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绩效考核的问题范文1
关键词：绩效管理；公务员；考核
公务员的绩效考核是指国家行政机关根据法定权限对组织工作人员完成岗位目标的过程进行考察，并对其成绩和贡献作出评价，考评的内容主要包括工作数量、工作质量和工作能力等。就公务员队伍而言，基层公务员占大多数，他们大部分身处一线，是各项工作的具体执行者和高层的主要信息来源，地位十分重要。因此，通过加强绩效考核，提升该群体的整体素质，显得尤为重要。
一、目前绩效考核管理过程中存在的问题
1.考核目的不明确。绩效管理本身是组织目标和个人目标付诸实施并进行管理的一种新方式，公务员绩效考核其根本目的应该是充分调动公务员的工作积极性，更好地实现政府部门的职能目标。但目前的公务员考核，在目的的设定上并不合理。由于考核目的不明确，很多人认为考核就是年终写工作总结、填写考核表，根本没有把绩效考核与晋升、薪酬管理等人力资源管理活动联系起来，使考核没有任何影响力。在很多时候这样的考核使许多人追求平均，只管自己的三分三，部门的领导也怕引起内部矛盾，不论工作成效搞平衡，更谈不上实现整体目标，提高部门效率了。
2.缺乏科学、客观的绩效考核的体系。一是指标体系的设定缺乏可操作性，现行的绩效考核主要内容有德、能、勤、绩、廉五项。考核标准过于笼统，缺乏具体的明确的可操作的指标，考核指标与实际工作不能有效结合，例如很多考核指标设置模糊，缺乏量化和细化。二是指标体系的设定缺乏公平性，不同科室和岗位之间的绩效考核结果与责任不匹配，有些科室的专业性比较强，需要单独进行设定；三是考核标准不明确。考核内容过于笼统与抽象，衡量具体行为的较少，没有具体的考核细则，公务员对于填写考核测评表时也会觉得很难评判；这使得考核无法落到实处。
3.绩效考核方法简单化。一是评选优秀方式简单，公务员的绩效考核主要还是采取年底工作总结述职和民主测评投票的方法，考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，考核变成了“年底评优”，这样的投票方式很大程度上决定于领导的主观意愿，个人的工作实绩远远比不上良好的人际关系，使得考核变成象征性的工具；二是重视年终考核，忽视平时考核。公务员的考核一般都安排在年底进行，没有月度或季度的考核，致使考核结果不仅不能完全反映全年工作情况，而且达不到考核的效果。
4.考核结果少反馈，激励作用难实现。一是考核反馈不及时。公务员的考核结果往往通过年终告知书告知结果，根本没有面对面的交流和沟通，使绩效评价的激励作用也难于实现。二是公务员的绩效考核的结果运用在激励先进方面的效果不明显。目前对于考核优秀的公务员，不同的单位奖励现金在800-1500元不等，或给予表扬一次，多数公务员对于这样的奖励并不看重，在职务晋升、晋级增资和奖金发放等方面，没有多少差别，不能调动广大公务员的积极性，更不能提高整个部门乃至单位的工作效率。
二、对策和建议
1.明确考核目的。清晰的使命是绩效目标的起点，是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础。我们应当准确定位目标，设定合理、科学、灵活的目标管理体系，使公务员工作有目标、考核有标准、奖惩有导向，将绩效考核作为提高公务员工作绩效的途径和手段，要使公务员充分认识到，只有根据岗位职责，做好本职工作，才能在考核中脱颖而出。通过拉关系、讲人情通过考核，都是不正当的做法。要在尽职尽责工作的同时，通过公平竞争、公正考核来提高效率，实现政府部门的职能目标。
2.建立科学合理的绩效考核体系。
2.1确立分类分级思想。公共部门的工作具有复杂性、多样性等特征，不同部门、层级和岗位的工作性质和内容差异很大。针对这种差异性，应该紧密结合各地各部门的实际，明确岗位职责和要求，建立各有侧重、各具特色的考核内容和指标，突出不同区域的考核重点。
2.2针对不同工作岗位的特点设定考核标准。要在和基层沟通交流的基础之上，坚持公平、公正的原则，依据不同科室和岗位的特点设置不同的考核指标和标准，设置工作难度系数和岗位基准分数，按照岗位性质分系列进行考核，增强考核的合理性和可比性，既要客观公正、实事求是，又要具有可操作性，便于考核。
2.3细化和量化考核指标。考核指标和标准要以调动公务员积极性、提高服务质量和水平为目的，真正起到激励作用。绩效指标量化的方法可用数字、时间、行为表示或用数字、时间和行为联合表示。可以有效利用计算机资源，建立公务员绩效评估信息化平台，避免人情分，动态的进行绩效管理，使考核的数据更为客观真实。也可以采用平衡记分卡，不光是考核公务员个人，也是考核组织绩效的一种较好模式。
3.建立“一体化”考核模式。
3.1将原来的年终考核模式分解为日常考核、季度考核和年度考核，制定日常考核和季度考核的评估工作管理办法，不能局限于德、能、勤、绩、廉五大方面的考核，而应该制定考核测评表，将每个考评标准细化到二级指标以下，并给出相应的具体考核标准，成为可量化的指标，以增强考评的效度和信度。注重日常考核，既能解决被评估对象平时工作中存在的问题，又能为年终量化评估打分奠定基础，增加考核的准确度和信服力。
3.2引入全方位考核法。通过被考核者自己、上司、同事、下属、服务对象等不同主体来了解其工作绩效，并告知被考核者具体意见和建议，清楚自己的长处和短处，这样的模式打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免个人偏见等现象。也能进一步改变公务员对外的态度，提升工作效率，但是可能在执行方面有一定的阻力。
4.加强考核反馈环节，有效利用考核结果。
4.1利用面谈的反馈方式，发挥培训的作用。考核结果的反馈绝不是简单的优秀、称职、基本称职或不称职这一简单的结果告知，更是领导与下属思想沟通、感情交流的宝贵平台。考核结果的反馈采用面对面谈话的方式，可以帮助被考核者正视自己存在的问题和不足，征求被考核者的意见和建议，并能解释在考核操作过程中的一些容易误解的问题，消除误会和不必要的猜疑，有利于考核的开展和今后工作的开展。充分的准备和有效的执行对于绩效评价面谈取得成功来说是非常必要的。政工部门对于不称职和基本称职的公务员，可以安排履职能力的培训，提升工作能力和效率，以促使其转变、自省、提高。
4.2实行奖金差异化，采取正负激励手段。根据考核结果，提高或减少奖金，为领导职务和非领导职务晋升提供参考，逐步探索公务员激励措施，进一步加大奖惩的力度。在绩效加薪的形式上，一次性奖金的发放形式往往更能让公务员在心理感受上认为这部分收入与自己的绩效直接相关，促使基层公务员积极努力的工作，以量化的考核指标来对公务员进行奖惩，奖惩的依据需要明确，以事实为依据，公平公正公开，给予被考核者的申诉时间和理由。对于表现优秀和表现较差的公务员要进行奖金的差别化。这里需要强调的是，考评结果的应用重点是被考评者工作的改进和能力的提高。
参考文献：
[1]何坤（2013）.公务员绩效考核探析[J].卷宗（8）：274.
[2]彼得•德鲁克.（2006）.管理：使命、责任、实务（使命篇）[M].机械工业出版社.P.77.
[3]GaryDessler.(2012).人力资源管理[M].中国人民大学出版社.P.360.
[4]贺晨孙杰.（2012）.公务员绩效工资制度：国际实践与中国应用[M].经济管理出版社.P63.
绩效考核的问题范文2
关键词：医院科室 科室成本核算 绩效考核 协同
新医改背景下，“实行成本核算、强化成本控制、实施绩效考评，提高资金使用效益”是医院财务管理的主要任务之一。医院绩效考核是以成本核算为基础的，而成本核算的实施效果则需要借助于绩效考核来实现，二者之间是相辅相成的。面对政府对医疗服务价格的宏观调控、居民对优质医疗服务的需求以及医院自身发展的需求，“降本增效”势在必行。如何更好的实现医院科室成本核算与绩效考核的协同则是“降本增效”的关键所在。
一、医院科室成本核算的具体思路
从目前医院成本核算的方法来看，主要包括全成本法、项目法以及病种法。项目法是以医疗服务项目作为成本核算的对象；病种法则是按照不同的病种进行成本核算。而全成本法又叫科室成本核算法，恰恰是以科室作为单元，通过一系列的方式实现对医院科室成本的核算，具有广泛的应用性。
科室成本核算具体思路是根据各个科室的工作性质将其分为直接成本科室和间接成本科室，每个科室的成本按成本项目归类为人员经费、耗用的药品和卫生材料支出、计提的固定资产折旧费、无形资产摊销、提取医疗风险基金和其他费用等。首先将直接成本科室与间接成本科室的成本值进行归集和计算；其次将间接成本科室的成本按一定的规则分摊到直接成本科室；最后，将直接成本科室的成本与分摊来的间接成本相加，得到直接科室的实际成本。
二、医院科室绩效考核的具体思路
从理论上来讲，医院全成本核算是科室绩效考核的基础，也是科室绩效考核经济指标量化的基础。因此，在医院科室绩效考核中，主要是依据医院成本核算报表体系所提供的各类科室直接成本、临床科室全成本等数据来考核成本控制的情况，而后将成本核算情况以及成本控制情况按照一定的方式反映到绩效工资当中。比如，临床科室绩效工资、 医技科室绩效工资、医辅科室绩效工资等。同时，在科室绩效考核中，还要在上述基础之上结合各业务类科室的风险系数、收支结余比例，形成科室的奖励性绩效工资；而后科室再根据每位员工的业务技术要求高低、医疗风险、工作量等方面进行综合考核，分配绩效工资。
三、加强医院科室成本核算与绩效考核的协同性
（一）真正落实全成本核算，为绩效考核提供高质量的数据
从上述两种思路可以看出，要想加强科室成本核算与绩效考核的协同性，我们必须首先要保证医院科室成本核算的真正落实，否则绩效考核结果的科学性也将受到质疑。
1、做好全成本核算的前期工作
全成本核算的前期工作决定了后期核算的质量，有着“地基”的作用。以某三甲医院为例，该医院将全成本核算的前期工作主要分成两个部分。一是做好全面预算工作，因为全面预算在医院科室成本核算中起到的是“标杆性”的作用，否则成本控制将缺乏目标；二是做好各科室相关数据的收集。其根据上一年度后勤部门所提供的内部服务数据、供应和物资管理部门提供的耗材领用数据、设备部门所提供的医疗设备的折旧情况等数据实现直接成本和间接成本的归集。同时，针对大型医疗器械、医用耗材等这些物资的市场价格进行了收集和分析。
2、规范全成本核算的执行
就目前的情况来看，各个医院都有自己的成本核算流程，并且可行性较高。但是，全成本核算的执行效果却差强人意，如何规范科室全成本核算的执行一直都是实务中不断探索的问题。我国财政部2012年末的《行政事业单位内部控制规范（试行）》为我们提供了一个很好的思路，我们可以将内部控制制度的相关理论方法运用到全成本核算中，实现内部制约机制。以医用耗材的成本核算为例，按照“不相容岗位相分离”原则，医用耗材的成本核算与费用核算不应当由同一人担任，否则在降成本的压力下，很可能出现成本计入费用中的现象；按照“严格审批”原则，医用耗材成本核算的每一关键环节都需要由相关人员复核或者审批。
3、关注全成本核算内容的全面性
全成本核算的“全”字实际上向我们诠释了核算内容的全面性。那么实务中，医院应当结合自身的情况，尽可能建立全面的成本核算。以某三甲医院为例，该医院把握“全成本核算”的核心，以“科室”、“部门”为单位，按照科室、部门的具体情况来设置成本核算项目。同时，对每个科室或者部门所采用的成本核算方式尽可能的精细化，掌握其运用的灵活性。
（二）多视角实现科室成本核算与绩效考核的对接
在保证了科室成本核算的质量后，绩效考核结果的科学性也就相应得到了保障。但是，作为相互交叉而又存在各自独立性的两种财务管理制度，如何能够很好的实现两者的协同呢？
1、实现科室成本核算与绩效考核工作思想上的对接
在实务中，很多医护人员并不了解科室成本核算的体系是什么、绩效考核方式又是什么，想要实现科室成本核算与绩效考核工作的协同相对来说较为困难。医院相关人员应当通过讲座、开会通知、会议讨论等方式使得各科室医护人员或者各部门的行政人员真正了解这两项制度是什么、两者之间有什么关系、会影响到自己的哪些利益等。只有使医院员工在思想上认识到了这两项工作协同开展给自身带来的利与弊，才能够激发他们对于工作的积极性，培养成本控制意识。
2、绩效考核指标的设置要与科室成本核算项目相对接
医院绩效考核指标是从多方面来衡量员工的工作情况的，其所包含的内容较为广泛。在设置考核指标时，要在遵循其自身原则的基础上与科室成本核算项目相协调。仍旧以医用耗材为例，在成本核算时会核算医用耗材耗费了多少成本，在成本分析时则会估计每个科室将领用多少医用耗材，医用耗材领用的数量是否合理等。在这种情况下，应当将医用耗材的领用情况作为科室绩效考核的指标，纳入到绩效工资的影响因素当中。
3、从流程上实现医院科室成本核算与绩效考核的对接
首先，要从文件上完善成本核算中绩效管理工作的规章制度。为了预防成本核算中绩效管理应用给医院财务管理带来的不利后果，医院应先选取一个直接医疗科室和一个医技科室作为试点，根据这两个科室的业务情况，进一步进行医疗成本的归集与分类，并对数据进行了整理。在此基础上对成本核算中绩效管理工作的规章流程进行不断的探索和完善，才能取得了较好的效果。其次，要严格按照该规章制度予以执行。除了实施上文所述的内部控制制度以外，医院还可以通过公开绩效考评程序、绩效考核依据以及绩效考核结果的方式来保障两者在程序上的规范性。浏览一些公立医院的网站，我们会发现已经有一些医院将绩效考评结果发到网站上或者发到医院内部管理系统中，供全院员工查阅，这种方式简单、高效，是值得借鉴的。
4、做好医院科室成本核算与绩效考核的相关性分析
绩效考核的内容较多，但是工作人员的时间和精力是有限的。因此，我们应当把握重点，做好两者之间的相关性分析，从相关性指数较高的考核指标着手，实现“成本与效益”之间的平衡。比如，医技科的设备折旧费较大，那么在进行绩效考核时就要考虑大型医疗设备是否进行定期维护、使用率是否正常等因素。而低值易耗品的耗用成本相对较低，那么在进行绩效考核时就可以相应降低该科室耗材使用情况的考核标准。
（三）完善信息化管理系统，实现两者的信息化对接
无论是成本核算还是绩效考核，都需要以全面、及时、真实的财务数据或者其他信息资料为基础；况且科室成本核算与绩效考核的协同管理在数据处理上更加复杂。目前，多数医院的成本核算以及绩效考核已经基本实现信息化管理，但是其执行状况并不太乐观。信息数据丢失、篡改、删除等现象依旧存在，给两者的协同带来了一定的阻力。医院应当加强对信息管理系统的重视，规范其操作程序。对于需要备份的资料要及时备份、对于需要加强权限监管的应当严格管理、对于系统的安全性要及时升级。值得注意的是，在数据处理过程中，依旧还要依靠前文所述的各项原则与规则，信息系统只是起到一个辅的作用。
四、结束语
面对居高不下的医疗成本以及不合理的医疗服务价格体系，医院作为一个准“经济人”要想寻求更好的发展，就需要采取各种方式控制成本。绩效考核与科室成本核算的合理结合，不仅可以刺激科室成本核算工作的不断完善，还可以激发每个员工的成本控制意识。这就需要医院加强成本核算、从多个角度实现科室成本核算与绩效考核的对接，有效降低医疗成本，更好地为广大病员服务。
绩效考核的问题范文3
关键词：高校 教师 绩效考核
高等学校的教师绩效考核是高校人力资源管理的主体。高校教师绩效考核管理的工作能力决定了高校的管理水平，决定了高校的竞争力。当前国内外高校竞争日益激烈、高校规范化管理显得尤为重要，高校的教师绩效考核的好与坏关系着高校的兴衰，决定高校是否能够持续的发展。因此，建立科学规范的高校教师绩效考核体系，促进教师素质的发展与能力的提高，确保高校各项战略决策的有效实施，是当今高校人力资源管理的一项重要课题。
一、当前高校教师绩效考核中存在的问题
1、绩效考核的目的模糊
高校绩效考核的目的是建立一支素质优良、工作高效、人员配置合理、充满活力的教师队伍；给高校教师创造一个进行教学与科研良好的环境；尽可能的激励教师的科研工作的创造性和教育培养人才的积极性；提高学校的办学质量、增大学校的办学效益；建立有效的奖惩体制，帮助教师认清自身的不足与优点。而目前我国高校绩效考核的目的比较单一，绩效考核应该作为提高教师工作效率、增快高校发展，但往往被大多数高校作为年底岗位津贴发放的参考。
2、缺乏科学的绩效考核指标
现有的研究对教师绩效考核的内容大都没有进行系统的分析。所以教师绩效考核评价的标准不统一、不全面，对教师绩效考核的结果有很大的影响。目前我国高校大多采用《事业单位工作人员考核暂行规定》。此规定从德、能、勤、绩四个方面进行考核，提出了考核的重点。但在实施考核的过程中没有根据实际情况对指标进行分解，过于强调定性，定量考核不足，从而使考核缺乏全面性、具体操作也比较困难。高校教师绩效考核过程中确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的问题，同样也是难以解决的问题。除了可以量化的指标外，还应该考虑其它因素：考核者与被考核者在考核标准的认识上不能达成共识，造成考核数据的偏差；被考核者有可能提供虚假的材料；考核者对绩效考核的分析不认真不透彻，导致部分数据出现水分等。
3、绩效考核过程缺乏培训与监督
当前高校在进行教师绩效考核工作时对考核者缺乏相应的培训。考核者大多数只有管理层和学生。管理层自身主观上的错误认识；管理层对考核过程以及考核标准不熟悉；管理层缺乏责任心和顾及同事之间的“面子”都会使得考核出现偏差。此外考核的过程缺乏一定有效的监督。“学生评分”作为考核教师教学质量的重点。在教师的教学过程中，学生直接面对教师的授课。对教师授课的质量、优缺点应该是最为了解的。但是，大多高校基本未对学生进行教师考核的培训。使得学生对教师绩效考核不在意、不重视。这严重影响考核的客观性。另一方面，学生出于对教师的敬畏不敢指出教师的缺点，也掩盖了考核的真实性。此外，还应该考虑其它因素，缺乏有效的监督机制：考核者与被考核者在考核标准的认识上不能达成共识，造成考核数据的偏差；被考核者有可能提供虚假的材料；考核者对绩效考核的分析不认真不透彻，导致部分数据出现水分等。
4、缺乏有效的沟通与反馈
大多数高校在制订和运用绩效考核过程中，不能对教师进行及时、有效的沟通与反馈，使得考核形同虚设、意义大打折扣。绩效考核的目的不仅仅是为了制定岗位津贴、加薪或者晋升，重要的是帮助教师发现不足，明确日后的改进方向。缺少反馈的绩效考核是没有意义的，高校考核部门应该将考的结果及时反馈给教师。但是有些高校的考核部门并不把考核结果反馈给教师，仅仅将结果反馈给院系一级的领导。再加上教师对绩效考核体系缺乏认识，对实施的绩效考核体系的科学性、实用性及客观公平性表现出质疑。导致教师不重视绩效考核、不积极参与考核。
二、改进高校教师绩效考核的对策
1、明确绩效考核目的
高校教师绩效考核的目的不能仅仅局限于发放津贴，教师绩效考核还应该具备其战略目的、管理目的、开发目的。
（1） 战略目的。
绩效考核是战略执行工具，是人力资源管理的重要组成部分之一：在高校里，学校将长远的目标转化为教师的日常行为的具体目标，在高校管理体系下将高校的长远的战略目标与高校教师的日常工作与行为紧紧联系在一起，通过对考核结果观察与分析能够知道高校战略的实施情况。让高校教师绩效考核为学校战略的实现服务，为高校的发展服务。
（2） 管理目的
高校教师绩效考核能够让高校教师明确自己的责任，让教师更好按要求更好的服务学校、教书育人；可以让高校教师通过考核结果获得心理上的成就感；让教师在绩效考核的反馈过程中与高校进行沟通交流，发现自己的不足、保持自身的优点；让高校能够方便的定期定量地考察高校教师的工作绩效。为今后高校教师教学科研工作的进行能够高效的完成，提高高校管理工作的科学性与有效性
（3） 开发目的
高校绩效考核是高校人力资源管理系统中必不可少的组成部分，是多项环节的重要基础。
1.绩效考核是教师职务升降的依据，通过绩效考核分析教师的优势后，分析其适合何种职位，绩效考核了解教师的使用情况，岗位分析与人员匹配程度的调查的手段之一，高校在进行人员调配与人员管理前能够依据绩效考核。
2.人员培训是人力资源开发的重要手段，高校应该加强对教师教育培训的力度。其中也会存有一些不足，主要原因：缺乏有效的培训体系，培训方法过于单一，教师积极性不高等。绩效考核能够体现教师素质能力的不足，为高校对教师未来的发展与如何发展以及制订培训计划作为重要的参考。
3.绩效考核是薪酬分配的客观依据，按劳分配是公认的分配原则，明确的知道教师“劳”的量，能够更好的发放教师的薪金。
4.绩效考核是高校教师职业生涯发展的需要，高校教师职业生涯管理目的在于帮助教师实现职业生涯计划，在教师实现职业生涯计划过程中，教师会沿着设计的发展道路，从一个岗位转移到另一个岗位，从低层次岗位上升到高层次岗位，直至达到也生涯目标。
5.绩效考核是人力资源规划的最重要参考和依据，绩效考核的结果会暴露出人力资源管理系统中的缺点，为高校调整人力资源计划，调整预算提供依据。
2、明确科学、客观的绩效考核指标
高校在制订绩效考核指标时，采取定量与定性相结合的原则。定量考核指用数学模型或者数学方法对考核对象用数字评价；定性考核指对不方便量化考核的评价指标，采用定性的办法进行考核。量化考核的标准是明确的，它能够保证教师在进行绩效考核时的公平性、客观性，易于教师接受。但其也有缺点，量化考核如果过多过细，内容过多导致考核方式过于繁琐。只简单的凭定量考核不能真实地反映教师的工作态度、工作能力。因此高校对教师绩效考核时，还应该加入定性的指标。设定科学的绩效考核指标应该遵循SMART原则：
S代表具体（Specific），指绩效考核要明确特定的教师工作指标，不能笼统。
M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
A代表可实现（Attainable），指绩效指标在教师付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
R代表相关性（Relevant），是指指标之间应该具有相关性，与教师的职责相关。
T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。
3、建立绩效考核培训制度，完善监督机制
将绩效考核培训制度化。在对教师进行绩效考核前，学校对所有参与考核的各级管理者和教师以及学生进行培训。通过培训， 可以使考核者明确考核的方法、 考核的内容、 考核的目的及考核的意义。 一般来说， 考核者也可以是被考核的对象， 组织考核培训能帮助教师深入了解考核目的、 考核方法。 另外， 在学生给教师评分时， 参与评分的学生的价值观念、 理论基础、 实践经验等因素对考核结果会有很大影响， 因此高校应该在教师绩效考核之前对学生做好宣传动员以及参与打分的培训工作。 对学生做宣传动员可以激励学生积极的参与考核， 让学生摆正自己的位置。 高校需要向学生说明学生参与教师绩效考核的目的、 作用及意义， 让学生知道他的一票或打分与教师有很重要的关系， 考核的结果能够作为高校对教师的绩效考核中的一环， 还能够帮助教师认识其授课中的缺点后对授课质量、方式作出调整。要让学生认识参与教师绩效考核是权力也是义务，对被考核教师的负责就是对自己的负责。此外高校还应该建立有效的考核监督机制。高校对教师绩效考核的时间、地点、人员作出明确的设计和规定，参照考核标准严格的开展工作。
4、重视考核结果的应用
现代绩效考核强调沟通和发展， 是一种绩效导向的管理思想， 其最终目标是形成具有激励作用的工作氛围。绩效考核的过程不是到给教师打出一个分数就结束了，考核结果应该应用于教师的薪酬调整、 岗位调整和晋级、 职称晋升等相关的组织人事决策， 这样才能真正实现考核的目的。高校管理者与教师进行反馈与沟通可以使教师增强对考核工作的重视。人的行为结果越及时地反馈给他本人，对他的工作改善越有效。因此将绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，可以使教师了解自己的绩效，发现自己有待改进的地方。有效的交流与沟通是确保考核有效性的必要措施,通过沟通与交流,把考核结果与教师进行交流,得知教师真实的想法、建议和意见,帮助教师总结工作经验,分析存在的不足以及产生的原因,提出合理化意见和建议,促进教师工作绩效的提升。绩效面谈是绩效考核结果反馈的最有效的渠道。通过面对面的谈话可以促进高校管理层与教师之间的沟通,使得教师明确高校的发展目标及其对自己的期望,高校也能够通过谈话了解教师的想法和要求,有利于高校激励教师更快地提高绩效并相应地调整人事政策,也给教师提供了一个展示自我、提出建议的平台。考核结果公布后教师应在合适的时间,与管理者进行双向的沟通。高校管理层应该传递表扬或建设性批评的信息，要表扬教师在教学工作表现中的积极方面，也要与教师讨论如何做好绩效改进工作,帮助对方制订出一个有针对性的切实可行的绩效改进计划。
参考文献：
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[2]古冰，古银华.高校教师绩效考核存在的问题及对策探析[J].科教动态,2007(2):3-4．
绩效考核的问题范文4
[关键词]绩效考核 存在问题 改进方法
神东煤炭集团成立以来，始终把人才队伍建设作为发展的主题，努力加强企业经营管理人才、专业技术人才和高技能人才队伍建设，为集团煤炭生产连续五年千万吨跨越提供了坚实的人力资源保证。相应地，各相关单位也随之出台了一系列措施，为各类人才的成长与发展提供了基本的条件。但是，符合各类人才成长规律特点的选拔、使用、管理和激励的政策体系亟待建立，人才评价和绩效考核制度需不断健全。本文就绩效考核中存在的问题提出几点看法：
一、抵制考核
绩效考核对于单位和个人都很有效，对单位可以为制订人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样那样的方式对绩效考核加以抵制。特别是许多被评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关的。我们绩效考核办法也确实存在了一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为“优秀”的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。现在绩效考核中采用一种叫做“360度评定法”，通过被评价者周围的各类人―――诸如上级、下级、同事、内部或外部的服务关系等来收集评价信息，最后得出评价报告，可以较好地消除抵制考核的影响。
二、评价标准不清晰
在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信。有人用量表评定法对员工的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以称作是“好的”、什么样的工作质量可以称作“一般”，不同的人会有很不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。这个问题经常会出现在绩效考核中，因此在日常工作中，对绩效考核的评价标准，能够量化的一定要制定一个严格的量化界线，便于考核的公正、客观。
三、评定者产生的问题
在绩效考核中，评定者往往是绩效考核结果可靠性的重要决定因素。但是在评定过程中，评定者总是会存在一些心理干扰，影响评定的质量.在此我们将讨论几种常见的评定者问题。
1.晕轮效应。晕轮效应是指评价者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评价者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在考核时，评价者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。
2.宽松和严厉倾向。绩效考核要求评价者具有某种程度的准确性和客观性，但评价者要做到完全“客观”是很难的。有的评价者认为什么都是好的，这样的人在考核中标准会比较宽松。考核中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：一是控制考核结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；二是降低考核量表本身的含糊性，使评定遵循特定的明确要求。
3.趋中倾向。趋中倾向是指考核者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。要减少评定中的趋中倾向，关键是要让考核者认识到区分被评价者和考核结果的重要性。必要的时候，单位也可以明确要求考核者尽量减少选择中间等级的次数。
4.近期效应。考核者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者季度的绩效考核最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。尤其当被评价者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近期效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。要摆脱这一效应，可以采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
5.对比效应
对比效应是指在绩效考核中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，假定考核者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应还可能发生在考核者无意中将被评价者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。
总之，绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分，对激励员工工作积极性有着极为重要的作用，在进行绩效考核时，必须建立完善合理的绩效考核制度，注意降低评定过程中评价者心理因素对评价结果的影响，只有这样才能真正发挥绩效考核的杠杆作用。
参考文献：
绩效考核的问题范文5
【关键词】国有企业；基层员工；绩效考核
一、国有企业基层员工绩效考核的意义
（1）有利于促进基层员工的发展。一是有利于基层员工及时获得信息反馈。企业在对基层员工进行绩效考核过程中，能够发现基层员工的工作能力、潜力以及特长，有利于那些工作能力强的基层员工得到及时的提升。二是有利于基层员工更加了解自己的职责。通过绩效考核，不仅让上级部门参与到基层员工责任的履任情况的检查中，而且可以使基层员工在考核过程中强化对自己责任的审视。（2）有利于国有企业的健康发展。一是有利于企业内部沟通和企业文化建设；二是有利于提高企业的人力资源管理水平；三是有利于实现国有企业目标。
二、国有企业基层员工绩效考核的问题
（1）绩效考核准备阶段的问题。一是绩效考考核月企业发展战略相脱离。当前国有企业在实施基层员工绩效考核时，没有将绩效考核与企业发展战略相联。同时，很多国有企业对于绩效考核的作用，即绩效考核要解决什么问题，还对绩效考核的目的都缺乏清醒的认识。二是缺乏对基层员工工作分析。国有企业的人力资源管理中，工作分析主要侧重于中高层管理人员，而对基层员工的工作分析则没有纳入到人力资源管理工作之中。三是基层员工绩效考核指标不完整。国有企业对基层员工的考核标准过于笼统、模糊。（2）绩效考核实施阶段的问题。一是组织与实施不规范。在对基层员工管理方面，交叉管理、多头管理现象比较突出，基层员工绩效考核过程中，考核的组织者和实施者经常发生错乱。二是考核中存在主观因素影响。考核者在考核基层员工时，会因为过去的经验和习惯而形成不正确的看法。这也是我国国有企业基层员工考核中容易出现的。三是考核方式重物质轻精神激励。从我国国有企业对基层员工的绩效考核来看，对履行工作职责好的，工作积极性高的基层员工，我国国有企业采取的主要是发放奖金，没有很好地将物质奖励与精神奖励结合起来。（3）绩效沟通和反馈阶段的问题。一是考核结果应用不充分。我国国有企业基层员工的绩效考核体系忽视了考核结果的应用，考核结果的应用比较单一，仅仅是作为基层员工利益分配的依据和工具。二是绩效考核的沟通不够。在我国国有企业对基层员工的绩效考核中，仅仅停留在上级主管部门对基层员工的评定上，国有企业基层员工只有被动的接受考核，没有参与到整个基层员工绩效考核的过程当中。
三、国有企业基层员工绩效考核的完善
（1）完善绩效考核计划。一是强化基层员工参与绩效计划的制定。基层员工参与到考核计划之中，是为了让员工产生更高的认同感，以此来保证绩效考核计划的顺利实施，保证绩效考核工作的顺利开展。二是制定科学合理的基层员工绩效考核计划。包括准备工作、绩效计划的沟通、绩效计划的审定与确认以及绩效评价标准的确立等。三是制定合理的考核内容和标准。确定基层员工的关键绩效指标有利于基层员工朝着既定的方向努力，有利于实现企业的目标。同时，确定基层员工的关键绩效指标也有利于企业加强对基层员工的管理。（2）完善绩效考核的实施。一是要做好主体选择。在绩效考核主体的选择上，一定要注意绩效考核主体必须与被考核对象、被考核内容相匹配。二是要做好考核主体的培训工作。国有企业在实施基层员工绩效考核过程中，要加强基层员工绩效考核主体的培训，主要应该包括考核误区、考核方法、考核指标、考核标准等。三是要优化绩效考核方法选择。国有企业在选择绩效考核方法时，要综合考虑企业规模、企业目标、被考核者的岗位职责等。四是要强化基层员工的非物质考核力度。我国国有企业基层员工绩效考核中急需要加大对基层员工的非物质考核力度。（3）完善绩效沟通与反馈。一是要加强绩效考核反馈面谈。通过绩效反馈机制的建立，在整个企业中营造一种平等的沟通氛围，为基层员工绩效考核的顺利进行提供保证。二是要加强考核结果的应用。将考核结果作为工资调整、绩效薪酬分配、职位晋升与调整、教育培训、员工职业发展的依据。三是要改进工作绩效。国有企业在实施基层员工绩效考核之后，积极推进绩效评价结果，通过绩效改进来提供基层员工的工作绩效。
参 考 文 献
绩效考核的问题范文6
关键词：绩效考核；建筑企业；问题分析
中图分类号：F272 文献标识码：A
1 绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效考核作为人力资源管理中的一项重要活动，在企业的发展与成功中发挥着不可替代的促进作用。一方面激励员工提高生产工作的积极性，另一方面促进企业人力资源管理工作的其他环节更加合理有序进行。没有有效的绩效考核，就没有科学的人力资源管理。先将绩效考核在人力资源管理中的主要作用列举如下。
1.1 绩效考核是企业对员工进行培训的主要依据
对员工的培训是企业经营活动中不可或缺的一个关键环节。合理有效的培训在为企业增添合格的人才的同时，也帮助企业极大的节约人力资源管理成本。企业通过合理有效的绩效考核清晰地了解员工在职业道德、工作能力、勤奋程度、工作业绩等方面存在的优势和劣势，从而根据绩效考核的结果分析，对员工开展有计划、有目标、有针对性的培训，避免培训中不必要的浪费，保证培训工作收到事半功倍的效果，从而节约企业的人力和物力资源，降低成本，提高效益。
1.2 绩效考核是企业对员工进行薪酬激励的有效手段
薪酬关系到每个员工的切身利益，薪酬的管理关系到企业充分利用人力资源的程度。企业通常依据绩效考核确定员工的劳动报酬。合理有效的绩效考核能够使企业根据员工的表现实行奖赏和惩罚，有利于调动工作认真努力的员工的积极性和主动性，同时使不认真努力的员工认识到自身的缺点和不足，从而克服缺点、改正不足。全体员工认真努力为企业创造利润，有利于企业竞争力的有效提高。
1.3 绩效考核是决定企业员工调配和职务升迁的依据
员工的调配和职务升迁是现代企业生产发展中遇到的棘手而又必须要解决好的问题，关系到企业人才资源的稳定和企业整体氛围的和谐。绩效考核能够帮助企业评价员工的工作表现和工作业绩，了解员工的使用情况，进行有效的岗位分析，调查人岗匹配程度，从而实现员工的合理配置，促进企业各项工作的健康有序发展。
1.4 绩效考核是企业开发人力资源的依据
员工的工作表现和工作成绩在绩效考核中得到有效体现，从而为企业开发人力资源提供重要的依据。根据绩效考核的结果，对综合素质较高的员工进行重用，通过岗位提升和换岗培训等方式，给他们更大的发展空间；而对综合素质较低的员工进行警示，通过降级、岗位调整、辞退等方式，使他们端正工作态度、提升工作业绩。在此过程中实现企业人力资源的合理有效开发利用。
1.5 绩效考核是企业提高管理效率的重要途径和方法
经济一体化进程的加快使企业间的竞争日益激烈，在其他各项条件都日趋相同的情况下，人是最为重要的可变因素，决定着企业在激烈的竞争中能否取胜。因此，对员工的有效管理是企业实现发展目标的关键，而绩效考核是对员工进行有效管理的根本。成功的绩效考核有利于企业进行有效的人力资源管理，从而提高管理效率，是企业在日益激烈的市场竞争中利于不败之地。
2企业实施绩效考核应注意的关键性问题
2.1 绩效考核方案要适合企业发展实际
一个企业的发展要经历初创期、成长期、成熟期及衰败期四个阶段。并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，才能实施绩效考核。企业在实施绩效开合前，要考虑自身行业的特点以及企业所处发展阶段，制定出合理的绩效考核方案。一个处于初创期的企业，实施考核时应本着可量化、简单化、易操作的原则，方案设计简单易于操作并且以市场结果为导向。而发展期的企业在实施绩效考核时，要以发展目标为导向，注意方案设计要紧扣企业的发展目标，可以适当引入一些工作过程作为考核指标，引导员工工作行为良性发展。处于成熟期的企业在实施绩效考核时，应以提高团队工作绩效为导向，不但在制定考核方案要追求系统、全面、完善，而且要让方案简单易于操作。制定出合理的、符合企业发展实际的绩效考核方案是保证企业员工凝聚力及向心力的基础，是企业成功实施绩效考核的前提。
2.2 绩效考核指标明确性及规范性
企业要开展绩效考核工作，核心问题是顺利实现企业的发展目标，而明确的考核指标就显得尤为重要。考核指标的制定，要经过员工同意，可操作、通过可以实现，并且是具体的、行为化的、数量化的。在争取员工意见的基础上实施绩效考核，让员工意识到企业对其自身价值的重视，也提高的员工的凝聚力和向心力。
在西方国家的绩效管理理论中，采取了平衡记分卡（Bsc）、关键绩效指标（KPj）等工具，但对于中国的企业不宜生搬硬套。企业管理者应该根据企业发展的实际，参考这些体系，选取部分适合自己的指标运行并随着企业发展逐步完善考核指标。
另外，现代企业管理中对主管的管理技术要求越来越高，例如管理能力和培育部属技巧等，因此企业管理者也要对主管的管理水平纳入考核标准，要求主管级以上员工必须将“员工发展，增强员工的凝聚力及向心力”列为其主要职责范围。
2.3 绩效考核办法的全面性及合理性
目前，我国大多大的企业采取的是直线职能制管理办法，也是现实中运用最广泛的一个组织形态。这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。它的特点是以直线为基础，在行政主管之下设置相应的职能部门（如生产、销售、技术、财务、人事等部门）从事专业的管理，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的管理办法。
2.4 绩效考核信息的及时反馈并适时调整
公司实施绩效考核后，管理者要做好收集资料、建立类别和尺度等工作，并且要及时与员工交流，听取在考核过程中员工的意见，维护员工的凝聚力和向心力，保证员工工作效率。总之，绩效考核不是一个人的考核，要提高员工的参与度，这样才利于绩效考核工作长期顺利成功的开展下去。
对于绩效考核中员工反馈的意见要充分调查，对考核不合理之处要适时调整，体现以人为本精神，企业才能得到良好可持续发展。
2.5 绩效考核结果要合理应用
绩效考核的目的就是通过考核实现价值的合理分配，人才的合理流向及企业的长远发展。在现实企业管理中，实施绩效考核后，执行的力度还不够，从而影响了员工的工作积极性。
2.6 绩效考核的发展持续性
绩效考核是一项持续的复杂的工程，其主要工作内容分为计划、监控、考核流程、成功运用等动态管理。企业的持续发展必然要求企业把绩效考核坚持下去，并且发展创新。
总之，绩效考核在人力资源管理中具有重要而深远的影响，实施绩效考核，有利于进一步引导企业和员工的行为，促使员工持续改进业绩，从而使公司的战略得到有效贯彻。实施绩效考核是现代企业管理的必然趋势，只有符合企业实际的考核方案，明确规范的考核指标，全面合理的考核办法，考核信息的及时反馈及调整，合理应用绩效考核结果并且持续发展考核才能成功实施企业绩效考核，实现企业长远发展。真正把绩效考核落到企业体系设计和组织实施的过程中，同时要勇于迈开步伐，不断前进，让企业真正成为一个具有现代意识观念和能力成长型的企业，为企业最大程度的获取利益。
参考文献
