前言：中文期刊网精心挑选了绩效考核体制范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
绩效考核体制范文1
关键词：高校教职工；绩效考核；优化方案
随着高校面向市场，竞争日益激烈，越来越多的高校引进了绩效管理这种来自企业的先进管理手段，并创造性地结合高校自身的特点综合其中最为有效几种绩效考核方法，对教职工进行考评。因此，分析我国高等院校现行绩效考核体系存在的主要问题 ，探讨相应的改进措施 ，对完善高等院校绩效考核体系具有积极的意义 。
1高校教职工绩效考核的发展现状及存在的问题
目前，许多高校还没有真正成为市场的主体，其运作仍然具有预性，市场经济中，行政部门很多的干预，造成了高校必须依靠行政部门的支持。因此，专业人员和管理人员都缺乏热情，人力资源的整体效应不能发挥作用.
1.1 考核指标模糊，标准笼统，可操作性不强
目前的考核评价标准对各系列人员进行统一化的德、 能、 勤、绩、 廉五方面考察，虽也提出了各系列人员的考核重点，但面对具体工作内容还是有所欠缺，使各系列人员绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响，造成考评可信度低，导致绩效考核流于形式，滋生了 "干多干少一个样，干好干坏一个样" 的现象，不但不能激发全体人员的工作热情，甚至会戳伤部分人员的工作积极性。
1.2 考核等级划分粗放
按照国内高校普遍实行的考核措施，考核结果采用优秀、合格、不合格三个等级，考核结果的档次过于简单，大部分人都被定位于合格这个档次，使得考核结果流于形式，这些问题无疑成为制约高校进一步发展的瓶颈。如何构建合理有效的教职工绩效考核措施，吸引优秀人才，已成为我国高校管理体制改革的重点。
1.3 只注重年度考核，忽视平时考核
由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加高校管理成本的开支。但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。笔者认为，致使这种情况发生的关键原因在于平时考核与年度考核的关系没有明确，给大家造成平时考核与否都无关大局的误区。
2高校教职工绩效考核的优化设计思路
绩效考核本身不是目的，通过考核而激发动机、引导行为，进而懂得如何改进自己的工作，提高教职员工的工作绩效和工作满意度，最终达到其提高工作效率的目的。高校教职工绩效考核措施的建立 应与岗位聘任制度和收入分配制度改革相结合，高校应对考核原则、 内容、等级和标准、方法和程序、考核结果的使用等作出具体的规定 ，严格操作程序，确保评聘公平公正。
2.1 定量定性 相互结合
在考核内容和标准的设置上，我们将能量化的指标尽可能量化，做到客观准确，减少模糊度，避免考核内容的空洞。对于难以定量考核的，强化考核指标的可比度和可度量性，最大限度减少主观随意性，并合理确定各考核指标之间的权重。在绩效指标的设计上，主要围绕经济、效率、效益和公平四项内容展开。
2.1.1 管理和教辅岗位的考核
管理和教辅岗位的工作任务琐碎，难以量化，可以设计一个考核评分表，把"德、能、勤、绩、廉 "作为总的评价指标，下面再分设具体的分指标，并按其重要程度给每个指标赋予不同的分值。针对不同岗位和层次的教职工，在设计考核评分表时要区别对待。在考核过程中，要选取与教职工利益相关的人员对该考核评分表进行打分，比如，被考核人主管领导、同事、下属、服务对象及其本人。在统计各项指标的得分时，可除去最高分和最低分后算出平均分，作为该项指标的评价结果，确定每个教职工的考核等次。
2.1.2教学和科研岗位的考核
教学绩效考核指标不仅应包括教学课时、授课对象人数等客观指标，而且还应综合考虑学生以及教学管理部门等主观评价指标，以确保教学质量和教学效果。考核指标应包括论文数量及刊物级别、科研项目经费多少及项目性质、获奖数量及等级等。对从事基础自然学科 应用自然学科和人文学科研究的教师，其科研成果评价的内容要有所侧重。对前者主要从科研项目、科研经费和成果转让产生的经济效益来评价其科研成果，对后者主要从发表的科学论文方面来评价其科研成果。
2.2 以360度考评方法全面考核高校教职工
360度考核法被称为全视角考评法，高校的年度绩效考评表也应从多个角度对教职工的工作进行了全方位的评价：教职工本人、 同事、部门负责人、学校领导及学生。而中层干部也就是部门负责人的考评表里还包括下属一栏。该考核表总分为10分，德能勤绩各占一定的分值；每类人员的评分取平均值占总分一定的百分比。以一名普通的教职工为例，本人评分占20%，同事评分均值占20%，部门负责人评分占30%，学校领导评分占30%，四项分值相加为该名教职工年度绩效考核评分总分。 当然，前提是学生全年没有任何针对该名教职工的任何投诉，如果存在投诉现象，据查确凿，年度考核直接降为不合格。
2.3 建立多种形式的绩效激励体系
绩效考核的结果必须与激励挂钩，否则就失去了评价的意义和必要性。首先，对于绩效优秀人才，要给予个人荣誉奖励，并且在待遇上给与金钱奖励，优先晋升职务，优先校内内聘高一级职称等。通过多种形式的激励政策激励教职工的积极性和上进心。其次，对于绩效优秀人员要重点给予培养，如外派培训等，给予其继续教育培训等学习的机会，以便能学到新知识，在工作中做出更好的成绩。再次，对于绩效考评不合格人员不能一刀切，部门负责人要根据他的具体问题给予其帮助，以便其能及时改正自己的工作态度和工作方法，若是多次考评不合格人员，要降级或辞退，形成能上能下，能进能退的竞争机制。
2.4 实行绩效考核体系的动态维护
绩效考核体系建立后不是一成不变的，应定期对绩效考核体系进行评审。由于单位目标和管理工作重点都要随着学校政策规定与自身的发展变化而做出相应调整，因此，高校教职工考核指标、绩效评价标准也必须做出相应调整。另外绩效考核体系定期评审，也是确保绩效管理体系有效性、适用性和科学性的重要证。为保证考核稳定性与适应性，笔者建议绩效考核体系评审工作至少每年一次，一般安排在年度考核工作结束后进行。在广泛听取各方意见的基础上，绩效考核领导小组应对绩效管理的实施情况行全面分析总结，其中应重点审核绩效考核体系，即根据绩效目标实际完成情况预期目标的比较，以确定考核指标、权重分配、考核标准等设置是否合理，并进相应调整。其次是绩效考核体系执行状况和考核结果信度调查，即在全局范围内，行绩效考核体系可操作性、适用性等方面的调查，将调查结果提交绩效考核领导组，绩效考核办公室负责组织召开评审会议，评审成员对绩效考核体系进行评审，并提出调整、改进、完善意见。
3小结
在高校人力资源管理活动中，绩效考核是一个重要的管理平台。随着教育管理体制的改革，很多高校以此为契机，推行岗位聘任为基础的人事制度改革和岗位津贴制为核心的分配制度改革，按照绩效考核对工作业绩进行评定奖惩，激发教师的积极性，掀起了探索高校教职工激励措施的热潮。
但由于高校教育体制的深入改革以及教职工绩效价值多元化等原因，导致了教职工绩效考核一直存在许多问题和弊端，如考核主体单一、责任不明确，考核指标模糊、操作性不强，考核办法陈旧、形式化严重，绩效考核结果的应用不足等，这些问题往往导致目前的高校教职工考核体系难以操作和有效运行。
通过观察和分析我国一些高校绩效考核的实际办法和措施，结合自己学校的办学特点，笔者认为，教职工绩效考核存在的问题是可以通过逐步的探索和研究来解决的。
参考文献：
[1]刘浩宇. 高校绩效考核改革研究[D].西南财经大学 ， 2010
绩效考核体制范文2
关键词:目标管理；绩效考核；体系构建
一、年终绩效考核体系构建的背景
目标管理，MBO(Management by Objective)，又称为“成果管理”，是指通过制定和实施具体的目标而提高职工积极性和工作效率的一种现代管理技术。其概念是由美国管理心理学家杜拉克（P.E.Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中率先提出的，如今目标管理这种管理技术的应用已从企业迅速扩展到各个行业和领域。如今，面对市场化、竞争越来越激烈的高等教育行业，自然而然地也出现了目标管理单位与部门的存在。目标管理单位的管理者以人力资源管理理论为指导，对部门进行科学管理，尤其为了确保教职工对单位工作的积极参与，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。管理者探索出一套较为完整的绩效考核体系，对教职工的品质特征、行为过程以及工作结果进行考评。
与以考核行为过程为主的月度绩效考核体系不同，年终绩效考核体系更注重对教职工个人的以年为单位的工作结果的衡量和评定，同时兼顾对教职工的品质特征进行考核。考核结果与薪酬激励紧密结合，使年终奖金的分配直接与目标管理单位的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；同时，年终绩效考核体系向关键岗位、技术岗位倾斜，促进教职工学习技术，提高素质与业绩水平；再者，在目标管理单位，各科室（部门）必然成为目标管理体制下的团队，部门为单位的团队效益与业绩必然影响教职工的奖金，这就要求教职工必须加强团队合作，提高团队协作精神。
二、多角度立体评价教职工年度绩效
要建立一套较为科学完整的年终绩效考核体系，以往以教职工个人填写年度考核表的方式已过于单一、片面，这种由教职工对自己进行的评价难免失于客观。因此，高校目标管理单位在此基础上，综合360度考评法与平衡记分卡等先进的考核方式，加入同事、中层管理干部、目标管理单位负责人、学生的评价制作量表对教职工进行多方位多层次的考核。考核内容涉及德能勤绩四个方面，对教职工敬业精神、业务能力、组织能力、工作质量、效率、创新成果等进行综合评价。
中层管理干部除接受本部门教职工及目标管理单位负责人的考评还需要相互考评。因各部门也是第二层级的目标管理单位，中层干部的考核除有德能勤绩的考核外，对经济、教学、招生等方面目标任务完成情况的数据也直接反映在测评表里。这种测评表源自美国，全称为图表式评价量表法，曾在美国工商企业中得到广泛应用。这种方式因考评校标涉及范围较大，可以涵盖员工的品质特征、行为表现和工作结果，有广泛的适应性和较为客观的评价结果，且因其简单易行、使用方便、汇总快捷受普遍关注。
高校目标管理单位综合本单位实际情况，科学设计量表，尽量避免出现晕轮效应或集中趋势等偏误，综合考虑选定考评人。这些措施的实施使高校目标管理单位年终绩效考核体系更加科学、完备，考核结果更加客观公正，该考核结果作为被考核人的评优评先、年终奖金发放、职务升降、岗位聘任及调整等的重要依据，使目标管理单位开始告别过往高校惯常的年终评优论资排辈、轮流坐庄的历史。
三、中层干部及教职工年终绩效考核办法及操作流程
如上所述，高校目标管理单位年终绩效考核采取的是一种多角度的立体评价结构，中层干部和教职员工的绩效考核均采用填写教职工年度考核表与图表式评价量表法相结合的方法，分两部分进行。
第一部分，目标考核单位全体教职工按学校人事部门统一要求，填写《教职工年度考核表》，该考核表要求被考核人对本人一年内工作情况做出真实阐述，内容应符合工作目标和本岗位职责的要求，阐述一年内取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。该部门内容须通过目标单位各部门负责人审核，并在所在部门进行述职及民主评议，以相互的民主监督确保内容的客观性。
第二部分为高校目标管理单位年终绩效考核体系构建的重要部分，这个部分同样需要全体教职工的认真参与。考核表总分设计为100分，按德能勤绩四个部分列举出绩效构成要素，并将考核内容分解为若干评价因素，再将1到10分的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评分，并将各项的评分相加，得到一份绩效考评结果。
对教职工的年终测评需要三部分人员参与，其中所在部门同事全体参与评分，取平均值；其他部门随机抽取三名教职工参与评分，取平均值；本部门中层管理人员对其进行评分；这三项评分的比例分别为30%、30%和40%。中层管理干部的的测评也是三部分人员参与，其中所管部门全体教职工参与评分，取平均值；全体中层干部互评分，取平均值；目标管理单位负责人对该中层干部进行评分，项评分的比例同样为30%、30%和40%。但该分数还需综合月度考核的分数才能得到最后的教职工年终绩效考核的最终分值。具体考核计算公式如下：
1.月绩效考核
综合评分＝全年月度绩效考核总分÷12
2.年终测评
教职工量化考核表分数＝本部门教职工评分×30%＋其他部门教职工评分×30％＋所在部门负责人评分×40％
中层干部量化考核表分数＝本部门教职工评分×30%＋中层干部互评分×30％＋目标管理单位负责人评分×40％
3.年终教职工绩效考核
某职工绩效综合分数=月绩效考核综合评分分数×60％＋年终量化考核表测评分数×40％
四、年终绩效考核体系构建的意义及结果应用
年终绩效考核体系的构建目的在于实事求是地反映教职员工一年来的工作绩效。考核需全体教职工共同参与，对教职工本人、同事、上司、下属进行考核评分，不同类型考核者的评价结果占被考核者考核结果的一定比例，且考核为匿名考核，确保了考核结果的客观真实性。绩效考核是一个过程，考核结果是其中非常重要的一个环节。在高校目标管理单位的年终考核工作中，如何将年终考核结果有效地进行反馈，是目标管理单位构建年终绩效考核体系时着重考虑的一个问题，客观真实的考核结果是目标管理单位评优评先、年终奖金发放、职务升降、岗位聘任及调整等的重要参考依据。
例如，按学校统一给予的优秀数额及年终绩效考核分数划分A、B、C（优秀、合格、不合格）三个等级，并按等级发放年终奖金。考核等级不仅关系年终奖金的发放，还与教职工的职务升降及职位调整密切相关。中层干部考核为C等者，试用一年；连续两年为C等者，由目标管理部门报由学校人事部门对其职务进行降级。教职工考核连续两年为C等者，报学校人事部门予以辞退；连续两年为A等者，报学校作为工资升级及位晋升的参考依据。除此之外，绩效考核结果最为重要的作用是为下一步绩效工作的开展提供帮助，目标管理单位各部门负责人应率领全体教职工及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，并一同制定出保持及改进绩效管理的步骤和措施，促使教职员工的个人发展目标和单位整体目标的同步实现。
参考文献:
[1]宋书文.管理心理学词典[M].兰州：甘肃人民出版社,1989.
[2]国家职业资格培训教程.企业人力资源管理师（二级）[M].中国劳动社会保障出版社，2007.
绩效考核体制范文3
关键词：高职院校；绩效考核；指标体系
高职教育作为高等教育的一种类型，承载着为社会培养直接创造价值的高端技能型专门人才的重任，肩负着将具有独特思维与智力特点、不同于精英教育对象的青少年群体培养成才的社会责任。高职院校教师作为教育教学活动的主导者与实践者，其业务能力与素质的持续提升、工作积极性的调动与创造性的发挥是实现高职教育使命与保证高职教育质量的前提。
一、高职院校教师工作特点与要求
1、实证分析
我校高教研究室组织开展了“我最喜爱的任课教师” 问卷调查，设置了9项标准：（1） 教学方法生动、有趣，讲课有激情，教学手段多样；（2）善于启发，注重学生技能培养，引导学生对专业的热爱；（3）关注学生需求，知道学生需要什么；（4）喜欢这门课；（5） 课堂要求严格，课堂秩序良好；（6）学识渊博，实践经验丰富、技能水平高；（7）漂亮、帅气，仪态、仪表大方；（8）为人正直，做事有原则；（9）尊重学生、理解学生，善于与学生沟通、师生关系融洽。
调研结果如下（表1）：
表1 “我最喜爱的任课教师”调研结果统计表 （黑龙江农业经济职业学院）
2、高职院校教师工作特点与要求
（1）工作特点
根据高职教育培养对象特点与人才培养目标定位，并结合上述调研结果，高职院校教师的工作内容、方式与考核指标必须以学生学习与专业兴趣的培养和引导、学生潜力的挖掘与创造性的发挥为核心，因为基于工作过程系统化的高职课程体系设计、工学结合、校企合作的培养模式要求、专业能力、方法能力与社会能力培养兼顾的课程目标定位、职业规划师、心理咨询师与人生指导员等多角色责任兼负，所以相对于普通高校教师而言，其工作具有艰巨性、挑战性、全面性、系统性与创新性等特点，用“光荣与伟大”来形容也不为过。
（2）能力与素质要求
根据高职教育的功能与定位，并结合调研结果（表1），高职院校教师首先须具有良好的职业道德，热爱职业教育，乐于并善于与学生沟通。其次，具有较强的教学设计、实施与控制能力。第三，具备较高的技能水平与丰富的实践经验，尤其是企业实践与合作经验。第四，具有较强的创新能力与进取精神。
二、高职院校教师绩效考核指标设计的指导思想与原则
绩效管理包括计划、实施、考核、反馈（PDCA）四个阶段的持续循环的有机系统，缺一不可，其目的是使员工个人工作和发展目标与部门、组织的整体战略目标相吻合，持续提升三者的绩效。高职院校教师绩效管理必须以“教师参与”为前提、以“沟通指导”为纽带、以“绩效改进”为目的。绩效考核的结果必须与津贴发放、职称评聘与职务晋升紧密挂钩，才能真正发挥出激励与引导作用。
1、指导思想
高职院校绩效管理必须紧密围绕教师的积极性调动、创造性发挥与全面发展，把教师的目标从专业导向职业、从学术导向技术。其终极目标是在成功树立学生信心与培养职业兴趣的基础上，切实提高人才培养质量，更好地满足社会经济发展需要，实现学院的可持续发展。
围绕人才培养质量持续提高设置考核指标体系，根据教师工作内容、方式、过程与人才培养质量的关联度设计绩效考核指标权重，工作内容侧重于职业性与技术性，工作方式侧重于实践性与开放性、工作过程侧重于严谨性与科学性、工作结果侧重于实效性与动态性。科学设计评价标准，根据各高职院校实际突出可行性，循序渐进。
2、原则
（1）目标引领原则
高职院校教师绩效考核指标的选取与考核标准的制定必须紧密围绕学院整体战略目标，突出其引导与激励作用，使教师的工作内容、方向与目标与部门和学院目标相吻合，核心是实现人才培养质量的持续改进。
（2）重点突出原则
高职院校各项工作，包括机制体制创新与资源配置在内，其最终目的都是为经济社会发展培养高端技能型应用人才，所以教师绩效考核指标体系和考核标准设计必须突出提高人才培养质量这个工作重点。考核指标体系的设计不应该面面俱到，指标数量越多，考核结果的科学性越低。对于工作态度、职业道德等很难量化的指标不予采用。
（3）动态性与多维度原则
高职教育发展历史较短，师资队伍年龄、学历、职称、双师素质结构都不够合理，其教育教学理念、职教能力与素质亟待提升，技能水平与实践经验严重不足。所以，绩效考核要侧重于对教师全面发展的激励和引导，兼顾横向与纵向对比。对于不同专业、不同课程类型、不同职称层次的教师，要采取差异化考核标准。
（4）绝对公开与相对公正原则
在绩效考核指标设计与考核标准制定过程中，必须确保教师的全程参与和充分沟通，并通过自评与互评参与考核过程，考核结果要公开并做好反馈与改进跟踪，并设立申诉制度，及时回应与解决教师提出的异议。实践证明，任何考核体系都无法保证其绝对完美，只有通过过程考核的严谨性与结果考核的科学性来实现考核的相对公正性。
（5）科学量化原则
根据教师工作内容、方式、过程与结果与人才培养质量的关联度，以及课程类型、教师职称与工作性质，科学设计指标权重，借此引导教师的工作重点与努力方向。定性与定量相结合制定指标考核标准，科学量化考核结果，便于横向与纵向比较，激励与推动教师的全面发展。
三、高职院校教师绩效考核指标体系与指标权重的设计
1、绩效考核指标体系
根据调研结果与综合分析，确定高职院校教师考核指标体系，共计设置一级指标3个，分别是教学岗位工作、专业技术岗位工作、其它工作；二级指标9个，三级指标23个，具体见表2。教学工作兼顾教师工作内容、过程、方式与结果考核，过程与结果并重。专业技术岗位工作侧重于结果考核，兼顾数量与质量，强化与人才培养的结合，切实提升办学质量。
2、绩效考核指标权重
本次调研共计收集来自全国20所高职院校的140份有效问卷，调研对象包括专任教师、系部与教务处教学管理人员，结合不同职称教师各项工作重要性调研结果（表3），可以采用层次分析法等数理统计方法确定各个指标的具体权重，高职院校也可以根据各自师资队伍状况与校内外环境资源条件予以确定。
表3 不同职称教师各项工作重要性调研结果 —“非常重要”选项
教师绩效考核事关高职教育的可持续发展，更关系到广大教师的切身利益，在科学制定考核指标体系的基础上，需要保证考核过程的规范性、严谨性与公平性，做好考核结果反馈与跟踪改进工作，才能真正实现高职院校绩效管理目标。
参考文献：
[1] 周春燕. 复杂视野中的高校教师绩效评价研究[D]. 南京：江苏大学. 2009
[2] 卢洁莹.生存论视角的职业教育价值观研究[D]. 武汉：华中师范大学. 2008
绩效考核体制范文4
关键词：高职院校；行政工作；定性考核；量化考核
中图法分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0039-03
随着高等教育大众化趋势的发展，高等职业院校的办学规模迅速扩大，学生数量剧增，对管理工作质量的要求也来越高。因此，行政工作的绩效考核也成为高职院校继续发展壮大必不可少的一个环节。目前来说，我国高职院校的考核方法多种多样，最基本的可分为定性考核和定量考核两类。其中，行政工作绩效考核大部分采取的是印象考核的方法，也就是定性考核，这种考核方法存在着很多不可规避的缺点，也正是因为这些缺点的存在，高职院校行政工作绩效考核人员逐渐开始采用定量考核的方法，也就是量化考核，就其结果来看，量化考核在行政管理工作中发挥出越来越重要的作用。
1 高职院校行政工作印象（定性）考核存在的缺点
考核是人事管理中的一项重要内容，是贯穿于人事管理全过程的基本管理手段，定性考核就是考核中的一种具体的考核办法。所谓定性考核是对被考核者素质和工作绩效的质的方面的考查核实，一般采用综合分析的形式，对被考核者进行概括性的描述，以求从本质上反映考核的结果。一般采取自然观察法、个别谈话、小型座谈会等方式由被考核者所在组织进行考核，最后给予被考核者基本的、客观的评价。一般来说，高职院校行政工作进行定性考核具有以下缺点。
1.1 各行政职能部门和人员之间的工作性质不同，缺乏
可比性
一般来说，这些定性考核方式主要是根据评价主体的主观感觉、经验对被考核对象进行评价，所依据考核指标的主观性较大。而且定性评价没有一个统一的评价标准，每个评价主体所依据的评价标准都不同，因此，不同的评价主体对同一个行政部门的行政工作会做出不同的评价，同一评价主体对不同的行政部门的行政工作相同的行政行为也会做出不同的评价，这导致的直接结果就是高职院校行政工作的不可比较性。同时，评价标准具有很强烈的模糊性和主观性，受评价主体的主观控制，这也就是晕轮效应和光环效应产生的原因。
1.2 被评对象的评价依据和评价主体的评价标准都具
有主观不确定性
一般来说，高职院校行政工作实行定性考核，容易出现考评对象的评价依据具有主观判断不确定性的问题，这也是定性考核存在的固有缺点。首先，被评对象的评价依据主要是一些主观判断的信息，如工作作风、工作行为等。被评对象述职时的展示程度和公众形象共同构成了评价的主要内容。述职会受到被评对象的主观表达能力和事前所做的准备影响。如果没有表达出平常工作的突出实绩或者扎实的工作作风，就会影响考核主体对其去年一年所作工作的绩效的认可，进而影响测评者对其评价，在这种情况下，被考核者的考核结果就会比其实际工作绩效要差得多，这对于被考核者来说也是十分不公平的。反之，在日常的工作中并没有突出的表现，然而由于其口才较好，在考核总结时能夸夸其谈，往往会得到考核官的认同，进而获得比其应得的更好的成绩。客体的公众形象则是指被评价的客体在工作、生活以及学习中给同事和群众所留下的印象，一般来说，这个印象是一种综合性的表象。有些干部在日常工作和生活中，并不注重工作的完成的质与量，只注重其形象工程，以获得考核官和群众的好感，进而在考核时获得较好的成绩，这对于其他人来说是十分不公平的。
除此之外，评价主体的评价标准同样具有主观不确定性。由于不同的人的生活环境和所受教育程度的不同，其人生观和世界观也存在着很大的差异，因此对事物的敏感程度也会有所不同，那么在各种表象中往往会有一个相对影响比较大的表现因素影响考核主体。虽然是这种表象不是理性因素，但是会极大的影响到行政工作考核的结果。在此方面，量化考核显然相对更加公平。
1.3 评价具有片面性
不同评价主体的评价视角存在着很大的差别，其与评价客体的关系不同，评价标准也不尽相同，这些因素都会影响评价的结果。如果评价主体与评价客体私人关系较好，那么评价主体评出较高的分数，而不管被评价者的客观情况如何。因此，其评价结果也只能代表评价主体的个人意见，并不能代表该事情本身。除此之外，如果评价的信息是评价主体的一面之词，那么会极大的影响评价的客观性。
2 高职院校行政工作量化考核的意义
所谓量化考核，也就是定量考核，是指运用数据形式，对被考核人员的各项考核因素进行定量记分，通过定量记分获取考核结果的考核方法。“量”的设定是定量考核的关键，定量考核并不是某一项工作内容的考核，也不是一次性的考核，而是对高职院校行政工作岗位职责和完成任务的情况进行的考察和记载，同时，它也不是一项短期的活动，而是一项系统又长期的考核，这就是为什么“量”的设定在绩效考核中这么重要的原因。具体来说，“量”的设定也就是考核的分值和项目等。定性考核和定量考核并不是两个互不相关的概念，二者有区别也有联系，一般来说，定性考核是定量考核的基础。相比起定性考察，定量考察在行政工作考核中具有十分重要的意义。
从当前的绩效管理工作来看，高职院校行政工作考核机制存在着一定的不足。大部分高职院校行政工作考核机制只注重工作人员的工作时间，并不注重其产出和结果，以及对高职院校的贡献，这就造成大量行政人员来学校工作时的质量低下，很多行政人员来学校只为打发工作时间，并不注重工作质量的高低。实行定量考核之后，可以对行政工作人员的工作活动和成果进行量化分析，这就会有统一的可以操作的量化标准，为学校奖金的颁发提供客观可行的依据。在量化考核的情况下，行政工作人员的工作成果将可以计算，成果多的话奖金就多，这样就可以极大的提高他们工作的积极性，有利于促进高职院校行政工作总体水平的提高。
3 高职院校行政工作进行量化考核的具体建议
3.1 制定公平合理的科研量化管理办法
高职院校行政工作的管理考核，首先要为行政人员创造和提供一个公平竞争的环境，这也是符合亚当斯公平理论要求的。公平竞争的环境可以包括营造良好的校园文化，完善民主决策、民主管理、民主监督制度，建立科学的评价机制和良好的制度环境，为行政人员的整体发展提供一个公平的机会和平台，在促进其自我调适和自我提高的同时，把鼓励或压力转化为进步的动力，从而更加努力，创造性地开展工作。
3.2 选取合适的考核项目和方法，明确考核的具体内容
高职院校行政工作由于其性质的特殊性，并不是所有的工作都可以被量化，这主要是高职院校的非生产经营性和非营利性所决定的。因此，在这种情况下，选择合适的考核项目显得尤为重要。
同时，高职院校行政管理人员的工作成果一般是公共服务，具有非排他性和非竞争性，不具有终端性和可见性。因此，只有在质量和数量两方面明确具体的工作内容和细节，将每个项目细化为具体考核内容并加以量化，高职院校行政工作量化考核才能得以顺利进行。
具体来说，在量化考核工作中，可以使用工作量信息公开对比和规定工作数量等方法，比如，可以选择在学院网站各个岗位的工作细则，作为行政管理人员工作量化考核目标。同时，公开各个岗位的考勤加班天数、工作内容（量）饱满程度，工作进度，同期工作效率对比数值，使用的最新工作方法频率，产生的实际效果的数量等量化信息数据，使得各个岗位的总体工作完成情况有明显的数量差异上的对比。同时，由于信息的公开，对工作不够敬业的行政人员，会感到空前的压力，也将自觉在工作中花费更大的精力。
也可根据不同岗位的工作性质和特点，规定相应数量可以量化的工作任务，作为年度考核目标。如，对校企合作岗位管理人员，规定每学年开拓一定数量的实训基地；对成人教育岗位，规定每学年拓展几项新业务；对于宣传岗位，规定每学年撰写一定数量的上报中英文新闻稿等等。
3.3 提炼不同岗位的工作要素，建立完善的量化考核评
价体系
首先应该收集各个岗位的工作职责，考察研究这些岗位的工作要求、工作方法以及工作强度等各类信息，并据此进行岗位分类，再将分类结果向各个行政岗位的教职员工反馈，与各类岗位的对象评价群开展座谈、实岗调研等工作，对各类信息进行查缺补漏，提炼出量化考核指标。再以此为基准，对各个类别的工作内容、范围、效率做一量化。通过层次分析法、数据挖掘等手段，对各个考核指标的内容、方法、强度等主要因素方面予以权重，从而构建一个符合高职院校特色的工作量量化指标体系。
3.4 建立实施过程的监督机制
行政工作量化考核是一项细致复杂、涉及面广、考核问题较深入具体的工作，只有建立一套与量化考核系统相适应的监督体制，量化考核工作才能得以顺利的开展和完成。高职院校行政工作量化考核的重点应该是行政工作的是否完成以及完成的质量以及办法的执行等方面，这是与其特点相适应的。除此之外，当量化考核结束之后，结果应该被公之于众，接受群众的考验和监督，增加考核的透明度。要形成一个无形与有形相结合的监督组织机构，充分发挥行政人员相互监督的作用。通过建立这种完整的监督机制，可以营造一个公平工作的行政工作的环境。
3.5 “定性”与“定量”相结合
在绩效考核工作中，无论任何评价方式，都不能做到尽善尽美，一定存在各种各样的优势和不足。行政人员绩效考核也同样如此，一味追求定量考核会使得行政管理工作过于机械、过于功利，实际操作中，应适当结合定性考核的方法，两种方法取长补短，全方面多角度综合评议，最终达到绩效考评结果科学、合理、全面，客观，群众满意度高的效果。
总之，高职院校行政工作量化考核是一项涉及面广、难度大、政策性强的工作，因此，如何把这项工作做好就显得尤其的重要。只有改进目前高职院校定性考核的方法，努力在绩效考核工作中引入定量考核的概念，大胆尝试，才能使高职院校行政管理工作的质量和水平登上新的台阶。
参考文献：
[1] 胡彦.对教师工作量化考核的几点思考[J].教学与管理，2002，（26）.
[2] 朱国华.高校科研工作量化管理系统的开发[J].中原工学院学报，2003，（4）.
[3] 刘越，张岩.论高校教师绩效考核量化的理论限度[J].现代远距离教育，2009，（5）.
[4] 赵春玲.高校教师量化考核体系的设计与初步探讨[J].四川教育学院学报，2005，（S1） .
[5] 逢成华.高校院系行政管理工作量化考核方法——以苏州大学文学院网站信息工作为例[J].世界教育信息，2011，（7）.
绩效考核体制范文5
这种考核模式主要着眼于教师过去己具备的素质、已承担的职责和已取得的工作成就，以既成的事实为依据，其考核的目的是评价教师是否符合学校的要求，并没有特别突出职业院校的培养模式和职业学院教师的定位。综合分析职业院校现行绩效模式，主要存在以下问题：
1、对绩效考核认识不足
目前，现代绩效考核体系在大部分职业院校还尚处于探索阶段，相当一部分学院的管理层还没有充分认识到这项工作在学院人力资源管理方面的重要性。一些职业院校为了获得人才优势，非常重视人才的引进和培养，如为提升学校的社会声望，高薪引进高学历、高职称的“双高”人才，但对这些人才的使用状况和绩效考核关注不够，这些人从事与其他普通薪资的教师同样的工作。这种做法同时又压抑了其他教师的工作积极性，抑制了其他教师提升绩效的主动性。被考核者对绩效的认识也不足。绩效考核过程中，教师的参与不够，管理层和考核者没有和教师进行充分、有效的面谈沟通，教师对考核思想和考核目的不明确，常常会产生一些分歧和误解，甚至对整个绩效考核体系的运作和实施产生很大的反感。
2、职业教育特色不明确，岗位职责模糊
大部分职业院校也做了一定的学院工作岗位分析，但做完之后便束之高阁。在实施绩效考核之前，没有进行更为深入细致的突出职业教育特点的工作岗位分析。缺乏科学的工作岗位分析给绩效考核的带来了诸多问题。工作岗位分析不仅是明确岗位职责和确定任职资格条件的过程，而且也是学院发展目标层层分解的过程。职业学院普遍采用一张通用的年度考核表，涵盖了所有的教职员工的绩效考核，这样各岗位工作完成与否缺乏依据，各岗位目标也难以确定，自然导致难以进行科学的绩效考核，而且由于各系部工作量不均衡，还存在着相同级别的不同岗位之间的工作量大小、难易程度差别较大，也导致教师对考核结果的不满。
3、考核指标体系设计不严谨
目前还有部分职业院校的考核办法基本上是沿用“行政事业单位的工作人员年度考核”办法，这种考核过于强调定性评价，定量判断不足，缺乏可操作性。绩考核标准的制定往往是考核人员依据个人理解、偏好等进行确定，过于宽泛和模糊，缺乏公正性、客观性和全面性。考核的随意性很大，领导的意志往往会左右的结果，在考核过程中很难保证客观公正。可想而知这样的考核就变成了评“人气”或“人缘”，无奈之下，有的系部干脆“轮流坐庄”，特别是教师评职称有考核优秀的指标要求，使得教师绩效考核更加沦落为一种形式，优秀指标在考核开始前经过一番较量，已经是尘埃落定。由于靠“人缘”评分，有些不善人际交往而又踏实肯干的教师总是落在后头，严重打击了他们的教学积极性。
4、考核目的缺乏促进作用
现行的教师绩效考核体系大多以奖惩为目的，主要考核教师过去一年度的教学和实践业绩，并带有明显的区分性，被考核教师要确定不同的考核档次，并依此做出继续聘任、奖惩等的判断，这种考核对教师和教育本身没有起到多少改善作用，相反，这种考核方式还会让一些教师产生短期性和功利性的行为，不但不利于教师自身的发展，而且更不利于职业院校的长远发展。
5、考核方法不科学
现在各职业院校所使用的绩效考核方法，无论量化还是非量化，基本上是排名法，这就难免带来一些弊端。不是通过考核提高绩效，而是在教师之间进行比较，必然迫使教师之间相互竞争。要想排名靠前有两种途径：一是更好地工作，高质量完成任务；二是设法让同事工作更差，这种做法显然与学院的发展目标是相抵触的。从各职业院校的现实考核来看，这种现象也普遍存在，通过贬低别人抬高自己的不在少数。实际上在调查中好多教师认为：考核也好，评优也好，还不如不搞，越搞同事间矛盾越大，导致相互间不服气，起不到任何的鼓励作用和正向导向目的，反而引起很多人的不满。
职业院校教师绩效考核是指为了实现职业院校的发展目标，按照一定的考核标准，采用科学的考核方法，通过持续的面谈沟通反馈，使管理者和教师就教学、科研、社会服务等办学目标以及如何实现这些目标达成共识，通过对教师的品德、能力、态度和工作绩效进行系统全面的分析和评价，以确定其工作成绩及对不足改进的方向，通过必要的指导和帮助，推动教师个人和团队做出有利于学院目标实现的行为，进而使职业院校获得更大竞争优势的过程。因此，职业院校教师绩效考核可以从以下几方面进行提高：
（1）加强沟通，提高绩效管理思想的宣传
由于不了解和不理解，绩效考核对教师来说是一种压力，为了让现代绩效考核思想深入全体教职员工心中，消除和澄清教师对绩效考核的模糊及错误认识。可采用多样化方式来宣传绩效考核及绩效管理理念，帮助领导和教师树立科学的绩效思想，让他们明白，绩效考核只不过是绩效管理过程中的一个环节，而绩效管理管理是一个完整的的人力资源管理活动，它侧重于信息的沟通和绩效的提高。有效的绩效考核有赖于绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。
（2）做好岗位工作分析，制定出切实可行的考核标准
工作分析是人力资源管理工作的一个重要环节，是人力资源管理工作的基本工具和各项工作的基础。进行必要的岗位工作分析、确认每个岗位的绩效考核指标，就成为考核标准制定的必要环节。工作岗位分析是对学院各级各类工作进行一个系统的研究，通过“收集、分析、整理”与工作相关的信息来制定工作说明书，明确工作的目的、内容、责任、方法和技能要求。
（3）制定科学考核指标体系、明确职业院校教师绩效考核的内容和标准
在制定教师工作绩效评价标准时，要结合国情、校情，根据高职教育人才培养目标的要求、高职教师工作岗位的特点和高职教育对教师的具体要求。
绩效考核体制范文6
>> 高校辅导员绩效考核体系研究 普通本科高等院校辅导员绩效考核体系构建研究 高校辅导员绩效考核体系分析 新升本科高等院校辅导员绩效考核体系构建分析 浅谈高职院校辅导员的绩效考核 论高校辅导员绩效考核体系的科学构建 基于KPI法的高职院校辅导员绩效考核研究 高职院校辅导员绩效考核优化探索 高职院校辅导员绩效考核指标体系设计 高职院校教师绩效考核体系创新研究 高校辅导员绩效考核评价体系研究 WBS在A校辅导员绩效考核体系构建项目中的应用 胜任力模型在高职院校辅导员绩效考核中的应用研究 试论高职院校辅导员绩效考核的管理 高职院校辅导员绩效考核的现状、问题及原因 基于目标管理的高职院校部门绩效考核体系的研究 管制员绩效考核体系研究 高职院校辅导员差异化绩效考核问题初探 独立学院辅导员考核体系的构建 高校辅导员考核体系的构建 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 教育 > 高职院校辅导员绩效考核体系的研究 高职院校辅导员绩效考核体系的研究 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 鲍琳")
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 【摘 要】辅导员的工作考核是为了激励辅导员更好地履行岗位职责，检查和督促辅导员完成工作，同时也是为了促进辅导员自身的职业发展，为个人成长提供更大的空间。因此，只有加强辅导员绩效考核体系的保障措施和关注考核中的重点和难点，才能起到绩效考核的真正作用。 【关键词】绩效考核体系 实施 效果预测 【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2015）32-0156-02
一 绩效考核体系实施的保障措施
1.建立学校绩效管理组织机构
绩效考核涉及学校全局的工作，如果没有领导的支持，就不会取得好的效果。学校和系部应抽调精兵强将作为评价小组成员，确保绩效考核工作有效地开展。这样做有以下的原因：（1）绩效考核方案的实施首先要得到学校领导的支持，这也是做好相关考核工作的前提，高层的介入和推进可以排开一些阻碍力量，使绩效考核能够顺畅地进行。（2）绩效考核是辅导员管理工作的重要内容，更需要领导的重视和相关管理机构的介入。（3）有了专门的管理部门和领导的督促，考核结果可以对辅导员起到激励作用，促进辅导员努力工作，并能感觉到工作的紧迫性和重要性。
同时，各院系主管领导应成为管理组织机构成员，学工处人员作为专职人员，负责事务性工作，收集绩效考核所需资料和数据。主要任务有：与辅导员共同制订绩效考核计划;根据考核要求统计辅导员工作绩效和完成情况;组织考核人员参与培训，明确考核细节;组织力量集中对辅导员工作做出评价;将考核结果反馈给辅导员，分析原因和影响，帮助辅导员找到改善工作的方法等。
总之，只有在领导的重视和推动下组织成立绩效管理机构，辅导员绩效考核才有实际操作的可能，才能在实践中不断得到修订和完善。
2.明确辅导员绩效考核的主体、内容和时间
第一，考核主体。参与绩效考核的主体必须多元化，其中院系领导、学生代表、同事的评价和辅导员的自我评价都可以成为考核主体的组成部分，院系领导和同事可以分别从正面和侧面来评价辅导员的绩效，而自我评价是一次自我认识、自我反思的机会。另外，学生是辅导员工作的对象，对辅导员的工作有直观的感受，特别是学生干部，他们的意见在考核中占的比例应该加重。
第二，考核内容。根据关键指标法确定影响辅导员工作的关键绩效，可以将思想政治教育状况、学生学习状况、学生日常管理、辅导员综合素质、学生日常表现和其他工作这六项作为辅导员绩效考核体系的主要内容和核心指标，并运用层次分析法确定相应权重。
第三，考核时间。辅导员绩效考核体系的实施应贯穿辅导员工作的始终，坚持结果考核与过程考核相结合的原则，同时也明确每学期期末是一定时间段的绩效考核信息采集和归纳分析总结阶段，在此阶段各级考核人员务必认真负责地将考核工作落到实处。
3.绩效考核结果的合理运用
辅导员绩效考核的结果必须具体运用到学校人力资源管理活动中，绩效考核的实施是否成功很大程度上取决于绩效考核结果在管理中的运用。只有使辅导员看到绩效考核结果对他们的实际工作生活产生具体而又实在的影响，才能使考核产生激励和鞭策效果。绩效考核结果的合理运用体现在以下几个方面：
第一，用于辅导员的职位晋升和发展。发展才是硬道理，对于特定的职业而言，也是如此。有无发展的空间，发展的前景如何，这是职业吸引力的重要表征。应该使辅导员认识到职业发展可以从辅导员岗位获得起点和基础，优秀而能力出众的辅导员可以选择向两个方面发展――教师岗位和行政领导岗位，可以看到未来职业发展的路径和方向，避免对前途产生悲观的心理，从而努力获得基层岗位的实际工作经验，不断增强自身素质，挖掘自身潜力，修正自己的不当行为，使个人发展和学校发展紧密地联系起来。
同理，对那些绩效不佳的辅导员给予警告，将态度不端正、行为有背职业道德的辅导员坚决清理出辅导员队伍，也就是要实行“岗位退出机制”，将其解聘调离辅导员队伍。对那些确有原因而使绩效下降的辅导员，要从工作学习上给予关注，并提供帮助，改善辅导员的工作环境。
第二，为薪资调整和奖金分配提供依据。薪资调整和奖金分配对于辅导员具有明显的激励作用，对绩效优异的辅导员进行丰厚的物质奖励会显著提高辅导员工作的积极性和热情，并在辅导员队伍中形成积极向上和努力拼搏的竞争氛围。
第三，为培训和再教育提供决策参照。通过有效的职业培训，可以提高辅导员的素质和职业技能，为未来更好的职业发展奠定良好的基础。因而把培训机会作为福利奖励给绩效优异的辅导员，会起到良好的激励效果。
4.建立有效的绩效沟通机制
绩效沟通是绩效管理系统的重要组成部分，也是促成绩效管理系统目标实现的重要手段。所以必须认识到绩效评价结果的反馈是绩效评价的延伸，对绩效评价的成效具有重要影响，有助于辅导员正确认识自己的工作成效，传达出考核者对辅导员的期望，引导辅导员的工作与考核目标形成一致。绩效沟通反馈机制应该包括：确定合适的面谈者和分析者，该面谈者应熟悉被面谈辅导员的工作;选择恰当的时机和地点，尽量选择辅导员空闲的时间和轻松的环境，营造和谐的氛围;把握好谈话原则，掌握恰当的方法，尽量对事不对人，集中解决工作中出现的问题和问题产生的根源。
5.建立绩效考核的申诉制度
从整个绩效管理的角度来看，有效的申诉机制是绩效考核不可或缺的环节，可以大大减少内部矛盾和冲突，促进绩效考核健康推进。辅导员在获知考核结果后，如果认为考核结果不客观，考核结果和过程掺杂了主观因素，操作流程不规范，甚至存在营私舞弊，从而导致考核结果不公正、不客观、有失公允，辅导员有权向院系一级主管机构和主管领导申诉，提交申诉书。此时，应由外部专家和非参加考评人员组成联合调查小组重新审核考核流程和结果，对违纪行为进行严厉处罚，确保考核的公正与公平。
二 绩效考核体系实施的难点
高职院校辅导员的工作高度综合化，客观地考核评价辅导员的工作状况是一项比较复杂的工作。绩效考核的关键就是绩效评价。而绩效评价的目的是能够客观公正地反映出辅导员的真实业绩水平，并且区分不同之处进行比较。所以考核工作存在以下难点：
1.坚持以人为本的原则
在对辅导员进行绩效考核的过程中，要充分体现以人为本的精神。虽然在辅导员的绩效考核方案设计中，充分听取了辅导员的意见，但是在落实过程中难免会缺失人文关怀，没有从多层面、多视角来考核评价辅导员的工作。因此，要多关注辅导员的发展性需求，将结果性评价与发展性评价结合起来，逐步形成一种以维护辅导员自尊自强、自由和发展为根本目的的绩效考核模式，真正实现辅导员发展的最大化和组织绩效考核的最优化。
2.坚持定性考核与定量考核的结合
当前，在辅导员业绩考核中，存在一个明显的弊端就是更多地注重结果性评价，特别是量化的结果性评价。殊不知，辅导员的一部分工作可以量化，还有相当一部分是不能被量化的。要克服这种业绩考评上的缺陷，就要积极实行发展性评价。而且辅导员一些定量的工作也会因为所带年级、班级人数的不同以及学生素质而存在差异，因此如何做到用一个指标去衡量，也是较为困难的。
3.处理好考核显性工作与隐性工作的关系
众所周知，辅导员做的是育人工作，有很大一部分是看得见的成果，但是还是有一部分工作是隐性的，成果也需要时间来体现。
三 绩效考核实施的效果预测
