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工程管理经验范文1
近年来小型基建项目腐败问题呈现阶段性多发、高发态势。据统计，2007年至2012年，共查办工程建设领域商业贿赂犯罪案件2万余件，占商业贿赂犯罪案件的43.9%，成为比例最高的领域。而检修基地项目作为国网公司重点小型基建项目，受到社会各界广泛关注。加强小型基建管理、建设廉洁高效检修基地既是贯彻落实中央决策部署，公司依法治企、实行“四化”管理的需求,更是国网公司党组提出建设“三化三有”（企业化、责任化、业务化，预防有方、监督有效、惩治有力）惩治和预防腐败体系的工作要求。
二、以建设廉洁高效检修基地为目标的工程管理内涵及主要做法
坚持“安全第一，预防为主，综合治理”方针，以建设廉洁高效检修基地为目标，以“四点四措”为主线，以“三全管控”为基础，以“两个坚持”为中心，细实抓管理，聚精会神搞建设。严格执行里程碑计划，坚持稳中求进，好中求快，做到按时优质投运。强化制度管控，做到凡事有章可循，凡事有据可查。全面实施效能监察，做到专人事事跟踪审计，各业务流程合规合法。强化教育为本，坚持关口前移，保持警钟常鸣。建立甲乙双方廉洁共保机制，增强自律意识和他律约束，做到既干事、又干净，杜绝“暗箱”操作、收受“回扣”、现场签证谋利等行为，确保了项目管理和工程建设过程经济安全、人员安全。
（一）以“四点四措”为主线，构筑特色管理体系
按照“多件事中抓要事、单件事中抓要点”原则，创新实施“四点四措”管理，以点带线，以线促面，“点线面”结合，构筑科学管理体系。
（1）进度时间点（T点）之补救措施以施工进度计划为主线，梳理需同步开展的工作，链接到施工主线，形成自上而下、前后呼应的项目实施进度控制网络图。
（2）安全风险点（R点）之整改措施充分发挥参建各方作用，严格查处作业性违章和装置性违章，形成业主、监理、施工各方齐抓共管、共保安全的格局。
（3）质量要害点（V点）之纠偏措施坚持“百年大计，质量第一”原则，选择实力雄厚、高度负责、能打硬仗的参建队伍参与工程建设，选择有品牌实力、质量优良、技术过硬的设备用于工程项目。
（4）成本关键点（K点）之预控措施加强项目前期、规划设计、招标采购等成本要点控制，重点布控影响工程造价的关键点，制定预控措施，有效降低成本。
（二）以“三全监控”为基础，构筑专项廉洁机制
一项基建工程的完成，涉及到工程设计、招投标、施工、材料采购、交竣工验收等多个环节，任何一个环节产生腐败问题，都可能直接影响工程质量。
（1）全面实施效能监察成立三级效能监察工作网络，对工程前期、工程招标、工程建设、安全质量、工程资金、廉洁建设等六大领域24项工作内容全面监督。
（2）全过程跟踪审计监督专人负责现场全过程跟踪检查，强化市场和行政监督。
（3）全部关键风险点实时监控开展风险隐患排查活动，实时监控工程建设关键环节存在的风险点，研究编制《依法治企，基地建设十项要求》。
（三）以“两个坚持”为中心，构筑清廉思想堡垒
根治基建腐败，关键要关口前移，立足于教育，把教育渗透到基建项目的各个环节，坚持正面教育，引导其扬善，并经常性予以提醒。
（1）坚持软性教育的常规性，思想政治教育和法纪教育相结合定期开展廉洁教育，实行思想教育提前介入制度，把遏制腐败意识的产生与蔓延作为消除领导干部犯罪的首要防线。
（2）坚持自我约束和外部监督相结合，建立廉洁共保机制一是组织签订《个人廉洁承诺书》。二是派驻廉政监督员。三是组织参建各方签订《廉政协议书》。四是派发《党风廉政监督卡》。
三、以建设廉洁高效检修基地为目标的工程管理效果
（一）施工进度明显提升深化“四点四措”管理，强化系统化管理和网络图控制，科学计划、刚性管理，促成各节点目标的及时实现。
（二）工程造价更加合理完善审计监督流程，实施全过程财务、审计跟踪，发挥社会造价咨询机构的作用，对基地建设项目作出综合性评价，确保工程造价更加合理。
（三）企业氛围风清气正开展廉政教育，提高员工廉洁从业意识，规范员工行为。对违规现象追究责任，净化企业风气，加强内部管理，确保员工平安、工程安全。
四、结论
工程管理经验范文2
关键词：城建工程项目；管理模式；探索创新；经验借鉴
Abstract: with the Chinese characteristic socialism the rapid development of market economy, the urbanization development speed continuously improve, urban construction project was also increasing, and meet the needs of the development of the urban rapid. But, in the urban construction engineering project management process, our city construction engineering project management model is backward, has not been able to to the effective management of the urban construction project, so urban construction engineering enterprise should learn from good experience and explore a new urban construction engineering project management mode. This paper for urban construction engineering project management pattern of innovation and experience learning to explore the brief analysis and research.
Keywords: urban construction project; Management mode; Explore innovation; Experience learning
中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：
随着我国市场经济的飞速发展，城市的发展尤为显著，因此，为了适应城市快速发展的要求，城建工程项目也不断增多。但是在城建工程项目管理过程中，城建工程企业目前采用的城建工程项目管理模式存在很多问题，导致城建工程企业开展城建工程项目管理工作中漏洞百出，无法顺利进行城建工程项目管理工作。由此可见，城建工程企业应该探索出符合自身发展要求的城建工程项目管理模式，提升城建工程项目的整体管理水平。
一、目前实行的城建工程项目管理模式
城建工程企业应该充分考虑目前实行的城建工程项目管理模式，从中了解目前实行的城建工程管理模式存在的问题，通过科学的分析这些问题，城建工程企业才能探索出新的城建工程项目管理模式。
（一）现行的城建工程项目管理模式
我国城建工程企业目前实行的城建工程管理模式很大程度上保留了传统的城建工程项目管理模式的运行程序。城建工程项目管理的实施主体依然是非职业化以及非专业化的工程项目申报单位，实行业主项目负责制，因此工程项目管理单位又称为业主。并且工程项目管理组织机构筹建处也没有发生实质性的改变，仅仅是把工程项目所属的上级领导任命为工程项目负责人，虽然在一定程度上能够保证工程项目的工程质量，但是无法有效的控制投资和施工期限，投资突破和工程项目工期拖延的现象依然存在，城建工程项目的管理水平很低，从而导致城建工程项目的整体管理效益低下。因此，城建工程企业必须采取有效的措施，创新出新的城建工程项目管理模式，进而提高城建工程项目的管理效益。
（二）目前实行的城建工程项目管理模式存在的问题
随着改革开放程度的不断加深，城市化水平不断的提高，城建工程项目也不断的增加，对于城建工程项目的施工质量的要求更高。但是，我国城建工程企业实行的城建工程项目管理模式几乎没有发生实质性的改变，现行的城建工程项目管理模式仍然存在很多弊病，对于城建工程企业提高城建工程项目管理水平产生了非常不利的影响。
我国城建工程企业目前实行的城建工程项目管理模式存在的问题首先体现在行政机构组织方式不够合理，造成人力资源浪费，无法更好的开展的行政工作。其次体现在对工程项目进行非专业化和非职业化管理，造成城建工程项目管理水平低下，无法做到对城建工程项目的监督和管理。第三，城建工程项目存在严重的投资问题，资金运转速度较慢，无法有效的进行工程项目投资，同时也会影响企业的投资效益。第四，城建工程项目建设企业组织松散，很容易受到行政单位的影响，无法有效的开展城建工程项目管理工作。最后，我国现行的城建工程项目管理模式对于工程项目建设管理水平的提高和经验积累产生严重的阻碍作用。
由于我国城建工程企业目前实行的城建工程项目管理模式没有得到有效的改进，其中有很多运行程序还是保留着传统城建工程项目管理模式的运行程序，并且现行的城建工程项目管理模式弊病百出，是非常不利于提高城建工程项目的管理水平。因此，必须创新城建工程项目管理模式，增强城建工程企业对城建工程项目的管理。
二、城建工程项目管理模式的探索创新
根据我国城建工程管理模式存在的问题，对于现有的城建工程管理模式必须进行探索创，从而有效的提高城建工程项目管理水平。
（一）统建制的城建工程项目管理模式
城建工程企业改变现行的城建工程项目管理模式，实现统建制的城建工程项目管理模式，对于提高城建工程项目的管理水平具有重要作用。统建制的城建工程项目管理模式就是由专业化和职业化机构对城建工程进行统一建设，对于财政投资的工程项目进行统一管理。从而使专业化机构统一各个工程项目的申报单位，对这项目进行统一管理，在城建工程项目建成后，再交给项目申报单位进行管理。但是采用统建制的城建工程项目管理模式，对于统建企业要求较高。统建企业应该具备一定的规模，要具备丰富的城建工程项目的建设经验，具备专业化和职业化的管理队伍，才能保证城建工程的质量，提高城建工程项目的管理水平。总之，统建制的城建工程项目管理模式的应用，可以排除管理效率低下的城建工程项目的管理模式，从而实现城建工程项目管理的职业化和专业化，能够有效的提高城建工程企业的城建工程项目管理水平。
（二）项目代建制的城建工程项目管理模式
城建工程企业放弃漏洞百出的城建工程项目管理模式，创新出项目代建制的城建工程项目管理模式，能够有效的提高城建工程项目的管理水平。城建工程企业实行项目代建制的城建工程项目管理模式主要通过签订劳动合同的方式由建设企业对城建工程项目进行监督和管理。城建工程项目的建设企业应该以国有大型开发建设企业为主，例如大型国有房地产开发企业、国有路桥建设企业等。因为这些建设企业都是规模较大，工程建设经验丰富，管理队伍专业化和职业化，对于提高城建工程项目管理水平具有积极的促进作用。
城建工程企业经过不断的探索，创新出统建制城建工程管理模式和项目代建制城建工程项目管理模式，可以摈弃现行的城建工程项目管理模式，从而能够有效的加强城建工程企业对城建工程项目的管理，增强城建工程项目的管理效率，提高城建工程企业的管理水平。
三、城建工程项目管理模式的经验借鉴
城建工程企业在探索和创新城建工程项目管理模式过程中应该积极的吸取工程管理的经验，并且能够借鉴这些经验创新城建工程项目管理模式。
（一）发展工程咨询服务机构
城建工程企业在未来的发展过程必要向国际化方向发展，但是目前我国的城建工程项目管理模式还不健全，严重影响城建工程企业的市场竞争力。因此，城建工程企业应该借鉴国外先进的工程管理经验，发展工程咨询服务机构，从而提高城建工程项目的管理水平，实现工程咨询服务机构独立运行。实现工程咨询服务机构独立运行，是保证工程项目申报单位进行项目管理的重要前提，对于增强工程项目的管理具有积极的意义。
（二）打破投资、筹建和实施一体化的管理格局
城建工程企业通过借鉴国际上先进的工程项目管理经验，在城建工程项目管理过程中应该打破城建工程投资、筹建一体化的管理格局，应该实行投资与工程建设管理分离，建设管理与监管分离以及建设管理与使用养护分离，进而实现城建工程项目管理的专业化、职业化和市场化，有效的提高城建工程项目管理水平。
总结：
本文通过对城建工程项目管理模式的探索创新与经验借鉴的分析和研究，从中深刻的认识到借鉴国际上先进的城建工程项目管理经验，探索和创新出新的城建工程项目管理模式对于增强城建工程项目的管理质量，提高城建工程项目管理水平具有至关重要的作用。
参考文献：
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[2] 蓝敏. 建设项目的自组织智能管理模式研究.[D] .西南交通大学.2006 .(08) .
工程管理经验范文3
【关键词】工程项目；管理经验；彩色混凝土；结构工程；装修工程；机电工程
美国驻华新使馆工程建设从项目招投标到竣工，前后经历5年。美国政府作为该项目的业主，美国公司zCJv联合体作为总包商，建工集团作为国内唯一分包商，该项目从开挖土方，到地基处理、结构工程、装修工程和机电工程，到竣工验收的整个过程，美方公司在质量管理和控制方面的严谨性、系统性、可追溯性和质检人员敬业的工作态度、良好的职业道德、超强的专业技能都值得学习和借鉴，在质量管理和控制方面体现以下特点：
一、保证安全生产和良好环境是质检部门的基本要求
安全是一切工作的基础。安全管理包括三方面：一是施工过程中的安全措施，保证出入现场的人员和操作工人的人身安全。安全第一不是一句口号，是成为管理人员的工作准则和自觉意识，安全工作是安全个人的职责，也是每一位管理人员的职责，包括美方的质检人员，公司设有安全官职位，安全官直接受命于项目经理，权力比较大，独立性比较强，可以指令停复工，在日常工作中，安全官深入现场，把大部分精力放在安全预防上，在具体的分项专项工程开始前，安全官需要分析危险因素和安全隐患，制定预防措施和手段，以报告形式呈送项目经理，由项目经理安排实施，在实际操作过程中，验收部位周边是否安全、操作工人是否配备必要的安全装备、施工人员是否遵守安全规章等，都成为美方质检人员验收的基本要求。 二是对于关系到将来的结构安全或使用安全的部位，如地基工程、结构工程和钢结构工程，质检人员十分慎重，要求特别苛刻，有时还必须请第三方检测机构来验收。三是关系到工程防爆防弹等安全等级的问题，质量验收尤其严格，且必须请第三方检测机构验收。
关于环境问题，目前我国的建筑企业也逐步重视起来，不少企业通过了IS014000环境管理体系认证，但是从实施情况看，不论是思想观念还是工作标准，都需要进一步改变和提高，在本工程中，环境问题是质检人员日常工作的一部分，包括现场场容场貌、施工部位的环境安全、隐蔽工程的清理和除尘，要保证施工人员有一个安全（无毒无刺激性气味）的工作环境，交给业主一个干净整洁、没有卫生死角的建筑产品。
二、质量管理强调全过程管理和控制，高度重视结果和过程
美方管理人员严格进行施工过程的质量监督和检查，制定统一的质量保证和控制计划，把与之相关的分包商、材料供应商、制造商等包括其中。
一是材料报批阶段。根据合同要求，基本上所有的材料都需要报送，审批工作由业主代表指定的设计工程师完成。为保证审批质量，设计工程师有45天的审批时间，并严格按照规范审批。
二是图纸深化设计工作。为保证承包商能理解原合同图纸，避免后期施工过程中出错，合同要求所有图纸需要进行深化设计，报送业主审批。经过批准的图纸方能用于现场施工，确保现场施工能忠于合同图纸。
三是施工前的技术方案或施工方案准备工作。合同要求所有单项工程在施工前必须召开施工准备会，由业主、总包商、分包商和相关人员参加，讨论和商议方案可行性，以及即将用到的材料是否报批完成，达成一致意见，方可进行施工。
四是在施工过程中，业主代表或业主指定的设计工程师，按照合同条件中的规定进行质量检查。所有检查人员非常尽职尽责，敬业态度令人敬佩。在正式约定的验收时间前，他们已经巡视多次，参与过程控制，对质量问题提前发现，避免出现大量返工。一旦质量确实达不到规范要求，返工是必须的，美国人原则性极强。在彩色混凝土墙体施工过程中，由于规范对墙体观感要求较高，彩色混凝土是新材料、新工艺，施工过程中质量很难保持稳定，为此，我们拆除墙体不止一次。
三、尊重专业技能，委托第三方检测机构
严格规范的专业组织和专业人士资格认证，构成咨询业有效服务于工程质量管理的前提。在美国使馆项目的质量验收过程中，专业的分项工程或设备调试和专业系统调试，都要委托第三方检测机构，或者有资格的专业人士来验收，无论是由承包商委托或是由业主直接委托。业主对第三方机构给以充分的信任和独立性（这一特点建立在美国高度诚信和充分竞争的咨询业基础上）。这些专业人士的介入和参与，提高了工程质量管理整体水平，促进了工程质量监督管理的社会化，保证了工程质量监督管理的有效性。
四、从业管理人员经验丰富，工人劳动技能水平高
在美国的质量管理体制下，非常注重专业人士的培训，对专业人士的技能坚持高标准、严要求。这些专业人士既懂技术、管理、经济、法律的复合型人才，又有丰富的实践经验和独立依法处理工程技术管理问题的能力。
对于第三方机构的咨询行业，政府以法律法规来规范专业组织和专业人士从事工程建设管理行为，建立完善的资质评定和审核制度，鼓励工程咨询业从业组织和人员，以高效工作、高质量管理效应谋求自身发展，严格行业自律，提高自身素质、能力、社会信誉和工程管理服务质量。公平、公正竞争和有序的市场机制，促进了咨询业的发展，为建设工程质量的社会监督提供了优质服务。
注重基础教育培训和岗位培训，不断提高从业人员素质。设有专门机构负责建筑业人员的培训和技术水平测试，培训课程包括建筑业的各个工种，培训与就业相结合，持证上岗，以工人的素质保证工程质量，大大降低工程监管带来的成本压力。
五、竣工验收要百分之百验收观感，真正为业主负责
关于竣工验收，国内采用抽查办法，由业主、设计、监理、包商和质量监督部门共同参与，容易出现以偏概全、走马观花的问题；由于一些承包商挖空心思预设路线，集中修理和清理验收路线的有关部位，对其它部位不重视，难免出现评价结果和实际情况不一致问题。
工程管理经验范文4
关关键词：国际工程；EPC特点；EPC管理；项目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中国水电建设集团为响应中国走出国家的号召，积极开拓国际水电市场，为了适应EPC这一新颖的项目管理模式，在国外的多个水电站建设项目中，勇于探索，摸索出一条行之有效的项目管理模式。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，其过程是整体分解和结合统一的过程。项目管理不能只强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而应把它提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须探讨科学的管理模式，如何寻找持续完善项目管理途径，任重道远。
1.工程简介
布维水电站位于加纳北部和科特迪瓦交界处，在沃尔特水库上游150KM的青沃尔特河上。电站主要由一座碾压混凝土主坝、一座黏土芯墙堆石坝、一座均质土坝、坝后式厂房、输变电项目及2座变电站组成。主要实物工作量为碾压混凝土91万方，常态混凝土29万方，副坝填筑66万方，压力钢管及闸门等金结制安约5000吨，输变电线路320公里，变电站2座。
布维项目采用EPC建设模式，以FIDIC 1999年版EPC合同为通用条款。通用条款与合同协议书、特殊条款、业主要求及补充协议一起，组成了合同体系。
2.布维项目及EPC项目特点
EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，EPC模式适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。布维工程较大，投资已达6.2亿美元，追加投资后，合同总额可达7.9亿美元。合同工期56.5月，2008年12月2日开工，2013年8月18日完工。布维项目属西非欠发达地区，热带地区，市场落后，当地无熟练工人，施工设备及主要材料（水泥除外，运输距离约600公里）均需从国外进口，主坝为RCC碾压砼重力坝，存在较大施工难度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。布维项目为中国水电建设集团国际有限公司EPC总承包，合同签订后，成立加纳布维项目部，负责项目的管理与实施，涵盖项目的设计、采购、施工及试运行等“交钥匙”工作。EPC项目有以下一些主要特征：
2.1业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.2业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工等服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
2.3业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。
2.5业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。
2.6 EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。
3.布维项目EPC管理状况
由于收入总价固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布维项目从预算阶段、合同签订阶段、设计阶段、实施阶段均较好进行了成本控制。
3.1预算阶段
EPC项目预算阶段是成本控制的引入期。布维项目在可研阶段作预算时，充分研究业主要求，并对项目所在地的人工、材料、设备情况等价格因数进行了充分的市场调研，合理分析物价上涨情况，从预算阶段就开始了成本控制。
3.2合同签订阶段
签订EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。布维项目在合同谈判时，合同谈判人员有丰富的工程管理经验和前瞻性，对可能发生的情况有提前预计，并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案，做到了标的详尽，时间明确，权责明析，充分遵循国际惯例与当地法规，严密合同条款。
3.3设计阶段
设计阶段确定了产品成本80%的约束性成本。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案，在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素，经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择，另一方面是工艺设计。布维项目采用EPC合同模式，在一期设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计且由业主批复后，即对这一部分分项工程进行施工，处于“边设计、边施工，边修改”的状态。因此需要按施工进度要求及时提供设计文件及详细图纸。
3.4实施阶段
EPC工程在实施阶段，制度建设、计量结算、变更索赔、分包管理、采购管理、现场成本管理、移交阶段的管理做到开源节流，是成本控制的重要环节。
3.4.1制度建设
布维项目从进场起就重视机构设置和制度建设。依据二滩和巴罗塔国际项目积累的经验和国内成熟项目的管理经验，建立符合EPC特点的机构设置，制定了布维EPC特点的管理体系。在工作实践中，随着对EPC管理的认识深入和项目环境的特点，不断对管理体系进行修改、调整和补充，并对机构设置、部门职责进行调整，以形成适合布维EPC合同的管理体系。
在合同管理方面，商务办为项目合同管理的牵头部门，结合项目实施对商务管理方面的职能要求，根据国内及其它国际项目经验，科学、合理安排工作岗位，下设计划统计、造价管理、变更索赔、计量结算、分包管理、合同文件、保险管理、商务管理等业务岗位。商务办根据FIDIC-EPC合同条件，并考虑境外合同管理工作自身的特殊性，不断积极探索，进行管理创新。
3.4.2 计量结算
布维项目为EPC总价合同，合同计量支付清单BOQ中许多项目计量单位及支付条件与国内存在很大不同，国外特殊的工程师清单和合同计量与支付习惯，打破了国内传统现场工程量签证工作模式，许多实施项目进度结算的计量均由商务办内部直接完成，然后编制并上报业主结算报表。布维项目由商务办直接独立负责部分项目已完工程量的计量签证工作，改变了国内合同部门仅负责工程量录入、编制结算报表的工作模式，大大节省了计量部门（布维项目部为质检办）在工程量签证上所花时间，便于将更多精力投入到项目质量控制上，提高了工作效率。
布维项目充分抓住EPC总价项目的基本特征，平时积极妥善处理好与业主关系，巧妙把握现场实际工程量与图纸设计量差别及合同定义的边界条件，对如临建设施、大坝常态砼、大坝钢筋实现超结，其中大坝钢筋在其砼完成量仅占砼全部设计量的一半时已全部结完。及时结算并实现部分项目超前结算为保障项目顺利实施提供充裕的资金。
3.4.3 变更索赔
EPC总价项目从业主角度来讲就是降低项目实施风险，控制工程总投资。而承包商需承担绝大部分风险，在总收入合同价格固定的前提下，盈利空间有限。此时，承包商欲提高利润空间的有效办法之一就是努力通过变更索赔增加合同外收入，从而提高合同总收入。
布维项目紧紧围绕EPC合同条件，从索赔的角度理解合同条款，从主合同、技术方案、合同价格、文档管理等方面加强管理与分析，努力挖掘变更索赔线索，抓住任何可创收机会，克服主合同变更索赔条款操作性不强、业主工程经验不足及国内外处理变更问题习惯差异等困难，力争变损失为利润，维护项目正当权益，同时亦加强项目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布维EPC项目工程范围广，含土建工程、水电站永久机电设备工程及输变电线路工程等；若全部由项目部实施，不仅施工组织难度很大，项目部费时费力，而且在某些专业技术工程还可能存在履约风险，这时选择具备专业资质、履约能力强，企业信誉佳的专业分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程的良好履约也能得到一定保证。
布维项目根据工程特点及项目部自身优势，结合公司内部发展要求，在综合全面统筹考虑项目总体协调实施要求的基础上，科学划分分包项目，大胆创新分包模式，采取两个“相结合”的方针，即内部分包与外部分包相结合；国内分包与当地分包相结合，并严格执行公司分包管理程序，降低分包风险，提高分包效益。
3.4.5 采购管理
布维EPC项目在采购阶段充分利用外部环境，科学组织物资供应，有效降低采购成本。布维项目采购的外部环境主要为自然环境和社会环境，采购地点主要为当地采购及中国采购。在自然环境方面，采购问题为：加纳市场不发达，物资匮乏，价格高且波动大、上涨多，大部分建筑材料及设备配件等全部依赖进口；工地地处偏僻为国家森林公园入口，距离港口600公里，运输保障难度大。解决自然环境的问题，主要通过了解、熟悉当地市场，合理制定采购计划，有意识的培育当地市场。社会环境方面，采购问题为：在国内集中采购，物资设备采购有时满足不了现场施工要求；政党更替，政府部门权力和利益重新整合，对采购环节如清关、免税、环保等人为增加困难，延缓许可办理进度，且项目也不作为。业主CEO更改，公关、协调能力降低，不能争取有利的外部环境。
3.4.6 现场成本管理
在现场成本管理方面，以经营、财务部门为首，带动设计、技术、施工、机电和物资等部门参与成本控制工作，形成全员成本意识，全方位、全过程成本控制的局面。虽然项目部由于部门、工区人员配置有限，未设置相应的专职或兼职统计人员，但做为成本控制的主要部门，面对人员极度缺乏的局面，布维项目经营人员经常深入施工现场与加工车间，进行现场跟踪记录，加强与现场人员的沟通与配合，收集相关施工数据，有计划的测算单项工程施工直接成本，并提出整改意见供领导决策。同时根据“进度是成本控制的重要一环”这一原则，积极探讨激励员工工作积极性，加快施工进度的激励措施，针对不同施工项目编制相应的考核激励办法，并根据实际执行情况进行相应调整，促进提高工程进度，控制项目成本。
3.5 移交阶段
EPC项目的移交阶段，对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目的合同终结、利润分配的过程。对业主来说，运行后移交，做好竣工资料和决算工作。对分包而言，布维EPC项目中分阶段存在公司内分包，需进行二次分配。移交阶段是索赔与反索赔高峰期，需项目管理人员提高合同管理水平，增强法律意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。
4.EPC管理经验归纳
以上是布维EPC项目运行的具体状况，紧紧抓住EPC项目管理的核心——成本控制，做到统观全局，灵活应对，把好EPC工程项目成败的关键——成本关，就可以保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益。归纳总结起来，EPC管理经验为：注意项目成本控制的责权利相结合、全面性、目标管理、协调原则、例外管理及协调等管理原则。
4.1责权相结合原则
责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复杂。因此要想有效实现成本控制，就必需按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，要求项目经理及各部门的管理人员都应负有一定的控制成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。同时要有考核及监督机制，成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，并且与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，这样既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激励效果。
4.2全面性原则
全面性原则 EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的全面性，另一方面是过程的连续性。EPC工程项目成本控制是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并应与每个职工利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本控制要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。
4.3目标管理原则
目标管理原则是成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目预算设定切实可行的目标成本，层层分解;建立岗位责任制和成本责任制;目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。
4.4协调原则
协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程，要与进度控制、质量控制、安全控制相协调，如果只片面地严格控制成本，可能会导致进度或质量方面出现问题，而造成事倍功半的结果，最终只能是加大成本。
4.5例外原则
例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生时必然影响实际成本，此时，就应按“例外”管理的原则，对设定目标成本作出相应的调整。
4.6其它
除了以上外还应注意在EPC项目成本控制时要注意对不可见成本的控制，如质量管理成本、工期成本等，对其不可听之任之，应做到由大化小，或作好预案以尽量避免。在控制点的选择上，要事前、事中、事后控制设置不同的控制目标，既要事前预警、事中监察又要事后偏差纠正。这需要在控制管理制度化、流程化、数据化的同时，加强管理人员的经济观念，体现全面控制中人员的全面性，这样各个控制点不会相互独立，从而形成EPC项目横纵完善的成本控制体系与网络。
工程管理经验范文5
摘要：日本、德国、美国和英国等国家在工程造价管理上结合本国的实际情况，建立了比较科学、严谨、完善的管理制度，通过制定切实可行的办法，使工程造价从投标报价到中标后的实施，得到全过程的控制与管理。这些成功的经验我国均可借鉴。
关键词：经济发达国家 工程造价 成功经验
随着国际建筑业的发展，发达国家的建筑工程造价管理已在科学化、规范化、程序化的轨道上运行，已形成了许多好的国际惯例。美、英、日本和德国等国家在工程造价管理上结合本国的实际情况，建立了比较科学、严谨、完善的管理制度，通过制定切实可行的办法，使工程造价从投标报价到中标后的实施，得到全过程的控制与管理。这些成功的经验我国均可借鉴。
一、日本工程造价管理
日本工程造价实行的是全过程管理，从调查阶段、计划阶段、设计阶段、施工阶段、监理检查阶段、竣工阶段直至保修阶段均严格管理。日本建筑学会成本计划分会制定出日本建筑工程分部分项定额，编制了工程费用估算手册，并根据市场价格波动变化进行定期修改，实行动态管理。投资控制大体可分为三个阶段：一是可行性研究阶段。根据实施项目计划和建设标准，制定开发规模和投资计划，并根据可类比的工程造价及现行市场价格进行调整和控制。二是设计阶段。按可行性研究阶段提出的方案进行设计，编制工程概算，将投资控制在计划之内。施工图完成后，编制工程预算，并与概算进行比较。若高于概算，则进行修改设计，降低标准，使投资控制在原计划之内。三是施工中严格按图施工，核算工程量，制订材料供应计划，加强成本控制和施工管理，保证竣工决算控制在工程预算额度内。日本政府有关部门对所投资的公共建筑、政府办公楼、体育设施、学校、医院、公寓等项目，除负责统一组织编制并计价依据以确定工程造价外，还对上述公建项目的工程造价实行实施全过程的直接管理。日本的工程计价模式是，第一，日本建设省了一整套工程计价标准，如《建筑工程积算基准》、《土木工程积算基准》，第二，量、价分开的定额制度，量是公开的，价是保密的。劳务单价通过银行调查取得。材料、设备价格由“建设物价调查会”和“经济调查会”负责定期采集、整理和编辑出版。建筑企业利用这些价格制定内部的工程复合单价，即我们所称的单位估价表。第三，政府投资的项目与私人投资的项目实施不同的管理。对政府投资的项目，分部门直接对工程造价从调查开始，直至交工实行全过程管理。为把造价严格控制在批准的投资额度内，各级政府都掌握有自己的劳务、材料、机械单价或利用出版的物价、指数编制内部掌握的工程复合单价，而对私人投资项目，政府通过市场管理，利用招标办法加以确认。
二、德国工程造价管理
德国人素来以严谨著称，他们把项目投资估算的准确性，严肃性、科学性和合理性作为首要问题，以科学合理地确定工程造价为基础，实施动态管理与控制。影响投资的因素有设计、市场材料、人工价格和其它特殊情况，项目投资的估算必须根据国家质量标准DIN要求慎重地计算所需要的费用，而且必须要有一定的预测与浮动，一旦工程项目投资额确定后（政府工程经政府审批，私人工程经业主批准），在实施过程中，必须严格地按照投资估算执行，不能随意修改和突破。各造价控制单位均在优化设计、采用新工艺、新材料、提高警惕质量、缩短工期以及科学的管理和监控手段等方面对工程实行全过程的造价控制，如控制不好超出已定的投资额而又没有充分理由则控制单位要承担经济责任。工程费的计算基本按照国际上通用的FIDIC即数量乘以单价，措施项目另外平列报价。咨询公司基本上采用电脑计算，预算人员不需要有特殊资格，只要有学历和经验即可。但起码要取得工程师资格，并且兼具多方面的专业知识，在有名的公司由许多博士、教授和具有丰富经验的资深人士组成。
三、美国工程造价的管理
美国现行的工程造价由两部分构成。一是业主经营所需费用，称之为软费用，主要包括基础上所需资金的筹措，设备购置及储备资金、土地征购及动迁补偿、财务费用、税金及其它各种前期费用。二是由业主委托设计咨询公司或者总承包公司编制的建安工程基础上建设实际发生所需费用，一般称之为硬费用，主要包括施工所需的工、料、机消耗使用费、现场业主代表及施工管理人员工资、办公和其它杂项费用，承包商现场的生活及生产设施费用，各种保险、税金、不可预见费等。此外承包商的利润一般占建安工程造价的5～15，业主通过委托咨询公司实现对工程施工阶段造价的全过程管理。美国没有统一的计价依据和标准，是典型的市场化价格。工程估算、概算、人工、材料和机械消耗定额，不是由政府部门组织制订的，而是由几个大区的行会（协会）组织，按照各施工企业工程积累的资料和本地区实际情况，根据工程结构、材料种类、装饰方式等，制订出平方英尺建筑面积的消耗量和基价，并以此作为依据，将数据输人电脑，推向市场。这些数据资料虽不是政府部门的强制性法规，但因其建立在科学性、准确性、公正性及实际工程资料的基础上，能反映实际情况，得到社会的普遍公认，并能顺利加以实施。而且在工程建设过程中，营造商可根据市场价格变化情况随时调整工程造价。
四、英国工程造价管理
工程管理经验范文6
关键词：市场经济；公路工程；经济管理
一、基于市场经济的公路工程经济管理的重要性
随着我国市场经济竞争的发展，各行各业的竞争都十分激烈，而我国的公路工程建设也越来越被重视，因此，在其技术、人才等方面的要求也越来越高，除此之外，公路工程建设需要大量的物资材料，必须有良好的工程经济管理才能够更好的满足市场经济的发展需求。而建筑公司的公路工程经济管理应该学会顺应经济的发展，才能够最大程度的降低公路工程建设中的成本消耗，完成公路工程建设。
二、基于市场经济的公路工程经济管理存在的主要问题
以市场经济发展为前提的公路工程经济管理主要存在的问题有以下几个方面：（1）公路经济管理人员的市场经济意识不足，在公路工程施工过程中施工材料、相关设备以及技术应用等方面的动态没有与市场对应，因此，在进行材料的选购、设备及技术的引进方面都难以满足市场发展的实际需求；（2）公路工程的经济管理模式过于单一，缺乏一定的创新意识，导致公路工程的经济管理体系无法正常进行。而工程经济管理主要以静态发展为主，主要的精力会放在工程完成后的结算部分，这样导致在公路施工过程中工作效率低下，施工成本超出预算，影响工程的整体质量；（3）由于公路工程建设的要求越来越高，相关的经济管理工作也越来越复杂，一旦公路施工管理工作中有些许的调整，都会影响公路施工的进程，而目前的经济管理工作对于公路工程施工的效率、质量等都没有提升作用。
三、基于市场经济的公路工程经济管理策略分析
（一）创新公路工程经济管理模式
由于经济市场的发展与进步，目前的公路工程的成本控制管理模式已经没办法满足经济管理的需求，为了更好的控制公路工程的成本预算，因此要引进全新的动态成本控制方法。而这种动态成本控制方法就是通过对施工全过程的成本都进行分析、控制，不仅包括施工的最后核算，也包括了施工准备阶段以及实施阶段的成本支出，而这种动态的成本空置房那个发主要可以对施工过程中物料成本的增加或减少有一个动态调整的范围，即使市场价格发生一定的变化，也都在可控的范围内，避免了预算不足的问题的发生。动态成本控制的管理模式在公路工程经济管理中能够弥补之前的成本控制的不足，及时对工程的成本进行动态调整，对促进公路工程的经济管理有着很重要的作用。
（二）完善公路工程经济管理制度
要想有一个良好的经济管理体系，就要有严格的规章制度来约束员工的行为。而在公路工程经济管理中，不仅要制定严格的监督制度，还要将已有的经济体系进行完善，引进正规化的财务申报流程，规避财务混乱等问题的出现，同时也可以在一定程度上降低工程成本，对公路工程经济发展有着促进的作用。面对目前有些混乱的经济管理体系，相关的管理人员也要提高综合素质，规范自己的行为，严格按照制定的规章制度进行工作，定期对工作人员进行培训考核，提升管理人员的综合素质与工作能力，全面提高公路工程经济管理工作的发展。
（三）提升公路工程经济管理工作效率
在经济快速发展的新时期，工作效率代表着一个企业的生命力。而目前的公路项目不断的增加，可以适当的引进一些先进的、科学的管理策略，有助于经济管理工作效率的提升。多项目管理就是众多管理策略中应用较多的一种新的管理模式，多用于对公路工程进行合理分类，实现公路项目工程资源共享，推动工程建设的进度，不仅有利于项目的技术交流，也可以更好的提升公路工程的施工质量，最重要的是可以提高公路工程经济管理的工作效率。更好的控制施工成本，大大的缩短工期，推动公路工程的建设与发展。
四、结束语
随着公路建设的推荐，消耗的成本也越来越大，因此需要加强公路工程经济管理，控制公路工程建设成本，提高管理人员的综合素质水平，才能够有效的推荐公路工程经济管理的研究。综上所述，公路工程建设的发展越来越快，随着经济与技术的进步，则需要有更多的进步与发展。而目前来看公路工程经济管理中还存在一定的问题，需要相关的负责人不断的改变经济管理模式，制定严格的规章制度，提升工作人员的综合素质与工作能力，从而提高经济管理工作的效率，推动公路工程建设的全面提高与发展。
参考文献
[1]基于市场经济的公路运输经济管理应用与发展[J].章秋雯.科技经济市场.2014(08)
