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绩效考核的类别范文1
【关键词】医院绩效考核；原则；问题；措施
一、医院绩效考核的原则
（1）科学性。绩效考核的科学性是指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。（2）适用性。绩效考核无论是考核标准还是运用过程都要体现简便、易操作的原则，不能流于形式。这样，既有利于医护人员明确标准，确定努力方向，又有利于管理人员实施考核，提高考核效果。（3）绩效性。绩效是职工完成的工作数量、质量与获得的效率等综合反映，绩效考核的最终目的是为了激发职工的工作积极性，提高医疗服务产品质量，控制成本，增加效益。因此，在实施考核过程中，应当始终以绩效为导向，引导职工把工作的重点放在提高工作质量和效率上，以保证医院目标的实现。（4）差异性。医院是一个职级结构比较复杂的单位，医、护、药、技、管理、后勤等都有不同职称和职务类别，技术含量和劳动强度都有较大差异。在绩效考核中，要对不同类型和不同类别的人员制定不同的考核标准和考核办法，以达到客观地评价各类人才的效果。
二、医院绩效考核存在的问题
（1）绩效考核指标方向模糊。医院是一个相对特殊的行业，在经营过程中，不仅要考虑经济效益，更要考虑社会效益。但医院在绩效考核指标的设置上，大多直接与经济收入挂钩，结果造成科室及医护人员盲目追求经济收入，忽视服务质量、工作效率，出现“过度医疗”，加重病人费用负担等问题，与医院管理目标背道而驰。（2）绩效考核指标体系不合理。首先，一些医院在绩效管理中片面强调经济效益，而忽视社会效益，对涉及成本、收支结余等财务指标比较重视，对患者满意度、员工满意度、员工培训率等医院长期发展的非财务指标等在考核中的权重较低。其次，绩效考核指标缺乏均衡性。各科室之间在专业、技术含量、劳动强度、风险责任等都存在较大差异，而医院在绩效考核指标的设计上，对这种差异性没有很好地把握，出现责任大的部门考核结果差的现象，挫伤了员工的积极性。（3）绩效考核缺乏沟通与反馈。目前医院大多采取的是院科两级考核，有些指标无法量化到个人，医护人员对绩效考核目标的概念模糊。另外，有些医院在完成绩效考核过程后，没有及时将考核结果与员工进行有效沟通，对员工在工作中存在的问题不能及时指出，不利于员工对工作的改进和完善，达不到绩效考核的目的。（4）绩效考核指标采集困难。目前，大多数医院信息化管理水平不高，没有建立比较完善的信息系统，对各科室医护人员的工作数量、医疗器械的消耗等，都无法达到统计和分析的理想化，制约了管理上的需求。
三、完善医院绩效考核的有关措施
（1）科学制定绩效考核指标体系。绩效考核能否达到预期的效果，绩效考核指标体系的设置是否科学合理至关重要。医院在设置绩效考核指标时，要注重以下几点：第一，考核标准要能够体现不同岗位特点和本人(或科室)实绩。要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，建立各个岗位的职位说明书，确定不同的绩效考核内容和指标。第二，绩效考核指标的含义要准确、具体，不能含糊不清，尽可能量化，以便于操作，不能使绩效考核流于形式。第三，指标的确定要通过充分调研，并不断反馈修正，使绩效考核指标体系更符合医院和员工共同发展的需要。（2）及时进行绩效沟通和绩效反馈。良好的沟通对于圆满完成绩效考核，改进和提高绩效，达到医院管理目标，具有重要作用。要做好绩效考核的沟通与反馈，可以从以下几点着手：第一，做好宣传培训工作，让科室及员工明白绩效考核的目标、意义、内容，实施、结果及应用等。第二，考核指标要经过考核者与被考核者进行共同商量与沟通，为考核过程减少矛盾与阻力。第三，设置专门部门，专项负责接待员工绩效考核的反馈，以加强医院与员工之间的沟通。第四，通过对员工的沟通与反馈，有针对性的改善员工的组织行为，帮助员工找到问题所在和改进的办法，制定出可行的改进计划，充分发挥员工的积极性和潜在能力，更好地实现医院的管理目标。（3）加强绩效考核管理信息系统的建设。医院绩效考核有赖于医院信息管理系统的不断完善和推进。在制定考核指标，确定考核标准时，原始数据需要通过医院信息系统获取，要考虑信息系统的支持程度。采用先进的计算机网络技术，可以为绩效考评管理人员实施医院绩效考评工作提供有效工具，实现绩效评价数据网络化采集，使评价结果透明化，提高绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。
参考文献
[1]刘卫红，郝兰坡．浅谈医院绩效考核的作用[J]．企业管理．2011（12）
绩效考核的类别范文2
【关键字】 绩效考核 KPI 通讯公司
一、 引言
随着信息行业的快速发展以及市场需求的多样化与多变化，通讯企业之间的竞争日益激烈。激发员工队伍工作热情和对企业的使命感，是通讯企业在激烈的市场竞争中能否获胜的关键。对部门及其个体员工进行科学全面的绩效考核，对于充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上，全面提高企业整体业绩与核心竞争力有着重要的作用。
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标是企业的宏观战略目标经过层层分解产生的，一种常用的有效进行宏观战略决策执行效果检测方法。实施 KPI 的目的在于建立一种机制，把企业的战略转化为企业内部的活动，用以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益，使得绩效考核不仅是一种激励和约束的手段，更是战略实施的工具。
本文结合KPI绩效考核的特点，建立某通讯公司的绩效考核体系，设计了绩效考核管理系统，为企业的部门绩效考核、员工绩效奖励发放提供依据。
二、绩效考核体系
分以下三个步骤构建KPI考评体系：首先根据公司的战略目标找出公司成功的关键因素，确定公司级KPI；然后将公司级的KPI进行分解到各部门；最后将部门的KPI进一步分解为更详细的岗位KPI，作为员工考核的关键指标和依据。
根据通讯公司行业特点，对公司的关键目标分为业务管理、网络管理、设备管理等四大类别，在每个类别中再进行KPI项目细分。如业务管理分解为收入及质量、用户发展与质量、经营维系、行为评价等KPI要素。各KPI要素再对应到具体的关键指标上，如收入及质量由全区3G收入完成率和3G坏帐率两个关键指标组成。根据公司KPI与部门工作的相关程度，将公司KPI层层分解，形成部门级KPI。再将部门目标进行层层分解，使公司每个岗位都赋予了战略责任，当岗位目标实现，也就是实现了公司的目标，最终实现公司的战略目标。
三、绩效考核管理系统
人力资源部负责绩效管理规则制定、绩效系统日常管理运行、绩效评分管理与统计、绩效奖励核定及审核、数据维护等工作。业务部门，即各被考核部门，负责本部门个人 KPI评分、部门工作业绩提升情况上报、部门人员底薪及绩效奖励二次分配等工作。职能部门如市场部负责各部门奖励金额核算、部门业绩评分、本部门员工个人KPI评分、底薪及绩效奖励二次分配等工作。公司领导负责各部门本职工作及业绩提升工作评分、各部门副职KPI评分、审定绩效管理规则等工作。
部门正职：主要负责本部门重点提升工作总结、本部门KPI绩效考核规则的制定、本部门员工KPI评分、本部门绩效奖励二次分配等。
职能部门：职能部门（如市场部）主要负责其他部门奖励额度管理。
人力资源部：主要负责部门KPI管理、绩效奖励定额输入、绩效管理、员工信息管理等。
在数据库设计过程中，数据表设计要保证实际应用的灵活性。如与部门KPI评分相关的数据库表有KPI角色表、KPI角色评分权重表、部门KPI评分表和KPI评分项目表等，实现可任意设置评分项目、评分方案及为不同角色设置评分权重，灵活性大、适应性强的部门评分体系。绩效考核管理系统采用Microsoft Visual 环境下的为开发工具，完成以下具体内容：
（1）部门业绩管理子系统的实现。此模块能管理和维护部门的业绩信息，辅助材料上传等，能进行部门业绩信息的分权限管理和实时更新。
（2）人员管理子系统的实现。管理员可以动态更新员工信息，如员工部门流动管理、职务变化管理、劳务工保险管理等。
（3）KPI评分子系统的实现。
（4）绩效奖励管理子系统的实现。
（5）劳务工工资管理子系统的实现。
（6）建立完善的角色管理机制。
四、结论
基于KPI的通讯公司绩效考核管理系统投入使用后，对分配制度改革带动绩效提升策略起到了良好促进作用，极大提高了员工工作积极性及创造性，提高了人力资源部工作效率。员工之间绩效奖励差距拉大，体现了KPI绩效考核对业绩提升的促进作用。
参 考 文 献
[1]孙燕. 针对问题的考核标准[J]. 企业管理，2004，25（8）：53-54
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Abstract： The assessment incentive mechanism of department is the basis and guarantee of achieving hospital management goals. Hospital managers at all levels must understand the economy and operation， and make good use of a variety of economic levers to manage the hospital. The article explores the relationship between the performance appraisal incentive and business objectives of the hospital from the establishment and use of the evaluation incentive mechanism.
关键词： 经营目标；考核奖惩；绩效分配
Key words： business objectives；evaluation rewards and punishments；performance allocation
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0112-02
0 引言
医院价值的实现是通过各个科室的合作和“团队生产”来创造的，医院的经营管理发展目标直接分解并赋予各个科室，科室的目标实现程度决定了医院整体目标的实现度。科室的考核奖惩机制就是运用经济杠杆来调节和作用，以激发人的行为动机，通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为内在驱动力，是保障并促进医院内部管理机制有序运转，实现医院经营管理目标和发展战略所必须的一种管理行为，考核奖惩机制的可行性和有效性将直接决定目标的实现。
1 建立科学的考核机制是医院经营目标实现的基础
科室考核的目的是通过考核提高每个个体的工作效率，最终实现医院的目标。有效的科室考核奖惩机制，不仅能确定每个科室、每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
考核奖惩主要由目标的确定，责任制度的分解与落实，奖惩办法及手段等内容构成，建立较为科学的考核奖惩机制一般应做到以下几点：
1.1 考核对象的目标与战略明确 通常科室的目标必须服从医院的目标，科室目标是医院目标中一个特殊的细化。医院任何科室的目标必须同医院战略目标保持一致，为医院核心竞争力的发展服务，确保各个科室目标的完成达到医院战略发展的目标。
医院对科室绩效考核的目标一方面包括构成医院战略目标的一般部分，如财务及质量指标，同时也包括了本科室区别于其他科室的关键战略发展指标，如重点专科建设等[2]。医院制定科室考核机制的落脚点是为了让科室成员创造更大的绩效以完成科室目标任务，所以必须让每个科室成员对科室绩效考核体系了解、理解和认同，目标一致、行为一致。
1.2 考核办法因科室条件、结构体现差异 医院管理工作是以临床为主的，而以临床医护人员为主的知识型团队的工作一般都是创造性的、个体差异较大的，过程一般不太容易控制，因此医院对科室的考核要以结果为导向，而不是行为。
不同的科室、不同的岗位承担不同的任务，对医院的作用也不同，考核设计时，应根据每个科室、岗位特点来设计，而不是所有科室都用一样的指标。
1.3 考核描述明确量化 对科室的考核指标定义应非常准确，而且考核数据能够获取并且能够依据评价标准进行衡量。考核指标的设定不能用模棱两可、含糊不清的语言，考核指标的描述要做到明确而具体[3]。
①具体的：绩效考核指标要切中工作目标。
②可度量的：绩效考核指标应是可数量化的或是可行为化的，同时验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
③可实现的：绩效考核的指标在付出一定努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标，从而失去设置该指标的意义。
④现实的：绩效考核指标是可以证明和观察得到的，是现实而并非空想和假设的。
⑤有时限的：绩效考核指标的设置要与时间限制相结合，也就是要规定完成指标的时限，这也是工作效率的一种体现。
1.4 指标值设置适度 对医院而言，指标值太低太容易实现，起不到应有的激励作用，科室的绩效也无从提高；指标值太高、太难以实现，容易挫败积极性，导致绩效同样难以提高，考核指标也就失去了本来的意义。
1.5 考核结果要合理使用
1.5.1 有考核、有指导、有反馈：考核不是为了扣分，而是通过考核发现问题，帮助、指导改进，以提升业绩和能力。
1.5.2 有考核有激励：考核更不是为了扣工资，更重要的是通过考核发现做得好的员工，给做得好的员工更多升职、加薪的机会，既激励本人，为给其他人树立榜样。在考核导向正确的前提下，科学设计考核指标，并将考核结果与激励挂钩，考核才不会流于形式。
2 建立有效的奖惩机制是医院经营目标实现的保障
有效的奖惩机制是对考核结果的直接体现，也是促进考核目标实现的直接有效的主要方法。“赏不当功，则不如无赏；罚不当罪，则不如无罚”大功小赏，大罪轻治，起不到“赏一以劝百，罚一以惩众”的目的。而小功大赏，小罪大罚，则会产生“费而无恩”、“戮而无威”的恶果，这样的奖惩作用更坏。
建立有效的奖惩机制，要体现五个方面的准则：
2.1 “以人为本” 奖惩应“以人为本”在奖惩过程中注重对人的开发激励、对人的尊重，调动人的积极性，挖掘人的潜力，让奖惩制度去适应人。鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为科室发展获得不竭之源。
2.2 针对性 奖惩应审时度势，在员工努力工作，医院的经营状况有明显改善和发展，或医院战略和组织目标实施的关键时刻，应当支付或调整适当的奖励；反之，应当给予相应的处罚。
2.3 及时性 奖惩应当机立断，员工的积极主动性是医院活力的源泉，及时的进行形式不同的绩效分配是对员工贡献的及时肯定，是维持员工持久工作热情的“助燃剂”。
2.4 公开性 奖惩应公开透明，公平是奖惩机制的重要属性，奖惩机制既需要过程的公平，也需要结果的公平，透明、公平的奖惩氛围，对激励员工，促进科室健康发展有着巨大的推动力。
2.5 适度性 奖惩应适度，奖励和惩罚不适度都会影响考核的效果，同时增加激励成本。如果奖励过重，职工可能会失去进一步提高自己的动力；反之，奖励过轻也会起不到激励的作用。如果惩罚过重，员工就会失去对医院的认同；如果惩罚过轻，又会轻视医院的规章制度，起不到警戒的作用。员工既关心自己被奖惩的绝对量，更关心奖惩的相对量[1]。
3 充分利用绩效分配杠杆是医院经营目标实现的有效手段
医院对员工薪酬的分配与考核的同步，不仅关系到员工积极性的发挥，还将关系到医院员工的稳定性、医院用人成本等更深层次的问题，从而从不同方面对医院经营目标的实现产生影响。
薪酬如果不能与业绩挂钩，那么薪酬就是静态的薪酬，静态的薪酬是不具有激励性的。薪酬只有“动”起来，才具有充分的激励作用。薪酬与考核紧密结合，让薪酬发放直接和科室、个人的考核业绩挂钩，动态变化，体现个人努力对薪酬的即时影响；构建业绩、能力导向的薪酬调整机制，让薪酬的调整有说服力、有牵引力，体现个人努力对薪酬调整的影响。薪酬与考核对接是增强薪酬的个人公平性、内部公平性的重要手段，也是充分利用经济杠杆促进科室经营目标实现从而医院经营目标得以实现的重要手段。
结合考核奖惩机制，医院薪酬分配首先应在以下方面进行调整：
3.1 建立合理的薪酬结构 薪酬结构是指医院总体可分配薪酬中所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指绩效薪酬）所占的比例。医院绩效分配激励机制改革要建立起一种调和型的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例，根据考核情况确定绩效薪酬，对医务人员既有激励性又有安全感。
采取岗位薪酬+绩效薪酬的模式，根据不同岗位设置不同基本薪酬，同时根据各岗位的工作量、完成目标贡献值情况、工作风险程度等各项因素设定绩效薪酬的分配方法。医院可根据目标实现状况，对两者比例进行调和和变化时，可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
3.2 建立各类人员不同的薪酬体系 根据科室和人员不同，建立医院混合型的薪酬设计。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。
在医院绩效分配中遵循激励具备高技术含量、高经验积累、承担高风险高强度工作的专业人员，那么对于这一部分的医疗、管理骨干可以采用高弹性的薪酬模型，他们所得的薪酬范围可在普通员工的2～3倍以上。而对于追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型，强调安全感，收入波动较小。但需要强调的是，无论各类员工薪酬的弹性如何，这部分的弹性薪酬均需要与考核相结合，方能达到目标激励的作用。
3.3 增加分配等级 增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗付薪的原则，关键在选择哪些层次上，哪些岗位上增加多少等级，同时要考虑各层次、各岗位之间的重新匹配。
3.4 减少分配类别 减少分配类别，在医院的绩效分配过程中也就是将可能原有的十几个类别按照职能相近或绩效计算评价标准相近的原则减少至三-五个，在不同类别中包含分配等级，按照考核对象予以区别。
3.5 调整不同等级的人员规模和比例 医院在分配类别、等级不变的前提下，可以对每个等级的人员数量进行调整，即通过调整标准来调整不同分配等级中的人员规模和比例作为降低成本、增强内部公平性的微调。
参考文献：
[1]易利华.医院精细化管理概论.人民卫生出版社，2010.
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关键词:平衡计分卡 医院 绩效考核
一、平衡计分卡在医院绩效考核中应用的优势
平衡计分卡最初是20世纪90年代由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维.诺顿发明的一种全新的组织绩效管理方法。它以企业发展战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长等方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩。
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度对医院业绩进行评价,从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。它的优势在于注重因果关系,如学习成长的绩效动因体现到财务角度的绩效改善并构成一个因果关系链,这个因果关系链能描述医院的战略目标,也描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。
二、医院绩效考核的现状
实施绩效考核前,医院奖金发放沿袭过去“吃大锅饭”的平均分配方法,许多员工都抱着“能少干决不多干,能休息决不加班”的心态,导致医院经常出现推诿病人、服务投诉、医疗纠纷现象,影响了救死扶伤的良好形象,因此要切实改变这一状况,积极推行医院绩效考核工作迫在眉睫。医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础,对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核工作普遍还不成熟,存在一些问题:
第一,重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础、易于取得,反映了医院过去一阶段经营活动的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息,无法全面反映医院的公益性、预测未来的经营收益和可持续发展的前景,且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。
第二,重结果轻过程。目前绩效考核多以结果为导向,缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主,这类指标较直观也易获得但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因,它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说,这两类指标相互补充。如没有前置指标,滞后指标无法反映如何实现目标;如果没有滞后指标,前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。
第三,没有全面覆盖考核对象。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核,但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定,无法实施有效的考核。
三、医院绩效考核指标设计
本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则,按照明确具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的要求,应设计三个级次百余个指标。
(一)一级指标
一级指标即平衡计分卡的四个角度,体现了医院发展战略的基本关注点。一是从财务角度描述了医疗活动所产生的财务状况变化。二是从顾客角度反映了考核对象应如何面对内部顾客(兄弟科室、员工等)和外部顾客(患者、上级主管部门、供应商、银行等)。三是内部流程揭示了为持续提高患者满意度和医院价值所必须的关键流程。四是学习与成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。
(二)二级指标
也称为关键性绩效指标,是用来衡量某个科室工作的量化绩效指标,来自对医院战略目标的分解,是最能有效影响医院价值创造的关键驱动因素。各类二级指标举例如下图:
(三)三级指标
即支持指标,是各职能科室在日常管理工作中的细化指标。以效率指标为例,这个二级指标可细化为门急诊工作量、出院人数、床位使用率、平均住院日、手术例数增长率等三级指标。
四、医院有效实施绩效考核工作的建议
要高度重视此项工作,成立以院长为组长,财务科总协调,人力资源、医疗质量控制部、企管科、医务科、护理部、医疗保险办公室、信息科等部门负责人为组员的医院绩效考核领导小组,并建立完善的绩效考核体系。以日汇报、周例会的方式加强及时沟通、协调解决实施过程中遇到的各种问题,以确保考核工作顺利实施。整个实施过程包括前期准备、数据采集和结果产出三个阶段。
(一)前期准备
在充分调研各科室业务工作的基础上,合理划分科室类别、明确各科室及所属关键岗位职责。针对不同科室类别,采用平衡计分卡的方法建立指标库,并匹配指标权重和考核周期。
1、划分科室类别
根据科室特点以及考核目的将科室划分为六大类,包括临床(有床)科室、临床(无床)科室、医技科室、医辅(后勤)科室、医辅(窗口)科室及管理科室。同类科室采用统一的考核指标,不同类的科室间同一个一级指标下的二级指标和三级指标可以有所不同。比如财务角度的指标,对临床(有床)科室、临床(无床)科室和医技科室可将收入增长率纳入指标体系,但医辅(后勤)科室、医辅(窗口)科室及管理科室则不必考核收入指标,应该着重考察这类科室的预算执行情况或成本节约情况和有关制度的执行情况。
2、将医院战略目标分解到各个方面
在明确医院的战略发展目标后,与各相关职能科室负责人进行沟通,结合各部门的职责,将总目标分解到财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面。
3、建立指标库
规范、细化一级和二级绩效考核指标,以增强各科室的可比性。同时差异三级绩效考核指标,充分体现各类科室业务特点,以增强指标的可适用性。例如:以“内部流程”方面的“质量指标”为例:
4、设定各指标的具体考核办法和评分标准
根据医院的总体目标和各科室、部门的职责来确定其所需达到的主要绩效目标。根据各项绩效目标选择考核办法,并按照一定的计分方式计算出实际得分。如为更好地缓解医患关系、确保可持续发展,决定下年度各科室工作重点之一为提高患者满意度,并由住院处统一负责发放、收集,企管科汇总患者满意度调查表,并就该项指标制定以下评分标准:患者满意度达到98%以上得5分,95(含)―98%得4分,90(含)―95%得3分,85(含)―90%得2分,80(含)―85%得1分,80%以下不得分。
5、设定指标权重
权重设定其实更是一种“平衡”的过程。相对于医院的运营来说,资源永远是不足的。如何提高有限资源的利用效率,应在医院战略目标的指导下,结合自身实际情况,合理配置资源。重点学科除要满足日益增长的患者就诊需要外,还要在科研工作中发挥出重要作用。所以对于重点学科设计应占较大权重,而对于正在发展中的非重点学科该指标的权重则较小,部分科室根据业务开展情况该指标权重可为0。
(二)数据采集及结果产出
各相关职能部门根据各项指标的数据要求,完成数据采集工作并计算出各项指标的结果。考核结果可作为科室评优及绩效奖励的依据,以此激励各科室更好的完成本职工作。
五、开展绩效考核应注重的问题
(一)领导重视,全员参与
医院绩效考核涉及全体职能科室的日常管理工作,因此要扎实开展好这项工作,必须得到医院领导的大力支持。平衡计分卡是一种先进的管理方法,与医疗行为、业务流程密切相关,更需要全员参与,尤其在调研、设计、初步实践的阶段,更需要得到相关科室的配合。
(二)科学选择考核指标
考核指标一定要与医院总体发展目标相一致,在指标的选择上要统筹考虑财务及非财务指标、可以选择量化指标,也可选择有客观评价标准的非量化指标。
(三)积极加强沟通协调
绩效考核本身的目的不是考核而是在于通过考核改善医院整体运营状况和服务质量,并实现医院战略发展目标,同时指标的选取以及标准的制订未必就无可挑剔,各科室、部门的情况又复杂多样,所以年初考核标准的制订以及年终的考核结果要及时与科室进行的沟通和反馈,以便更好地指导下年度的绩效考核工作。
综上所述,平衡积分卡绩效考核应量体裁衣、量身定做,只有在充分了解医院发展特点和战略发展目标的情况下才能有针对性的进行设定,绩效考核的方式方法及指标的选择只可结合自身实际借鉴,而不应照搬硬套。
参考文献:
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关键词：薪酬体系 优化设计 绩效考核
1.薪酬体系的现状诊断
对现状诊断主要通过了访谈和问卷调查，收集和分析南京移动薪酬体系优化设计所需要的各种信息资料。基于公司本部开展的46人次的重点目标需求和期望访谈，我们初步认定南京移动在薪酬管理上主要存在的问题在于：企业内部员工对于当前差异化薪酬结构和对以绩效考核为基础的科学灵活的薪酬体系的强烈要求和期待。随后针对59个薪酬和绩效问题共收到826份有效问卷，占总的3000多份问卷发放量的27.5%，基本满足了样本分析的需求。绘制并评估了7个重点专业岗位的薪酬期望，同时还收集和分析了同行业其他公司平均薪酬水平的情况，并同南京移动内部现状进行了对比分析。发现南京移动薪酬体系当前面临的主要问题在于：绩效考核机制尚不完善（业绩评估机制不科学）、薪酬政策激励性不足（销售团队整体激励机制欠缺），同时员工对于全方位的薪酬体系的价值认识不足。
2.薪酬体系的优化设计
基于以上的现状分析，我们理解企业内部员工对于以绩效考核为基础的差异化薪酬体系的强烈需求。基于影响员工个体形成“薪酬与岗位要求”、“薪酬与自身能力”、“薪酬与绩效水平”的三个原则互相匹配的意识，并促进个人对于三个原则目标的提升进化趋势，从而设计了主要包括组织结构、薪酬构成，和绩效考核三位一体的蓝图，同时增加并突出了知识型员工薪酬管理在新的薪酬体系中的实现和作用。
2.1组织结构
通过对南京移动组织结构的梳理，主要确定以管理层、业务管理与支撑、以及业务操作层等不同的岗位层级进行不同的薪酬结构划分：对于管理层，其薪酬主要与职位挂钩，并参考年度绩效水平（月度考核对于薪酬没有直接影响），同时职位升迁变动需要参考连续3年的年度绩效水平；业务管理与支撑层的薪酬需要综合其职位与季度绩效水平，月度绩效考核部分影响其薪酬水平，同时职位升迁变动主要参考连续1到2年的年度绩效水平；业务操作层其薪酬主要与其职位及月度绩效水平相关联，同时其职位升迁与当年的年度绩效水平直接相关。
2.2 薪酬构成
主要包括工资、奖金、福利和津贴三类进行薪酬构成分析：工资、福利、津贴的水平及变动与职位直接关联，而奖金直接与绩效考核相关联，同时对于不同职位、不同级别的人员其构成比例也有很大的区别，例如公司管理层人员的薪酬主要以工资、福利、津贴为主，绩效奖金所占比重较小（股权激励除外）；业务操作人员的绩效奖金占薪酬比重最高（超过50%），可以最大程度的激发他们的工作热情。
2.3绩效考核
主要包括设计新的绩效考核机制和薪酬激励制度。针对南京移动的实际，我们主要分四个步骤实现绩效考核与薪酬激励制度的结合：首先勾勒体现战略定位和职责分配的完整战略地图；其次通过分解战略要求，设计逐层展开的战略举措和指标体系；再识别“关键”指标，并与岗位要求结合起来；最终落实战略导向绩效管理体系，签订绩效合同等，从而与薪酬管理相结合。
3.薪酬体系的实施落地
南京移动薪酬体系的优化设计主要通过薪酬管理软件系统的实施，来固化优化设计的成果，从而为以后的薪酬管理和分析提供有效的支持和优化工具。在这一过程中，主要是通过Word文档按照南京移动薪酬体系的优化设计模型编制相应的薪酬管理的规章制度和管理规范，并且通过Excel的定制表格按照南京移动薪酬体系的优化设计模型来具体设计绩效管理和绩效考核工具，同时，将以后会进一步考虑将这些文档和软件工具集成到南京移动现有的ERP系统之中，实现企业管理各个模块的集成和融合，从而对南京移动的薪酬管理和分析提供全面有效的支持。
实施过程中重点体现南京移动薪酬体系优化设计在两个方面的亮点，一个是基于全面绩效考核的薪酬体系设计，另一个是其特有的知识型员工的薪酬体系模型。
其中基于全面绩效考核的薪酬体系设计，首先进行战略地图的构建与分解、其次进行岗位管理原则梳理、再则完善关键指标设定，最终把绩效与薪酬相结合。关键点就是在实施绩效考核之后，根据不同岗位的素质和能力的低、中、高三个层级的要求，以及绩效考评的下、中、上三个不同结果，将南京移动的所有员工分为九个考评区间，并进一步具体划分为失败者、业绩不佳者、表现尚可者、中间力量，以及超级明星五个层级，并且根据不同的分类结果对员工采取相应的奖惩措施；而知识型员工的薪酬体系模型，就是根据企业的知识型定义，进行人员结构的新维度分类，把握知识型员工的薪酬激励状态。模型突出如何对于企业的专业人才进行有效的激励和管理，主要就是按照不同的年龄段和专家级别，将企业的专业人才具体划分为潜力员工、知识型明星员工、普通员工，以及知识型主力员工四个主要类别，并且对应不同的类别把握相应知识型员工的薪酬构成，以及薪酬激励状态，以成功保有和有效发展企业的知识型员工，在同行业的人才竞争中取得领先地位。
参考文献：
[1]付待旺，基于激励导向的薪酬体系设计，现代商业[J]，2010（8）
绩效考核的类别范文6
关键词：绩效管理 绩效考核指标体系 医务工作者
项目名称：新医改形式下吉林省公立医院人力资源绩效考核方法研究（编号2014R009）
医院为提高绩效，必须开源节流，调动医务人员的积极性、主动性及创造性，有效地激励须建立适合医院发展的绩效考核。绩效考核的建立可增强医院的竞争机制，强化经营成本意识、强化质量管理，提高医院的综合竞争力。
一、资料与方法
（一）研究资料
课题组成员对吉林省几家大型医院进行了1年多的调查，收集了几家大型医院近两年来的相关研究资料，包括各医院的医务人员数量、医院成本控制及支出、医院病床开放数额及使用率、医疗护理卫生服务质量、工作强度等情况。
（二）研究的方法
课题组采用关键指标法、平衡计分卡及德尔菲法为基础对调研结果进行分析，最后采用平衡计分卡为模式建立考核指标。BSC起源于美国哈佛大学商学院Robert S. Kaplan教授和复兴全球战略集团创始人兼总裁David P. Norton共同完成的一项“衡量未来的组织业绩”的课题。课题组设计了“公立医院绩效考核指标体系的研究”调查问卷，调查内容涉及财务、内部流程、顾客、学习与成长4个纬度多方面内容。这四个维度互相驱动，之间的因果关系展现了医院当期发展战略构架，完美地把绩效管理思想和战略管理思想融入其中。调查采用匿名的方法确定各项指标及权重。对调查的结果进行分析及统计。将结果提交给医疗管理专家组，医疗管理专家组依据医院的战略目标，用德尔菲发筛选出公立医院的运行评价指标，经过两轮专家的咨询最终确定考核指标。
二、考核方法及体系
课题组依据医院岗位类别将考核类别分为管理、专业技术、工勤技能三类。根据文献调查发现企业应用平衡计分卡时三级指标4～7最为合适，国外的报道对9所医院调查显示，三级指标也有超出28个[3]。在这些资料的参考下，课题组认为所有医院的考核指标的确定应根据医院当期的战略目标和具体情况而定，将工作细化与量化到个人绩效奖金中，同时细化责任，将成本控制的责任也落实到科和个人。考核体系建立的原则是采用差异化战略，以技术取胜的科室采用技术领先战略，无法以技术取胜的科室采用服务领先的战略。
考核指标四个维度设计如下：
（一）客户维度
与下级医院建立良好的合作关系，达到双赢；完成政府的指令，满足社会突发事件的医疗服务要求；与部分企业单位建立固定的合作关系；与医保中心建立良好的关系；提高患者的忠诚度不断增加患者总量，增加患者总量的同时提高重症患者比例。
（二）财务维度
医院科室的收入及利润率，强化控制医疗成本与医院运营成本的能力；提高关键科室资产的利用率、提高病床的使用率、提高专家的效能等。
（三）内部业务流程
保证医疗护理安全，优化药品、诊疗仪器等的采购流程与管理流程；提升医疗技术水平；患者管理流程。
（四）学习与成长
建立医院的特色企业文化；培养引进学科带头人；完善医院用人机制、提供专业人员的培训机会；不断提高管理人员领导力；强化医疗技术团队。
三、分析和讨论
考核体系经过1年的实际运作，平衡计分卡的绩效管理模式得到了一定的认可。
（一）指标体系应用过程中遇到的问题
（1）医院的愿景和战略目标不清晰。战略目标不明确，会致使考核体系的建立达不到预期的目的，影响效能。
（2）绩效考核的指标设定使每个员工明确目标。绩效考核的指标由医院的战略目标进行分解，应使每个员工了解其意义，否则开展起来容易脱节，达不到预期目标。
（3）医院信息化程度的制约在BSC考核中4个维度的关键指标设定中，财务的量化相对比较易得，其他三个维度应根据情况设定指标和权限。
（4）受考核者素质影响 医院的管理人员大部分都是临床的工作精英，工作量大，时间精力都有限度。需要管理者的重视和花费一定的经历。
（二）结论
通过对吉林省几家医院的绩效评估指标进行收集整理与分析、并在实际中进行应用和验证，结果表明建立的绩效考核指标是一套科学、合理及有可行性实用的绩效评估方法。
参考文献：
[1]罗伯特.卡普兰，戴维.诺顿.综合计分卡-一种革命性的评估和管理系统[M].北京：新华出版社， 1998： 34-39
