文件、CI创优实施计划的编制、监督每道工序的程序管理,要求总工负责的临时设施现场布置、垂直运输机械配置、模板支撑、脚手架方案要进行合理优化,务求该项成本控制在策划指标范围内。在战训楼工程进场前,原投标施工组织设计设置两台36B60米臂塔吊,按月租价4.5万考虑,需27万元,后经过认真计算,在满足使用材料吊次的前提下,改为设置一台QTZ6021塔吊,本论文由整理提供月租额3.3万元,总额21万元(其中重型吊车装拆使用费3.2万元),此项成本降低6万元。实践证明,只要项目全体成员都立足于节约成本,工程成本还是有很大潜力可挖的。在实体性消耗上不能偷工减料,在非实体性费用等软指标上应该做足文章,减少成本支出。
3过程评估和绩效考核
绩效责任书签订后,项目部对成本指标责任人每月进行一次考核,考核的依据是:(1)公司和项目部签订的目标成本绩效责任书;(2)项目部的各类基础管理资料(主要是报表、台帐、凭证);(3)公司绩效考核委员会对项目部检查过程中的考核结论。项目部严格按照“PDCA”循环理论,检查指标执行落实情况,并通过项目成本分析会,对各项指标的执行情况进行总结,如果出现突破指标的苗头,查清责任,制定纠偏措施,将风险控制在最小范围内。
4绩效考核结果与奖金分配相挂钩
项目部根据集团公司新的薪酬管理办法,结合项目部具体情况,制定了新的工资奖金发放办法,实行定岗定薪。本论文由整理提供根据项目部过程绩效考核办法,由项目部绩效考核委员会对项目所有成员进行月度绩效考核,根据考核结果给予相关人员每月相应金额的奖罚。对于集团公司给项目部核定的绩效奖金,项目绩效考核委员会根据指标责任人的过程执行情况及所占项目成本的比例进行二次分配。另外,在工程整体竣工结算、成本核算完成后,项目绩效考核委员会根据过程绩效考核结果汇总及项目盈利状况,对各指标责任人进行相应奖励。
5绩效考核过程中尚需探讨的问题
本论文由整理提供
项目部在成本策划、指标分解、绩效考核的过程中尚存在一些问题:第一,过程绩效考核的操作方式有待于进一步完善。从项目部近期的执行情况看,在月度考核过程中对于目标成本指标分解的量化考核存在一定的滞后与考核困难。众所周知,建设项目的实施过程是一个连续的、循序渐进的过程,要在一个月度内对成本指标进行量化考核存在着相当大的困难。为此,项目绩效考核委员会决定,对成本指标的量化考核在成本核算结果出来后进行,过程中主要考核指标的执行情况,结合指标责任人所负责的指标占项目成本的权重,在奖金分配中直接体现。本论文由整理提供第二,成本指标的量化确定,对成本指标的量化分解,目的是给项目承包集团成员身上压担子,使指标责任人各司其职,最大限度地促进项目团队成员的主观能动性。因为在项目实施过程中,各项指标的责任人是牵一发而动全身的关系,而不是相互独立的,如何合理、公平的量化指标,牵扯到个人利益,可能会在制定人与责任人之间产生矛盾。因此,如何界定、厘清指标责任人各自的责任是项目绩效考核委员会面临的一项艰巨任务。
6结束语
建筑施工企业推行过程管理绩效考核体系是市场的需要,成本策划、指标分解工作使得项目成本过程管理工作真正做到了项目成本事前规划有目标、过程控制有依据、绩效考核有标准,而且成本责任区域明晰后,便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。更重要的是,面对压价、让利等白热化的建筑市场竞争环境,在企业内部挖潜,在项目部执行模拟股份制,推行成本策划、指标分解,有利于增强全体管理人员的成本意识和主人翁精神,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高建筑企业的市场竞争能力,对于建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。
[参考文献]
[1]尹贻林.建设工程项目价值管理[M].天津人民出版社,2006.
项目部考核方案范文4
关键词：第三方监测；土建施工；管理
中图分类号： TU4 文献标识码： A 文章编号：
1引言
第三方监测是我国近年来在重大工程建设领域，参照国际惯例推行的一项科学管理制度，目前主要在重大工程建设的土建施工阶段实施，履行“客观、独立、公正”的评断和指导施工[1]。第三方监测工作在我国起步不久，从目前的实施情况来看，有关各方对第三方监测与施工监测还存在认识上的偏差，因此本文就第三方监测的有关管理问题发表一点浅见。
2管理架构及各方关系
项目业主根据合同对第三方监测工作进行管理，其管理架构如图1-A所示；在监测实施过程中，第三方监测单位、土建监理、土建承包商、设计单位等各方的关系如图1-B所示。
AB
图1第三方监测工作的管理架构与各方关系图
3第三方监测的工作内容
第三方监测单位在监测实施阶段的工作内容主要包括三大部分[2]：
⑴ 监测方案：审阅承包商提出的监测方案并提出审阅意见；编制第三方监测方案并报审。
⑵ 现场工作：监督、指导并验收承包商的监测点埋设；埋设第三方监测点并实施独立监测；随机抽查工程承包商的现场监测工作，审核由项目监理工程师提供的工程承包商监测成果，并提出书面审核意见；按业主要求参加工地例会；帮助业主分析承包商监测工作中存在的问题并提出意见。
⑶ 成果反馈：利用信息化反馈系统进行及时反馈；按要求编制书面监测报告。
4第三方监测的工作流程
4.1 总工作流程
⑴ 向业主指定的合同管理人员提交审批第三方监测的工作规划，包括组织机构、管理制度、人员配备、设备配置、监测方法、信息化成果反馈系统的建立等，用以全过程指导监测工作。
⑵ 按规定要求建立信息化成果反馈系统。
⑶ 进入监测工作实施阶段。当然，根据项目的实际情况，此步可提前。
4.2 监测实施阶段工作流程
监测方案阶段：
⑴ 第三方监测单位结合招标文件技术要求、第三方监测招标图纸、有关规范要求、现场实际情况、承包人的实际监测方案等提出第三方监测方案，第三方监测布点数量原则上不得低于第三方监测招标图纸的要求。
⑵ 监测方案送业主项目土建部，由业主代表分送监理、设计审阅。审阅时须根据实际情况核定所要监测的建(构)筑物的数量。
⑶ 业主或监理受业主委托组织第三方监测单位监测方案的审查会，提出审查意见。参加会议的有：业主、监理、第三方监测单位、设计、承包商，如监测建筑物数量与招标图纸对比有变化，应邀请业主合同管理人员、预算相关人员参加。
⑷ 第三方监测单位按照审查意见修改，报监理、业主审批。
⑸ 按审批后的方案实施独立监测，并作为计价的依据。
现场作业阶段：
⑴ 监测点的埋设及监督、指导、验收
第一步：第三方监测单位审阅承包商的监测方案，并对监测点的埋设及保护提出要求；第二步：监理根据现场的进度情况，及时通知第三方监测单位参加同类型的第一个监测点埋设的全过程监督指导及承包商负责埋设的第三方监测点的验收，如不合格，由监理负责督促承包商整改，直至验收通过；第三步：监督指导承包商对监测点进行日常保护，并将相关意见及时反馈监理和业主。
监测点埋设的分工原则：承包商负责与施工体本身有关的或施工范围内的监测点的埋设，第三方监测单位负责施工体周边建(构)筑物上的监测点的埋设。
⑵ 独立开展监测作业
第一步：根据审批后的第三方监测方案埋设施工范围以外的监测点，并接收承包商基坑监测点的移交；第二步：测量监测点的初始值，并协助分析与承包商初始值不一致的情况，提出合理的解决方案；第三步：将初始值报业主、监理审批备案；第四步：实施独立监测，每次监测作业开始和结束应知会现场监理组，由监理实施考勤，每月将考勤记录书面上报业主代表；与承包商在同一时间内实施监测的次数不少于总数的1/3，以核验承包商监测数据的可靠性，此项工作由监理负责协调。
原则上，承包商监测工作（施工监测）的重点是保证施工体本身的安全，第三方监督单位的重点是保证施工体周边建(构)筑物的安全。
成果反馈阶段：
成果反馈流程如图3所示，书面报告直接报送二号线土建部文员，日常书面报告份数一般为5份，按土建工点分开，由文员存档一份，其余由业主代表分送项目部经理、监理、承包商。月报内容包括全标段的内容，份数一般为10份，由文员存档一份，其余分送总部分管领导、土建部正、副经理、项目部经理。
图2成果反馈流程图
5 第三方监测的考核办法
5.1 考核评分表
依据第三方监测服务合同，根据监测机构驻地办的检查情况、监测工作的出勤率、对承包商监测工作的监督与指导、成果反馈等四个方面进行考核，考核结果作为季度付款的依据之一。考核评分表如下
5.2 考核实施方式
⑴ 工点月度考核
每月末，由每个工点的业主代表根据平时考核记录和监理上报的考勤记录对工点的第三方监测工作进行考核，月初向项目部经理提交上月的考核报告。项目部经理审核业主代表提交的考核报告后，向部门经理提交。
⑵ 标段月度考核
每月初，由业主合同管理人员汇总上月各工点的考核报告，分几种情况进行全标段的月度考核：
如上月有10%以上工点的第三方监测工作考核不合格，则考核结果为不合格；
除上述情况外，当超过半数的工点考核分低于75分或有任何一个以上工点考核不合格时，则考核结果为可；
当超过半数的工点考核分超过75分且没有任何工点的考核不合格时，则考核结果为良。
5.3 考核结果的处理
⑴ 如月度考核为可，则由项目经理负责组织对第三方监测工作进行整改；
⑵ 如月度考核为不合格，则扣除1/3的季度绩效考核金，并由业主合同管理人员向第三方监测单位发文，进行整改。
6 结束语
第三方监测工作在我国刚刚起步，大家都还在摸索中前行，本文针对第三方监测工作实施过程中存在的一些问题，对第三方监测的有关管理问题作了简单的总结和介绍，抛砖引玉，希望能得到各位同行指正。
参考文献：
项目部考核方案范文5
关键词:施工企业，成本管理，成本调整
施工项目成本管理就是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，施工单位对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如优化施工图设计、施工方案等)经济和管理(如现场施工组织管理)活动达到预定目标，实现赢利的目的。施工企业对项目成本管理的主要环节和内容包括:成本预测、期间考核及调整、成本核算与控制、成本终考核等四大环节。下面就成本控制模式逐一阐述，并对各个环节所采用的方式方法进行举例，方便指导操作。
1项目目标成本的预测
1．1目标成本的制订
每一项目在投标前必须成立项目投标小组(成员必须包括:技术方案编制人员、造价人员)。投标小组应在组长的统一安排下认真做好标前分析，提高项目的中标率。工程项目中标后，公司应尽快组建项目经理部，确定项目的生产组织形式及技术方案、可行的施工工艺流程。在此基础上造价人员严格按施工图纸、工期要求及项目所处地域编制项目目标成本预算书。对成本组成部分的材料消耗量、措施费、现场管理费的支出一定要根据内部定额数据库合理确定;对劳务分包、设备租赁及大宗材料供应价格一定要通过竞价择优选择供应商，确保项目能在低成本、高效率下有序运行。同时由于项目在施工过程中的不可预见因素的发生，应考虑增加相应的风险系数供项目部调整，原则上风险系数控制在目标成本值2%以内。造价人员要与项目部及时沟通，了解现场情况，力争使各项成本费用制定更趋合理。同时造价人员要通过项目考核，归纳总结一些常用施工工艺的有价值的数据，以便在后期同类型项目投标报价时或制订目标成本时参考。比如旋挖钻机在不同类型地层中成孔混凝土充盈系数、钢筋用量损耗、钢筋笼加工用电的范围值以及各种专业分包、设备租赁的最低优势价格。这些都是在不断探索中搜集总结出来的经验数据。同时还能对现场发生的不确定性计价因素及时提供计价帮助，提高项目收益率。
1．2项目目标成本的决策
项目目标成本制订好后，要组织项目经理、工程技术人员、造价人员等相关业务人员对项目目标成本预算进行会议评审，对有异议的部分重新核定，以期制定出可控性强的目标成本计划书。
2项目目标成本的期间考核
2．1项目期间考核
主要通过项目的周报表及时关注项目的进展态势。项目部可以根据前期工作的进展情况，提出成本调整申请，造价人员对项目部提出的成本调整计划书进行核准，使成本测算更趋合理。期间考核工作由造价人员对项目进度目标、材料消耗控制指标及其他各项费用使用情况进行考核，并出具期间考核成果书。对项目各项控制指标完成情况与目标偏离做出分析，以便项目部及时采取措施进行纠偏，达到有效控制成本的目的。
2．2项目预算成本的调整
1)由于岩土工程施工的特殊性，项目成本预算编制结果与实施情况常常存在一定偏差。有下列情况时，项目成本可做调整。a．因地质条件的变化，需进行施工工艺的调整。b．因非项目部原因造成工期延误，并取得甲方对工期延误签证的。c．因设计变更、政策性调整而造成工程量或各类消耗发生变化。d．发生承包范围外的工作内容及施工现场各类签证、非承包人原因发生的索赔，且必须有甲方签字认可的。e．不可预见的各类情况的发生。2)对于工期延误的成本调整，仅局限于人工费、相应管理费及设备租赁费的调整;因工艺发生变化可依据生产组织形式，按相应技术工艺调整相关费用(包括劳务分包费用);对于设计图纸发生变化的，可调整相应的人工费、材料费等;对于不可预见产生的成本变化，造价人员可根据具体情况做出调整。3)造价人员编制成本调整书，经审核批准后执行。
3项目的财务核算及控制
1)项目的现场核算员，负责及时、准确归集项目部的各类成本费用支出，并按时准确填报项目资金使用情况现金流量表，了解项目经济运行状况(见表1)。2)造价人员要及时对现场核算员填报的周报表及项目资金使用情况现金流量表按进度对预算成本执行情况进行对比分析，及时提出需要纠偏的费用内容供项目部提出整改意见。
4项目目标成本的期末考核
4．1项目终考核
1)项目现场完工10d内，核算员应将项目成本发生情况分类汇总填报项目资金使用情况现金流量表，并应完善工程量完成情况及外协单位完成工作量清单。2)造价人员按《项目目标成本预算书》和期间成本调整说明书确定的内容，按项目实际完成工作内容及工作量，核实项目最终目标成本，并将实际发生成本与目标成本对比分析，得出项目完工成本考核结论。3)工程项目竣工验收后，竣工结算完成15个工作日内，开始对项目进行终考核。终考核在完工项目考核的基础上，根据工程竣工验收及结算时出现的问题对实际发生成本进行补充和校正，出现下列情况应将成本发生费用计入项目成本。a．因工程质量问题进行修补而增加的费用;b．因工程质量、工期延误等造成的扣款;c．因其他原因发生的各类扣款。4)涉及到可能产生质量问题的分包商，在工程验收合格前，不得办理结算。不涉及质量问题项目的分包商及材料供应商、设备租赁等可挂账待付。5)严重超支的项目要进行成本审计，公司应根据审计结果决定对项目部、项目负责人的处理。在汇总完工考核及竣工时发生的所有成本费用的基础上，造价人员出具项目成本考核结论报告，并根据结论对项目部及相关责任人兑现奖惩。
4．2项目的奖励兑现
按照公司在项目实施前与项目部约定的目标内容及工程回款率，视工作完成情况，进行奖惩兑现:1)项目成本有节余，且公司与项目部约定的内容已完成，按成本节余提成奖励办法对项目部予以奖励。项目部内部分配方案由项目部自己协商制定。2)项目成本有节余，项目部办理结算内容或工程回款率没有达到与合同约定的指标，公司视完成情况按比例给予兑现，通常和回款率一致，剩余部分待全部指标完成后一次性兑现。3)设立综合效益奖。设置综合效益奖，即经考核评比，对实现目标成本各项指标、提前或按期完成任务、未发生质量安全事故、工程款回收率达90%及以上的项目，按工程结算总价的1%提取奖金奖励项目部。4)对合同外签证收入，原则上奖励项目部签证部分的5%。5)项目管理中的质量目标、成本目标、安全目标实行一票否决制，即上述三项目标全部通过考核后，方可兑现项目奖励。
5结语
项目成本管理是一项系统化、综合性的科学，如果一直延用老的成本控制方法是远远不够的，随着社会经济的高度发展，学习国外的先进管理经验，引入建设工程信息管理系统，协助公司高效管理项目成本等各项管理工作，并不断在实践中完善和改进，达到成本控制的目标，提高工程的经济效益，增强企业的市场竞争力是我们仍需不断探索的课题。
参考文献:
［1］谭石忠．浅谈建筑施工项目成本管理［J］．建筑经济，2013(2):156-157．
［2］丰献萍，邹坦．工程造价管理［M］．北京:机械工业出版社，2011．
［3］李云生．试论施工项目成本管理［J］．红河学院学报，2012(8):93-94．
项目部考核方案范文6
关键词: 安全资料管理
Abstract: based on the project safety management in the industry material often appears in some phenomena of the cause of the detailed analysis, and improvement measures, this paper proposes the project safety material completion filing system suggestion.
Keywords: safety material management
中图分类号：TU714文献标识码：A 文章编号：
人们对于安全资料的重要性认识都存在着一些误区，对安全管理的工作成效主要是以安全内业资料的形式来体现，并对安全管理资料在安全管理中起着决定性作用认识不足。项目上的各种管理制度、安全教育培训记录和各种检查记录、图片等等构成了项目的安全管理内业资料，是项目安全管理过程的痕迹。安全资料的好坏直接体现着项目安全管理的成效，无记录或记录不齐全的管理是不完全的，是失败的。可在实际工作中，往往会出现现场与资料脱节的“两张皮”现象，严重影响资料的真实性和时效性。更严重的是存在闭门造车、编写安全资料的现象等等。
一、存在的几个问题
1. 安全管理制度套编，适用性不强
许多项目上执行的安全管理制度都是按照各自单位本身制度和管理流程要求编写的，没有按照项目实际情况进行编制，一般都是按照公司的模版套用过来的，适用性不强。更有甚者，一些项目按照各自企业形象宣传要求，把挂在办公室里的一些牌匾上的内容抄录下来形成制度。且存在制度编制、审核、审批签字不全，未盖章，未见下发到项目部各个管理部门和施工班组的记录，而是让这些制度在资料盒里睡大觉。
2. 安全管理目标、指标不细化，考核不真实
安全目标管理是实行多年来的一个管理方式，而实际工作中，许多施工项目安全目标过于笼统和简单（许多情况都是描述成获得某某级别安全文明工地）， 未根据项目总目标在安全方面进行细化和分解，有些分解到了部门、班组和个人，但目标分解和职责分工没完全统一。在管理过程中，项目安全目标考核是依据总体目标和施工进度分两级进行考核的，一级是公司对项目部（主要对项目管理班子人员）的考核，另外一级是项目经理对一般管理人员和施工班组的考核。但实际许多情况表明：项目上的安全考核不到位，考核不真实，记录不齐全。
3. 施工专项方案编制水平低，现场执行力度不大
对于项目上一些危险性较大的分部分项工程，按照规定要单独编制施工专项方案，超过一定规模的危险性较大的项目编制的专项施工方案还要经过专家论证后才能施工。可实际操作中，对施工专项方案的重视程度不够，许多方案都是按照施工组织设计抄录汇编而来，针对性不强。一些经过专家论证的专项施工方案在现场执行过程中，由于交底不到位等管理原因，现场执行力度不大。
安全技术交底主要内容应对具体施工班组操作人员说明某一分部分项工程或施工部位的安全施工操作规程和安全注意事项，要求交底到每个操作人员。可实际工作中，由于工人的流动性等造成管理的难度，许多情况都是交底到班组长，而班组长没有再对施工人员进行安全技术交底，出现一些由班组长在交底记录上代签的现象。
4. 各种安全检查记录与现场不符，或者整改不及时，整改反馈不全面
项目的安全周检和安全管理专职人员的安全日常巡检记录是客观反映项目安全管理工作的一项重要手段，安全检查记录是对检查工作完整的记录。对于存在的问题需要开具整改通知单，及时要求施工班组进行整改，整改过程中要有监督，整改后还要对整改结果进行复查，这一系列管理活动都要有完整的记录。可实际管理中，由于生产进度过紧或者其他原因，往往忽视了这些记录的完整性和真实性，更有少数人员存在随意编写安全检查记录的情况。
二、原因分析
1. 项目管理人员意识上不重视
项目安全内业资料是项目安全管理工作过程的真实记录，应当作为一种管理手段，安全管理的成效应当体现在资料中。可许多管理人员（尤其是项目经理）仍存在重现场实物，轻视资料的传统思想，认为现场做好了，资料差点没关系，一到检查的时候就安排人员加班补资料的现象比较普遍。没有把资料当成一种安全过程管理的重要手段， 一旦发生事故和纠纷时拿不出证据，后悔莫及。
2. 安全管理专业人才缺乏，管理人员本身专业和业务能力低
国家对项目部的专职安全管理人员配备数量和专业能力都有相关规定和要求，并重点对专业人员的取证和考核工作等做过许多规定。在经济快速发展的时代，建筑业作为国民经济的支柱产业得到迅速发展，但各类专业人才，尤其是从事安全管理工作的专业人员更是比较缺乏。所以，就有一些非专业人员进入安全管理岗位从事安全管理工作，而针对这类人员的培训和教育又没有及时跟上，使其不能满足岗位要求，也是一个重要的原因。
3. 施工工人流动性强，文化水平相比较低
由于我国的建筑施工水平还比较低下，是典型的劳动密集型产业。施工人员大多来自农村，这些人员文化水平相对较低。况且我国的劳务管理还刚刚起步，许多项目由于各种原因会出现工人待工现象，现场施工人员流动性大，通常是同一工种施工人员在不同项目之间调配的情况较多。这些实际情况给项目的安全管理带来了许多难度，尤其是内业资料方面，管理制度的下发、安全交底、教育与培训等等。
4. 各级检现场轻资料，造成项目部对安全内业资料重视程度不够
政府、行业各级主管部门，企业内部的各种检查工作一般都是采用现场巡查的方式进行，而对内业资料相对检查较少。由于检查内业资料时间相对较长，细致程度高，对检查人员的专业水平要求更高，往往检查时走形式的现象也有发生，检查频次和细致程度也不够，这也促成项目部对安全资料的不重视思想。
5. 安全管理资料为过程资料，工程项目竣工后不需存档
在建筑施工项目安全管理方面，政府、行业主管部门仅仅建立了安全措施费管理，开工前的安全备案制度和保险等，对于项目竣工后安全资料的备案和存档工作还没有开展起来。这就造成施工企业认为安全资料其实就是过程中对付检查的工具，不能从思想上真正重视起来，且对于企业的安全生产评价工作，也还没有把企业施工项目安全档案管理工作列入其中。
三、改进的几项措施探讨
1. 加强安全资料管理重要性的宣传和培训工作
现今建筑施工企业基本上都在贯彻质量、环境和职业健康与安全三体系标准，贯标工作的成效就是从记录中查管理， 无记录的管理肯定是不到位的。项目安全管理内业资料目前没有在全国统一格式，都是按照各自地方主管部门要求和结合本企业管理要求进行资料的编写和管理，因此更应当引起我们的重视。我们的所有工作绩效只有通过管理记录才能反映出来， 任何管理都是通过各种文字、图表、图片甚至影像资料体现的。要通过各种形式的教育与培训活动，尤其是通过事故案例分析，在案例分析中强调那些实际做了的工作无记录或者记录不全所带来的影响力，来提高大家对安全资料的重视程度。
2. 加强项目安全管理考核工作
项目安全考核工作是对项目管理人员在安全管理职责方面绩效的考查与衡量，不管是公司对项目班子和安全员的考核还是项目部对普通管理人员的安全考核， 都要把考核的内容具体化和细化，以资料（记录）为据进行考核工作。考核重点放在记录的真实性和完整性方面， 因为现场的实物工作，大家都已经很关注，也很重视，我们应当把内业资料管理作为考核的一个重点，以此促进各岗位人员对安全资料的重视。
3. 转变管理理念和改进检查方式、方法
现在实行的安全管理监督手段多是检查，除了检查还是检查， 而且检查过程中对于现场关注过多， 而对于内业资料却很少涉及或者涉及面不广，涉及的点不深。结合实际情况，我们要转变今后的安全管理理念，要从靠感官、看现场转变为重记录、以事实和资料为主的检查方式，量化和细化检查指标。严格执行检查标准，以证据（方案和记录）说话，这样才能逐步转变落后的管理模式。
4. 安全管理资料应建立存档和备案制度
