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专业化经营战略范文1
【关键词】烟草；多元化；转型发展；经营
2013年，国家烟草专卖局指出了思考、谋划“改革的红利在哪里，发展的潜力在哪里，追赶的目标在哪里？”三大课题，指明了要加强市场化取向改革，进一步优化多元化投资结构和产业布局，通过推动多元化企业经营模式转变实现提升企业品牌价值、竞争实力与盈利水平。
一、烟草多元化产业经营发展与现状
伴随着烟草主业发展，烟草多元化经营经历了由小到大，由少到多的发展历程。上世纪90年代初，烟草行业起步探索多元化之路，为企业分散风险、增加收益、安置富余人员创造了条件。但此时，多元化经营目标不明，责权利不清，产业领域杂乱不成体系，经营规模弱小没有竞争力，总体投资回报率极低，多元化陷入低水平、低效能、低收益困境。2000年前后，行业多元化产业进入大规模拓展时期，经营及投资领域涉及加工、商贸、农业等几十个行业，从省级、市级乃至县级都是多元化经营的主体，杂乱无章，多元化经营水平的低下、管理出现混乱，人才储备短缺、投资理念模糊、经营观念淡薄、多元化经营目标不明等诸多问题。2005年，烟草行业多元化进入清理整顿，整合优化阶段，为强化多元化企业的管理奠定了基础。截至2008年底，烟草行业多元化企业的数量由1600家减少到600家，全行业基本完成历史遗留问题的处理，基本完成不良资产的处置，基本完成列入清退计划的多元化企业退出的工作目标。多元化投资分散的情况明显改变，投资层级明显压缩，多元化资产质量明显改善。
二、烟草多元化经营发展思考
在多元化发展目标上，笔者认为应做好五个转变：
一是要从依托主业发展向形成新的产业群转变。烟草行业多元化经营要为烟草工商企业优势发挥，充分利用企业综合资源，提高资产经营效益，扩大生产经营领域和市场范围，从事与烟草主业相关或非相关的跨行业生产经营多种产品或服务，延伸和拓展相关产业链，寻求新的市场机会，寻找新的投资机会，发现具有潜力的项目，形成新的产业群。
二是要从单纯分流人员向拓展新的发展空间转变。多元化为企业解决主业富裕员工，安排职工再就业的主要渠道。但目前大多人员是从主业分离出来的富余人员，普遍学历低，技能单一，具有技术专长的人员少，真正能够管理企业，创新企业的管理人员缺乏，加大了第三产业市场拓展的管理，也增加了提升企业层次的难度。专业人才缺乏问题就得不到及时解决，必然严重制约给多元化经营的发展，因此加快市场化再造，通过各种市场化“改良”的办法和途径逐步转型，规范管理，加快提升烟草多元化企业提高市场竞争力和增强综合实力。
三是要多元化经营要从单纯商业经营向资本运作转变。单纯的商业经营因为在经营范围、经营方式等方面的局限，单纯的商业经营往往很难实现资本增殖最大化的目标。以价值管理为特征，通过企业全部资本和生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行综合有效运营，发挥资本优势，把多个企业、事业单位联在一起，强化对资本的管理和使用，提高资本运行的质量，发挥资本优势，实现生产经营从粗放型向资本有机构成变化的集约型转变。
三、烟草多元化经营策略探索
从保证多元化企业长远发展的经营理念，充分利用自身的资源优势，提高资产经营效益，扩大生产经营领域和市场范围，跨行业生产、经营多种产品，选准多元化经营的项目，多元化经营就会大有起色。笔者认为烟草多元化经营策略可以考虑如下几点：
一是利用烟草行业垄断优势，发展相关配套产业。为了既能为烟草主业服务，又能降低投资风险，让多元化经营迈出良好的一步，如做大做精卷烟零售业务，扩大卷烟零售网点，提高多元化主营业务收入，拓展服务主业领域业务，如物业管理、物流运输、设施维修等，对主业上下业务流进行拓展和延伸，利用国家产业政策优势，发展高优农业和绿色食品、医药加工业，结合地域上的有利因素，以经营当地的农特产品为主的种植，加工、贩运。
二是因地制宜，积极利用优势，扬长避短，选好项目；要克服小本经营、小打小闹的思想。利用存量资产资源和烟草资源优势，发展酒店旅游服务业。为了充分利用各地闲置房产和土地，和社会第三方共同投资或独资开发创办连锁酒店和泊车服务等，结合农业旅游，开展烟叶种植配套相关的农业旅游等。
参考文献：
[1]张维，罗喜祥.我国企业多元化战略的动因分析及对策[J].中国高新技术企业，2008（02）：39-40
专业化经营战略范文2
专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度HDFC银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。
二、银行专业化经营战略分析
银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。
1、银行专业化经营的正效应
(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。
(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的SLM的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。
(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。
2、银行专业化经营的负效应
(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。
(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(MBNA)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。
(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。
从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度HDFC银行，专业化的教育贷款银行StudentLoanCorp、SLM，专业化农业贷款银行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行Volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。
三、银行多元化经营战略分析
银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。
目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。
1、银行多元化经营战略正效应
(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。
(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。
(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。
2、银行多元化经营战略的负效应
(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。
(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。
专业化经营战略范文3
[关键词]中小企业战略管理 举措 模式
企业战略管理是企业管理的首要工作，它主要是通过社会环境对企业所拥有的资源进行研究并分析，并得以确定企业的可行性战略，以此实现企业的目标与功能。因此，企业战略选取是否得当，直接影响到中小企业经营成败。在世界经济一体化的形势下，经济领域的竞争早已演变为一次科学技术的竞争，而企业战略管理正是企业将自然科学技术与企业管理技术协调融合的重要手段，使企业具有更为明确的目标，使企业员工更具有凝聚力，是企业良健康、稳定、可持续发展的基本保障。
一、加强我国中小企业战略管理的举措
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识
战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容，是企业发展的纲领。没有战略作导向，企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.明确企业战略管理重点
明确战略重点，选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作，首先，中小企业要认真分析所处的外部环境，在复杂多变的外部环境中捕捉机遇；其次，要全面分析企业的优势和劣势；最后，在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理，打造个性化的竞争战略
每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化，竞争战略表现出各种形态；随着竞争的加剧，企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展，企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜，采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程，具有规律性。每个阶段各有特点，各有需要解决的主要问题。中小企业必须在发展的不同阶段，选择适合这一发展阶段的战略。
4.明确战略目标，制定具体的战略规划
战略观念是经营思想的核心，树立战略观念，要求企业领导者在经营管理中，胸怀全局、高瞻远瞩，正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系，遵纪守法，确保企业健康持续发展。同时一个企业，必须制定一个明确的长远奋斗目标，促使企业员工凝聚全部力量，众志成城，向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标，其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗过程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前连，尽快实现战略目标。
二、中小企业战略管理模式初探
1.品牌经营战略
是以创立名牌为导向来推动企业生产经营活动的一种战略。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。中小企业通过品牌经营战略，有助于巩固已经占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。目前，许多中小企业还没有具备品牌经营战略意识，这些企业可以结合自身特点主动制定出可行的品牌经营战略。
2.专业化经营战略
又叫“小而精、小而专”经营战略，它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场，集中精力，立足某一个市场，发展新技术、新工艺、新方法，利用科学技术进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上扩大批量，提高质量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给中小企业带来生存上的威胁。因此，中小企业在实施专业化经营战略时要注意选准目标市场，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。
3.联合经营战略
这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略。通过联合经营战略中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，可以创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。中小企业究竟选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。
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[关键词]中小会计师事务所 专业化经营 地缘优势
专业化经营战略是由迈克尔・波特于20世纪80年代初提出的企业三种基本竞争战略之一,指企业集中资源把经营战略的重点放在某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区域或某个地区市场,以求在局部市场上拥有竞争优势。专业化经营是提高企业核心竞争力的一种有效途径,这一战略也同样适用于会计师事务所这种特殊的企业,特别是对于各种资源有限的中小会计师事务所来说,集中有限的资源培育在某一个或几个领域的核心能力,做专做精,更容易形成核心竞争力。
中小会计师事务所是我国注册会计师行业的重要组成力量,数量占到会计师事务所总数的80%,但多数中小会计师事务所处于维持边缘,如广东省注册会计师协会对全省678家会计师事务所的2008年度财务状况进行分析,发现有共267家(约占40%)的会计师事务所发生亏损,大部分集中于小型事务所。中小会计师事务所的发展问题已引起业内及有关职能部门的关注,2009年2月中国注册会计师协会颁布《关于规范和发展中小会计师事务所的意见》,10月国务院办公厅转发了财政部《关于加快发展我国注册会计师行业的若干意见》,其中都提到中小会计师事务所要找准市场定位,突出服务特色,重在做精做专。
从现实情况看,我国会计师事务所目前进行的专业化战略并不明显。究其原因,一是审计市场环境的因素,我国审计市场还是一个过度竞争的市场(夏冬林2003),由于竞争激烈和无序,促使多数会计师事务所注重短期利益,不愿投入太多的人力、物力、财力提高审计质量、培育业务专长;二是会计师事务所本身的原因,我国多数会计师事务所发展时间较短,对经营战略的方向认识尚不明晰,有意识地培养业务专长的理念不强。这些因素均制约了我国会计师事务所的专业化经营发展。笔者认为审计市场环境的改善有赖多方的努力和时间的积累,而从中小会计师事务所本身来说应该明晰专业化战略的发展方向,利用地缘优势开展多种形式的专业化经营,有意识地培养业务专长,突出服务特色。
一、中小会计师事务所应明晰专业化经营的方向
首先应该明确专业化经营是中小会计师事务所发展的现实需要。我国多数中小会计师事务所发展时间短、各种资源有限,从专业化战略适用的条件以及西方会计师事务所发展经验来看,更适合采用专业化竞争策略,集中有限的资源培育在某一个或几个领域的核心业务能力,先做专做精,先做强再做大。
同时中小会计师事务所还应该明晰专业化经营的具体方向。专业化经营的内容一般包括业务专业化、区域专业化和行业专业化等。业务专业化是指针对提供服务的业务类型,如在审计、验资、资产评估、会计服务、税务筹划等业务中,集中资源优先发展一种或几种,形成专业能力方面的优势;区域专业化即指服务的区域重点放在某一地区市场,根据所服务区域客户的特点和要求提供相应服务;服务对象专业化指将经营战略的重点放在某个特定的客户群,如根据客户所在行业――包括电子信息业、机械制造业、金融保险业和房地产业等, 重点发展在某一行业或某几个行业中的客户,集中自身的资源条件和能力,提供高质量的审计服务,形成相对于其他会计师事务所的优势。中小会计师事务所可以根据自身条件开展单项或多种形式的的专业化经营,无论何种选择都要明晰方向,有意识地重点培育,才能最终形成优势。
二、中小会计师事务所要充分利用地缘优势开展专业化经营
中小会计师事务所在专业化经营中可以考虑充分利用地缘优势,采取多种专业化经营形式,培育自身的核心竞争力。
由于中小型会计师事务所的资源和能力有限,其客户一般主要是集中在本地区或本经济区域内,因此中小会计师事务所对地方和区域经济的依赖,相较于大型会计师事务所更为明显,服务地方和区域经济也是其天职。同时中小会计师事务所熟悉当地的文化和习俗、与当地企业单位和人员有着千丝万缕的关系,应充分利用地缘优势,结合国家关于区域经济发展的规划,研究本区域的经济特点,熟悉了解本地区和区域企业的需求,提供针对性的服务,依托区域经济来开展专业化经营。
行业专业化建设可以依托本地区经济的特点,针对本区域的一些优势特色产业提供服务,有意识地积累行业审计经验与审计资源,包括行业专门人才、专门机构、行业审计经验、行业客户等的积累,发展自己服务的特色,最终形成在某一个或几个行业的服务优势。在我国部分地区,企业集群初见雏形,如海宁的皮件业、嵊州的领带、义乌的小商品、宁波的服装业和乐清的低压电器业等等。企业集群是区域特色经济的体现,中小会计师事务所应该发挥地缘优势,通过分析本区域产业结构和企业集群的特点,有意识的选择培养自身在一个或几个行业的服务能力,形成行业服务优势。
开展业务专业化也可以在对本区域经济深入研究、对客户需求充分调研的基础上,根据区域内客户的需求侧重发展几项业务,重点投入相应的人员配备等资源,形成相较于其他会计师事务所的业务优势。由于中小会计师事务所在资产规模、技术和人力资源上都无法与大型会计师事务所竞争,其主要客户群集中在中小企业,处于创业初期的中小企业急需在财务、会计、税务和投资咨询等方面的专业服务,会计师事务所即可根据这一特点专门发展针对中小企业的财税会计咨询业务,突出主营业务,逐步培养会计师事务所的核心竞争力。
三、中小会计师事务所专业化经营中的多元化策略
多元化战略是指企业同时生产多种产品或提供多种服务,又同时打开多种市场,或同时在多种产品(服务)多个市场上展开竞争,以期取得竞争优势。
专业化和多元化经营各有长短,两种战略只要实施得当都能使企业做强做大,但专业化战略更容易使企业先做强,而多元化战略则较容易诱惑企业先做大。一般中小企业还是应选择专业化经营,先做强再做大,先专业化再多元化更有利于发展。
中小会计师事务所在实施专业化经营时,要正确认识专业化与多元化经营之间的内在联系,将二者有机结合起来有效运用,促进会计师事务所做强做大。一是从经营层面来讲,中小会计师事务所可以在区域专业化经营的同时提供多元化的服务内容,也可以在行业专业化或业务专业化的基础上在多个地区或区域开展业务;二是从会计师事务所的发展阶段来看,许多成功的多元化企业发展历程都是专业化与多元化的交替过程,因此中小会计师事务所在发展过程中也应适时调整经营战略,始终保持竞争优势和潜力。
财政部2009年1月《关于加快发展我国注册会计师行业的若干意见》发文中指出中小会计师事务所要突出服务特色,重在做精做专。同时又提出要促进中型会计师事务所业务范围不断拓展,支持小型会计师事务所扩大记账、税务、外包业务、IT支持、个人理财、社区事业等咨询服务领域,积极承办社会主义新农村建设中“村账乡管”记账业务。“做专做精”与扩展业务范围并不矛盾,关键是如何处理好二者的关系,就中小会计师事务所来说,总体战略仍然应以专业化战略为主,专业化战略是培养事务所核心竞争力的最有效途径,而多元化经营必须是在做好主业、保持核心服务区域和行业服务优势基础上的一种延伸和扩展。
参考文献:
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关键词：中小型企业 多元化 专业化 核心竞争力
20世纪90年代以来，中国许多中小企业在经济运行中的一些独特功能，如充当经济增长引擎、创造就业机会以及优化调整产业机构等等为中国各界所认可。中小企业发展问题在中国得到了前所未有的关注和重视。但由于中国当前独特的体制、机制和政策等因素制约，中小企业发展面临着许多企业自身难以克服的经济、制度以及法律等方面的矛盾和问题。
一、多元化与专业化道路的提出
目前我国中小型企业产业体系大致可以分为以下四大类别：
1、大量老企业。这些企业都是原有国有企业或者集体企业的变革与沿袭，只不过由单一的企业变更为无数个新体，但无奈换汤不换药，这些公司产品不变，生产工艺没有变，产业机构也无明显优势可言。
2、大量依附企业。这些企业都是无核心竞争力，属于跟风企业，也称之为“傍大款”企业，如搞加工配套的企业，这些加工群无独立的生产生命周期，依附于现有少量的大企业。
3、相当多的外来企业。受到招商政策的影响，这些行业中有部分原本都属于国外的末等企业，带着明显的目的性与功利性来到我国，做实体的少。钻税收、地产政策空子的多。也就是资本运作的企业较多，实在脚踏实地地办事的极个别，加之对本地市场水土不服，因此，也就很难形成气候。
4、个别创业企业。这些群体当时成立是与老国有企业共同存在的，企业积蓄至今，在行业中形成了核心竞争力，企业经过了二次创业历程，企业的发展势头较猛。但无奈这些企业属于凤毛麟角。我国的中小企业林立，论个数不比外国的少，但论强势，似乎总是差强人意。
从以上的类别中，我们可以看出，其实我国中小企业整体是不健康的，我们再来对这四种企业架构的发展进行预测：第一种企业的发展由于由国有企业化整为零，企业大多单兵游勇作业，企业的整体实力不强，运作资金有限，技术力量单一，产品科技含量不高，时代性特征较少，自然后继无力。第二种企业构属于单一市场，企业依赖性强，运行往往属于常规运作，若想拓展式发展，也很难。第三种往往有一些外地建有生产基地，本身属于外地，招商政策的优势一过，企业投入新产的可能性不大。第四种企业，有一定的市场竞争力，企业亟需极速扩张，因此需要大量的资金与政策扶持，但如果相应扶持不到位，企业由于规模扩张而带来的风险也是不可预测的。
针对以上情况，笔者认为，若要我国中小企业进行良性运转，必须有针对性的选择有可持续发展的优势中小企业，集中力量进行政策与资金扶持与倾斜，以此为契机带动整体中小企业的提升与发展。走企业专业化（一元化、专业化）与多元化的道路。
二、企业核心竞争力是实施多元化或专业化战略的出发点和决定因素
企业的经营战略, 无论是一元化还是多元化,都有不少成功的典范和失败的教训, 不能简单地归结谁优谁劣。企业是否要选择多元化, 应考虑以下问题: 一是一元化道路是否走得很成功, 是否形成了自己的核心竞争力; 二是核心竞争力是否能深刻触及和驾驭所选择的多元化; 三是所占的一元化的专业领域是否以饱和; 四是想成为一元化领域里的领头羊, 还是想成为多元化领域里的溜边羊。问题的关键不在企业是发展一元化还是多元化, 而关键是要看它的经营战略是否是以企业的核心竞争力为基础, 充分发挥其核心竞争力的优势, 是通过所实行的多元化战略强化自身的核心竞争力。
核心竞争力是企业独具的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势,使企业能在竞争中取得可持续生存与发展, 企业核心竞争力的储备状况决定了企业的经营范围。核心竞争力的生产力即企业能够有效处理多少同一性质行为活动的能力, 以及如果需求企业可以增加处理类似活动数量的能力决定了企业多元化经营的深度；而核心竞争力的弹性即企业能够有效处理多少不同性质的活动的能力则决定了其广度。
一般来讲, 相关多元化经营较集中地依附于核心竞争力并以其为基础, 对其影响不大, 而非相关多元化经营则可能对核心竞争力的培植产生破坏。人们普遍认为, 多元化经营能够分散风险和获得范围经济效益, 但这是有前提的。只有以核心竞争力为基础的相关多元化经营, 才能有效地发挥核心竞争力的溢出效应, 获得分散风险和范围经济的好处。而当实行非相关多元化经营时, 若在新进入行业不具有很强的竞争优势, 不能与主业优势互补和相得益彰, 它将成为企业经营管理的陷阱, 不仅难以分散风险、培育竞争力, 反而会造成资源分散, 运作跨度和费用加大, 决策失误增多, 结果增加了经营风险。
非相关多元化经营所引起的问题, 使我们认识到企业在采用多元化发展战略时, 需要有四个前提条件: 相对充足的资源实力; 重视核心产业与核心竞争力的培养; 尽量选择相关多元化经营战略; 不能无约束地进行无限多元化。因此, 对于那些实力有限, 于自身的核心能力还界定模糊、认识不清的企业而言, 在运用多元化战略时应谨慎而行, 切不可不顾自身实力, 一味求大求快, 盲目地进行多元化扩张。
专业化经营战略范文6
一、战略
战略一词原来是军事用语，它的本意是对战争全局的筹划和指导，包括对决定战争胜负的各种因素进行分析，并根据分析规定自己用于战争的军事力量的准备和运用。后来，这种概念逐渐被引申到具有战争性质的经济竞争领域，人们赋予它新的内容，泛指重大的、全局的、至关成败的谋划，是连结组织及其目标与环境之间的关键性桥梁。目前，“战略”这个术语在经济和社会领域使用得很普遍。作为一个经营者或企业家，没有战略观念，就等于没有灵魂，战略观念是一种在企业经营活动中居于统帅地位的经营思想。我们看到很多企业的经营方向是随波逐流式的，盲目地跟在别人后面赶潮流，什么产品热就生产什么产品，一哄而上，一哄而散，始终处于被动状态，究其根源，缺乏战略观念是一个很重要因素。当然，光有战略观念，不会选择，不会管理，也不会取得预期的效果。实践中我们要学会取舍，学会战略管理。
二、战略管理
战略管理是从企业的整体和长远利益出发，就企业的经营目标，内部条件，外部环境等方面进行谋划和决策，并根据企业内部的各种资源和条件实施这些谋划和决策的动态过程。战略管理所关注的焦点是那些关系到企业生存和发展的问题和全面的协调，其目的是使企业更好地适应和改造环境，促进企业长期稳定发展。
战略管理作为连续不断的管理过程，通常由战略分析，确定组织的宗旨和目标，战略形成，战略实施和战略控制等环节组成。战略管理的主体按企业经营规模可以分为大中型企业和小型企业，这两类企业的划分固然司空见惯，但在管理中确实面临不同的战略选择。由于这两类企业的经营特色各异，其经营战略的选择模式会有显著的不同。
长期以来，受经验思维的影响，不管企业的规模如何，几乎所有企业将过去成功的经营模式——多元化经营照搬至今日，作为企业发展方向的最终目标。但现今企业所处的经营环境发生了巨大变化，硬搬过去的那一套，客观环境所不容，也违背了战略管理的原则。
三、多元化经营战略
多元化经营战略在经营战略中指产业（产品）、市场战略。多元化经营战略是由新产品领域和新市场领域配合产生的，即增加新的产品（服务）种类和增加新的市场两者同时发生作用的战略。企业的多元化经营就是为某一市场提品和劳务的同时又进入其它市场。也就是说，企业为了回避风险，分散风险，获取最大限度的经营效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列结构，或者丰富产品组合结构。
1、多元化经营的作用
多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发展模式。但是，多元化经营并不一定是企业分散风险的法宝，企业虽然有了规模，有了实力，但也不见得会在多元化经营方面取得成功。
2、多元化经营的误区
70—80年代，由于市场竞争的加剧，许多企业包括规模巨大、实力雄厚的福特汽车、通用电器、美服石油等大公司在内面临着市场日益萎缩的威胁，如何把握市场需求变化，开发新的市场，扩展经营范围，以及如何处理好企业与环境的关系成为企业管理的中心问题。许多企业开始尝试一业为主，发展新的副业，很快这些公司的触角伸向各个领域，取得了巨大成就，后来发展为世界范围内的巨型公司。随后，多元化经营成为一种趋势，很多企业也纷纷走上多元化经营的道路。
进入90年代，中国的企业发展迅速，有一定实力的企业沿用过去的模式，企图走向多元化经营的道路，但大多数企业不得不以失败而告终，有的甚至沦落到破产的地步。巨人集团是一家开发计算机软件发展起来的高科技企业，曾在中国扬名一时，总裁史玉柱也成为具有传奇色彩的人物，但随着企业规模的不断扩大，资金的不断积累，把经营触角开始伸向竞争激烈的房地产、保健品业，先后推出“巨人脑黄金”，“巨人大厦”等，放慢了主导产业的发展，致使流动资金严重短缺，资金运营能力不足，造血机制完全失控，拖垮了主导产业的发展，最终企业不得不宣布破产。又如：武汉市安达出租汽车公司是一家白手起家的国有企业，创业之初由于其经营有道，发展迅速，很快成为当时武汉市国有企业的“排头兵”，随着企业规模的扩大，开始走多元化经营的道路，把经营目标投向“海上运输业”、“音响行业”，结果巨额资金有去无回，蒙受了极大的损失，阻碍了企业进一步发展。难怪该企业总裁感慨地说：“多元化把我们给害苦了……。这样的例子不胜枚举，但令我们痛心的是很多企业没有从中吸取教训，一旦企业有了规模，就讲究跨地区、跨行业、跨国家，“拾到篮子里的便是菜”，“只有想不到，没有办不到，咱们有力量”，结果有些企业风风火火两三年便销声匿迹。当然，并不是说中国企业搞多元化就失败而外国企业就成功，世界著名企业麦当劳也在多元化经营上打了败仗，它的两次扩张行动——麦克炸鸡和麦克猪排都以失败而告终，不得不寻求其它的策略。
从以上案例可以得出以下结论：
（一）70—80年代企业多元化经营成功的原因
①市场机制不健全，处在短缺经济时代。
②商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。
③行业之间的市场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。
因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。
（二）90年代多元化经营失败的原因
进入90年代以后，企业赖以生存的环境发生巨大变化，随着企业数量的增多，市场机制越发健全，竞争日益加剧，总的来说有如下特点：
①90年代是过剩经济，特别是近两年更为明显。
②整个市场需求不足，产品销路不畅。
③同一行业的企业多，市场间隙小，甚至根本就不存在。
④市场经济对企业专业化的要求较高。
在如此激烈的市场竞争环境中，企业想要进入新的细分市场必将受到其它同行业的有力阻击，让其无功而返，给企业带来巨大损失。
市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险。
四、我区企业经营战略的选择
我区企业发展起步较晚，由于受管理水平、基础条件的限制，企业规模大小不一，实力相差悬殊，好的企业已具备资本运营的能力，差的企业还处在手工作坊时代，长期受资金短缺、工艺落后的困扰。但不管怎样，每个企业都有一个共同发展的目标——企图走多元化经营的道路。目前，有些企业已涉足多种行业，经营范围相当广，而且所经营的产品之间关联度不强，甚至有的大企业将毫不相干的几个行业简单地累加在一起组成一个集团公司，给企业的长远稳定发展带来隐患：一是没有主导产业或主营业务不明显；二是兵力分散，集中不了优势；三是管理幅度加大。直接导致企业的防御系统脆弱，抵挡不住来自其他企业的进攻。因此，改变这种战略观念，确立一个符合区情的经营模式，显得尤为迫切。
（一）大中型企业的经营模式
约250万人口，其中购买力相对弱的农牧民占总人口的90％以上，实际市场容量很小，我区规模较大的企业要想长足发展，唯一的出路在于开拓区外市场。通过SW OT （Strengths，W eahnesses，
Opportunition，Threats）分析不难发现，有自身的优势：一是自然资源非常丰富；二是环境受工业污染程度很低。这些优势为企业的发展提供了契机，只要我们找准优势（专长）与市场的切入点，企业将会有广阔的市场前景。
1、充分利用我区的自然资源优势，走纵向多样化道路。
纵向多样化就是以现有产品为基础，向垂直方向扩展事业领域的战略。这种战略好像河流一样有上游与下游之分，可向上游发展或向下游渗透。如我区的矿藏资源非常丰富，储量高，质量稳定，从事矿产品开发的企业，改变过去经营附加值很低的初级产品的现象，提高产品的科技含量，最终向“供、产、销”一体化方向发展，降低经营风险。
2、充分利用环境优势，走横向多样化道路
横向多样化道路是以现有产品为中心，向水平方向扩展企业领域，这种战略是在原有市场、产品基础上的变革，因而产品的内聚力强，关联度大，新产品容易被市场所接受。具体做法是加大产品线的宽度，开发、生产、销售技术关联度大而管理变化不大的产品，丰富产品组合，这样能大幅度地降低企业的经营风险。
随着社会工业的发展，人们生活水平的不断提高，消费者对饮食品的健康程度十分关注，无工业污染的饮食类产品有很大的市场潜力，伊梨集团就是利用内蒙古的自然环境优势，在竞争激烈的乳制品行业异军突起，取得了令人瞩目的业绩。而我区的环境优势更为明显，在目前市场上产品处于成长期的我区各饮食品生产经营企业在原有市场、产品的基础上，生产系列产品，拓宽产品线的宽度，以绿色食品为市场定位打入内地市场，不失为一种良策。
（二）小型企业的经营模式
我区绝大多数企业，属于小型企业，资金短缺，市场开拓力不足是这些企业的共性。因此，长期以来受市场牵制，企业缺乏个性，产品缺乏特色，致使企业举步艰难，很难有发展前景。针对这个情况，实施集中一点——“小而专，专而精”的战略，是小型企业经营模式的最优选择。
小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的市场来进行专业化的经营。这就是小企业的“小而专，专而精”的战略。采用这种战略对小企业有两方面的好处：一是小企业以通过扩大生产批量，提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化的程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品。从而小企业能够逐渐走上以小补大，以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。
小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面采用这种战略也给小企业带来不小的经营风险，因为他们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降就会给小企业的生存带来威胁，因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的小企业必须采取以下几项战略措施。
1、选择目标市场是进行产品生产的第一个环节，也是至关重要的一个环节。小企业选择市场目标的正确方法，是将某一特定的市场对企业的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自身优势的细分市场。市场目标的选择是企业内部条件分析和市场细分两者的结合。
