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医院绩效考核管理范文1
一、医院管理人员绩效考核中存在的问题
1.医院管理人员分类较多，工作内容复杂
医院管理人员的主要工作就是根据医院总体目标，为临床一线提供保障和服务，具有较强的服务性和辅。在实际工作中，医院管理人员种类繁多。从管理层次来看，有高层、中层和基层管理人员；从管理分工来看，有行政管理、人事管理、医疗管理、护理管理、财务管理和设备管理等人员。但无论是从管理层次来看，还是从管理分工来看，都能体现出管理工作种类繁多、内容复杂的特点。同时，不同的管理科室主要工作内容是不同的。因此，对工作内容不同的管理人员和管理科室，难以利用单一的考核模式进行统一评价，难以确保不同管理工作考核的公平性。
2.工作分析不到位，绩效考评体系不完善
工作分析是人力资源管理工作的基础，也是建立良好绩效考评体系的前提。管理人员在他们的工作岗位上应该做什么、怎么去做、做到何种程度等问题必须通过科学的工作分析来解决。目前，很多医院在对管理人员建立绩效考评体系前没有进行工作分析，或只是粗略地进行了分析，不能涵盖管理人员的全部工作内容。这种情况下建立起来的绩效考评体系带有很大的盲目性。有的医院对管理人员考核指标不明确、考评标准笼统，考评时以偏概全，甚至关键绩效指标缺失。这在很大程度上影响了考评结果的客观性、真实性和准确性，削弱了考评的作用。
3.绩效沟通重视不够，缺乏绩效反馈机制
绩效沟通是实现绩效考核目标的重要手段，贯穿于绩效考核整个过程中。及时、准确的绩效反馈能够激发员工工作激情，也能使员工了解自己平时工作中的问题，进而进行有针对性地改进。然而，大多数医院在考核结果确定后绩效考核工作就结束了，既不关心考核结果，也不对考核结果进行沟通和反馈。若被考评者不知晓自己工作中的问题，不仅可能错误得不到改正，还可能放弃自己工作中的一些优点。只有通过绩效沟通和反馈，被考评者才能了解自己平时工作中的薄弱环节和存在的问题，才能及时改正。
二、医院管理人员绩效考核的改进策略
1.明确管理人员岗位职责
医院中不同的管理科室有各自的管理方向和职能范围，每个科室内不同的管理岗位也有各自的岗位职责。首先，要根据医院整体发展规划明确每个管理科室的职责，形成职能准确、责任清晰、权限明确的职能部门职责系统；正确引导并要求管理科室和管理人员严格履行职责，合理行使职权，实现管理效能的最大化。其次，要明确规定各个管理科室内不同管理岗位的职责，明确各个管理岗位的工作内容、数量和质量、应承担的责任等，以保证各项管理活动有序进行。最后，根据科室职责和岗位职责将其落实到绩效考评内容中，使不同科室、不同层级的管理人员考核标准有规可循、有据可依，从而确保考核工作的公平性及有效性。
2.建立绩效考核组织体系
绩效考核成功实施的先决要素之一就是要有强有力的组织保障体系。因此，医院高层管理者要率先树立正确的绩效考核理念，做绩效考核的首倡者和支撑者，积极构建有效的绩效考核组织，确保绩效考核落到实处。首先，要成立由院长挂帅，医院高层管理者、职能部门及业务部门负责人参与的绩效考核领导小组。其次，要加强管理人员对绩效考核重要性和必要性的认识，增进管理人员对绩效考核的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪。最后，要开展绩效考核的操作技能培训，使考评人员能有效地运用绩效考核这个工具。与此同时，要采取有效措施监督考评人员的行为，避免考评人员人情打分、合谋打分等不良现象的发生。
3.完善绩效考核反馈机制
绩效考核是医院就员工绩效问题所进行的一个双向沟通过程，只有让员工充分了解考核的目的、意义、内容、方法、结果及其应用，才能真正发挥绩效考核的作用，才能有效地激励员工努力工作。因此，要完善绩效考核反馈机制，保证绩效沟通途径畅通无阻。考评人员在整个考核过程中要灵活运用多种沟通方式将考核结果及时反馈，既要肯定员工的成绩，也要指出其缺点和差距。被考核者也可以通过沟通陈述意见，说明自己的困难以及需要解决的问题。因此，要鼓励员工积极参与绩效反馈过程，要把绩效沟通和反馈的重点放在解决问题上；同时，得到员工对考评结果的认可，以便不发生纠纷，保证良好的工作秩序。
综上所述，医院管理人员绩效考核工作对于提高工作人员的工作积极性、促进医院发展具有非常重要的作用和意义，因此医院有必要分析管理人员绩效考核工作中出现的问题然后提出具体的解决对策，以发挥出绩效考核工作的效果，进而促进医院的健康发展。
参考文献
[1]曹阳.医院绩效管理与考核浅谈[J].中华全科医学,2010(4):510-511
医院绩效考核管理范文2
关键词：医院；绩效考核；管理；途径
做好医院绩效考核管理工作对于医院的发展而言具有着重要的意义，但就我国当前医院的绩效考核管理工作现状来看，还普遍存在着一系列的问题，影响着绩效考核的科学性与有效性，一定程度上制约着绩效考核结果对于医院发展的指导价值的发挥，必须要采取有效的措施予以加强和改进，这也是医院适应当前我国医疗改革新形势的必然要求。
一、医院绩效考核管理所要遵循的基本原则
1.公开公正原则
绩效考核的有效性很大程度上由考核实施的公正性与公开性所决定，坚持公开公正原则就是要保证绩效考核及相关管理工作的客观性与规范性，并保证所有考核对象的平等地位，不能够存在多重标准，确保考核能够真实反映出被考核人员的真实工作状况与水平。
2.易于操作原则
考核标准的制定必须要满足实际执行操作的要求，如标准设置脱离实际条件，操作起来较为困难，将会很大程度上影响绩效考核工作的开展，也难以为医院各岗位工作人员指明奋斗目标，因此，易于操作也是医院绩效考核管理工作中所要遵循的一个重要原则。
3.科学合理原则
绩效考核目标、标准制定与考核措施选取的科学性决定着考核结果的合理性与有效性，进而影响着考核结果的应用价值发挥，因此，医院绩效考核管理工作开展过程中必须要坚持科学合理的原则，从医院客观实际出发，科学确定绩效考核的目标与标准，保证考核结果的效度。
4.逐层考核原则
随着我国医疗事业的发展，医院在内部结构与部门设置等方面都呈现出愈加复杂化的特征，这也对绩效考核管理工作提出了更高的要求，医院在进行绩效考核管理工作时，还应遵循逐层考核的原则，针对不同科室、不同职称制定不同的考核标准、规范和考核办法，从而为人员调动和晋升提供依据。
二、当前医院绩效考核管理工作中存在的问题
1.绩效考核标准设置方面存在的问题
现阶段我国许多医院在绩效考核标准方面普遍是基于打分制度而设置的，针对各考核项目设置一个相应的标准分值，通过考核中实际的评分与标准分之间的对比关系，对员工各项目绩效进行评价。评分制在操作上确实相对简单易行，但从评价的实效来看，这一绩效考核标准机制主要是由地方政府相关主管部门统一制定的，在实际实施中容易忽略同等级的不同医院间在医疗基础、地理位置等方面所存在的差异性，导致在追求标准统一性的同时，忽视医院个体特征，造成绩效考核、评价结果脱离实际，同时，针对部分辅助科室在考核的标准制定上也存在着较大的难度，这也影响了医院绩效考核管理的全面性。
2.绩效考核指标设置方面存在的问题
首先，部分指标被过于强调，导致考核结果导向出现偏差。如医院重视经济效益，将科室收入作为重要的指标，并且赋予了较大的权重，这就容易导致医院由公共服务转变为追求经济效益，多开药、开贵药、多检查成为一种常态。其次，部分指标被弱化或者虚化。如医患关系类别的指标，只要未遭到投诉则被置于无视的状态，再如临床一线科室工作量比医技科室的工作量大、工作压力大，但未在考核指标中予以反映，甚至出现医技科室收入明显高于部分临床科室的问题。
3.考核结果确定、应用方面存在的问题
首先，从考核结果计算来看，一般采用加权求和的方式进行测算，但对于权重的确定存在较大的主观性，部分指标权重过大，如经济收入等，容易导致考核结果与激励的目标不一致。其次，从考核结果应用来看，医院一般采用绩点的方式确定各级别如教授、副教授、主治、初级医护人员绩效工资，没有根据单个职员的工作业绩予以确定，表明考核结果未得到全面的应用。
三、新时期医院绩效考核管理加强的有效途径
1.科学制定考核指标
医院在制定绩效考核指标时，应注重对考核指标的优化设计，加强考核指标的引导性，应能够将医院自身的发展目标与医院员工个体的职业发展目标紧密联系在一起，并通过加大内部宣传的力度，使员工明确医院未来发展的重点和总体方向，发挥绩效考核管理工作对于员工应有的激励作用，实现共同的发展。同时，科学的考核指标还应能够发挥风险预测的作用，通过绩效考核结果的指导，合理进行人员调整与内部结构优化，提高医院人力资源配置的合理性，降低相应风险的发生几率，保证医院效益的最大化。此外，科学制定绩效考核指标，还必须要保证考核指标计算的简单化，应具有可操作性，并要在考核评价体系的构建中明确各岗位及人员的责任分配，确保考核管理工作的顺利开展。
2.加强绩效考核的方法创新
医院在绩效考核体系完善过程中，可以积极借鉴企业绩效管理方法和经验。首先，要积极借鉴全方位考核方法，在指标设置过程中，要从医院、政府管理、病人需求、职工利益等多个维度进行考虑，避免指标片面化。其次，要借鉴关键绩效指标法的经验，在评估过程中牢牢把握医院的核心任务、把握医院的核心工作，将工作量、服务质量、服务效率等关键指标摆在突出的位置。再次，要借鉴平衡计分卡法的评价经验，在绩效考核过程中要围绕医院的长远发展战略，通过推动医院战略目标的实现来设置绩效考核指标，避免绩效考核的简单化。
3.全面推动医院信息化建设
医院是一个综合性的服务机构，其内部科室、岗位众多，所涉及的相关职能也较为复杂，因此，在绩效考核管理中所要处理的信息量也往往较为庞大，单纯依靠传统的人工管理措施往往难以有效的应对，并且也会给绩效考核管理人员带来极大的工作压力。基于此，医院应进一步加强信息化的建设，完善信息化系统软硬件的配置，并结合当前医院自身发展与绩效考核管理工作开展的实际需要，针对信息化管理系统的相关功能进行优化与增强，提高绩效考核信息管理的有效性，也有利于医院各部门及工作人员对绩效考核的过程与结果的监督，保证绩效考核管理工作的公平、公正以及公开性，提高绩效考核结果的可信度与可靠性，并进一步加强信息资源的共享性，以及信息数据分析的科学性，以帮助医院实现资源的最优配置，提升医院发展的实力。
4.提高考核结果的应用效率
绩效考核结果与实际应用相脱节就会导致考核效力的下降，因此，还需要从实际出发构建完善的考核结果应用体系，以提高考核结果的应用效率。医院可以把绩效考核的结果与员工实际薪资待遇相关联，合理调整绩效工资的比重，并根据实际制定差异化的分配标准，通过薪资的合理调整发挥对员工的奖惩激励作用。同时，还应将绩效考核结果作为员工发展机会获取的重要依据，包括学习培训机会、职位晋升机会等，以非物质激励手段激发员工工作积极性，也使绩效考核结果发挥价值。
总结：本文从医院绩效考核管理的原则、所存在的问题及加强措施与途径三个方面展开了探讨，希望通过本文能够为我国当前形势下医院绩效考核管理水平的提升提供一定的参考与帮助。（作者单位：河南省滑县人民医院）
参考文献：
[1] 武秀昆.做好绩效考核工作需要明确和把握的基本问题与原则问题[J].中国医院管理，2011（08）.
医院绩效考核管理范文3
关键词：成本管理 绩效考核 医院 管理
国家虽然明确规定了医院是社会组织，不以盈利为目的，但是医院支出仍然只能靠自身的收入来解决，仅靠国家的财政拨款远远不能维持医院的日常经营和支出。随着医改问题的呈现和市场经济的发展，医院要实现自身利益的最大化，就必须重视资金使用效率和对成本的有效控制，将成本管理引入到医院绩效考核当中，实现医院的可持续发展。
一、医院成本管理以及控制与绩效考核的概述
医院的成本指的是在医院在提供医疗服务时所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现，所谓的成本管理，指的是对医院所应该支出的部分进行计划、预算、核算、控制，以达到节省资金的目的。绩效考核是医院提高管理水平的必要手段，对医院各个科室的状况、运营、病人评价、业绩等进行定量和定性的分析，作出客观的评价。利用成本管理来进行考核，分析哪个科室以最低的成本获得了最大化的利益，设立奖惩制度，极大的激励了员工的积极性。
二、当前医院绩效考核存在的一些问题
（一）成本控制的节能降耗效果不明显
医院的成本并非全部都在科室的管控之内，医院对科室实行收入减支出的全成本绩效考核，有着不合理、不科学的特征，甚至科室的工作人员无法掌控全部的成本支出，导致节能降耗没有得到一个好的效果。
（二）过分强调收入的重要性
医疗保险支付制度进行了改革，并逐渐的转化为按病种付费、总额预付等多种支付方式相结合的方法，医院必须合理、合法、规范的进行收费和治疗，并且保证其医疗质量。但一些医院却过分强调收入的重要性，以增加收入为主要目的，让增收成为考核制度的主旨，这不但不利于医疗制度改革，更不利于各项改革措施在医院进行开展。
（三）医疗服务项目“收支结余挂倒”
由于医院没有医疗服务的定价权，许多的收费标准都不能够体现出医疗服务的技术含量、技术风险、服务质量等方面的差异，也为体现出医务人员真实的劳动成本，所以许多医疗服务项目“收支结余挂倒”，阻碍了医院的发展，影响了绩效考核，不能够调动医生的积极性。
三、成本管理在医院绩效考核中的应用
（一）建立健全绩效考核成本核算组织
绩效考核是一项系统工程，涉及到医院各个部门、各个科室、每一位员工，也关系到多个科室和多种信息之间的协调，为了保证考核工作的顺利进行，首先应该建立一个以领导为首、财务管理部门为核算中心的绩效考核成本核算组织，形成由上至下，由领导到员工，由行政后勤到临床医技部门，医院每个工作人员密切配合的完整体系。
（二）做好成本控制
材料消耗是医院成本的重点，首先，应该对医用材料实行动态定额控制，消耗等额根据实际消耗和业务收入增长因素制定，必须控制在定额内。另外，对医院的库房进行限量库存，每一间库房的库存量不能超过一个月的消耗量，不但要保证医院对材料的供应，还要降低浪费率。最后，如果医院要采购材料，可以采用公开招标的办法，引入竞争机制，选择价格最优、质量最优的材料和产品，降低采购成本。
（三）实施考核制度
医院的领导和行政部应该坚持用最少的成本，在既达到降低病人的诊疗费的同时，又实现利益的最大化。成本的核算因为要面临大量的原始数据，多种测算指标和复杂的评价模型，进行核算的人必须通过医院收入、成本系统、人事信息系统多个信息系统收集到医疗数量、医疗质量、科研教育等方面的数据，以及成本核算数据。使之及时并准确的分析，提高绩效成本核算管理质量和效率。
（四）成本考核与绩效管理结合在一起
医院成本核算和绩效管理两项工作应该相辅相成，医院内部科室绩效管理中财务指标的科学订立与考核需要全成本核算工作的有效配合。成本核算与绩效考核是科学评价员工工作绩效、调动员工积极性、提升管理成效、节约运行成本的重要管理手段及方法，医院成本的核算数据来自于各个科室和部门，通过对这些数据库进行分析、归类，为各个科室提供有效的数据支持。这样来开展医院全成本绩效评价，可以充分调动员工的工作积极性。当然，。医院也不能单纯只依靠成本核算的数据来进行奖金的分配，也应该早医院各个科室其他方面的核算数据基础上加上业绩指标，这样才公平有效。
四、总结与体会
医院要想获得长足进步，并且在竞争中利于不败之地，就必须进行绩效管理和成本核算，一方面可以帮助医院减少支出，扩大受益，另一方面可以提高医务人员的工作积极性，并且使医院保持可持续、良性发展的状态。
参考文献：
[1]金列平.成本管理在医院绩效考核中的应用[J].现代商业，2012（32）：107-108
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医院绩效考核管理范文4
[关键词] 绩效考核;传染病医院;护理管理
[中图分类号]R197.3
[文献标识码]B
[文章编号]1674-4721(2009)08(a)-145-02
绩效考核是护理管理者评价下属护理人员的工作表现、个人优缺点及所设定的工作目标和工作标准执行之成效,进而实施预防和矫正措施,促使工作人员持续改进的一种工作方法[1],具有科学化、人性化等优点。由于国内传染病医院目前面临越来越多临床应急和突发公共卫生事件的处理,和综合性医院一样承担着大量急、危、重症患者院内救治工作,传染病医院的护理工作的职责范围日益拓宽。以往我院护理管理采用传统目标管理,考评方式主观性强,缺乏人性化而影响目标的实现,已不能满足现代传染病医院护理管理需求。2007年以来,我院引用绩效考核于护理管理的质量控制过程,有力地调动护士工作的积极性和创造性,推动护理团队的良性发展,最终得到双赢效应,收到了良好的效果,现报道如下:
1 对象与方法
1.1 研究对象
在院内选择10个病区,病区纳入标准:30张床位以上,护理人员13人以上,护士长管理年限2年以上,并具大专以上学历。10个病区中,用随机数字表法分为绩效考核组(I组)和目标考核组(Ⅱ组)。护理人员共140名,其中本科以上学历24名,大专及以下116名;副主任护师2名,主管护师20名,护师38名,护士80名。两组的床位使用率、护理人员数、学历层次、护士长管理水平相似,具有可比性。
1.2 方法
1.2.1 绩效考核实施方法
首先确定考核目标、标准及考核方式[2]。建立院科两级护理质量管理委员会及考核小组,院级护理质量管理委员会(考核小组)由主管院长、护理部全体成员、有一定管理经验的护士长组成,护理部组织认真学习制订考核项目及标准,每季召开一次会议,对上季度护理质量进行讲评并及时修订考核标准,提合理化建议。科级护理质量管理委员会(考核小组)由护士长、责任组长和主管护师以上成员组成,每月召开一次会议及时对护理质量进行分析和改进[3]。I组护士长组织成员结合本科实际情况制定具体的重点考核项目及评分标准;再组织本科护士认真学习本科室考核项目及标准。
护理部同时对I组护士长进行培训,使其掌握绩效考核目标、各项护理质量考评标准、各级护理人员建立工作绩效的目标值及护理人员绩效考核面谈和书面交流的方式。针对考核结果进行绩效考核面谈,同时进行绩效考核方法改进辅导。Ⅱ组仍采用传统目标管理的要求、标准和考核方法。
1.2.2 评价指标
院科两级护理质量管理委员会及考核小组采用单盲法每月进行1次日常护理质量考评小结;护理部采取定期和不定期地检查方式进行质量考评。考核内容参考沈世琴等[4]采用德尔斐方法制定了初中级职称护理人员工作绩效评价量表,同时根据本院传染病医院的专科特点及岗位职责、工作流程制定相应考核细则及标准。
考评内容:个人品质25分,包括护理优质服务10分、工作满意度(包括病人和医生对护士的满意度)5分、业务学习出勤率5分、劳动纪律3分、人际沟通能力2分;工作质量30分,包括“三基”水平10分、护理质量10分、专科护理2.5分、科研论文2.5分、带教能力2.5分、兼职工作履行情况2.5分等;业务能力20分,病情观察、处理及抢救配合的能力10分、突发公共卫生及临件应急能力10分;消毒隔离防护知识25分,包括消毒剂知识的掌握5分、标准预防知识[5]20分。共计100分。
标准预防知识参考Mehrdad A[6] 、王红红[7]、李小英[8]等编制的标准预防知识问卷和咨询专家的意见修订而成,内容包括标准预防的基本概念、内容和行为要求等,共20个条目,进行“是”、“否”、“不知道”选择,对计作1分,否和不知道记作0分,满分为20分。
其中不易量化的项目,包括护理优质服务、人际沟通能力、带教能力、兼职工作履行情况、护理质量、病情观察、处理及抢救配合的能力、突发公共卫生及临件应急能力等,科级质控委员会随时依据每个护士的实际表现、完成护理工作的数量、质量、结合医生和患者的评价情况及院质控委员会的不定期检查相结合进行监督、检查、每月评分,年终总结换算。
考核计分方法:考核成绩由标准分和附加分组成,标准分100分。根据考核项目的重要程度赋分值实行倒扣分法,如缺勤1次扣1分,迟到早退1次扣1分;仪表规范项不合格扣1分;患者点名批评扣2分;“三基”水平1次不达标扣2分;基础护理l处不合格扣1分;专科常规护理1次不到位扣1～2分等。
1.2.3 统计学方法
所有数据用SPSS10.0统计软件进行录入和统计学分析,两组之间的护理质量综合考评得分比较应用独立样本t检验,P
2 结果
2007年8月～2008年8月,对两组护士全年护理质量综合考评得分情况进行比较,结果发现I组护士的个人品质、业务能力、工作质量、消毒隔离防护知识四方面的得分均高于Ⅱ组(P
3 讨论
3.1 绩效考核方法进一步加强了传染病医院护士的防护观念,更加有力保障了护士的身体健康
标准预防的内容是:所有患者的血液、体液、分泌物、排泄物均具有传染性,均需隔离[5];强调患者和医务人员的双向防护。调查结果发现,Ⅱ组采用传统目标管理的护理人员在临床工作过程中,仍有相当一部分防护行为做得不够,对于预料要接触患液或体液时仍有部分人不戴手套,对标准预防的基本概念、内容和行为要求认识模糊;经过针对考核结果进行绩效考核面谈,同时进行绩效考核方法改进辅导后,I组得分境况显著改善,无论是个人品质、能力业务、工作质量、消毒隔离防护知识,总体得分情况绩效考核组(I组)比目标考核组(Ⅱ组)要高,并具有统计学意义。在评价过程中,我们对护士个人品质、业务能力、工作质量、消毒隔离防护知识的评估量化,避免主观性,更具人性化,促进目标的实现[9-12]。
3.2 绩效考核更具人性化、实用性
绩效考核组护士的个人品质、业务能力得分均高于目标考核组,绩效考核工作质量更是稳步提升,学习氛围大大提高,增强了自我效能感,将学习和科研论文纳入个人考核指标后,护士的学习意识都得到了不断地增强,很多人都自觉参加大专、本科和研究生的学习,业务学习出勤率大大提高。在科室内形成了比学习、比成绩、比规范、科室争创品牌的良好氛围,有力地调动护士工作的积极性和创造性,用业务能力和工作质量数据说话具有可比性,使护理人员看到自己的差距和不足[13-15]。针对问题,及时反馈、修订、完善、调整项目考核表,根据科室的具体护理内容实施目标管理, 进而实施预防和矫正措施,体现了管理的人性化,减轻了护士的抵触情绪,从而激起护士的工作热情,自觉提高工作质量。
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医院绩效考核管理范文5
关键词：信息系统 医院管理 绩效考核
随着经济社会的不断发展，我国的医疗体制改革也在不断深入，全面深化医疗改革工作正在全力推进，在这种情况下，医疗管理工作的效率和水平关系到医疗改革是否能够有效推进、科学开展。绩效薪酬管理是现代医院管理工作的重要内容，在该项管理工作中利用信息系统管理方式，既坚持发挥医院办院方向，又能够保证薪酬绩效考核的公平性，够充分调动医院员工的积极性，在现代医院管理水平和质量提升方面发挥十分重要的作用。
一、信息系统在医院绩效薪酬管理工作中应用的前提条件
在医院绩效薪酬管理工作中运用信息系统技术，具有优势的可行性条件。首先，从医院发展的大环境条件下看，医疗体制改革的不断深入以及现代社会的不断发展要求现代医院尤其是公立医院一定要实现其公益性能，在这种情况下，实施科学合理的绩效考核、制定科学合理的分配制度是每一个医院尤其公立医院管理者需要解决的关键问题，信息系统在医院绩效考核管理中的应用，能够确保薪酬绩效考核的公平性合理性。以大数据信息平台为媒介，医院绩效管理工作能够极大地提升自身工作效率，降低绩效管理的难度，实现了对原有复杂繁琐核算与考核工作的优化与挑战。借助于信息系统，医院能够减少绩效考核的核算周期，将各类考核信息数据进行及时有效的汇总与分析，提升绩效报酬核算工作的准确性。同时这一平台的透明度相对较高，能够增强绩效报酬监管工作的效率。其次，现代医院管理水平和质量提升工作方面，精细化管理是现代医院管理发展的必然途径，也是提升现代医院管理工作水平的重要模式，精细化管理要求医院管理者能够落实责任，将每一项工作都精细化、具体化管理，强调管理工作的简便化、流程化和定量化，提升相关工作人员参与管理工作的积极性与主动性。在这种情况下，信息系统技术在医院绩效考核中的应用能够有效实现和满足精细化管理模式的要求，并且随着相关技术的不断发展，将朝着自动化、智能化和网络化的方向不断迈进。医院领导能够根据信息系统中各类信息数据所反映的信息，较为全面的把控医院日常管理活动的重点工作与核心环节，从而促进了医院自身的健康快速发展，满足信息化时代背景下，社会经济发展以及科技进步对于医院绩效考核工作的客观要求。在医院绩效薪酬管理方面，目前我国大部分的医院还没有建立起基于信息化手段的绩效薪酬考核管理体系，绩效考核的定量化没有得到有效实现，在考核结果方面难以做到客观、公正，这就要求在现代医院绩效薪酬考核工作中充分利用信息系统技术，设计开发一套集人力资源、质量管理、成本核算、奖金分配、绩效考评、运营监控为一体的医院精细化绩效管理信息系统，既是当前医院绩效薪酬管理的要求，也是现代医院管理的发展趋势。
二、医院绩效薪酬考核信息系统的建立和构建
（一）医院绩效薪酬考核信息系统建设需要解决的重点技术问题
建设医院绩效薪酬考核信息系统，首先要做好系统指标体系的建立工作，指标体系的构建以质量、效益为出发点，运用IPOA模式和层次分析法，结合医院绩效薪酬管理工作实际，将系统的指标体系构建分为质量指标、效益指标两个主要的指标系统，然后要根据质量、效益的相关要求，对目标进行层层分解，构建医院绩效薪酬考核信息系统指标体系。其次，要做好系统计算方法的确定工作，主要是采用WRSR方法（加权秩和比法）作为系统的计算方法，这种方法能够对指标体系进行合理的权重分配，在最终考核结果准确性方面能够起到十分重要的作用。如下表：
（二）医院绩效薪酬考核信息系统的系统模块分析
根据信息系统的建设要求，通过加权秩和比与层次分析法结合医院绩效管理制度集成信息系统考核数据，研发专业绩效管理系统，使信息数据高度集成、共享，取缔现有通过共享文件记录、传阅的方式，使绩效管理精细化、流程化、信息化、可分析、可预测。具体的说，医院绩效薪酬考核系统模块主要包括科室相关经营数据的录入及导入、科室相关经营数据自动生成、科室经营数据自动生成、科室经营数据查询及统计、全院经营数据自动生成、全院经营数据查询及统计、全院经营数据统计分析、科室经营数据统计分析、科室绩效考核图形分析、报表打印。
三、医院绩效薪酬考核信息系统管理的应用
医院绩效薪酬考核工作要实现全员参与、全过程参与，这样才能够保证医院各个部门的管理目标与医院总体发展目标保持一致。医院绩效薪酬考核信息系统的应用能够对绩效薪酬管理工作进行实时、自动和准确的评价管理，在尤其是在门诊业务流程、住院业务流程方面进行实时的监控，在医院医疗护理质量分析、用药合理性分析和医保费用分析和设备效益分析方面都能够发挥十分重要的作用。为了保证医院绩效薪酬考核信息系统的应用，提升系统自身的用户活跃度，在系统的应用首页要对系统进行必要的说明与分析，并将绩效考核的相关内容，例如科室绩效奖金情况、绩效对比、KPI考核指数进行公布，医疗绩效薪酬考核信息系统的建立能够为医院管理人员提供可靠的决策依据。另外，通过考核指标体系的构建能够为医院各个部门、各个环节的行为进行调控，在医院建设管理发展方向也能够提供科学的数据支持，在医院绩效目标的实现方面能够发挥十分重要的作用。另外，医院绩效薪酬考核信息系统的构建还能够对医院管理的关键数据进行动态化管理，能够对医院管理进行示警，辅助医院决策分析，在医院管理工作效率和效益提升方面能够发挥十分重要的作用。医院绩效薪酬考核信息系统的建立是在数据中心、绩效评价系统基础上构建的，随着相关技术的发展，医院绩效薪酬考核信息系统将朝着网络化、自动化和智能化不断发展，有利于医院绩效薪酬考核公平性、客观性和实用性的实现。
四、结束语
医疗卫生体制改革的不断深入以及现代科学技术的不断发展对医院绩效薪酬管理工作提出了新的要求，信息化模式下的医院绩效薪酬管理是以员工效率和效益为维度，多指标定期动态评价。医院高层管理者不断探索构建和开发医院绩效薪酬考核信息系统的，对提升医院绩效薪酬管理水平，为现代医院管理提供了客^科学的技术支持。
参考文献：
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[2]崔迎慧，吴正一，戴星，陆耀.信息管理系统在医院绩效考核分配中的应用研究[J].中国医院管理，2014，（8）：51-53
医院绩效考核管理范文6
【关键词】公立医院 经济管理 绩效考核 指标体系
一、效绩考核体系的重要性
绩效考核管理最先是在国外的企业中衍生而出的，随着医疗改革的提出，这一管理理念也运用到医院的经济管理中去。公立医院实行效绩考核管理具有重要的意义。在新的医改中，强调了公立医院应该更加注重公益性质，而效绩考核管理恰恰能更好地、客观地反映出公立医院在经济管理的情况和管理的不足之处，以便于在作出决策时，能很好提供了可以参考的资料。作为一种科学的管理方法，是符合一个管理现代医院的重要办法之一，有利于增强医院的经济管理能力。同时也有利于提高医院员工的工作积极性，对员工的工作作出评价，不但使得员工自身能对自己的工作能力有所了解，也可以为管理层的领导们了解其管理方式的状况，从而可以不断的进行调整和完善管理方式，使得员工的优势得以发挥出来。
二、公立医院经济管理存在的问题
（一）公立医院的公益性质弱化
目前仍存在许多公立医院对自身性质的不明确，存在两极化的现象，一是单方面的追求医院盈利最大化，二是追求社会效益的极大化。公立医院单方面追求极大化利益，把自身定位成一个盈利性的医院，这一做法就与私立医院没有差别了，只虑考虑医院自身的利益，而忽视人民群众的利益是不被允许的。例如，公立医院的医生给病人开药方，只开最贵的药，或者做最贵的身体检查等等，并不是依据病人的自身病情而开药，而是想法设法抬高医药费用。对于另一种极端化的表现，是指公立医院认为应该把医院自身的全部财务资金最大限度的应用在为社会提供福利的方面，这显然是把医院的公益性绝对化了。这两个现象是非常极端的，忽略了客观事实，这样下去公立医院是无法发展下去的。
（二）公立医院缺少预算工作
公立医院缺少制定预算计划，要么就是只有简易的预算计划，并没有起到其作用。主要体现在：会计人员只是机械性地记录简单的支出项目，对于资金应该如何合理使用，没用作出良好的预算，会计账单的记录缺少完整性，只有支出项的部分，缺乏事前预算计划和事后账目核计的部分。
（三）资金运转能力低下
公立医院对于财政下拨的资金，资金的使用能力底下。一是缺少有效、合理的长期性投资。往往公立医院只能进行一些短期投资，没办法着眼于长远的目标，降低资金的使用率。二是缺少科学的决策，资金投资途径窄，回报率底下，亏损的风险同时也会增大。
（四）公立医院财务紧缺
公立医院的主要经济来源是政府下拨的补收入，然而政府却对公立医院的投入较小，医院仅仅只能靠这些维持部分员工的工资支付，其他方面的开支全都由医疗收费和药品提成来填补、周转，使得公立医院发挥不出其自身的公益性质。再加上因为资金的管理能力欠缺，造成了资金结构的不合理，容易造成公立医院负债累累。
（五）缺少内控机制
主要体现在一下几个方面：首先，公立医院在设备、药物、固定资产采购方面能力欠缺，事前没有做好预算准备，对于采购的物品没有计划，事后缺少物品的逐一核对，监管不严格。其次，医院领导对于财务管理工作的不重视，使得财务部门缺少实际的职能，会计人员没办法发挥出其专业的知识技能。最后对于内部审计的环节，许多公立医院根本就不存在内部审计，或者只是流于形式的内部审计，在实际中并没有发挥出审计的作用。
三、公立医院的绩效考核指标体系
因此应该通过绩效考核管理的手段来解决公立医院在经济管理中出现的问题。确保公立医院能较好的发挥出自身的公益性质，同时也避免了资金的浪费，主要还是可以提高员工们的工作效率，为公立医院的经济管理打下良好的基础。《关于完善政府卫生投入政策的意见》（财社[2009]66号）提出了，“建立健全科学合理的绩效考评体系对医疗机构及其提供的医疗服务进行量化考评，并将考核结果与政府投入相结合”。所谓绩效考核，是指不同对象对医院的医疗服务进行全方面的考评。例如病人对医院的评价、投资人对医务人员或者医院本身进行评价等等。
（一）如何制定公立医院的绩效考核指标
在制定公立医院的绩效考核指标应该充分根据医院的在市场的竞争中所处的位置，以及目标来制定。通常来说，公立医院具有三个主要任务：医疗服务、科研、教学。所以在制定指标是也要围绕着着三个主要任务展开。
首先是经济效应指标。政府一般只对公立医院下拨专款，例如突发的紧急事件、科研项目资金、教学设备采购等的专项资金。在政府对公立医院下拨的资金中，公立医院只能依靠自身的运转来维持医院的日常开销，在保证不损害病人利益又保证医院能较为合理的开展医疗服务工作的前提下，同时也确保公立医院的经济利益提高，这对于一个公立医院来说，是需要良好的经济管理能力的，所以应该作为首要的绩效考核指标。只有确保了经济能力的提高，才嫩更好的开展医疗服务工作，也确保了公立医院能发挥出自身的公益性。
其次是医疗服务质量指标。公立医院的宗旨就是为人民提供最好的医疗服务工作，将这一指标作为考核的标准是非常重要的。例如医务人员出现了医疗事故，应该根据情节的严重情况对相关的负责人进行惩罚，扣除相关的考核分数，因为考核分数与工资等员工待遇相挂钩，因此这样与医务人员的个人利益相联系在一起，所以可以提高医务人员的责任心。
再有是科研水平和教学成果的指标。科研水平的不同说明了公立医院在我国医学界的地位高低，科研水平高说明公立医院医资力量雄厚，在国内医学界有较高的地位，因此，这一指标的制定可以促使公立医院加强关于医疗方面的科研，不仅可以解决老百姓的看病问题，也可以推进我国医疗工作的进步。教学成果指的是医院可以为将来培养更多的人才，鼓励公立医院的员工不断学习新知识、新技能，在日常工作的同时也做到完善自身能力，加强对员工的专业素养的培训，提高公立医院在医疗市场竞争中的自身优势。
（二）成立绩效考核委员会
公立医院应该聘请专业的人员对绩效考核进行管理，成立绩效委员会。绩效委员会在对公立医院经济管理的事前、事中、事后三个方面全权管理和监督。建立每一个医务人员的绩效数据库，定期对员工进行考核并记录。实行轮流换岗制度。避免存在某写员工利用职务之便，做出违反乱纪的行为。
四、总结
综上所述，公立医院提高绩效考核的管理是为了确保医院能在科学的管理下运营，并更好地为人民服务，实现民有所医的目标。
