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资金集团化管理范文1
随着企业集团的快速发展和形成，集团管理中如何加强资金管理成为企业至关重要的一环。本文旨在积极探索集团式资金管理的内在规律，根据企业的实际情况，依据企业自身的管理模式来设计适合本企业集团资金管理模式，以因地制宜，追求实效为目标。
集团式资金管理模式在发达市场国家已经发展得相当先进，目前集团式资金管理模式主要包括：财务公司模式、结算中心模式、银行资金池管理模式、统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式等。无论是设立财务公司、结算中心、还是通过银行的资金池管理，都离不开降低融资成本，提高资金效益，利用集团化的资源优势，通过加快网络信息技术的使用，大幅提升管理效率、大幅提高管理效益。
不同管理模式应配合不同管理手段，才能达到预期效果，若选择了不适合自己企业的资金管理模式，不但无法取得应有的经济效益，反而会降低企业运营效率，甚至可能阻碍公司的发展。下面着重介绍一下财务公司模式、结算中心模式、银行资金池管理模式。
一、财务公司模式
财务公司起源于西方，世界上最早的财务公司是1716年在法国创办的，后来英、美等国相继成立财务公司。由于各国的金融制度不同，各国的财务公司性质也不相同。国外的财务公司并不限于企业集团，他们以为集团服务为重点，但又不限于在集团内融资。在国外，财务公司一般不能吸收存款，只能承做贷款，业务品种主要是集团产品的销售融资，但也可不限于本集团的产品。财务公司主要通过在货币市场上发行商业票据和在资本市场上发行债券来筹资，也从银行借款，但比重较小。如美国财务公司的资金来源除自有资金外，主要是依靠发行商业本票和长期债券来融资，因此财务公司是大量举债的公司，它们运用负债管理以创造信用。在英国，财务公司也叫金融公司或贷款公司，主要向工商企业和消费者提供分期付款和其他银行信用。在我国，企业集团财务公司（除中外合资的财务公司外）都是依托大型企业集团而成立的，主要为企业集团成员单位的技术改造、新产品开发和产品销售提供服务。根据2000年7月中国人民银行颁布的《企业集团财务公司管理办法》，我国企业集团财务公司能够开展的主要业务有：吸收成员单位三个月以上期限的存款，发行财务公司债券，同业拆借，对成员单位办理贷款及融资租赁，办理成员单位商业汇票的承兑、贴现，办理成员单位的委托贷款及委托投资，对成员单位提供担保，办理成员单位产品的消费信贷、买方信贷、融资租赁，有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资，承销成员单位的企业债券，对成员单位办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询业务，境外外汇借款，经中国人民银行批准的其他业务。单独组建财务公司。通过国家批准组建企业集团财务公司，利用财务公司的各项职能促进企业集团资金的集约化管理，培养融资功能，为集团集聚资金、调节余缺、提高资金效益服务。财务公司的建立有利于增强企业内外部融资功能，有利于优化产业结构，开拓市场，提高国有企业的竞争实力。成立财务公司对集团来说，不利方面主要是增加税赋，尤其对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业对外纳税，势必增加了集团企业的税赋；财务公司受监管的力度加强（市场准入、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出），财务公司必须接受人民银行非银司的监管，企业集团资金运作将受到限制；财务公司必须以商业化、市场化的方式去运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱；财务公司不能设立分支机构，不利于集团跨地区资金的集中管理。
二、结算中心模式
结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，是由企业集团内部设立的用于为集团内部全资子公司或绝对控股公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构，它不是一个独立核算、自负盈亏的经济实体，也不同于财务公司的以赢利为目的的运作模式，而只是一个为集团下属公司提供金融管理服务的一个职能部门，其主要职能是集中集团资金优势，加快资金周转，防范资金风险，降低资金成本等。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。建立结算中心，实现资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，结算中心成为企业集团的资金管理中心。由于结算中心只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力；受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。
结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。
三、银行资金池模式
集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。在任何时间集团内所有成员企业的资金头寸都能集中在总公司，由总公司在成员企业间调剂资金余缺，变外部融资为内部融资，既提高集团整体风险抗衡能力，降低成本，又便于总公司集中资金进行短期投资，增加收益；不过多影响成员企业的正常支付结算，即在上收成员企业的资金头寸后，也要保证成员企业能在其自有资金头寸范围内自主对外支付；各成员企业能清楚了解上存总公司的资金头寸（名义资金头寸），总公司可以对成员企业的上存资金支付内部存款利息；对个别成员企业，允许其超出名义资金头寸对外支付，即可在承担内部拆借利息的条件下占用集团头寸，同时对该类成员企业的对外支付可进行单笔限额控制。
从以上介绍的主要几种集团资金管理模式来看，每种模式各有千秋，各有优劣，如何选择资金管理模式，必须要充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要，首先应该考虑以下因素。
1、资金管理模式是否与集团架构相匹配
资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，集团内股权控制力大，选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团，集团内股权控制力较弱，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。
2、资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益
如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷--经济利益最大化。
对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团内市场原则下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，综合效益比分散管理时要高，同时集团总部和各集团内公司都得到比原先更大的收益。
3、资金管理模式与集团财务风险
不同的资金管理模式对集团的财务风险影响不同，集权的越高，对集团公司的考验越大，同时对集团公司财务风险控制的能力要求也告，反之亦然。
4、资金管理模式要借助快速高效的信息化工具
资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，高效的操作工具，有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用过程的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。
有鉴于此，以互联网为平台的资金的集中管理体系已成为必然，通过该体系不但可以提高资金的调控能力和使用效益，有效促进企业集团的健康发展和壮大，同时也能达到实施和相对透明的监控。
下面以中信戴卡集团的资金管理模式为例。公司框架：以集团公司为核心，集团内所属集团内企业既有全资子公司4家，非控股的合资子公司有16家，全资子公司和非控股的子公司都是独立法人单位，非控股的16家企业与集团公司同时又形成供应链的上下游关系，各子公司法人实体与集团公司依据市场原则形成买卖关系，即子公司属于集团公司的上游客户。控股的4家子公司属于业务的其他板块。由于各子公司作为单独法人独立运作，同时又规模不大，在融资市场中不具有优势，而集团公司规模较大，在融资市场中具有相对优势，而各子公司又分布在全国各地，相对银行而言，单个服务成本过高。同时集团企业也迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：
1、不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团集中资金过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；
2、集中后的集团资金能够有效配置在不同的账户，同时为降低成本，要与多家银行建立合作关系，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；
3、在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，这两方面的有机结合不应建立在设立集团资金异地管理分支机构的条件下，而应该充分采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；
4、从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收/付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。
针对这种情况，综合各方面的需求和考量，经过与多家银行合作，形成了一套综合的方案：即设立资金池配合招行的CBS系统和1+N银行授信的组合模式来满足集团公司的资金管控要求，又解决不同子公司的诉求。
1、资金池管理模式，主要针对全资子公司，目标：实现完全的资金管控，提高集团综合资金效益。为达到这一目的，将全资子公司按照资金池的概念设置管控，即选择中行为资金池管理中心，全资子公司都在中行开立账户，集团公司将集团公司账户和各全资子公司账户纳入资金池统管，集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向中行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与中行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。为满足监管需求，集团公司与现金池内公司以银行委托贷款形式进行结算，通过银行提供的归集系统和网上银行系统实现自动归集、自动计息并自动划至对应账户。集团公司以基准利率加点差的方式合理设置委托戴卡现金池中的不同企业的委托贷款利率、期限和金额，在保证不会因转移利润带来税务问题的前提下提高成员公司资金上划的积极性。通过实施现金池管理，集团公司即实现了对全局资金的实施监控，优化了集团内资金的流动性。同时大量简化了集团内企业间的拆借手续，降低了利息成本、管理成本、人力成本，提升了资金收益。
2、1+N资金管理模式，主要针对没有控制权的其他合资类子公司，同时各子公司与集团公司又是上下游买卖关系。目标：充分利用集团公司实力强大的优势，以解决各子公司融资成本过高，降低集团内企业的融资成本为目标。具体如下：以集团公司为核心，通过与多家银行合作，取得综合授信额度，集团公司与银行签署1+N授信协议，集团公司可以将额度划分给各下属公司使用，利率享受集团公司优惠利率。特点：对银行来讲，可以将全国各集团内其他企业的融资业务迅速集中在集团总公司，迅速扩大业务，集团公司划给各子公司的额度以应付各非控股子公司的应付款为限，实现风险可控；同时通过引入多家银行参与竞争，通过大额度招标的方式，充分利用集团的优势降低融资成本；融资方式是直接贷款或国内发票融资、票据贴现等；针对国内发票融资需要递交销售发票的复杂程序，有的银行可以通过网银和电子审批等现代化手段，充分利用银行自身的全国分行、支行网点，通过发票扫描后以电子版提交给银行，集团公司和银行通过电子审核、审批手续，然后通过网银在各子公司当地银行的分支机构直接放款，大大降低了融资过程成本，提高了效率。
例如：集团公司向银行申请授信额度15亿元，假设每月平均应付款额度为13亿元，15亿元额度平均分配给有关联交易的10家集团内企业，则每家可使用的最大额度为1.5亿元，假设某一家的实际采购应付额1亿元，则其最大可使用的授信额度仍未1亿元。
通过以上综合的管理模式，达到以下效果：
1、对非控股的集团内子公司，不改变各成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，不改变各子公司融资的灵活性，通过集团的统一管理，享受集团公司融资的优势，降低了资金成本，比各子公司单独融资降低成本20%～30%
2、通过资金池模式将控股子公司的资金充分管理起来，一方面充分利用集团公司低成本的优势，解决了资金短缺与闲置并存，经常出现的集团整体资金充足的情况下部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而降低了集团整体财务费用的支出，通过集团公司议价能力强的特点，减少了外部融资成本；又通过集团公司统一管理资金，提高了资金的直接收益。
资金集团化管理范文2
关键词:集团企业 资金管理信息化 “现金池”模式
一、集团企业资金集中管理信息化的的必要性
随着我国经济的快速发展和全球化趋势的加快，企业经营规模日益扩大，并呈现集团化和国际化的发展趋势。然而，由于企业规模扩大和产业多元化发展，导致企业资金趋于分散，许多大型集团企业面临着高存款、高贷款、高财务成本的“三高”问题。在这一过程中，强化资金的内部控制和风险管理成为企业集团化、规模化发展面临的关键。
而就煤炭行业而言，它是我国能源的主体，一直占一次能源消费比重的2/3，但煤炭行业集中度低，监管难，浪费严重，随着行业整合切实有效推进，煤炭行业将逐步向公司集团化、产能有序化、价格国际化、生产集约化发展。集团总部既要避免传统资金管理中存在的运作不透明，违规操作，信息流通不畅，监控不力等问题，又要强化提高集团资金管理的安全性、效率性、效益性、准确性等方面，利用信息化工具来加强资金管控、加快资金使用率、降低资金使用成本成为当前集团企业的首选策略。因此，为推进资金管理集中化信息化，提高资金的管理效率，解决集团资金集中管理的难题，引人信息化管理手段是必然的解决之道。
二、集团企业资金集中管理信息化的内涵
集团企业资金管理信息化是指集团企业管理借助互联网技术，联合商业银行的网银技术以及软件公司的资金管理软件，实现实时、动态的资金信息化管理。信息化管理能够及时、高效地整合、记录、跟踪和指示各成员子公司的资金运转情况，也能及时地做出反馈，对企业集团的发展有着至关重要的作用。
资金集中管理信息化模式建设的重点在于：第一，实现财务部门和业务部门的无缝对接，构建集团内部信息共享机制。集团公司需要统一各成员子公司的信息系统，使下属子公司的每一类子系统能直接归口到集团公司，以便集团公司清晰掌握子公司各方面的状况，同时还需要将集团企业的财务管理系统与生产管理系统、销售管理系统等进行对接，实现生产、销售和财务信息的共享；第二，提高资金管理的安全性。信息化模式的建设，离不开计算机网络的应用，这样网络的安全性就成为我们所要关注的重点。任何计算机、网络的故障给企业带来的损失都是不可估量的。因此安全性始终是信息化建设最基础、最重要的工作。
三、集团企业资金集中管理信息化的的应用
信息化管理的发展是随着网络技术飞速发展而形成的。市场环境变化节奏快、随机性大，这就要求集团企业根据现今企业的发展模式提出具有实时性和可靠性的资金管理模式。目前最新的资金管理信息化模式主要是“现金池”模式。所谓的“现金池”，就是借助于网络技术、联合商业银行进行无缝、安全的连接，使整个集团的现金收支业务均从“现金池”账户结算，实现实时、动态的资金管理。从目前情况看，应该说，信息化对于中国煤炭行业财务的控制力增强所起的作用是全方位的，因为信息化已融合、渗透到中国煤炭行业的各主要业务领域，资金信息化管理系统对总部各部门的业务运作都在发挥着重要支撑作用。下面我们以煤矿行业为例，来谈谈“现金池”模式的具体应用。
总体来讲，煤炭行业企业的整体信息化集成程度还不太高，集团总公司对下属企业的资金管理情况不能通过网络及时准确地掌控。根据煤矿行业的特点，我们选取的“现金池”模式由财务软件、集团资金管理中心处理系统及网络银行三个部分组成。通过互联网技术、信息处理技术及安全技术等技术手段，三个部分集合成一个内外统一的处理系统，经过集合后的系统能够有效管控成员企业与总部企业的资金。如图1所示，煤矿集团资金管理中心与成员煤矿企业之间通过Web、应用和数据服务器进行财务信息交流，成员煤矿企业将自己的资金收入情况输送到资金管理中心，经过资金管理中心的账务处理系统，来整合、记录和跟踪各成员煤矿企业的资金运行情况，再统一安排资金，并通过监控系统检查资金的预算执行情况并及时地做出反馈。
需要说明的是，该系统的核心就是中心的“现金池”，它统一调拨煤矿集团的资金。当成员煤矿企业需要支付款项时，通过互联网将付款申请上传到资金管理中心，经过资金管理中心的结算、审核等系统，从“现金池”账户中实时转出款项。通过“现金池”账户，可以及时归拢各成员煤矿企业的资金、实时监控资金的流向，降低整个煤矿集团的现金净头寸，提高资金的安全性、效益性。
四、结束语
企业要想能够在激烈的市场竞争环境中长久地生存和发展，就必须重视资金管理。集团企业应充分利用现代化的技术手段，借助网络搭建信息化管理模式，实现实时、动态的资金信息化管理，以获得更大的经济效益。同时集团企业应根据不断变化的经营环境，不断创新资金管理模式，不断提高集团资金管理。
参考文献:
资金集团化管理范文3
一、信息化对企业集团资金集中管理的影响
企业集团资金集中管理即集团公司通过将所属公司的资金有效的集中起来，并通过预算管理等方式对所属公司的支出进行管理，信息化对这种管理模式带来了较大的便利。
（一）信息化对企业集团资金收入集中管理的影响
在信息化条件下，首先，集团公司能够及时、有效的掌握下属公司的资金收入情况，通过对下属公司业务往来、银行账户资金变动情况，能够及时、有效的掌握下属公司资金变化情况，这就可以避免由于信息不对称导致下属公司隐瞒资金收入情况风险。其次，集团公司能够及时的对下属公司资金进行处理，在传统模式下，如果集团公司没有将银行账户进行关联，则集团公司难以及时对下属公司的资金进行处理，在信息化条件下，下属公司收入到账后，集团公司即可以通过网上银行等渠道将收入划入总公司账户，从而真正做到收入集中管理。
（二）信息化对企业集团资金支出集中管理的影响
首先，信息化条件下集团公司可以提前对下属公司的资金支出情况做出安排，信息化条件下，下属公司可以利用即时通讯工具等方式与集团公司进行沟通，确认公司的支出计划是否得到采纳、支出资金能否及时到位，而集团公司在获取相关的信息后，能利用信息工具分析未来集团公司资金流动情况并提前做出安排。其次，信息化条件下集团公司可以提高资金支出管理水平，更好的保障资金安全，由于集团公司集中统一支付，并通过网上银行等方式监控资金是否支付到位，可以有效的避免子公司负责人捐款“跑路”等问题的产生。
（三）信息化对企业集团资金集中管理其他影响
信息化还会对企业集团资金集中管理带来其他影响，包括对集团公司集中统一预算带来影响，如可以更好的为集中预算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、监测下属公司的资金流动情况，并通过横向、纵向比较研究这种流动是否出现异常等，这就有利于规避集中管理中存在信息不对称等方面的问题。
二、企业集团资金集中管理信息化面临的挑战
企业集团资金集中管理信息化还面临诸多挑战，主要表现在信息化体系不完备、信息化应用能力有待提升、集团公司与下属公司配合不紧密等方面，
（一）资金集中管理信息化体系还不完善
首先，资金集中管理信息化制度不完备，部分企业虽然制定了资金集中管理制度，但并没有针对信息化做出特别的规定，使得信息化管理过程中出现一些不规范的行为，如对于下属公司新到账的资金应该何时、采用何种方式进行处理等没有明确规定。其次，资金集中管理信息系统不完备，部分集团公司没有利用互联网的优势构建远程访问系统，给下属公司资金支出等活动带来了不便。
（二）集团公司信息化应用能力还有待提升
首先，从人才素质来看，集团公司部分财会人员信息化应用能力有待提升，不能综合的应用财务软件、网上银行、各种办公软件进行财务管理，限制了信息化在集中管理中作用的发挥。其次，从应用模式来看，部分集团公司简单的将信息化工具应用于资金的划拨，而没有开发其在预算管理、资金分析与预测等方面的功能。
（三）集团公司与下属公司配合不紧密
信息化在集团公司财务集中管理中的应用需要集团公司与下属公司配合密切，但部分公司由于缺乏相应的激励和约束机制，导致信息化作用难以得到发挥。如下属公司不及时有效的将资金往来相关信息传递到集中管理系统中，导致集团公司信息掌握不充分，财务处理不及时。
三、促进企业集团资金集中管理信息化的思考
企业集团资金集中管理信息化，可以从完善信息化管理系统、明确管理方案、强化监督管理等方面着手。
（一）构建功能完备的信息管理系统
首先，要开发出具有远程访问功能的财务集中管理系统，即要能够实现集团公司与下属公司之间的信息沟通与交流，如进行财务支出申请等，以此提高集中管理下财务工作效率。其次，要开发出具有一定智能的财务集中管理系统，这一系统要能够与银行账户有效的进行关联，一旦账户财务数据出现变动便能够及时的提醒财务部门相关人员，并提示按照一般的惯例如何进行处理，避免处理不及时或者处理模式出现差错。再次，要构建具有开放功能的财务集中管理信息系统，这一系统要能够与财务软件实现数据交换，但这种数据交换需要授权才能进行，以此保障数据安全。
（二）制定基于信息化的财务集中管理方案
首先，要明确信息化条件下收入管理模式，即对于集团公司、下属公司的各种收入划拨进入集中统一账户前需要履行何种手续如需要由子公司确定收入来源，划拨后需要对划拨的金额、时间等进行登记处理，以备查询。其次，要明确信息化条件下财务集中支付管理模式，一般而言要由支出单位提出申请，财务部门核实后履行相应的手续再进行支付，而不能由财务部门简单的进行支付。再次，要明确其他财务活动管理模式，包括预算管理模式、筹融资管理模式等，这些活动都需要根据信息化的要求进行调整。
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资金的集中统一管理是企业集团进一步完善和加强集团管控体系的工作核心之一。企业集团在发展壮大的过程中,通常都会面临资金短缺、存贷双高、资金成本居高不下等问题,众多企业集团的实践表明,成立企业集团资金管理中心、强化企业集团的资金集中管理是有效利用集团资金的规模优势、发挥资金最大使用效益的成功经验之一。
一、资金管理中心的职能定位
稳定健康的资金流是企业集团实现战略发展目标的基本保障,为了保证企业集团发展过程中有持续稳定的现金流,满足各业务发展的需求,资金管理中心的工作重点应关注以下内容:
(一)集团掌握各成员单位资金信息的及时性、真实性和完整性
通过信息系统改变信息收集方式,使集团管理者可以由上至下实时、主动地查询任意成员单位的资金信息,集中监控成员单位的资金流动和运营情况,做到资金信息的明细、透明。
(二)完善资金预算管理体系,加强集团对成员单位资金的统筹规划和调控能力
完善资金计划的管理体系,及时掌握各成员单位的经营信息和资金状况,平衡各成员单位的资金流入、流出需求,在集团内有效调剂闲置资金和短缺资金,使资金资源的流向和配置符合企业集团整体战略发展的需要。
(三)加强资金集中监控管理,实时监控集团重大、敏感资金的流入流出
建立集团资金监控的平台,根据资金流动的性质决定资金监控的方式。对于经营费用类支出可以采取额度控制的方式,利用信息系统设置费用控制额度,由系统自动监控费用支出的情况并及时提出预警;对于资本性支出、大额度资金支出等重大、敏感性资金支出,通过系统设置相关的控制流程,通过审批流程自动提请相关人员审批,满足集团对各成员单位重要资金流动的实时监控需求。
(四)提高资金分析的效率和质量,真正满足集团各级管理者进行决策的个性化、及时性要求
通过资金管理系统及时、准确地获取、统计各种资金信息,根据集团的需求进行分析,满足集团发展过程中对资金信息的需求。
(五)利用集团资金的规模优势,挖掘集团沉淀资金,提高内部融资能力,降低资金使用成本
企业集团可以通过资金集中结算,建立集团资金的现金池管理模式,挖掘结算过程中产生的沉淀资金,扩大内部融资的规模,在降低融资成本的同时满足经营活动中的资金需求。
(六)严格控制集团各成员单位的投融资、担保决策权,有效调整融资规模和融资结构,防范经营风险
在信息集中的基础上,企业集团可以根据各成员单位的行业特点和融资能力对集团各成员单位的融资规模和融资结构进行统一规划和协调,充分利用各种融资手段调整成员单位的融资能力和投资需求在时间和比例上的差异。
在资金集中管理的基础上,确定重点合作银行,利用集团的规模优势与银行协商更优惠的金融服务条件,提升集团整体的融资能力。
二、资金管理中心的组织架构
大型企业集团往往下属成员单位分布地域广、管理层级多、资金流量大,为便于管理和控制,建议大型企业集团筹建的资金管理中心隶属于集团财务管理部,资金管理工作与集团财务管理其他分支信息共享,与集团财务核算、成本管理、财务分析等部门共同构建集团财务管理体系。因此,资金管理中心应建立成多层级的组织架构。
一级资金管理中心:隶属于企业集团总部,负责集团整体资金管理工作。主要根据集团的管理要求制定资金管理的总体原则,不参与具体的资金结算管理事宜。包括但不限于以下内容:
1.实时监控下属所有成员单位的资金流信息;
2.统一规范企业集团资金结算的标准和操作原则;
3.统一集团外部融资和内部融资政策,负责集团重大外部融资活动的操作;
4.根据集团各行业结算需求确定主要合作银行,与银行进行整体战略合作,明确集团各成员单位与银行合作相关事项的操作原则。
二级资金管理中心:隶属于企业集团下属子集团,负责该子集团的资金管理工作。据一级资金管理中心确定的原则管理下级资金管理中心的日常业务和所管辖成员单位资金管理工作。包括但不限于以下内容:
1.实时监控下属所有成员单位的资金流信息;
2.根据本集团资金结算业务特点和行业特点,制定本集团资金结算管理细则;
3.根据集团制定的融资政策管理下属成员单位的融资活动;
4.根据集团制定的原则,管理下属成员单位与银行的合作事宜;
5.负责管理下属成员单位的资金预算、资金结算等日常资金管理工作。
资金管理中心的具体组织架构和管辖范畴可在筹备期根据企业集团下属成员单位的具体情况设定。
三、资金管理中心筹备工作的主要内容
(一)企业管理措施
1.根据各资金管理中心的职能定位确定资金管理的业务流程
资金集中管理必然改变企业集团各成员单位的业务流程,可以根据企业集团资金管理工作的推进制定并逐步完善公司的预算流程、资金计划审批流程、资金结算业务流程、信贷业务操作流程等。通过流程设置逐步完善资金管理的内控措施,减少重复操作,使资金流的管理符合安全性、及时性的要求。
2.根据资金管理业务流程确定资金内部控制措施
根据企业集团的管理制度和操作流程设置严格的权限设置和其他内控管理措施。在资金管理中落实不相容职务分离的控制原则,防范资金管理中的纰漏,避免错弊的产生。同时通过权限设置严格控制资金信息的传播范围,保护集团商业秘密。
3.明确资金管理中心和各成员单位相关资金管理人员的岗位职责
根据企业集团对资金管理中心的职责界定,企业集团资金管理中心可以设置资金结算管理、信贷管理、审计监督、系统管理等管理岗位,并根据企业集团资金管理工作的发展,逐步完善各岗位的工作职能(见图1)。
为了保证企业集团资金管理工作的顺利进行,首先需要集团的决策领导担任筹备工作的负责人,便于各成员单位充分理解并配合集团资金集中管理的工作。资金管理中心的业务人员在配备上需要具备财务、金融、法律等专业背景,掌握资金管理的基本理论和操作流程。
4.编制资金管理中心的资金管理制度和操作细则
通过基础管理制度的制定,规范集团各成员单位的操作规则,建立独立的资金管理体系。
建议根据企业集团资金管理业务流程制定针对性的管理制度和操作细则,包括但不限于以下内容:《资金计划管理制度》、《账户管理制度》、《资金结算管理制度》、《资金管理中心会计核算办法》、《授信管理制度》、《信贷管理制度》、《票据管理制度》、《担保管理制度》、《投资管理制度》等。
5.确定集团的主要合作银行
企业集团的资金通常分散在众多商业银行,不利于集中资金资源,发挥规模优势。建议企业集团组织人员进行内部调研,根据自身业务特点初步整理对金融服务的需求,与各商业银行协商服务内容,最终选定几家主要合作银行,利用集团优势充分运用商业银行的各种金融服务,提高资金的使用效益,利用规模优势与银行协商更优惠的结算服务条件和综合授信额度。
(二)信息化平台建设
构建一个管理制度统一、基础档案标准化和业务流程规范化的管理制度平台,是实现集团资金集中管理和数据共享的基础,只有建立在制度化、标准化基础上的信息化系统,才有可能实现集团的信息共享和信息集成,达到有效监管、决策支持的目的。
资金信息的集中管理必须借助银企互联等先进的信息管理技术,将企业集团的资金管理平台与银行的网上银行系统建立无缝连接,将集团各成员单位在各商业银行的资金数据及时纳入集团的资金管理平台。
在资金管理工作中,可以由集团公司制定标准的制度和操作规则,通过网络化的应用将管理制度从上至下分发给下级成员单位,下级成员单位在集团公司授权的前提下可以进行一定程度的细化和调整。
在基础设置平台中,管理者可以规范操作流程,设定是否对下级公司进行控制以及控制的程度,并通过严格的权限设置来保证信息的安全性和可控性。
四、资金管理中心的发展规划
企业集团资金管理中心在资金集中管理上应实现阶段的划分:
近期:建设统一的资金结算平台,满足企业集团统一资金管理的需要,提高集团资金集约化管理,降低业务运行成本。
中期:在稳定结算系统的基础上开展各种投融资业务,提高资金使用效率。
资金集团化管理范文5
随着信息化建设，企业新的管理手段不断丰富，资金集中管理水平也得到极大提高。以ERP软件和银行信息系统已有的一般功能为基础，论述信息化在企业集团账户管理、融资、支付等资金集约化管理中的作用和实现方式，为企业集团加强资金管理提供参考。
关键词：信息化；企业集团；资金集约化
中图分类号：
F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）10002302
近年来，大型企业集团都在加快推进信息化建设，很多企业实施了SAP、Oracle、用友U8等ERP软件，基本实现企业信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团企业统一集成的信息系统。由于ERP以企业集团全局为对象，将物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，提高了企业资金配置效率和控制力，助力企业资金管理的高度集约化、透明化。同时，随着银行信息化建设加快，为企业集团资金集约化管理提供了条件，银行“资金池”、“银企直联”、账户管控、电子支付等信息化功能，为建立集“银行账户管控、资金全面归集、融资统一管理、资金集中支付、资金风险防范”为一体的资金集约管理模式提供了有效技术支撑。
1 加强银行账户管控
银行账户是资金的载体，资金集中管理首先要管好账户，统一规范的账户是资金集约化管理的基础。由于集团下属企业多、链条长，在缺乏信息化手段监控时，有些单位存在多头开户、出租出借账户、使用个人储蓄户、乱开信用卡等违规违法现象，存在很大管理风险。ERP系统一般将银行账户作为主数据管理，可以根据账户性质、开户行、监控状态等属性进行管理，集团总部可以在线实时监控及统计分析。同时，财务系统将银行账户与核算关联，银行存款账务处理时必须关联主数据中的银行账户，保证账户全部在线监控。
1.1 加强账户开立、撤销管控
制定企业账户开立规则，除特殊业务外，明确各单位按“一行一户”的规则开设账户，并分别下达银行账户管控目标，有条件的单位只保留基本户。组织开展账户清理，分析账户保留的必要性，尽量精简账户。在财务系统设置银行账户审批流程，按照分级负责的原则，分配审批权限，所有新增、变更银行账户信息都需在线流转到上级单位审批，在系统设置预警控制功能，不符合要求或超过控制目标数量的开户申请无法在线提交，达到严格控制新增账户目的。
1.2 加强账户在线监控
通过商业银行总行与集团总部协商，一般下属企业办理银行账户查询授权后，集团总部可以监控查询下属企业账户交易信息。通过网上银行或银行与企业财务系统接口程序，将各账户的交易明细实时或定时传递到财务系统，集团总部可以设置稽核关系查询支付异动，在线监控集团内所有银行账户交易是否符合企业管理要求。
2 加强资金集中管理
为了强化资金控制，加快资金高效运转，提高资金使用效益，大部分企业集团通过采用内部银行、结算中心、财务公司等形式对资金实行集中管理和统一运作。从技术角度分析，集中管理模式可分为物理集中管理模式和逻辑集中管理模式。
2.1 物理集中管理模式
物理集中管理模式表现为将资金物理上划转到集团公司，大部分付款由集团支付，下属单位根据预算下拨资金。技术路线为：集团总部在银行设立一个或多个集团账户，各下属企业的账户全部作为集团账户的二级、三级等归集账户，下级账户资金定时或实时归集到集团账户，集团总部进行资金集中使用和账务处理，分公司资金实行由集团总部全部直接集中支付或大额资金集中支付，子公司资金根据现金流量预算下拨，集团总部可以充分应用归集资金。
2.2 逻辑集中管理模式
逻辑集中管理模式是逻辑上将资金归集到集团总部，但下属企业在账户的资金额度内可以支付。技术路线为：集团总部也在银行设立一个或多个集团账户，各下属企业的账户全部作为集团账户的二级、三级等归集账户，下级账户资金逻辑上实时归集到集团账户，当下级账户要使用资金时，在该账户存款额度内都可支付，集团账户实时下拨资金到下级账户，资金归集对下属企业基本没有影响，而集团总部可以运作一部分归集资金。
3 强化融资管理
3.1 加强融资计划管控
ERP一般都有预算管理模块，可以编制年度预算和月度预算，可以按月、旬、日编制现金流量预算，ERP可以根据项目、合同、供应商、客户等编制现金流量预算，测算资金缺口。集团总部需要汇总所属企业现金流量预算数据，测算出集团现金流量盈亏情况，根据现金流量预算平衡结果，编制年度及月度融资计划、融资方案，统筹安排融资额度、进度、渠道及方式。明细、及时的现金流量预算编制，提高了资金缺口预测的准确性，有利于控制融资规模，优化融资结构。
3.2 强化融资业务管控
财务系统融资台账要求录入融资合同相关信息，融资提款与还款都关联账务，确保融资台账与融资账面余额完全一致。将融资业务审批流程植入财务系统，实现集团对所属单位融资业务的在线审批，下属企业只能严格按照批复的融资计划（包括规模、结构与进度等）开展融资工作，并将执行情况统一纳入财务融资管理系统，可以追踪查询所有历史信息，便于监督考核。
3.3 优化融资结构
根据财务系统账龄分析功能及融资平台借款、债券到期分析功能，可以较准确预测每一时段的资金支付结构，为选择融资方式提供了决策支持。集团总部可以根据不同时段资金缺口情况，在风险可控的前提下，充分利用循环贷款、承兑汇票等短期融资方式解决临时性资金周转需要，降低融资风险；发行企业债券或长期借款解决长期大额资金缺口；在资金充足时，采取委托贷款的方式为下属企业融资。
4 加强资金支付管理
随着“银企直联”的普遍实施，为企业应用电子支付和资金交易明细查询创造了条件。“银企直联”是指以专用网络光纤或Internet网络为媒介，通过加密通道，将企业财务软件与银行服务器直接联系，企业可以通过财务软件发出操作指令，办理资金支付等金融业务。电子支付是在财务系统填写资金支付单，经过在线审核和CA（加密证书）电子签名后，通过“银企直联”通道发送支付指令到银行，实现自动支付，并将支付信息反馈给财务系统，实现付款账务自动处理。
4.1 强化现金流量预算执行管理
财务系统中电子支付与月度现金流量预算关联，支付的每笔业务都应有对应的预算。下属企业每月底前在财务系统申报次月现金流量预算，经上级单位审批后，次月初下达下属企业。在资金支付时，现金流量预算对资金支付进行控制，如要对某供应商付款则系统中必须上报了预算，该供应商没有预算，则不能支付，利用系统杜绝无预算付款的行为，提高预算准确率。
4.2 资金集中支付或审批
集团总部可以对下属分公司大额资金实行集中支付。按照管理规范，将资金支付流程植入到财务系统，下属单位在线填写付款单据，选择集团总部账户付款，经过本单位审批及电子签名后，传递至集团总部资金管理人员，同时将付款原始单据扫描件上传，集团总部人员可以审核单据及扫描件后发送支付指令到银行，进行大额资金集中支付。如果是子公司，则将流程配置为上级审批，填写付款单据后经上级单位审核后，再传递至本单位，用本单位账户付款。
4.3 加强付款业务监控
在系统中固化付款岗位及签名岗位，保证了不相容岗位相互牵制执行，解决了传统手工签章监督难问题。通过“银企直联”，集团总部管理人员可以快速、便捷查询下属企业资金收支明细，便于分析监督。同时可在系统中设置预警值或技术控制，如单笔付款超过一定金额则发出预警，或分公司超过一定额度本单位不能支付，需要上级单位集中支付等。通过信息化手段，进一步加强了付款业务的监控。
5 助力资金安全管理
企业应始终绷紧资金风险防范之弦，采用制度和技术双保险为资金安全保驾护航。
5.1 落实关键岗位的管控
制度规定对出纳等关键岗位实行定期轮换制度，禁止出纳涉及稽核、会计档案保管和收支、费用、债权债务账目登记等工作。通过配置财务系统流程，可以将出纳岗位与其他的岗位设置为不同的人员，同时控制出纳岗位履职时间，如经过2年后就取消该用户权限，保证轮岗，通过系统强制执行相关制度。
5.2 有效加强关键业务的管控
通过“银企直联”将银行账户数据实时传递至财务系统，同时，在财务系统自动取得银行科目账务数据，则系统自动对比反映是否有未达账，同时系统设置由出纳以外的专人分别负责银行存款余额调节表的编制与审核。通过系统配置现金、承兑汇票的盘点人和监督人，保证两人以上参与现金、汇票盘点。
5.3 加强票据监管
财务系统配置票据管理台账，将汇票、支票等重要票据信息录入系统，在线流转的每个环节信息都可查。如：将银行承兑汇票信息录入到财务系统，当背书时，将被背书人信息录入系统，同时通过流程自动生成核算凭证，则通过凭证可以穿透查询票据信息及流转过程，加强了票据的监管。
参考文献
[1]江龙，刘笑松.经济周期波动与上市公司现金持有行为研究[J].会计研究，2011，（9）.
资金集团化管理范文6
社会经济的持续健康增长，现代企业取得了良好的发展成果。集团企业是一种高级的企业组织形式，表现出企业组织形态中的多种优势和特征。现阶段，集团企业在发展规模和产业结构方面不断扩展，为市场经济的良好发展，提供了有利的前提条件。但是同时需要注意到的是，集团企业在不断的发展过程中，财务管理方面面临着较多的难点，特别是资金管理方面。
二、新形势下优化集团企业资金集中管理的必要性分析
处在新形势的社会环境下，现阶段集团企业所面临的市场竞争环境日益激烈，集团企业需要积极调整自身的经营战略和发展手段，尤其需要针对资金进行集中性的管理，有效提升资金的利用效率，这样将能够有效促进企业资金的良好运行，为顺利开展各项经济活动，提供良好的前提条件。
1.集团企业优化资金集中管理工作是面对市场竞争的内在需求
市场经济持续健康增长过程中，最为明显的一个经济特征就是市场竞争日益激烈。集团企业在开展资金集中管理工作的过程中，更是面临着不断变化的市场环境，对此，需要积极采用切实有效的方式和手段，优化管理方式，这样才能够不断提升资金集中管理的工作水平。
2.集团企业优化资金集中管理工作满足合理配置资金的发展需求
资金，是集团企业发展经营过程中的重要支撑和前提，在开展任何经济活动的过程中，都离不开资金的应用。针对资金进行集中性的管理，将能够充分发挥资金的优势作用，更加有效的提升资金的使用效率，促进资金更好的满足合理配置的需求，积极优化资金集中管理的工作思路，将能更加充分发挥该项工作的优势。
3.集团企业优化资金集中管理工作对于控制成本费用的支出具有积极意义
集团企业积极开展资金集中管理工作的过程中，需要针对工作方式进行不断优化，这样能够有效针对成员单位的资金使用情况进行实时监督，这样能根据不同单位部门的情况，提升资金的统筹配置效果，减少集团企业对于银行资金的依赖性，有效维护集团企业自身的经营利益。
三、集团企业资金集中管理过程中存在的问题
集团企业针对资金进行集中管理，是财务管理工作中的重要内容，其在当前运行和发展过程中，还存在着一定的问题，需要对其进行全面分析，才能寻找到有效的解决方式。
1.集团企业领导对于资金集中管理工作不够重视
很多集团企业没有充分意识到资金集中管理工作的重要性，在开展财务管理工作的过程中，过于重视经济利润，对于资金的使用和管理方面有所忽略。集团企业领导的不重视，将会直接影响到资金集中管理工作的进行效果。
2.集团企业自身的全面预算管理工作没有充分落实
集团企业在积极开展全面预算管理工作的过程中，很多情况下都是遵循了一些传统化的管理模式，全面预算管理体制较为缺乏，影响到了具体的管理工作效果。当前大部分的集团企业之中，都积极实施了相应的全面预算管理工作制度，但是在具体的执行过程中，面临着角度的问题，主要是集中在了内部监督力度较为匮乏方面，同时还存在着产权混乱的问题。
四、新形势下优化集团企业资金集中管理的思路
新形势下，面对当前日益激烈的市场竞争环境，集团企业需要积极采用切实有效的方式和手段，针对资金集中管理工作进行不断优化，逐渐提升该项工作的实施效果。
1.积极建立健全集团企业的资金管理制度
集团企业在针对资金进行全面集中管理工作的过程中，需要有完善合理且行之有效的资金管理制度作为支撑，这样才能够起到良好的效果。首先，需要建设相应的资金账户制度。集团企业需要针对自身情况，积极设置出资金结算中心，积极开展资金监控工作，这主要是针对自身所有银行账户进行的，同时还需要针对所有附属成员单位的账户资金进行全面有效的管理和调度，提升资金的运用效率。需要注意的是，现阶段集团企业发展过程中，有着较多的下属机构部门，集中发挥闲散资金的优势作用，是当前集团企?I财务管理工作的重要任务和要求。集团企业内部运行过程中的资金结算中心，是其重要的融资部门，结算中心的工作情况，将会直接影响到企业资金管理的工作水平。因而保证资金账户制度的运行效果，对于集团企业的经营和发展来说，具有十分重要的意义和作用。其次，集团企业还需要积极建立起相应的收支核算制度。集团企业针对资金进行集中管理，需要积极开展收支两条线的管理工作，开展专项账户进行资金管理，及时上缴相应的款项，严格控制留存和坐支情况的出现。
2.全面提升集团企业财务人员的综合素质
集团企业在经营发展的过程中，财务管理人员自身的工作水平，将会直接影响到资金集中管理工作的实施效果。财务人员需要积极提升自身的专业技能和业务素质，针对资金管理工作中出现的各项问题进行全面有效的控制。首先，集团企业在开展资金管理工作的过程中，需要积极开展财务人员的培训工作，积极提升财务人员的综合素质，主要是针对财务工作技能和企业财务情况进行全面介绍和讲解，促进集团企业财务人员更好的开展相应的工作。其次，集团企业可以积极聘请一些专业的高新技术人才，同样也需要进行定期的技能培训工作，同时还需要加强企业精神文化的教育工作，提升财务人员的团队精神和职业道德感。再者，集团企业需要积极完善自身的奖惩制度和绩效考核制度，针对财务工作人员的日常工作情况进行量化分析，将所有的评判指标都进行量化评分，从而积极开展相应的考核工作。针对于财务人员的具体工作执行效果，需要给予一定的奖励和惩罚，不断增强财务人员的工作积极性。
3.充分发挥网络系统的优势强化资金集中管理的优化效果
?F阶段，集团企业针对资金集中管理工作进行不断优化的过程中，需要积极发挥网络系统的优势，提升其实际的运行效果。通常情况下，集团企业本身的规模较大，拥有着较多的下属机构，这样在开展资金管理工作的过程中，很容易出现一些缺漏和失误问题。针对这种情况，首先集团企业需要积极建立起自身的网络信息管理平台，企业内部使用统一的财务管理软件，积极制定出合适自身发展的财务管理制度，集团企业各个下属单位在开展资金管理工作的过程中，都需要按照统一的形式和手段，在网上进行全面处理。其次，针对集团企业的资金集中管理工作，需要将其中涉及到的问题积极纳入到电子信息管理系统之中，集团企业总部人员需要积极采用良好的方式，将各个单位财务管理过程中涉及到的信息进行全面控制，提升资金集中管理的整体水平。
