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供应链信息管理范文1
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 025
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）05- 0043- 02
随着经济全球化步伐的加快，企业之间的竞争已经不再是单纯的产品之间的竞争，而是上升到了各供应链之间的竞争。供应链管理的目的是通过协调各个环节，使业务的绩效达到最佳。如何优化供应链管理策略以获得最大绩效是值得探讨的课题。
1 供应链信息管理的概念
早在20世纪80年代末就出现了供应链信息管理的概念，随着制造全球化的出现，企业在运营中普遍应用供应链信息管理，使其逐渐发展成新的管理模式。由于受技术发展的影响，加之顾客需求、市场竞争激烈等不确定因素的增加，供应链信息管理成为企业关注的热点。供应链信息管理是指利用一系列效率较高的方法整合制造商、仓库、供应商和商店的信息，从而可以在正确的时间以正确的数量将商品配送到正确的地点。其目的是以最小的成本满足顾客的服务需求。根据此定义，供应链信息包含从生产到最终产品的服务之间的各种信息，即从供应商到顾客之间的所有成员所承载的信息。供应链信息管理可以高效整合企业内外部、上下游渠道、物料和顾客的信息，在供应商、企业和客户间形成高效率的无形渠道，经过一系列规划与管理，有效控制供应商的供应流程，从而节约时间与成本。高效的供应链信息管理可以针对市场和客户的变化做出迅速的反应，在降低库存成本、提升市场竞争力和提高客户满意度方面有很大作用。
2 供应链信息管理对企业绩效的影响
通过整合供应链信息管理，可以集中许多企业的生产力量，不但可以最大程度地满足客户，增加客户忠诚度，提高销售量，更可以消除多余存货，节省仓储成本，同时降低市场风险和分散资产风险，增强合作伙伴的核心竞争力，增加供应链的竞争优势。无论是营利性企业还是非营利性企业都重视绩效，绩效体现了一个系统的效率，故评价供应链信息管理水平的标准是其给企业绩效带来的影响。
对于企业而言，供应链信息管理是一种创造价值的手段，目的是使整个供需体系产生最大价值。供应链价值与企业的盈利能力紧密相关，企业盈利越高代表其供应链管理越成功。供应链中所有资金、商品等信息的流动都有成本，有效管理这些流动因素有助于实现供应链管理的成功。其本质是通过管理各节点间信息流获得最大价值。
供应链信息管理与企业的业务紧密相关，高效的供应链管理可以优化企业业务创造价值。据调查，实施供应链信息管理可以使企业成本节约20%，中型企业交货准时率提高15%，生产率提高10%以上，对于一般企业，其订单提前期缩短25%～35%；对于中型企业而言，其库存降低3%；对于大型企业而言，其库存率降低15%，资产运营率提高15%～20%，现金流周转周期比一般企业少40～65天。
企业供应链信息管理在整合信息的过程中可以节约生产成本、采购成本和物流运输成本，同时也为公司带来了巨大的经济利益。这些利益既包括订单履行、采购和库存控制，也包括提高整个公司的效率，节约整个公司的成本。由于优化供应链需要各个公司之间进行信息共享和协作，故供应链信息管理成功的基础在于在公司之间实施。例如，美国国家半导体公司通过供应链信息管理，在两年时间内关闭了分布于全球各地的6个仓库，在新加坡成立中央配送中心向客户空运卫星集成电路，交货时间缩短47%，销售成本降低2.5%，销售额增加3%。戴尔、联想在供应链信息管理中也取得了巨大的成绩。供应链信息管理不仅给企业带来效能上的变化，还形成了企业核心竞争优势，增强了企业应对市场变化、提升客户满意度的能力。
3 优化供应链信息管理的手段
优化供应链信息管理的手段有：利用先进的管理思想、重建业务流程与系统、提高条码的利用率、增强企业间的协作关系。
3.1 利用先进的管理思想
供应链信息管理的目的是提高企业效率，故强化管理非常重要。在供应链信息管理过程中，管理体制、管理信息要采取上下结合的方式，这样才能取得成功。以强化管理、优化经营过程为基础，进行信息化建设，充分发挥信息管理的作用，创造最大的经济效益。
3.2 重建业务流程与系统
重新构建业务流程与系统以便可以及时对顾客的需求做出反应。优化供应链是提高对顾客反应能力的一种关键方法，是对传统品牌经营战略的一种挑战。根据顾客的选择，实行一对一的服务，按订单来制造商品并交货，充分了解并满足顾客的需求，降低库存，提高生产率。通过简化业务流程来更快地了解顾客需求，提供个性化的产品或服务，从而在顾客、企业和供应商之间构建有效沟通渠道，进行长期合作，降低企业的宣传成本，同时提升企业核心竞争力。
3.3 提高条码的利用率
在供应链信息管理的过程中，需要企业与企业之间交换信息，如果商品在供应链中流动时有统一的编码，将会对企业信息的交流和管理提供极大的方便。一个较为理想的方案就是制造商按照国家的标准在产品上打条码，零售商、批发商和分销商都可以利用，这样就减少了编码的工作量，同时也减少了人力和资金的耗费，有利于供应链中制造商、零售商、分销商交换商品的生产、销售和库存的信息。
3.4 增强企业间的协作关系
由于信息链需要企业之间交流信息，因此加强企业间的协作关系会优化信息链管理。各企业可以从两个方面进行协作。一方面是确定企业间数据共享程度。供应链中的制造商、零售商和分销商可以根据需要来确定数据共享程度。例如，信息应该由哪些部门或哪些企业共享，哪些信息应该共享，都应该有明确的规定。另一方面是统一供应链的数据接口。在设计系统时要预留专门的数据接口，方便企业接收供应链上下游合作伙伴发送的数据，实现系统的对接。使用的端口和文件协议或传递方式可以由各方共同确定。
4 总 结
供应链信息管理对提高企业绩效具有非常重要的作用，因此，企业应该采取各种方式优化供应链，从而提高企业的经营绩效。
主要参考文献
[1]刘莉.制造企业绿色供应链管理对物流能力的影响研究[J].价值工程，2013（7）：14-17.
供应链信息管理范文2
随着我国经济的高速发展，传统的供应链管理模式逐渐无法适应社会生产发展的要求。本文首先分析了供应链中信息资源不能共享的原因，并通过具体的牛鞭效应进行案例分析，运用vensim系统仿真软件模拟了供应链各环节的供货现状，并指出供应链中信息反馈不及时、信息资源不能共享给企业带来的严重后果，进而提出由物流公司建立专门的信息共享服务机构，并由专业的物流人才运用物联网技术有效实现信息共享，降低企业的物流成本。
关键词：
供应链管理vensim系统仿真软件信息共享服务机构物联网技术
引言
在经济全球化和科学技术迅猛发展的今天，企业寻找盈利机会的空间越来越小，如何有效降低企业的物流成本成了企业间竞争的核心。目前供应链管理模式在企业中得到广泛应用，涵盖了供应、需求、生产计划和库存管理等多个领域，积极引进国外先进的物流技术，践行供应链管理一体化思想为我国发展现代物流业提供了新的思路。目前，我国正处于全面深化改革和经济向新常态转型的阶段，这为加快发展现代物流业创造了良好的前提条件。“十三五”规划指出了物流业的改革和发展方向，要求积极促进传统物流业转型升级，打造现代物流产业；要按照物流业发展的客观规律，有步骤、有顺序、有区分的推进工作；同时还要积极发挥市场主体的能动性，引进国外先进的物流技术，摆脱传统的粗放式管理模式，为物流企业争取更多的盈利空间，努力适应新常态。新时期物流产业工作的重点就是不断加强流通体制改革，压缩流通环节中的体制性成本，减轻企业的经营管理负担。发展现代物流业要时刻把降低企业的运输成本和库存成本放在工作的中心。基于“十三五”规划的政策支持，有效降低企业的物流成本，实现物流业的健康平稳发展势在必行。
一、供应链管理相关释义及导致信息无法共享的原因分析
（一）供应链管理的含义
供应链管理的根本目的就是要最大限度地满足消费者的需求，同时为使供应链上各企业的效益最大而将零售商、批发商、供应商、需求预测、生产计划、运输配送等各个环节紧密结合起来的一体化线性管理模式（许珂瑞，2014）。供应链管理的实质就是通过协调企业内外部资源来实现市场的均衡供给和需求，供应链上各环节都涉及“供”和“需”两方面内容。例如，零售商将商品卖给消费者，批发商向零售商供给商品；供应商从原材料市场购进原材料，再将生产的产品以批发价卖给批发商等。
（二）导致供应链中信息无法共享的原因
有效的供应链管理模式可以降低企业的经营管理成本，提高企业各个环节的运营效率。在当前的供应链管理模式下，导致信息不能共享的原因有如下几点：一是供应链中单个企业追求自身效益最大化。供应链单个环节效益最大化与整个供应链效益最大化存在矛盾，单个企业在制定经营方案时，未从整个供应链的角度出发，不愿真实公开自己的信息，致使各种资源不能得到最高效率地配置。二是管理技术和标准化水平相对落后。随着电子商务的迅速发展，原有的管理水平已不能满足现代物流发展的要求，落后的管理技术和管理模式使得整个供应链的运作效率低下，信息共享难以实现。三是传统供应链管理没有紧跟网络发展的步伐。传统的供应链管理应用网络较少，使得信息资源的共享和数字化统计分析工作效率很低，大量需要处理的信息都不能实现高效、及时、准确的整合。四是商品信息数据库不能及时更新。我国很多企业的供应链管理都流于形式，没有切实更新物流信息数据库，同时也没有既熟知业务又精通IT技术的专业人才去完成这项工作，直接导致了信息不能共享。
二、供应链中的牛鞭效应分析
（一）牛鞭效应的含义
牛鞭效应是供应链上各企业在需求预测、生产计划、安全库存量、价格波动和缺货情况等不确定性方面进行博弈的结果，这种现象在市场营销活动中是普遍存在的，由于较差的需求预测，增加了供应链上各企业营销和库存的不稳定性，同时导致了企业较高的经营管理成本、运输成本和库存成本等。
（二）牛鞭效应案例分析
本案例主要是通过模拟某大型超市纯牛奶的供货现状运用vensim系统仿真软件来实现的，本文假定模型中的主体只涉及供应商、批发商和零售商。同时对模型中的参数进行以下假设：第一个月，顾客对纯牛奶的平均需求量为每个星期1000箱，从第5个星期开始出现随机波动，波动幅度为200箱，假设波动频数为100次，设定随机因子有4个，最初的库存量和期望的库存量均为3000箱，规定5周的移动平均时间，3周的期望库存持续时间和1个月的库存调整时间，由于生产和运输导致的时间延迟均为3个星期，仿真周期为200个星期，仿真步长1个星期。需要指出的是，期望库存等于期望库存持续时间乘以销售预测。通过vensim系统仿真软件可以建立零售商、批发商和供应商的库存模型，如图1所示。将图1的模型模拟运行后得到供应链各成员库存量结果图，如图2所示。通过图2可以看出：系统中各成员的库存量波动幅度很大，市场的需求信息预测出现偏差，并且在供应链中呈现逐步放大趋势。由于信息不对称，使得此供应链的整体反映都慢了一个节拍，即当零售商的需求增加时，供应商才大量生产，而过量的生产又会使得货物囤积，之后供应商又降低生产，随之又会出现零售商缺货而供应商不能及时供应的情况，如此反复，既浪费了时间，又严重增加了经营成本和库存成本等。
（三）消除或减轻牛鞭效应的方法
消除或减轻牛鞭效应要从引起牛鞭效应的原因入手。从需求预测角度来看，供应链各环节成员应根据实际的售货速度和库存情况进行需求预测；从时间延迟角度来看，供应链各环节成员应采用先进的物流技术和信息管理技术，更好地实现整个供应链信息的透明化；从缺乏协调角度来看，供应链各环节成员应建立彼此之间的信任与合作，以实现共同的目标和利益。总之，规避牛鞭效应的一个根本前提就是实现有效的信息资源共享。
三、提高信息共享程度的对策
（一）建立信息共享服务平台
为了提高信息共享的程度，要建立联系供应商、批发商和零售商的信息共享服务平台，并且协议供应链上各成员愿意相互公开自己的物流信息，这些信息包括实际的库存量、售货速度、订单所处状态、需求预测量、生产和配送计划、企业制定的相关产品质量标准及企业自身的生产能力等，为实现整个供应链信息的透明化创造前提条件。但在实际中，供应链各环节的库存量和销售情况等相关信息并未真正实现公开化。很多企业都没有安排专业的技术人员去完善供应链集成数据库，也没有专职人员专门负责信息数据库的输入管理工作，直接导致了信息使用者很难理解和掌握信息的内容。由于供应链上各成员不能真正共享这些信息，使得企业的经营管理风险很高，由此产生的相关成本也较高。
（二）成立信息共享服务机构
如果信息数据库能够实现及时且准确的更新，那么就可以极大提高企业间信息共享的灵敏度，减少供应链各环节不必要的成本。因此要想从根本上实现这一目标，就必须依靠专业的技术人员，只有专业的技术人员才能有效完成物流信息数据库的更新工作。在当前的供应链管理模式下，物流企业可以成立专门的信息共享服务机构，同时在这个机构里聘用一批优秀的物流人才，使他们通过IT信息共享服务平台，运用物联网技术，真正实现整个供应链物流网的可视化管理。
（三）采用现代化物联网技术
物联网技术的含义。所谓物联网技术是指通过各种信息传感设备和通讯手段，利用无线传感网、无线通信网络将任意物品和互联网相连接，实时采集任何需要控制的物品，实现信息的输送和反馈，从而达到对任何物品的追踪、监控和管理的目的。物联网技术的应用原理。物联网技术的应用原理结构图包括信息感知层、信息传输层、信息应用层三部分。将物联网技术应用到供应链各环节的原理如图3所示。既熟悉业务又精通网络技术的专业人才通过IT信息共享服务平台运用物联网技术跟踪包括生产环节、运输环节、配送环节、仓储环节和零售环节的所有货物的物流信息，同时及时更新数据库，将货物的准确状态录入到信息共享服务平台，以确保供应链上所有成员都可以共享这些信息。当货物数量低于某一标准时，及时反馈，另外一方就及时送货过来，这样可以节省时间和成本。同时有效解决了零售商可能要自己派人派车去进货或是批发商来送货而零售商却不缺货的问题等。
四、结论
当今社会，电子商务飞速发展，这也大大拉动了物流业的发展，然而我国物流业在基础设施建设、交通运输体系、物流服务一体化和集约化程度等各方面都比较落后，高速的经济发展模式对我国物流业的经营管理效率和服务品质提出了新的要求。鉴于此，“十三五”规划提出要建立现代物流产业，努力降低运输成本和库存成本。在目前的供应链管理模式中，如何有效实现信息共享成了相关学者关注的焦点，建立基于物联网技术的信息共享服务平台，由专业的物流人才运用物联网技术来完成这项工作，一方面可以让信息共享不再流于形式，而是从根本上解决信息不对称的问题，使供应链上各成员实现高效率的配合与协调，另一方面可以提升物流业的专业化水平和社会服务能力，加快建立现代化物流产业体系，为国民经济的发展做出贡献。
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供应链信息管理范文3
Abstract： With the advent of economic globalization and information era， supply chain management is the inevitable outcome of modern enterprise management and information technology. Supply chain management not only brings about the optimization of the process， but also brings the opportunity of innovation. This paper takes Haier group as an example to analyze the effect of information sharing in supply chain management， discusses the problem of information sharing and security in supply chain management， and puts forward some countermeasures according to the case.
关键词： 供应链；信息共享；安全
Key words： supply chain；information sharing；security
中图分类号：TN948.61 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）09-0086-03
0 引言
供应链管理是一个资源整合的过程，最大限度的协调企业内外资源，以满足消费者的需求，它可以利用最少的成本来达到运作的最优化，它是物流、信息流、资金流为一体的网链结构。在供应链研究领域，信息共享与安全问题一直存在着相互制约的关系，有很多学者进行过研究，但是仍没有比较完善的解决对应机制。本文以海尔集团案例为例，将有关理论结合企业实际情况进行研究，将供应链管理给企业带来的优势进行分析，从而引出在信息共享中需要关注的安全问题，并从漏洞攻击、业务流程的信息控制、信息流通渠道的缺陷、信息传递风险、操作风险五个方面分别展开论述相关安全问题并提出相应的解决对应策略的新方法和新思路。
1 传统企业组织形式与供应链企业组织形式对比
传统企业的组织形式是串联的，如图1所示，呈条线发展，从研发开始，依次经过制造、营销、服务，最后到达用户。企业和用户之间中间环节较多，无形中拉远了企业和用户之间的距离，使得用户只能被动的选择企业所生产制造的产品，而企业只能通过某些预测来判断用户的需求。
而供应链模式下，如图2所示，企业去中间化，使企业与用户之间的距离更近了，去除掉了原本存在的信息失真，让企业和用户直接连在一起成为一个利益的共同体，从而实现各方资源的最优配置。
2 海尔集团案例分析
海尔集团自1984年创业，目前已经由一家不起眼的小厂商华丽变身为全球家电企业十强的企业。海尔集团从创建到现在已经历了5个发展阶段即名牌战略（1984-1991）、多元化战略（1991-1998）、国际化战略（1998-2005）、全球化战略（2005-2012）和网络化战略（2012-2019）。目前海尔集团处于网络化战略，供应链管理也处于网络化战略阶段，因此着重以网络化战略阶段进行讨论。
2.1 海尔的供应链示意图
根据图3可以看出，海尔的供应链中是一个物流信息流相互相互的过程，供应链管理的实施，使海尔集团内部资源得到有效的整合并可以获得到更优的外部资源。信息共享的模式主要有直链信息交换、网状信息交换、集中信息交换这三种模式，这三种模式。海尔集团采用的是集中信息交换模式（如图4）。集中信息交Q是以数据处理中心为核心，供应链上各环节企业均可接入数据处理中心，提供和获取信息，在供应链中实现信息资源多方同步共享。集中信息交换模式，能够及时提供供应链上不同环节的企业处理方案，提高供应链整体效率。在供应链管理中，供应链上企业实现信息共享使得信息滞后带来的不良效果极大程度的减少。
海尔供应链管理以订单的信息流为中心，全球供应链资源、全球用户资源、计算机信息三个网络为一体，同步提供增值服务。此外，海尔集团还实现了零库存、零距离、零营运资本的模式。从图3可以看出，海尔集团有三个JIT，一个是采购，一个是分拨，还有一个是配送，通过3个JIT实现流程的同步。
采取的模式如下：①BBP平台采购接受订单，并查询计划与库存情况，如有需要进行及时的补货；②物流部门将次日的生产计划与ERP进行配料，实现配送；③生产部门按订单的需要完成后，通过全球配送中心来将产品送至用户的手中。整个过程是基于用户的需求，以最快的速度反应，不需要积压过多的存货，同时还可以最大程度的满足客户个性化的需求。
基于海尔集团供应链管理上的成效，与目前海尔集团的战略进行匹配。使海尔从传统制造家电的企业转身为全社会化的创客平台，利用互联网转型为一个动态的循环体系。如图5所示，通过海尔供应链管理方式的升级，海尔集团改变了组织结构，围绕着用户，存在着平台主、小微主、和创客。目前内部创业人员成立了有200多家小微公司，涉及家电、物流、商务等多领域。
2.2 海尔的供应链对比分析
在上线了SAP系统后，海尔集团流程改善点如表1。
根据海尔相关业务部门数据统计，海尔集团通过流程整合得到了非常可观的经济效益。互联网时代的来临消灭了距离对企业所带来的限制，使信息在交互的过程中变得更加的便利和放，用户的需求被提高到了一个新的地位，成为了产业发展的方向，海尔集团通过系统上线，流程改造坚持制造、销售、研发一体化的策略，以自有品牌得到了稳扎稳打的地位。
3 供应链管理中信息共享所Ю吹陌踩问题及对策
3.1 漏洞受到攻击
根据Onapsis的调查报告指出，截至2015年底，全球超过25万的企业受到SAP系统中存在的漏洞影响，从而导致信息安全事故发生，使企业的数据泄露。针对SAP应用程度主要来自于网络攻击，利用远程功能模块，SAP RFC网关中的管理员权限指令来获取和修改数据库，或是创建J2EE后门账户访问。漏洞攻击通过私有协议对数据库发起，造成信息泄露。
上述问题的解决对策是采用确定风险价值的方式，基于SAP的资产可视化功能，对于风险进行确认，并通过持续的监控手段以及对于异常表现的检测是，来防止安全性的问题。
3.2 业务流程的信息控制安全问题
一个企业在设计流程时往往会有一些相互排斥和限制的业务，那么就需要进行权限的设置来避免不合规的情况出现，而在传统模式下，人为的进行，可干预程度过高，存在着的风险。
上述问题的解决对策是上线信息管理系统。以海尔集团为例，其上线了SAP系统以后，在系统设计时设置了一定的权限门槛，相关的管理层对超过门槛的业务范围需进行授权操作，从一定的程度上控制了人为干预所带来的风险，优化了企业的内部控制制度，也优化了风险控制项目。
3.3 信息流通渠道的缺陷
在供应链管理中信息流通渠道的通畅性具有十分重要的地位，由于信息资源不充分，造成的供应链上企业执行情况相互重复和矛盾等现象带来的影响宽广。
上述问题的解决对策是采用集中信息交换模式进行信息共享，以海尔集团为例，是海尔集团是一个庞大的系统集合，其下拥有6大品牌，分为物流本部、产品本部、事业部，每个部又下属不同职责的若干部门，根据海尔的实际情况运用了MM模块、WM模块分别对物料和物流立体仓库进行管控，此外还开展BBP项目进行原材料的网上招标采购活动。此外对于公司内部采用了R/3系统下MM、PP、FI、BBP多模块综合系统，其中MM是物料管理模块，PP是生产计划模块，FI财务管理模块，BBP是原材料的网上采购模块。海尔集团采用的模式可以有效避免“信息孤岛”的存在，促进企业间信息的充分共享，提供供应链整体效率。
3.4 信息传递过程中的风险
供应链管理中信息传递对于供应链上各家企业都十分重要，根据供应链上各个环节节点的不同，共享信息可以分为生产信息、物流信息、销售信息几个方面（如图6所示）。
生产信息一般来源于供应链上的生产企业，生产信息包括了基础资料、财务管理、产品销售价格等信息。物流信息来自于仓储企业和物流配送企业，主要包括产品的物流的全过程。销售信息一般来源于销售企业，通过销售信息可以分析产品的销售的现实情况和未来趋势，从而可以决定生产投入量，库存水平、研发力度等，推动供应链整体的技术和决策更新。
但是信息传递的过程中可能会存在信息的传递不正确，信息重复或失真。
上述问题的解决对策是上线信息化处理系统，以海尔集团为例，其上线的SAP系统在安全传输上可以可靠安全的网络数据以及关系型的数据库。R/3系统使用TCP/IP协议，TCP/IP协议内置了差错检测和纠正机制，为信息的传输提供了可靠的支持。R/3系统在前端客户和后台应用之间设置了加密、压码校验等处理，保护了信息内容的不易被窃取和篡改。关系型的数据库采用了DBLUW、redolog、backuppandrecover等技术，保证了数据的完整性。此外，R/3系统实现了交易处理的应用，保证了数据的完整性。
3.5 操作风险所带来的安全问题
在供应链管理中，涉及环节的企业较多，操作风险所带来的安全问题也是不可忽视的一个部分。
上述问题的解决对策是操作系统和数据库系统，应都通过或者超过C2level的安全认正。以海尔集团为例，其SAP R/3可运行于UNIX、WindowNT Server、Oracel、informix等操作系统和数据库系统上，在启动SAPGUI时，可以自动进行检测，防止受到病毒的攻击。此外，还可以对用户口令进行限制，在超过一定次数输入错误时会自动锁定，定期需要更换用户口令等手段来提高操作安全性。
4 结语
供应链能否充分发挥协同效应，是否能为供应链上企业带来流程上的优化，使企业降低成本，提高效益，创造收益，一定程度上取决于其信息管理信息为其带来的优化效果。在供应链管理上存在着许多安全问题，企业应加强网络安全化建设，做好业务流程信息安全控制工作，使用合格标准的系统，并加强风险管理等措施来对应。虽然系统本身并不能直接为企业事业来营利，但是以本文中案例来看，良好的适应的系统能为企业带来正向的发展，帮助其业务的发展、企业的转型和扩张。所以从总体来看，供应链管理为企业不仅带来了流程的优化，还拉近了其与用户之间的距离，以及带来了创新的机遇。
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供应链信息管理范文4
中图分类号：F275
文献标志码：A
文章编号：1000-8772(2015)22-0040-03
供应链管理SCM （Supply ChainManagement）诞生于20世纪80年代末，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品交付给消费者，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
这种状态听上去很美。但是进入21世纪以来，这种链条的稳定运转被一次次打破，业内人士不禁自问，难道以下现象真的将是我们供应链管理中的“新常态”吗？例如：
1． 不断缩短的客户期待时间（customerwished time）
2．日益不准确的销售预测
3．产品多样化与日俱增
4．全球化的采购和需求
5．无法避免的某些生产物料较长的供货时间
6．对库存产品控制的压力不断增加
答案是肯定的：全球范围内日益复杂的计划和供应体系远远比历史上任何年代都明显具有复杂性，历史数字对今天的生产计划体系越来越丧失指导性。毋庸置疑，供应管理体系在今天的市场竞争者已经扮演者越来越重要的角色。笔者结合工作中的实践，现就此“新常态”作以粗浅的分析，以期抛砖引玉，共同研究。
在实践中，似乎很多同行都经历过在某一时间内，某某成品供不应求，订单持续不断涌进而生产部门无论在产能还是在原材料进货频率上都无法快速满足突如其来的需求。而当耗费大量成本加急采购，甚至不惜以进口空运为代价采购进来大批原材料，加班赶工完成大量生产订单后，却发现由于种种市场变化原因，我们的产成品却要在仓库里面长期呆滞。可见，仅仅依靠原料需求计划MRP（MaterialRequirement Planning）体系是远远不够的，我们迫切需要建立销售需求计划DRP（Distribution Requirement Planning）体系，让DRP体系成为市场营销中心的信息反馈平台，为生产MRP体系快速有效领航，在变化的市场环境中捷足先登，出奇制胜。故笔者希望从打造销售需求计划DRP 和原料需求计划MRP 体系两个方面，结合快速配合“插单”“/ 删单”要求，精益生产管理，现场5S管理，和为我们今天供应链管理领域的“新常态”寻求解决方案。
一、建立销售需求计划DRP体系
（一）充分利用历史年度产成品的ABC 分类的同时，及时分析库存水平和需求；
如大家所知，ABC 分类法又称巴雷特分析法，其要点是把企业的物资按其金额大小划分为A/B/C 三类然后根据重要性分别对待。A类物资是指品种少、实物量少而价值高的物资，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%。C 类物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10％，而实物量不低于50％。B类物资介于A类、C类物资之间。其成本金额约占20％，而实物量不超过30％。同时结合需求变动的不同波动性分为x/y/z 三种，从X到Y到Z，依次代表由低到高的波动性。如图：
使用ABC/xyz分类法可以分清主次、抓住重点、区别对待，使存货控制更方便有效。在此需要阐述的是，我们通过科学的数字分析，从浩如烟海的物料品目中，找到众中之众，并不意味着我们彻底解决了我们的问题。我们仍需时时对比库存水平变化和销售订单需求的信息，根据企业的行业性质，确定是以每周还是以每天的频率进行最优批量控制变化，手动完成关键品种产成品的周/天的采购订单；
（二）根据当期需求变动，及时维护产成品的ABC 分类更新，厘清原因，采取对策；
今天的供应链管理，我们面临的环境可以用3C 来概括，即Change（变化），Competition（竞争）及Customer（客户）。如何应对变化中的环境，在激烈的行业竞争中脱颖而出赢得客户是我们工作的焦点。，ABC 分类法进行物料管理，在很大程度上的确令我们受益匪浅，但是我们在实践工作中也会发现，去年某某非常畅销的产品（runner model），今年就销售表现平平，甚至出现下滑；而之前销量平平的产品，今年在我们毫无准备的情况下，销售量异军突起，接二连三地出现短货。那末，我们的计划采购人员如果仍死死抱住去年的数字，对变化置若罔闻，结果可想而知。故训练有素的计划人员会对变化的需求，进行科学的分解，认真追索需求变动的原因，及时实施修改物料主文件和销售计划体系。
（三）加强信息管理，及时分析客户的“真实需求”和“期待交货时间”的变化，理性设置库存水平；
客户的需求在变化中，客户的期待的交货时间同样也在变化中。基于国内的经济环境，一方面生产企业不惜余力的在针对A 类产成品缩短标准交货时间，另一方面企业在变化中的经济环境中，又被迫以增加成品库存为代价来最大程度的满足客户的交货时间要求。库存控制就像一把“双刃剑”，我们该怎样从有效库存水平和供货服务水平GSL（General ServiceLevel）之间找到我们的平衡点呢？笔者认为，作为供应链管理，我们以客户需求为导向，而对变化的需求分析往往又是我们容易忽视的问题。因为我们太容易被眼前的现象所迷惑，似乎某一个时点的问题将是我们未来时间的总体问题，仿佛得了“近视眼”，忽视了我们计划体系应该发挥的职能。那么，针对堆积的过期未完成销售订单，我们在安排生产之前，客观地分析订单实际交货时间的变化，分析项目更新的需求情况就变得迫在眉睫。此时借助erp 或者SAP 系统的订单管理功能，根据与销售团队的内部沟通，及时更新系统的过期订单的需要提货时间，为后续的计划体系提供正确的信息源尤为重要。
二、修正传统的原料需求计划MRP体系
（一）根据客户的“期待交货时间”，确定“目标交货时间”，企业合理规划原材料库存战略；
从经济学的角度来看，企业的生产部门的“目标交货时间”绝非越短越好，而是越接近客户的“期待交货时间”越经济有利。那么安全稳妥地满足客户的“期待交货时间”，是不是就要尽可能地设置原材料的安全库存呢？设置安全库存是必要的，但不是不加区分，统而盖之。
首先，我们生产计划采购人员要将全部原材料，根据物料属性和供应商标准交期的管理状态，区分为需要库存物料和非库存物料。针对库存物料，同样根据物料ABC/xyz分类，确定相应的管理策略。其次，有一点值得我们重视的是，作为生产职能的供应链管理，需要额外关注产成品的ABC分类，对于产成品A类物料的管理，在确定“目标交货时间”的指导下，即使生产某种Ax类产成品的原材料并不是原料ABC分类的Ax类物料，但是基于该物料属于某种Ax 类产成品的BOM的一部分，我们同样需要把它同样视为Ax类原材料进行管理，即A 类成品的套料管理。对于“非库存”原材料，与供应商建立长期合作框架，保障标准交货时间；
（二）根据企业“目标交货时间”，设计BOM物料的层次管理规则；
在同一产品线的不同型号的产成品的生产BOM中，经常会遇到以下情形：
假定物料#401的加工成#303的加工周期为5天，其余物料的加工装配周期均为2天。如我们最终目标产品#101 和#1H01的目标交货时间均为7天，那么我们如果需要压缩成品的交货时间，我们需要物料#303处设置安全库存，而非在物料#401设置安全库存。从上面例子看到的是一个非常简单的数字计算，但是是否我们在实际工作中恰恰被忽略了呢？
同时，假如物料#302 的加工周期和出现问题的概率足以证明这个物料是个“问题”物料，那么我们的应对方法是什么呢？答案同样非常清楚，针对同一物料在多个生产BOM 中“共用”的“问题”设置相应库存不失为明智之举。
（三）保持与DRP系统的信息畅通，保障生产的均衡性
客户的需求是变动的，市场是波动的，而我们的生产能力却不允许我们随之跳动。作为供应链管理的目标需要通过我们的计划体系，保持生产的均衡性，以获得最佳的资本回报。在销售订单淡季来临之前，供应链管理的团队及时完善Ax 和Ay 类产成品的采购需求计划，手动调整计划体系，在淡季拉平生产产能曲线，保持平稳的生产计划。
总之，企业生产管理犹如契合有序的齿轮，销售需求计划DRP体系和修正传统的原料需求计划MRP体系的建立，犹如两条畅通的链条，结合快速响应“插单”“/ 删单”要求，精益生产管理，现场5S管理，将企业的采购、生产、销售成为贯通的有机体，从而解决好以客户为中心的生产问题。
参考文献：
[1] Orlicky´s Materials Requirements Planning
作者Carol Ptak and ChadSmith 2011年
作者简介：齐俊杰（1971-），女，天津人，本科，在职研究生。研究方向：企业管理、项目管理。
供应链信息管理范文5
【关键词】供应链管理；制造业；制造业供应链管理信息系统
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Management Information System for Manufacturing Supply Chain
Luo Ming Liu Yuanhong Ma Wei
(1 School of Science , Nanchang University ; 2School ofEconomics and Management ,Nanchang Hangkong University)
Abstract: Chinese manufacturing industry still was in the low-position of vertical division system in the world manufacturing industry. A low degree of informationizationand weak competitiveness ofchinese manufacturing supply chain as a critical factor , it is unable to fitinformationization demand of supply chain management in modern manufacturing .Therefore, it is necessary to develop a management information system for manufacturing supply chain . Based on WEB workflow management system , this paper proposed the architecture andfunction structure ofmanagement information system for manufacturing supply chain.
Key words: Supply chain management; Manufacturing; Management Information System for Manufacturing Supply Chain
一.引言
改革开放以来，特别是进入新世纪后，中国制造业迅速崛起，已经成为世界上最大的制造业国家。但是，我们必须清醒地认识到，中国制造业在世界制造业的垂直分工体系中仍处于低端位置，一个关键的因素就是我国制造业供应链的竞争力不强，信息化程度不高，无法适应现代制造业供应链管理对信息化的要求。据中国物流与采购联合会于2004年开展的一次关于中国制造业供应链管理调查结果显示，中国企业的供应链管理水平较低的一个主要原因是在供应链方面的计算机软件应用普及率较低，在升级系统的问题上，更多的企业把首要重点放在了采购管理的软件应用上[1]。因此，构建制造业供应链管理信息系统(Management Information System for Manufacturing Supply Chain，缩写为MISMSC)就很有必要。
二.制造业供应链概述
制造业是指对原材料(采掘业的产品及农产品)进行加工或再加工，以及对零部件装配的工业部门的总称。制造业的划分主要有消费品制造业和资本品制造业，轻工业和重型制造业;民品制造业和军品制造业，传统制造业和现代制造业等等[2]。随着经济全球化和信息技术的发展，以及企业经营环境翻天覆地的变化，使得单个制造企业感到很难应对复杂和动态变化的竞争市场环境，任何制造企业都不可能在价值链中的所有环节取得绝对的竞争优势。制造企业开始注重与他们的上下游企业建立和改善长期的合作伙伴关系，以降低交易成本，供应链就这样产生了。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构[3]。制造业供应链是以大型制造企业为核心，将众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业和专用件制造企业、物流企业、分销商、零售商等经济活动主体连成的一个整体，其结构模型如图1所示。如汽车制造业供应链，以大型汽车制造企业为核心，众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业和专用件制造企业为它提供上万种零部件配套，汽车分销商、汽车零售商和汽车物流企业将其总装的汽车送至用户。
三.制造业供应链管理对信息系统的要求
近年来，制造业日益供应链化，竞争不再是制造企业和制造企业之间的竞争，而是制造业供应链与制造业供应链之间的竞争，制造业供应链管理日益受到重视。制造业供应链涉及采购、制造、分销、零售等众多相关环节，面向大型制造企业内部的管理信息系统已远远不能满足制造业供应链管理的要求，管理信息集成必须向大型制造企业的上、下游两个方向延伸和扩展，而管理信息系统的总体规划，再也不能仅局限于大型制造企业内部，而必须站在制造业供应链管理的高度来进行，构建制造业供应链管理信息系统。对制造业供应链来说，为了快速响应市场需求的变化，随时捕捉千变万化的情况，快速在制造业供应链成员之间共享信息，就必须借助于制造业供应链管理信息系统这一强有力的工具。制造业供应链管理对信息系统的要求不同于单个制造企业的管理需要，主要区别如下：
1.集成性要求
制造业供应链涉及众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业和专用件制造企业、大型制造企业、物流企业、分销商、零售商等多个成员企业，同一个成员企业中的各个管理信息系统有可能是由不同的职能部门在不同的时期分别开发的，所以在通讯协议、接口、安全要求、数据库类型、编程模型等很多方面有差异。因此，制造业供应链管理信息系统需要将制造业供应链中所有的成员企业的管理信息系统都集成起来。
2.协同性要求
与单个制造企业的管理需要相比，制造业供应链更强调了对市场变化以及用户多样化需求的快速响应能力，信息成为制造业供应链中各成员企业间协作的重要驱动力。为了谋求成员企业间的相互衔接和高效运作，供应链管理信息系统本身要求是一个信息协同的系统[4]。制造业供应链管理信息系统必须将制造业供应链中所有的成员企业的管理信息系统进行协同，迅速传递和处理种类繁多的各种动态信息，如成员企业各自私有的市场信息、产品开发信息、生产计划信息、库存信息、产品销售信息等等。
四.制造业供应链管理信息系统设计
1.系统体系结构
Humphreys等人根据供应链中核心企业与上、下游成员企业间的相依关系提出了供应链中组织间信息系统模型，如下图2所示[5]。图中下游成员企业指供应商，上游成员企业指客户。
图2中，供应链中核心企业与上、下游成员企业间的相依关系是粗线条的，比较笼统。Ilyoo B. Hong认为，供应链企业间的关系是比较复杂的，既有角色分工上的联系，又有系统支持水平的不同，角色联系又可分为横向联系和纵向联系，系统支持水平又可分为运营支持和战略支持，从而可构成一个二维的基于组织间系统的框架矩阵[6]。制造业供应链企业间的关系更为复杂，由于众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业、中小型专用件制造企业、物流企业和分销商等往往都不是大型制造企业所能够直接控制的，大型制造企业不可能强制所有的上、下游成员企业都使用统一的信息系统。然而，供应链管理要求制造业供应链上各成员企业的信息系统能够协同工作，实现制造业供应链上信息的无缝连接。因此，如果各成员企业的信息系统不能够实现集成，就无法对供应链管理提供有效的支持。因此构筑面向制造业供应链管理的信息平台就很有必要。
传统的解决办法就是利用EDI作为信息平台，但是由于成本高，实施起来也有很多困难。随着网络技术的发展，Internet全球化和基于Web的技术的广泛应用，可以利用以XML技术为基础的Web服务来解决这些问题。由于XML是跨平台的、与具体语言无关的，所以利用以XML为基础的Web服务能够整合不同语言开发的制造业供应链上各成员企业的信息系统，而且比使用EDI作为信息平台更简便，成本也要少。因此，我们提出一种制造业供应链管理信息系统（MISMSC），其体系结构如图3所示。
制造业供应链管理信息系统（MISMSC）体系结构由以下部分构成：
（1）企业级数据库。存储制造业供应链各成员企业的本地数据，包括原材料信息、产品信息和生产信息等，是制造业供应链分布式数据库的一部分。
（2）数据库管理系统(DatabaseManagementsystem，缩写为DBMS)。DBMS负责制造业供应链各成员企业的本地数据的管理，包括数据库的建立、原始数据输入等。
（3）企业级管理信息系统（Enterprise Management Information System，缩写为EMIS）。负责制造业供应链各成员企业本地各项业务活动的具体处理。主要是业务数据输入、查询、存储、打印及维护等，是分布式制造业供应链管理信息系统的一部分。
（4）浏览器。浏览器是众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业、中小型专用件制造企业、物流企业、分销商、零售商的企业级MIS相互之间，以及与大型制造企业信息系统交互的界面。
（5）制造业供应链知识库。存储制造业供应链的公共知识和供应链成员企业之间的合作协议，支持制造业供应链的工作流执行。
（6）知识挖掘工具。以制造业供应链知识库中的大量知识为基础，自动发现潜在的商业知识，并以这些知识为基础自动作出预测。知识挖掘工具发现的新知识可以用于指导制造业供应链成员各企业的业务处理，也可以立即补充到制造业供应链管理信息系统的知识库中。
（7）工作流管理系统(Workflow Management System，缩写为WMS)。它是制造业供应链管理信息系统的关键部分，负责商业过程的建模、执行与监控[7]。基于制造业供应链各成员企业的命令，工作流管理程序按存储在知识库中的规则分析形成工作流，并利用工作流来协调完成制造业供应链各成员企业级管理信息系统之间的通信。
（8）WEB服务器。当众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业、中小型专用件制造企业、物流企业、分销商、零售商的WEB浏览器连到大型制造企业的WEB服务器上并请求文件时，WEB服务器将处理该请求（当需要用到制造业供应链知识库的知识时，通过知识挖掘工具访问制造业供应链知识库）并将文件发送到该浏览器上，附带的信息会告诉浏览器如何查看该文件。
2.系统功能结构
制造业供应链管理信息系统（MISMSC）的功能结构的功能结构如图4所示。
（1）系统数据管理。包括企业级数据库管理、制造业供应链知识库管理。主要指制造业供应链管理信息系统对数据、模型、方法、规则的建立、修改、删除等维护性操作。
（2）供应商管理。制造业供应链管理信息系统对制造业供应链众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业、中小型专用件制造企业的供应能力及其提供的原材料、通用件和专用件的质量、价格、及时交货率等进行评价，对原材料供应商、通用件制造企业、专用件制造企业进行动态管理。
（3）销售商管理。制造业供应链管理信息系统对制造业供应链众多的分销商、零售商的区位、营销能力、资信、财务状况等进行评价，对分销商、零售商进行筛选。
（4）订单与物流管理。制造业供应链管理信息系统对制造业供应链中的第三方物流企业进行评价和筛选，对订单与合同涉及的物流进行跟踪管理和库存控制。
（5）财务管理与资产管理。制造业供应链管理信息系统对现金流进行跟踪，及时进行制造业供应链成员企业之间的资金结算，管理固定资产的新置、折旧与更新换代。
（6）计划与研发管理。制造业供应链管理信息系统为供应链的所有业务编制计划，对供应链计划进行检查和调整，对制造业供应链的新产品的R&D活动进行管理。
五.结束语
现代制造业企业之间的竞争，已经从单个制造业企业间的竞争变成以大型制造企业为核心的制造业供应链之间的竞争。信息共享是协调制造业供应链网络的关键因素，不论是制造
环节的生产流程，还是零售环节的补货流程与快速响应过程，都需要将调度、发货或将制造信息分发到制造业供应链上相关的成员企业。制造业供应链管理信息系统极大地改进了信息共享机制，可以直接降低制造业供应链运营成本。
作者单位：罗明，南昌大学理学院；刘元洪，南昌航空大学经济管理学院；马卫，南昌大学理学院
参考文献：
[1]何明珂，董理，任豪详，晏建中.我国制造业供应链管理调查报告[J].中国物流与采购，2005(3)：50-56.
[2]朱高峰主编.全球化时代的中国制造[M].北京：社会科学文献出版社，2003.78-85.
[3]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2005.69-75.
[4]李玲鞠.供应链管理信息系统中的信息协同效应分析[J].情报科学，2006,1：100-103，118.
[5]P. K. Humphreys, M. K. Lai and D. Sculli.An inter-organizational information systemforscm[J].International Journal of Production Economics,2001,70(3):245-255.
供应链信息管理范文6
关键词：供应链管理；物流管理；创新；策略
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2014年7月19日
在供应链管理体系下，物流管理扮演着举足轻重的角色，从某种意义上讲，供应链就是物流网络的延伸，是产品与信息从原材料产地到最终消费者之间的增值服务。在这一认识条件下，必须强调供应链与物流网络的整合，并在供应链管理这个大环境下进行物流创新，提高物流管理水平，从而更加敏捷地应对市场环境和消费者需求的变化，这不仅会推动物流在企业中的发展，使企业获得市场存在的依据和持续发展的动力，还会推动物流客户服务战略以及供应链管理战略本身的发展。
一、供应链体系下的现代物流管理定位
现代物流概念的发展是将物流活动从被动、从属的职能活动上升到经营战略的一个重要组成部分，也就是说物流本身的概念已经从对活动的概述和总结上升到管理学的层次。这表明企业物流管理的最终目的是满足客户与企业战略目标的需要，包括整个供应链的物流成本、客户服务水平和企业投资收益的权衡取舍。与传统的物流概念相比，现代物流的定位应包含如下几点：
1、现代物流管理应成为一种供应链管理。从供应链战略管理的角度出发，现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业，通过强化流通过程中所有企业的关系，以实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最适化。现代物流不是单个生产、销售部门或企业的事，而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动，从而使物流管理成为一种供应链管理。
2、现代企业物流是客户服务为价值取向的物流。现代物流认为物流服务对象是组织体外的顾客，与此相适应，企业经营理念的核心以从产品制造转向市场营销和客户服务，企业的物流活动也以客户服务为价值取向，同时向生产过程的上下游延伸。通过提供顾客所期望的服务，在积极追求自身交易扩大的同时，强调实现与竞争者顾客服务的差别化。
3、现代物流是信息化程度高的物流。如果没有信息技术的支持，以供应链为基础的物流流程优化和物流功能整合无法开展，信息已成为物流管理的核心，现代物流活动必须及时了解和反映市场的需求，并将之反馈到供应链的各个环节，才能保证生产经营决策的正确和再生产的顺利进行。
二、供应链管理体系下物流创新策略分析
1、在物流管理制度方面进行创新。企业的安全工作必须有据可依、依法管理，这样才能建立良好的工作秩序，形成规范化的管理。作为物流企业应在国家法律法规整体架构的基础上，结合经营情况和服务方式的变化对企业的安全制度进行相应的修改、创新、完善，形成企业安全制度。要坚持安全检查制度和严格整改措施相结合，对许多不安全因素和隐患做到早发现早处理，把事故苗头消灭在萌芽之中。
2、在物流组织方面进行创新。缔结物流战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。价值链的形成和发展不仅改变了传统企业内部组织结构，也改变了产业间的关系和结构，产生了第三方、第四方物流组织，物流战略联盟也是为有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。通过合作成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴，以供应链的整体优势参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额，同时又实现互惠互利。
3、在物流管理理念方面进行创新。物流管理思想的核心是服务理念，树立新的管理理念，就是要树立“客户需求至上”的物流理念，这就要求制造商改变以前以规模效益为获得经济效益的主要途径的思想，建立适合于需求多样化的新的制造模式――大量订制化生产。在大量订制化生产的环境下，树立“客户需求至上”理念的关键是，要协调物流企业与用户的关系。
4、在物流管理技术方面进行创新。一方面要建立整合性信息系统，开发物流信息资源，并运用从外部的POS、EDI、EOS、VAN到内部作业的RF、HT、AS/RS及CAPS等新技术手段，降低物流成本；另一方面要建立数据仓库平台，支撑物流信息系统和决策系统。数据仓库应以面向主题的、集成的、稳定的、不同时间的数据集合为主，要能有效地提供集成化和历史化的数据，支撑各种决策分析，以提高物流企业对市场的反应能力。
现在全球物流已经进入供应链时代，物流产业在科技进步和管理创新的驱动下，经历了从量变到质变的过程，通过供应链管理体系下的物流创新来建立新的物流管理模式是现代企业发展的趋势。变化的世界对供应链管理、对第三方物流、对运输、仓储、国际物流、商业物流、制造业物流都带来了挑战，物流管理创新以其不可替代的作用及独特的运作模式，越来越受到人们的重视，尤其在企业创建时期，物流管理创新已成为企业快速积累资金的捷径。
主要参考文献：
[1]刘振鹏.探讨我国电子商务物流发展[J].科技资讯，2010.2.
