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建筑企业项目管理范文1
【关键词】目标管理 项目管理
一、目标管理过程
目标管理的实质是绩效价值导向,目标管理让整个项目经理部、各个部门、每个人事先有明确的考核指标,事中有检查考评,事后有奖罚兑现。倡导质量第一,同时把降低成本实现赢利最大化作为目标。在此基础上,对项目经理部各部门岗位职责、项目管理办法等进行全面细化。建立一套完整的目标管理体系,具体应包括以下四个环节:一是确定组织目标。组织总目标是组织共同意愿、宗旨和使命的某一阶段欲达成的状态或结果。二是进一步制定和实行项目管理目标责任制,对项目进行经济评估和预算分割,测算出目标责任成本,强化项目部人员的成本意识。每月进行目标考核,管理人员一律实行与目标挂钩的考核工资。
二、组织目标层次体系
1.预算合同科。负责编制月度项目预算,根据预算监控项目成本,协助做好成本分析,准确理解合同条款,管理项目各类合同,协议,变更通知单,业务联系单,签认单等;主办项目变更索赔工作,按合同条款或变更单及时填写索赔申请单,负责合同结算和中间已完工作量的计算工作;正确统计已完成工作量,按项目成本预算编制已完成工程项目预算成本,为成本预算提供工程结算收入预算资料。
2.财务主管科。负责项目成本预算,及时归集成本费用,并按预算控制成本支出,编制与成本预算结构相一致的成本报;负责项目资金收付款管理工作,根据项目月度成本预算编制月度资金预算,经审批后具体监控实施;负责成本分析工作,提供成本分析报告。
3.施工管理科。编制施工进度计划,材料耗用计划,设备,劳务使用计划,经审批后实施,严格执行工程技术规程,控制结构材料用量,降低工程施工成本,严格审核分包单位已完工程量结算单,控制分包成本。
4.质量科。参加施工组织设计的优化和具体实施计划编排,严格执行工程质量规范,确保工程质量,负责落实项目经理降低施工成本,确保工程质量的技术。
5.人事科。负责项目人工资成本供职工作,参照预算编制人工费使用计划,提出项目部分配方案,对内部劳务组按完工证和合同或内部价格计算劳务人工费,建立人工费通知台帐,编制上报有关,对人工费使用情况进行分析;要求配合项目经理合理控制人员数量,严格执行人员定量标准。其次是控制工时标准,奖励职工降低工时消耗,提高劳动生产率。
6.材料设备管理科。负责编制项目材料采购计划,机械调配,租赁,修理计划,确保施工顺利进行;搜集整理物资,设备价格资料,负责项目部权限内的材料,设备租赁采购工作,负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施,实行限额料,控制材料消耗,做好周转材料,机械设备的管理,建立物资,设备各类台帐,上报统计报表。
三、工程项目管理的主要内容
1.进度控制
建设项目是在动态条件下实施的,因此进度控制是一个动态的管理过程,它包括进度目标的分析和论证,在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划和进度计划的跟踪检查与调整。为了实现进度目标,进度控制的过程也就是随着项目的进展,进度计划不断调整的过程。在进度计划控制中,一般是利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整,较为有效的方法是采用“工期—成本”优化原理,当发现施工进度滞后于计划时,要充分考虑压缩成本和工期压缩可能性后,有计划地逐次压缩费用最低的关键工作,最终达到控制工期和控制费用的目的,保证项目顺利进行。进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。进度控制的内容应该包括:进度计划的制定、实施、检查、调整。施工进度计划是表示施工项目中各单位、各工种在施工中的衔接与配合、劳动力安排和各种施工物资材料的供应时间,确定各分部、分项工程按计划的要求进行施工。必要时,为保证在合同工期内竣工,必须对进度计划进行必要的调整和补充。施工进度计划的控制和其他管理活动一样,也是一种周期性的循环,即编制进度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况,最后是采取措施纠正和调整偏差,然后再进入下一个循环。
2.质量控制
工程质量的好坏将直接影响到社会的经济发展。目前“质量第一”的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视。要做到“质量第一”,确实搞好质量的管理和控制,应该充分了解质量管理的内涵,以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、机、料、法、环五大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析,明确项目质量控制的内容。
(1)原材料的质量控制。工程所用建筑材料是形成工程实体的原料,也是工程质量形成的基本要素。保证建筑材料按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。对建筑材料的质量控制应坚持“三把关”的制度,即材料供应人员把关、技术质量检验人员把关、操作使用人员把关。
(2)施工工序的质量控制。施工工序的质量控制是质量控制最基本的内容,其目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素,并消除制约因素,使工序质量控制在一定范围内,以确保每道工序的质量。建筑工程施工工程量大、同步操作人员多以及交叉作业的存在,使建筑施工的工序具有连续的相互搭接的特征,控制好工序质量,就要求做到对每道工序、每个工作面都实施监督,操作检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。
(3)成品保护的质量控制。施工周期长和多工种交叉作业的存在,决定了建筑工程施工成品保护的重要性。人是决定性的因素。管理人员、施工人员及操作人员自身素质的高低对工程质量的优劣起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作的质量,因此首先必须对工作质量进行严格的管理和控制。以工作质量促工程质量,加强文明施工,确保安全生产和文明作业。
参考文献:
[1]李振明. 浅谈施工项目管理[j]. 山西建筑, 2006 ,32(6).
[2]李宇楠. 论加强施工企业项目成本管理的重点[j]. 建筑经济, 2005,(5).
[3]姚兵. 建筑管理学研究[m]. 北方交通大学出版社, 2003.
建筑企业项目管理范文2
关键词：市场化；项目管理；沟通；协作；产品质量
中图分类号：TU2文献标识码： A
随着建筑设计行业市场化程度的不断加深，各地招投标制度的不断完善，建筑设计行业呈现出透明化程度高，可选择投标项目多，竞争日益激烈的现状。有些建筑设计企业常常是参与投标项目一大堆，中标的却寥寥无几，有些建筑设计企业接的单倒是越来越多，但项目质量越来越不稳定，成本也计算不出，所以，如何根据企业自身的实际情况，做好企业项目管理，以便促进企业资源的合理化整合，降低成本，提高效率，立足市场，显得格外重要。
要做好企业项目管理，那就必须先来了解下建筑设计企业项目管理的特点是什么。
建筑设计企业的项目管理贯穿项目开拓、方案设计、初步设计、施工图设计、施工配合等多个阶段。建筑设计企业项目管理最大的特点就是：1、市场可选择投标项目多，2、多项目并行与多专业协作。
1、市场可选择投标项目多
近年来，国家对建筑设计行业十分重视，为规范建筑工程方案设计招投标市场，深入贯彻落实科学发展观，推进社会主义和谐社会建设，2008年3月，建设部印发了《建筑工程方案设计招标投标管理办法》，建立起一套公开、透明的专家评审和社会公示制度，面对越来越规范有序的建筑设计市场，建筑设计企业经常会面临到同一时间有多个项目可投标的情况。如何利用企业现有资源，选择合适的建筑设计项目，已达到企业利益的最大化，已经成为许多建筑设计企业最为头疼的问题。因此，对项目进行评估、筛选、计划、执行与控制是所有建筑设计企业需要做好的事情。
2、多项目并行与多专业协作
建筑设计本身存在严格的专业分工，从方案设计到初步设计，再到施工图设计，需要建筑、结构、设备、电气、给排水等专业人士的投入和配合，因此在建筑设计企业的具体项目操作过程中，各专业人员的配合和资源整合非常重要，很多时候的情况就是，既存在同一专业设计人员参与到多个项目的方案设计阶段，又存在不同的项目阶段（方案设计、初步设计、施工图设计等）需要同一批设计人员参加。
了解了建筑设计企业项目管理的特点，那我们再来谈谈目前建筑设计企业在项目管理中常见的五大问题：
1、项目管理过程中各层级的责权不够细化
在建筑设计企业的项目管理过程中，经常存在各层级的责权不够细化的现象，许多建筑设计企业在项目管理上往往是项目负责人一手抓，而各专业的负责人和相关的设计人员没有明确的责任和权利，从而无法在项目具体的设计过程中建立有效的沟通渠道，各专业设计人员不能够形成统一的想法，容易在项目设计过程中出现各种偏差，而一旦问题出现，却又不能一下子找到具体的责任人。
2、项目计划的制定不完善，设计进度与设计计划无法进行对比分析
凡事预则立，项目计划的制定是项目管理中非常重要的环节，但很多建筑设计企业项目计划的制定不完善，只有一个合同上约定的项目完成时间表，没有各工种详细的进度计划，设计任务分配不够细致平衡，导致项目进度拖沓，效率低下，到了临近交付设计成果的时间又匆匆忙忙，使得设计成果质量不高，经常需要返工，浪费企业大量人力物力资源。
3、项目产品质量波动性较大，客户满意率不高
很多建筑设计企业存在产品质量波动性大的问题，不少的设计项目需要不断的修改。有些设计师在项目过程中没有及时进行必要的文档记录和总结，缺乏经验的积累，无法形成良好的设计理念；有些设计师单纯追求利益，忽视质量本身，企图蒙混过关；有些设计师设计过程中没有仔细考虑客户的需求和喜好，与客户沟通不够；种种原因都导致产品质量时好时坏，客户满意率不高，不断的修改浪费了大量的时间和精力。
4、项目预算不够详细，项目成本无法有效控制
许多建筑设计企业的领导往往都是设计师出身，所以在项目管理上往往会呈现出重技术轻管理的局面，特别是项目预算和成本控制方面的管理尤为薄弱。一般情况下，建筑设计企业缺乏详细的项目预算，认为设计费不高和设计单价稍低的项目利润就低，从而缺少兴趣。对于设计项目采用简单的产值计算方式进行核算，无法对单个设计项目成本和最终的投入产出作出准确评估，难以掌握进度偏差，实现对成本的有效控制。
5、资源使用不合理
面对多项目可选的建筑设计市场，建筑设计企业在项目选择的过程中往往会把握不好方向，参与投标项目一大堆，中标的却寥寥无几，忙的起劲，收获却少。很多项目这边人员不足，一个人设计好几个项目，那边空闲的很，无所事事。而项目负责人缺少有效授权，无法对空闲的设计人员进行合理调配，因此无法保证项目过程中的资源得以充分的利用。
那么，建筑设计企业该如何解决以上问题，提升项目管理能力，更加有效的进行项目管理呢？
第一，建立现代企业管理体系，构架完整的项目管理制度，梳理清晰的职、权、责、利关系，建立良好的上下级和平级间的沟通渠道，做到事事落实到人，人人有权有责，实现从企业领导到设计员工对项目的结果和品质进行有效监控和管理。
第二，项目负责人要做好与客户、设计人员的沟通，并在客户和设计人员之间建立起桥梁的作用，由于设计成果的优劣没有固定的评判标准，项目负责人要把自己对于项目的追求和理念与客户的实际需求和要求结合起来，并把这种理念和需求传递给每一个设计人员，并时常与设计人员进行沟通交流，以便及时的修正设计方向。项目负责人在项目设计前都需要统筹安排好时间和设计人员，制定详细的设计计划，并做好从项目开拓、项目设计到施工配合各阶段完整的文档记录，不断的总结经验。
第三，发展和建立健康的企业文化，让员工树立正确的价值观。企业文化是员工开展工作的外部环境，树立良好的企业形象，建立团结的员工氛围，组织健康的员工活动，可以让员工以更积极的心态去面对繁重的工作。价值观是员工工作目标的软导向，培养员工正确的价值观，远离非法的牟利渠道，不以利益至上为原则，可以更好的保证产品的质量。
第四，制定详细的项目预算，包括项目设计前项目开拓、设计过程、设计修改、施工配合等各个阶段的人力物力支出，有效的控制项目成本。对一些设计费不高和设计单价稍低的项目不要轻易放弃，进行有效的利润评估，有些设计费不高和设计单价稍低的项目往往接手容易，设计过程比较简单快捷，周期短，返工率不高，实际收益并不低多少。
建筑企业项目管理范文3
关键词：建筑企业，项目管理，成本控制
中图分类号：C29 文献标识码：A
引言：
建筑企业项目成本，是建筑企业在日常经营过程中支付的一切费用支出可以控制的成本是项目本身的经营费用即工程项目建设的费，这是占据项目成本中费用比例最大的并且也是最难以控制的。项目成本管理企业生与发展的基础和核心。项目成本管理是根据建筑企业的总体目标和工程项目具体的目标要求，在工程项目施工过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施等。项目成本管理是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择。强化施工生产管理，完善施工成本管理，可以提高成本核算水平，实现目标利润，创造良好经济效益和社会效益的生产管理过程。
一、建筑企业项目成本控制的概述
1. 建筑企业项目成本控制的概念
建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，采取有效措施，将支出严格控制在成本计划范围内，杜绝损失浪费，发现和总结经验。成本控制是建筑企业项目管理中的重要环节。成本的控制不在项目的控制中起着重要作用，而且在整个项目管理乃至于整个建筑企业管理中都有着举足轻重的地位，因此对建筑项目的成本控制是非常重要的而且是有必的。
2. 建筑项目成本的分类
按成本的核算方法，可将成本划分为下列儿类: (1)实际成本指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用出的总和(2)预算成本指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本.(3)目标成本是企业预先确定的工程项目的成本目标。
二．建筑企业项目成本控制存在的问题
1.成本核算体制不适应市场发展。
以前的施工企业的成本昔理，主要就是依据财务部门的预决算报告，这种核算体制经常会因为相关人员提出报告的滞后性而不能充分发挥成木的昔理作用。因此这种成木核算体制已经不再适合现在企业的发展
2.建筑企业管理人员成本控制意识不足
企业管理层倾向于重视利润中心而不是成本中心，加上企业推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，无法对工程成本施加影响。部分项目经理素质低，对成本管理的认识不当。一个项目的总组织者、总协调者和总指挥者就是项目经理所谓牵一发而动全身。项目经理素质的高低对整个项目的建设起着决定性的作用。但有些项目经理成本控制意识低，从而造成成本大量的增加。对于项目而言，工程生产方忽视了工期成本只重视工期成本项目是否盈利再有深受工期和超期罚款等合同条款的约束，建筑企业盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
3.成本控制机制不健全。
建筑企业的成本控制缺乏责权利统一的机制，缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制。企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位;项目成本的管理应该坚持责任权利相结合的原则，激发项目有关人员的积极性， 对于完成较好的给予一定的奖励;对于没有完成的，给予一定的 处罚。企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交。如此，不仅不利于企业内部各个项目部形成一定的竞争效应，也同时为项目的成本管理增加一定的负担。
三．建筑企业项目成本控制的措施
1.制定科学的施工计划
加强建筑企业项目成本控制的第一步是制定科学的施工计划。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案。降低成本的关键是认真编写施工计划施工计划，科学的施工计划应该同时具有先进性和可行性，这样才能在施工中发挥有效的指导作用，降低工程成本。 科学的施工计划是技术与经济相结合，这样才能以先进的技术措施取得相应的经济效益。
2. 推行适应市场机制的成本核算制度
2.1推行项目成本定期分析制度
项目部成本管理负责人每月进行一次本月项目成本分析工作，方便企掌握各个项目部的项目成本管理情况，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等实际发生情况，提出下月改进措施降低费用的重点，把握好关键环节，找出费用节约或超出的原因和存在什么问题，总结出经验和教训，确保企业法人、项目经理与企业成本控制中心都能掌控该工程项目成本管理的主动权。
2.2落实项目单独核算制度
从近几年的企业管理实践中，总结出一套完整的工程项目单独核算制度一一应对工程项目所发生的施工成本、等进行项目单独核算。核算应计入施工管理的各种成本、各项费用，每月应进行月度核算，每季进行季度核算，每年进行年度核算。
3.推进项目经理职业化建设
应持续推进项目经理职业化建设。企业应坚持以法人自管项目经理部，项目经理部自管劳务作业层的组织结构模式，项目经理及项目班子成员按岗位分工集体对企业法人负责，在企业中推行项目经理分类制，每季度进行考核，根据考核情况，按类别发放每季度项目经理岗位补贴。
4. 施工阶段的成木控制
(1)人工和材料的成本控制
就提高施工效率和将人工费控制在一定范围而言，主要是从控制用工数量，劳动量的大小方面入手，这样能够合理的计算出所需的用人数量，提高施工技术水平以及管理人员的组织能力，降低人工费，提高施工效率。 而材料的成本控制，主要在材料的用量以及价格上。在施工过程中，材料尽量使用节能的新工艺新材料，并且选择质量最好的。材料的用量必须严格按照施工要求及施工量而定。
(2) 项目采取承包制，降低成本
工程项目项目之间总是存在一定的差异，对于规模较小的项目，就可以采取承包制。只要施工企业能严格要求工，定期检查施工质量，确保安全施工，就可以尽可能做到以最少的开支满足工程的需要
(3) 加强安全管理，控制安全成本
项目施工中必须特别注意的一个重要环节就是安全。安全不仅影响着工程的质量，也同时影响着施工人员的人身安全以及工程的成
本。降低建筑企业的项目成本就需要加强安全管理，做到安全文明有序施工。因此，必须加强安全管理，这样不仅可以降低项目成本也可以使安全事故的成本降到最低限度。
结语：
项目成本的管理是一个复杂的工作，随着建筑市场的环境日益复杂化，工程项目成本管理进入了战略管理的新时代。项目成本管理贯穿于工程施工的整个过程，牵涉到企业的各个部门、各个环节以及人员和材料的管理。这就需要对传统的成本管理作适应性变革，制定科学的工程项目成本管理目标，每一个项目都有其独特的特点，积极采用科学的工程项目成本管理手段，每一个项目都有其独特的特点，实现工程项目成本管理的多元化格局，拓宽工程项目成本管理领域，。施工企业应坚持每个项目单独核算，落实项目成本，增强工程项目成本管理活力，促进、完善建筑企业的经营管理，提高建筑企业管理水平;全面提升建筑企业的核心竞争力。建筑企业工程项目成本管理贯穿于整个项目施工管理的全过程，对施工进度、施工质量、施工安全及经济效益产生直接影响建筑企业只有不断地提高工程项目成本管理理念与意识，不断地实践与创新，才能日益完善建筑企业的成本管理，才能不断提高建筑企业的经济效益和社会效益，使建筑企业以最少的成本投入获取最大的效益，实现企业的经济效益和社会效益的统一。
参考文献
建筑企业项目管理范文4
【关键词】 项目 管理 创新
【中图分类号】 TU712.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）03-022-02
建筑企业的项目管理是建筑业行业管理的一个窗口，更是建筑业企业形象的体现。项目管理是建筑业企业经营管理的最基层、最基本的管理。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系。
1 建筑施工企业项目管理工作重点
1.1 加强企业项目管理理论学习，以现代建筑工程施工项目管理理论指导企业的项目管理工作。针对现代建筑工程施工企业对项目管理的需求，工程施工企业应加钱对项目管理理论的学习。以现代建筑工程施工项目各管理理论指导企业施工项目的管理工作，促进企业管理水平的提高。首先，建筑工程施工企业应以建筑工程项目管理理论位置，完善企业施工项目管理体系。通过对企业经营发展方向的分析、主要建筑工程结构要求的了解，建立一套基础性的项目管理体系。在此基础上，针对不同项目的具体要求对基础项目管理体系进行完善。通过这样的方式，使建筑工程施工企业的项目管理体系能够适应项目的实际需求与特点，实现项目管理体系的适用性、科学性。另外，建筑工程施工企业还要根据工程项目的实际情况进行项目管理工作重点的明确。将质量、成本、安全等内容的管理制度进行完善，确保项目管理工作的有效实施。
1.2 以建筑工程施工质量管理为中心开展项目管理工作。作为建筑工程施工企业市场竞争力构建的重要因素，工程项目建设施工质量是项目管理工作的重点。建筑工程施工企业应根据建筑工程的实际要求、设计方案等技术文件的要求进行施工质量控制点的确定。利用数据库技术进行施工质量控制点的设置与管理。根据建筑工程结构设计特点、施工技术要求等完善施工质量控制点，并将控制点录入企业质量管理数据库。
在施工过程中，按照数据库中的施工质量控制点进行施工各工序的控制，以此保障建筑工程的施工质量。为了提高企业质量控制水平，建筑工程施工企业还应将数据库进行分类整理与归档。在工程建设质量控制点的设置与完善过程中，借鉴以往工程质量控制点设置的经验，实现企业质量控制与管理水平的提高。
1.3 强化成本控制，促进企业经济效益的提高。作为企业经营的最终目标，企业经济效益的提升是企业管理的根本。在现代建筑工程施工项目管理中，施工企业应将成本控制放在首位。以成本控制体系促进企业经济效益的提高、促进企业长期盈利能力的构建。根据建筑工程施工管理特点，工程施工企业应从材料成本控制入手，强化材料采购与存放管理。以综合成本分析与存放消耗作为重点，降低建筑工程施工成本。另外，工程建设施工企业还应在施工管理过程中强化消耗定额的科学设置与执行。通过减少施工过程的消耗降低成本。在建筑工程施工企业的成本管理中，施工企业还应注重设备、安全、质量等影响施工成本的各项因素。通过设备管理与养护减少施工设备故障对施工进度的影响，保障企业的经济效益。通过施工安全管理的执行，降低安全事故造成的安全事故处理成本。通过施工质量管理减少施工质量通病治理造成的成本增加。从多方面管理工作入手有效提高项目施工成本管理效果，促进企业经济效益的提高。
2 管理理念创新是项目管理创新的动力
项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制。
这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。与项目管理学相关的学科还很多，如组织学，它研究一个系统的组织机构和组织内的工程流程。又如投资学、技术经济学等等。只有把项目管理看成是一门具有较强实践性的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的而不是被动的去推动和参与项目管理的创新。
要实现管理理念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体，也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新，就必然极大推动项目管理者的观念创新，整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。
管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。
3 管理机制创新是项目管理创新的前提
项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。
3.1 实现组织机构创新。项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。①除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理职能；②跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；③项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。
3.2 实现制度建设创新。项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设：①企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。②不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。③对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。
3.3 推动项目生产要素动作方式的创新。按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合，以内部市场化的动作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为进入国际市场竞争创造条件。
3.4 实现人才管理机制的创新。项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，①需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理，用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。②要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。③要形成相应的激励机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配，实施利益激励；承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励；通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。④要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。
总之，建筑施工企业的项目管理创新，必须通过管理理念创新、管理机制创新、管理方法创新来实现。而项目管理的创新，则构成建筑施工企业管理创新的核心和不竭动力，也是建筑业企业实现可持续发展不懈追求的目标。
参考文献
建筑企业项目管理范文5
【关键词】工程项目；管理
1 建立项目管理体制、落实项目管理和技术管理措施
1.1建立健全的项目管理体制
以项目为中心，围绕需求来组织资源，充分利用资源，形成管理体系，工程竣工交付后项目组织机构解散。这样的项目管理体制中，项目组织机构既是决策机构又是责任机构，企业经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督和协调。企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，以保障项目经理能全面行使职权，保证工程建设的有序进行。目前项目管理主要采用建筑企业与项目之间构成的矩阵制组织结构，也可采用工作队式等其他组织形式。
完善安全质量保障机制。严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目：必须编制施工组织设计、专项施工方案，有安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法，推行工程“样板制”和“三检制”；层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包主要指标直接挂钩考核。结合创优夺杯和创文明标化工地活动，统一规范施工现场布局合理。发挥安全质量监控网络作用，加强安全质量日常的监督、检查，采取定期和不定期检查方式，对施工全过程安全质量进行有效监控，及时发现问题，消除事故隐患。
规范项目合同管理。项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入到工程项目管理全过程。
1.2 落实项目管理措施
投标、签约阶段，建筑企业重点是进行项目承包投标经营战略决策和投标运筹，确保总体效益和利润的前提下中标签约的关键。谈判签约后进入施工准备阶段，优选项目部管理人员，选用适当的组织形式，建立项目管理机构——项目经理部，明确职责权利义务，制定项目管理制度，编制指导施工准备和施工组织设计，进行现场施工准备。
施工项目管理计划，对施工管理的组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，分解确定阶段控制目标，以施工项目管理工作体系图、信息流程图的形式，建立项目管理工作体系，编写施工组织设计。
采用施工项目的进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理等方法加强施工项目的目标动态控制，对项目的人力资源、设备、材料、资金、技术等，优化配置动态管理。通过加强合同管理、信息管理等措施深化项目管理。
1.3 贯彻技术管理措施
技术管理措施是从技术经济角度深化项目管理，严格投资控制、进度控制和质量控制。
项目部接受施工任务后，以设计文件图纸等资料为基础进行技术准备，通过调查研究编制实施性施工组织方案。应根据项目特点、工期要求，应用科学的计划方法确定合理的施工方法，选择施工机械，制定施工方案。复杂的项目还应采用网络计划技术选定最佳组织方案，要制定确保工程质量及安全生产的措施，编制施工进度计划。大中型工程项目，要严格执行监理制度化。
科学安排施工顺序。各个施工阶段之间搭接合理，衔接紧凑，采用先进的施工技术，提高施工机械化、预制装配化程度，减轻劳动强度，提高劳动生产效率。
2 建立项目经理责任制、加强成本管理
2.1 落实项目经理责任制
项目经理是建筑企业法人一次性的授权管理者，是工程项目的最高责任人和组织者。项目经理是否合格是项目管理成败盈亏的关键，是确保项目在预算范围内优质完成并使所有项目干系人包括业主、员工、市民、行业主管部门、所在地政府等各方能否满意的关键。实现项目管理需要培养和造就一大批懂法律、善管理、会经营、精技术、敢负责、作风硬、能公关的综合型项目管理人才队伍，需要加速项目经理职业化的建设，健全项目经理责任制。
落实项目经理责任制。应根据工程项目的地理位置、产值、利润的不同把项目工程分成重点项目和一般项目。根据项目类型，以责任书的形式明确企业对项目经理的责权利关系，规定项目范围管理和项目风险管理，以项目的管理和控制为切入点，保证项目过程的连续性和完整性。重点项目，特别是能创项目品牌效应，利润较多的项目工程，实行目标管理综合考核，净利润由总承包公司和项目经理部按比例分享；一般项目考虑企业增加产值、拓展市场等因素采取承包制。
2.2 加强成本管理
成本管理是现代企业增效的主要管理环节，也是项目管理的关键。目前，我们的成本管理，管理力量还很薄弱，还滞留于计划经济和市场经济转型期，也滞后于现代管理的要求。长期以来，由于国有施工企业内部的行政建制，企业内部相同的生产要素用行政手段人为加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定层次上，甚至到一个项目上，造成大量的窝工浪费和闲置。工程施工当中不注重成本，年末时把多个工程结合在一起，虚帐真算时有发生。数据不准，成本不实。深化成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制。
3 实现项目目标管理，保证工程质量和工期控制
工程质量和工期控制是项目管理中的重要目标。工程质量目标是建筑企业的生命线，工期控制目标又直接影响到建筑企业的效益和信誉。
3.1 提高工程质量
提高工程质量，首先要转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系，真正形成企业主体对项目的约束关系。加强项目管理，提高工程质量，必须坚持施权到位，管理到位，责任到位。要求每个工程开工前，把质量保证体系，包括组织、责任、监控、经济约束体系落实到位。
提高工程质量，还必须建立一支高水平的项目经理队伍。项目经理应在懂业务善管理的同时，既能抓住项目管理重点，又要能充分调动项目部的积极性，全方位抓好工程质量。
3.2 确保工期控制
项目工期控制是通过施工进度控制来实现的。一般采用倒排工期的方法。应根据具体的项目工程按层次编制施工组织设计总体方案，从技术上进行施工工艺、施工顺序的分析，确定详细的施工计划，包括总体进度计划，月、周、日进度计划。在实际施工计划实施过程中不断地进行进度检测、检查和调整。采取有效的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等进行控制，形成以小计划完成保大计划的实现的管理体系，实现项目的合同工期。
建筑企业项目管理范文6
关键词：施工项目，管理策划影响因素分析
1 引言
随着社会的发展、科技的进步，建设项目从形式到内容都处于不断演变和发展中。周期短、规模大是目前建设工程项目的最新也是最显著的特征[1]。而由于国内外市场环境的变化，投资人和工程承包单位两大主体不同程度地受到了市场环境的冲击。工程承包单位的施工项目产生利润空间越来越小，为了减少设计、施工、采购等环节产生的费用，其更多采用了工程总承包、项目总承包的模式承揽工程承包业务，并不断提高全过程项目管理水平，以满足投资者的需求，同时也可以保证自身效益的最大化。但要提高项目管理水平，首先必须提高企业对施工项目全过程管理策划的能力。
2 施工项目管理策划的现状
随着国外项目管理水平和策划能力的提高，国内项目策划虽然有了发展，但策划水平与国外还存在一定的差距。项目策划的种类很多，国内各行业策划水平参差不齐，建筑施工企业的总体策划水平落后与国内其它行业，更落后于国外先进的建筑企业。一些建筑企业项目管理策划仍停留在简单的模仿水平上，没有充分领会和消化国外项目管理的精髓，在实施上还有很多亟待改进创新的地方[2]。
3施工项目管理策划影响因素分析及应对措施
3.1施工项目管理的相关方关注度分析
对于建筑施工单位，按照相关方的关注度，可分为三个层次：核心层、中间层和层。三个层次的相关方对项目的影响程度是不同的。
a.核心层是对项目直接责任的各方，属于紧密层，对项目的成败相关度大。核心层主要包括本公司的项目经理部、本公司的主管部门、建设方代表、建筑设计单位、监理单位、施工分包单位等。
b.中间层的数量最多，是项目的其他参与方和有关方，对项目的成败有一定的作用。例如公司董事会、建设单位、律师事务所、项目使用单位、政府主管部门、参与项目的其他公司等。
c.层与项目相关度较小，但也不能忽略。包括行业协会、社会公众、现场周围单位及居民、社会团体、新闻媒体等。
核心层是项目的主要威胁者或促进者。中间层和层可能是项目诘问者，也可能是支持者，随着项目管理的进行，会发生变化。
利益相关方关注度的对项目策划的影响，还体现在利益相关方的关注角度的不一致。因此，在项目策划中，不仅要考虑相关方的关注度的影响力，也要考虑相关方的关注度的差别。
3.2项目与企业总部的关注度偏差
由于项目经理部与企业总部在项目管理中的定位不同，项目与总部对项目的关注度产生差别，从而使项目与企业总部在项目策划问题上存在一定的偏差，其原因主要有以下两点。
1）企业总部与项目目标定位错乱
由于项目经理部权限的约束，项目是以降低成本为目标，而企业作为集团公司的总部，是以价值最大化为目标。但是，目前大部分项目经理部的目标定位与企业不一致，仅以本项目利益为目标。
2）项目对经营与管理的关系不理解
企业是利润中心，项目是成本中心，企业层次与项目层次是“服务”与“服从”的关系。因此，企业层次是市场竞争主体，合同履约主体和企业整体利润主体；项目负责单体工程项目的质量、工期、成本等管理。理解了这层关系，就能更好领会经营与管理的关系。
3.3施工项目管理策划的执行问题
在项目施工管理中，项目策划执行很难到位。通过分析主要存在以下几方面原因。
（1）投标阶段的策划与实际出入较大。
由于市场竞争的激烈和残酷，在投标过程中，项目组织机构的建立、施工设备的选择、施工方案的编制都不同程度的与实际存在的差距，致使中标后，无法按照投标文件组织施工。
（2）项目经理的策划意识淡薄，策划组织仓促，策划成果与实际相差大。
项目周期变得越来越短，企业管理力量的增强跟不上产值规模增加速度，致使策划过程仓促，策划成果与实际差距较大，无法对项目的实施进行有效的指导 [3]。
（3）编制项目策划人员的水平较低，由于对项目管理范围模糊、管理目标不明确、风险管理能力较弱，使策划与项目实际不一致，很难成为执行的依据。
3.4施工项目管理策划的外部环境影响因素
项目策划的外部环境影响因素主要包括市场情况、竞争者情况、企业形象、地理条件、地域条件、社会条件、人文条件、景观条件、技术条件、经济条件，以及总体规划条件和城市设计等。对项目策划外部影响因素的把握，是一个复杂的多方位、多渠道、多手段的综合过程，项目经理需要在实际项目的研究策划中，根据具体情况予以完善并加以运用。
3.5施工项目管理策划应对措施
（1）做好与业主等利益相关方的沟通协调工作，把握主动权，及时准确制定施工项目管理策划文本。
（2）各层从思想上要重视。特别是决策层和管理层，要切实认识到策划的必要性和重要性，将策划作为项目施工管理的第一步，落实责任，认真组织实施，提高项目策划的及时性和有效性。
