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行政管理考核范文1
高校教育机构是社会未来人才聚集之地，承担着为社会培养人才、科学研究、社会服务等重要责任，是社会建设与发展的重要支持。高校的行政管理人员肩负着行政管理与教育学生、服务教师等多种职责，是高校中较为特殊的管理机构。随着高校在社会发展中的作用逐渐提升，需要不断的提升高校的管理制度，行政管理人员是高校行政管理的执行者，其工作态度与效率将直接影响到高校行政管理的效果，为有效的提升高校行政管理人员的工作效率，进行有效的考核制度与激励制度的建立是必要途径，文中将展开对高校行政管理人员如何实施考核制度与激励制度。
一、高校行政管理人员工作分析
1.工作量繁杂效率较低。社会对高校职能的需求不断增加，同时伴随着教育的深化改革，使得高校内部不断进行各项改革，高校行政管理人员的工作职能、工作内容、工作目的等都在逐渐发生改变，高校行政管理人员在学校改革中承担着重要的职责，需要完成的工作量不断增加。同时高校行政工作人员的工作较为繁杂，具备了专业性与突发性的特点，如此工作环境与工作状态，使得高校行政管理人员长期处于高度紧张状态下，形成严重的心理负担，长期重复的工作模式形成了行政管理人员的倦怠感。
2.工作热情缺乏。目前多数高校中有实行高校行政人员的考核制度，但是行政人员的工作业绩没有办法用数字表示，绩效考核制度缺乏针对性，存在不完善之处，容易造成形式化，使工作人员的工作积极性受挫，出现“做好与做不好是一样”的错误认知，形成无所谓的工作态度，长此以往员工逐渐丧失了对工作的认可与热情。高校行政管理中部分人员长期处于被动的工作状态中，缺少制定定向与动力，使之逐渐减少工作责任心与服务意识，影响到高校行政管理的发展，而自我素质也不能够得到提升。
3.晋升空间较少。晋升是激励员工努力工作的最有效途径，而晋升制度是一种被普遍认可的一种激励制度，对于有志向的工作人员而言，晋升的空间比照薪资待遇更具有激励的效果。实行晋升制度是一个有效的方向，但是部分高校对晋升制度的使用人仍延续传统的人事管理制度，传统人力资源管理中伦资历的方式显然已经不能够在适用与现代行政管理中，以资历为晋升的主要原则，则导致年轻工作人员形成矛盾，想得到晋升的机会，但是资历是没有办法逾越的，容易造成适得其反的效果。
二、高校行政管理人员考核制度
1.健全考核系统。对高校行政管理工作的考核，需要在思想观念上加强行政管理人员的认识，而思想认知提升的前提是考核制度的完善。完善高校行政工作的考核制度包括专业技术职务审核制度、分配制度、人才选拔制度等多个方面，高校行政管理工作的考核结果需要与员工薪资、职称评定、职位晋升等进行有效的结合，将考核制度转换为实际行动，使员工能够充分的认识到考核制度的实际效果，了解到考核制度与自身的工作努力程度是密切相关的，从而达到提升员工积极性的目的。
2.建立专业考核队伍。考核制度的主要执行者与评定者是考核实施队伍，考核队伍的专业素质将直接影响到考核的质量。普遍高校中考核人员主要是由掌管人事工作的院级领导与认识部门工作人员做构成，其中认识部门的工作人员所负责的是日常工作的考核。基于普遍高校的考核队伍形式，可以总结出其受到多种因素的限制，不能够直接形成一个专业的考核机构，考核人员多不具备考核相关专业知识，所以需要对考核队伍加强培训，确保考核队伍的整体素质。
3.优化考核程序。考核制度的核心是考核程序，多数的高校人事部门对绩效考核过程中的准备、动员、组织实施几个阶段比较关注，而对起到关键作用的结果反馈往往有所忽略。结果反馈是考核评定的关键因素，需要有专业将考核结果进行审查，并与被考核者进行交谈，了解被考核者的自我评价，再协助被考核者切实的了解工作中的自我不足之处，以及调整方向，辅助员工的自我成长。如此可以减少考核者与被考核者之间的隔阂，避免双方对考核结果存在矛盾，同时也能够统一员工的发展目标，实现考核的真正意义。
三、高校行政管理人员的激励制度
1.树立以人为本的激励制度。有管理学教授曾提出：“以人为本的管理本质，是将人作为管理工作的核心，以促进人的自身完善与发展为根本目的，强调个人价值与集体价值，相统一的管理理念”。以人为本的管理需要以个人为核心，开发人的工作潜力，做好管理识人与用好人才，高校行政管理工作中需要深刻认知以人为本的核心价值，将此观念渗透至行政管理人员的激励制度中，组间全新的符合现代化的员工激励制度。
2.引入人力资源管理模式。高校逐渐发展成为事业单位，需要改善传统的用人制度，加强企业中竞争机制的引入，做到按需设岗、择优选取、责酬一致的原则，优化岗位管理，借鉴企业的人才引进方式，规范选人制度。高校用人过程中需要强化聘期考核与合同制度的使用，在实行激励制度过程中注意除物质激励之外，更为重要的是自我发展所需求的激励，所以需要加入成就激励与目标激励的方式进行员工积极性的调动，在行政管理部门发展中，不断设置合理的目标，给予高校行政管理人员的自我发展空间与机会。
3.加强培训完善晋升机制。终身学习是每个人在发展中必须要坚持的事业，做到自我水平的提升是争取向上发展的重要因素。高校管理工作需要加强对员工的培养，按照所需专业方向，制定员工培训方案，定期进行员工的职业技能培训，鼓励员工积极参与到科研课题研究中、鼓励工作人员参与专业学科的在教育，在员工不断的进行自我素质提升，与自我技能提升的同时推动高校管理水平的提升。在不断进行员工的培训过程中要适当的结合晋升机制，依据岗位特点，制定合理的晋升规则，做到员工激励的效果，刺激员工不断的进行自我提升。
四、结语
高校行政管理水平的提升，主要是进行行政管理人员工作效率的提升，结合上文所述可以得出，员工工作效率的提升可以从考核制度与激励制度两个方面进行，而高校行政管理人员属于高级知识分子组成的队伍，有其特殊的属性，所以在进行考核制度与激励制度的建立中，需要充分的考虑所属对象的特殊性。高校管理实行考核制度与激励制度的统一途径是基于员工自我提升的动力，而这个动力可以通过晋升、薪酬、职称评定等几个方面进行，引进现代企业的人力资源管理手段，制定科学的符合高校特色的考核制度与激励制度，从本质上提升高校行政管理人员的工作效率。
作者:叶琳 单位:广西大学行健文理学院
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行政管理考核范文2
摘 要： 近年来，很多高校不约而同地在行政管理当中引入了绩效管理模式。通过实践证明，推行绩效管理（考核）与进行传统的管理模式相比，绩效管理在提高高校的整个管理水平和办学效益中起到了更为积极的作用。本文主要从绩效考核的意义、考核过程及实施方法等方面，介绍了绩效考核在高校行政管理中的运用。
关键词： 绩效考核 高校 行政管理 运用
一、绩效管理及考核的意义
在概述绩效考核的意义之前，先向大家简要介绍一下绩效管理的基本概念。绩效管理是一种意在提高员工个人和团队的工作业绩，能激发员工个体的业绩潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它包括岗位分析、制订绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用等循环过程。管理者通过运用客观、科学的手段对员工的工作业绩进行考核，找出不足之处，使员工朝着更高的绩效目标努力。
在高校行政管理中实施绩效考核，对于被管理者而言，可促使其了解自己工作的全部效果，及时发现工作中的不足之处，调动被管理者的积极性，有利于为未来的工作改进提供依据，努力提高工作能力，自觉将个人发展与学校的可持续发展紧密结合；对管理者而言，能促进高校管理水平的科学化，使管理部门准确掌握全校，特别是师资队伍的状况，为学校制定适宜的规划，以及为教师的薪酬管理和聘任制逐步实行提供科学依据，增强学校的竞争力，提高管理队伍的素质和效率，最终促使学校与教职员工的个人发展实现双赢。
二、高校行政管理及考核现状
目前高校的行政管理一般还是采用的科层制，即在校党委领导的校长负责制下，实行校、院（系）两级管理层次。在校级管理层次上，设若干职能部门，每个副校长分管若干部处、院（系），每个部处又分若干科室分管具体工作。院（系）是最终执行任务和指令的基层单位。
在学校总体目标管理下，各级行政管理单位制定自己的分目标，以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为，以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性；学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达，并要求严格照章办事，以确保学校政令畅通。
然而在这种传统的管理模式运行中，还存在一些问题值得关注。
1.明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作过程中，部门间的划分比较好确定，但有些具体工作并不好绝对划分：有的工作可以划归这个部门，也可以划归到另一个部门，工作本身就存在于部门分工间的缝隙。工作如果不细致踏实、不积极主动，部门之间就会出现工作空档，很容易导致推诿和互相扯皮等不良现象，这在无形中增加了办公成本，降低了行政效率。
2.职级权威和行政权力的集中，容易导致官本位思想盛行。高校行政管理为了保障工作的平稳运行，每个部处、院（系）单位，按照管理权限和岗位责任的不同，设立了不同的职级，由高到低，形成金字塔式分布的管理等级层次；并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上，容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上，导致“官本位”思想风起。实际工作过程中，有部分人就会过分注重人际关系，对上级领导绝对顺从和迎合，而对工作却敷衍了事，得过且过。
3.政出多门，“婆婆”过多，基层工作负担沉重，部门间又人浮于事。目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理，以事定岗、因事设职，以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上，基本采取一人一岗。但是不同岗位之间的工作量、范围都不尽完全对等，所以造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡，人浮于事与超负荷运行并存，有一定的负面影响。
4.现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为，促使他们完成工作任务。这种管理方法比较机械、单调，在一定程度上抑制了个人工作的积极性、主动性和创造性，致使大家逐渐丧失管理的个体精神，容易导致整个管理系统效率低下，整体工作目标难以实现。
在以上的管理模式中，学校的考评通常会在每年的年底或是次年初进行一次，考评的结果通常用来作为聘任、晋级、加薪、奖励等人事决策的依据，因此可以看出，这种考评的目的是单纯以奖惩为目的，考评重点也是着重于对被考评者过去的工作表现。这种考评结果应该通过反馈和指导，帮助被考评者提高工作绩效，但在为未来的发展作参考方面表现不足。转贴于
三、绩效管理和考核体系在高校行政办公中的运用
绩效考评的方法有多种，但在目前各高校运用得比较多的是目标管理考评法（Management by Objective，MBO），其要义是以工作为中心，基于目标和绩效考评。在高校的通常做法是：围绕学校的战略目标，由学校上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标，并由此形成每个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段，可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合，激励管理人员在实现学校目标和院（系）工作目标的方向上努力，同时促进管理人员的个人能力成长。
1.岗位分析。为了较好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功有序地进行，首先必须对学校的每一个工作岗位，根据战略目标和实际情况作出具体描述，清晰地界定和说明每个岗位的任职资格、工作职责、考评指标等，并进行岗位职责分析，保证岗位说明的客观性和科学性，得到受评者的理解和支持，使它真正成为绩效考评的依据之一，使绩效管理落到实处。
2.明确岗位职责和绩效目标，制订绩效计划。确定岗位职责目标即是确定行政管理工作的绩效目标；它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下，通过层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，搞好定岗职责工作，以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标，形成较为合理的目标体系。通过目标设定，在对岗位进行相应分析后，管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制订绩效计划。
绩效计划从静态看，它是关于工作目标和标准的契约；从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动，对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。在绩效计划周期内，要明确管理工作应完成的任务，做到什么程度，又需在何时完成等，尽可能地详尽和周密。
3.绩效管理的考核和考核方法。绩效管理的目标实施后，应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政工作目标实现程度的测量和评价；行为考核则是针对受评者在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式，力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性，为绩效管理工作提供科学合理的依据。
4.绩效考核结果的运用。绩效管理的成功，关键在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核后，作为一个完整的绩效管理体系来说，绩效考核还没有真正完成。绩效考核本身不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导教职工行为的“风向标”作用，将绩效考核的结果通过反馈和指导，帮助受评人员提高工作业绩，与受评者的教育培训、酬劳、职称（位）晋升等联系在一起，这样才能强化教职工对绩效管理的认同感，才能鼓励先进和鞭策后进，以促进学校与员工的绩效水平的持续、同步提升，达到提升管理水平的目的。
绩效管理是一项全新的管理手段，没有现成的模式和固定的方法，同一个单位不同的时期、不同的任务有不同的考核侧重点，它既需要严格的标准、规范的运作程序，更需要全体教职工的配合，在工作中不断实践、不断探索、不断总结经验，还要不断创新，使整个管理水平得到全面提升，真正实现集体和个人的共同发展。
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行政管理考核范文3
关键词：绩效考核；绩效考核流程；绩效考核改善
行政管理人员是高校不可或缺组成部分，经过精简，其现状依然是数量偏多、质量偏低，管理效率较低，而行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分，因此，如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性，使高校行政管理工作适应高校改革需要，保证绩效工资稳步推进，成为许多高校目前十分关注的问题。
一、当前高校行政管理人员绩效考核存在的问题1.战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐,扩大影响力和知名度,纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》，将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容，未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本，严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。
2.评价尺度不恰当。如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容，不分职务职级，不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理；而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。
3.评价信度低，考核误差大。由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现“好好先生”，“谁也不得罪”，也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分；所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。
二、高校行政管理人员绩效考核的关键1.考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄；考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。
2.进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在,具体负责的工作范围,对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数,有的放失,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用，保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行。另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明,如有更正要及时通知,使它真正成为绩效考核的依据。
3.评价尺度选择。常见的评价尺度有三类，不同的评价尺度对应不同的考核方法：主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价，实际上三种评价尺度更有利弊，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化，适用于事务性的行政人员；行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部；而主观评价尺度适用于相对稳定，更适合中层及以上行政管理干部。
三、构建高校行政管理人员绩效考核流程1.目标设定。依据学校、部门目标展开员工个人目标，并订定衡量指标与目标值，作为年度考核依据。目标设定需个人与部门主管共同讨论，依据部门目标设定个人目标、衡量指针、目标值与权数，并记录于绩效管理与发展计划表。每位员工须在绩效管理与发展计划表上签名后，送交部门主管。部门主管复核目标是否依据部门目标展开，确认无误后由人事部门。人事部门将核对数据填写格式是否正确及完整，并留存部门保管；若数据不完整则退回部门重新调整。
2.绩效考核。依据目标执行成果进行绩效评估，并将评估结果连结晋升与绩效改善计划。人事部门依据绩效管理发展与考核办法，通知考核时程表，分发年初制定的绩效考核计划表。许多高校考核时间段往往与学年度匹配，主要方便考核目标以及考核证据可操作性。为降低考核误差，要求学院根据情况确认确认当年度各绩效等级排名比例，强制分布(一般可设置a、b、c、d四个等级)。行政管理人员接到绩效考核计划表后着手进行考核数据搜集，并针对考核项目进行自我评估，并记录于绩效管理与发展计划表上。
部门主管依据各部门的绩效等级排名比例对整个部门给予绩效等级排序，并告知个人绩效等级结果，再根据考核结果提出人动提案，提案主要是针对绩效等级为“a”人员的晋升以及绩效等级为“d”人员的绩效改善，并报人事部门汇总。人事部门汇整各部门绩效等级后的绩效管理与发展计划表及人动提案，制作考核结果分析报告，作为考核小组会议数据。考核小组将针对a、d考核名单及各部门所提出的人事提案进行评议，并确认年度考核结果、做出人事决策，人事部门根据考核导小组的审议决定进行相关人动后续工作。
3.绩效改善计划。针对绩效考核成效不佳者拟定绩效改善计划，定期追踪执行状况，并于期满后针对执行成果进行评估，评估结果如仍未改善，则连结转调或降级。绩效考核等级为d等的人员，一般是业绩目标未达成或违反工作纪律的，人事部门通知部门主管进行绩效改善计划，且一并寄发绩效改善计划表格。部门主管须拟定为期三个月的绩效改善计划，针对其绩效问题与员工讨论，告知员工应有的绩效水平及行动计划，并确认改善计划上的要求为该员工应表现出的水平。员工依据行动计划进行绩效改善。部门主管每月检查员工的改善情况，了解是否依改善计划上的时程表现出应有的绩效行为，并确实追踪记录绩效改善情形。
人事部门于绩效改善计划届满前，通知部门主管进行绩效改善计划评估，且一并将当初所订定之绩效改善计划表送交部门主管。当绩效改善计划届满，部门主管根据员工实际工作成果，评估员工是否已达成应有的绩效水平，员工本人及其主管必须在绩效改善计划表上签名，将评估后的绩效改善计划表数据送交人事部门存档。若员工确已改善至应有绩效水准，则绩效改善计划即可结束。
行政管理人员绩效考核流程的关键点主要包含如下：首先，个人目标需经过员工与主管共同讨论后订定，并能跟学院及部门目标相连结，如此，绩效考核才能真正发挥指导作用；其次，绩效指标能够确实被衡量，有合适的基准分，显然绩效指标是绩效流程中最难也最重要的一个环节；第三，绩效考核成果需与人动以及绩效改善计划相连结；第四，绩效改善计划需经过员工与主管共同讨论后订定，并于过程中定期追踪评估，真正实现绩效考核的目的。
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行政管理考核范文4
关键词：高校 行政管理人员 绩效考核
中图分类号：G645 文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—099—02
一、高校行政管理人员绩效考核的重要性
绩效考核是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的，包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈的过程。实施一套设计良好的绩效考核体系能够实现高校的战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目的以及档案记录目的。如果绩效考核体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来负面后果。
高校行政管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的干部。他们是学校工作的计划者、组织者和协调者，对于确保学校正常运转，促进高校发展具有重要作用。绩效考核作为人员评价和选拔任命的基础环节，一直是人事工作的重点，也是难点。长期以来，高校行政管理人员的绩效考核沿用政府行政人员绩效考核的方式，无法体现大学与一般公共行政部门的区别，更不能全面、公正、客观地评价高校行政管理人员的能力和业绩，影响了其积极性的发挥，弱化了绩效考核的功能。因此，通过探讨高校行政人员绩效考核问题，有助于我们建立全面考核的体系，也有助于提高大学培养人才、科学研究和服务社会的三大职能。
本文试图通过对高校管理干部考核政策、考核过程的研究，分析当前高校管理干部考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的行政管理人员绩效考核指标体系，为高校行政人员管理提供服务。
二、高校行政管理人员绩效考核存在的问题
1.针对性绩效管理认识不清。绩效管理并不是绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理众多环节中的一个。大学的各级领导在对绩效管理的内涵理解上应进一步深化，不能将绩效管理仅仅停留在“打分”和“量化”的基础上，最后以得分高低或多少来评判行政管理人员的工作业绩，或作为年底发奖金的依据。这无疑没有发挥绩效管理在学校管理方面应有的效能，使绩效管理流于形式，偏离其本质和内涵。
2.绩效考核过程及结果失真严重。高校行政管理人员是组织决策和目标实现的执行者，其工作体现出专业化及流程化并存的特点，流程原则上要服务于核心业务流程（教学科研），主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式，管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、抽象化，无法准确衡量管理人员的真实绩效，具体体现在以下几方面：
（1）工作的非量化。高校管理人员的很多工作无法通过定量指标来进行测量，工作的业绩并不能只以量的多少来鉴定，还需要从定性的角度来分析，要看工作的重要性和贡献度，难以量化。
（2）工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，其结果具有滞后性，成果在当期考核中不能充分体现，特别是针对于跨年度并涉及人员交接的工作，这将影响考核者对高校行政管理人员工作绩效判断的准确性。
（3）工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多，长期计划执行的准确性受到严重影响，直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。
（4）工作的跨部门化。高校管理工作往往需要纵横协调相关职能部门才能开展好本部门的工作，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至整个组织的业绩，反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者，需要不同的考核者框定各自正确的考核范围。
此外，我国高等学校管理有其特殊性，管理者一方面必须履行工作职责，通过引导和协调下属或者与下属一起以提高效率、增加效果的方式向着既定的组织目标努力；另一方面他们又基本上是学校的专业技术人员甚至是学科带头人，承担了大量的管理之外的科研教学工作，双重身份加上非行政职能工作对行政管理人员管理工作产生的不确定性影响，使绩效考核的准确性难度加大。因此，建立科学的绩效考核标准势在必行。
3.绩效考核体系缺乏完整性。高校对于行政管理人员的考核重结果，轻过程，考核结果也只是在学校人事部门封存，并不会主动拿出来向大家解释反馈。这种体系导致考核部门与行政人员缺乏必要的沟通、反馈与辅导，造成体系不完整。最终的考核结果也并不能很好的与被考核者的收入、奖金、津贴和晋升等直接挂钩，不能充分发挥其激励作用，造成了多数行政管理人员对绩效考核缺乏信心，考核流于形式，大大削弱了考核结果的作用。
三、高校行政管理人员绩效考核的解决对策
1.正确把握绩效考核管理的内涵。解决高校行政管理人员绩效考核中存在的问题，管理者和全体行政人员都必须树立正确先进的绩效考核理念。绩效考核的目的是通过考核来了解行政管理人员的工作现状，并以此提高行政人员的工作热情和工作效率，只有不断的强化他们的竞争意识和服务意识，才能实现高校长期发展的战略目标。高校可以根据自身实际情况，制定行政管理人员绩效考核工作方案，就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，要让每位管理人员认识到绩效管理是一个循环的系统，包括绩效计划的制定、绩效过程的实施以及绩效结果的反馈，是全员参与的一个过程。在绩效考核过程中，促进考核实施者与其他行政管理人员的沟通与协调，营造积极参与、主动沟通、开放合作的校园文化，增强学校的凝聚力，达到个人发展与组织发展的和谐，从而激发管理人员的热情和潜能，促进学校的全面发展。
2.完善绩效考核体系内容。高校行政管理人员的绩效考核不同于一线教学人员的考核，其工作效率和工作结果很难量化。因此高校应采用定量和定性相结合的考核办法，有针对性的从“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容作为一级指标进行考核，重点考核工作实绩，同时确定这四个考评要素的权重。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现；能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新情况；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；绩，主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。然后根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责，分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配，实行分级分类考核，增强考核的可操作性。
3.重视绩效考核结果反馈。高校的人事部门对绩效考核过程的准备、动员、组织实施等阶段都比较重视，但大部分忽视了结果反馈这一环节。其实考核结果的反馈是整个绩效考核体系中非常关键的一个环节，如果在绩效管理中忽略了绩效的反馈工作，绩效评估就不能称之为一个公平、公正、科学的绩效管理体系。人事管理部门应当派专人或委托被考核人的主管将考核结果与被考核人进行绩效面谈，听取被考核者的意见及自我评价情况，同时帮助他们分析工作中取得的成绩和存在的不足，提出改进意见，以在来年取得更好的绩效。另一方面，还要帮助他们设计未来的职业生涯，以帮助他们成长和发展。这样既提高了大家对组织的亲近感、信任感，又有助于组织发展目标的实现，这才是绩效考核的最根本目的。
4.提高绩效考核队伍素质。考核队伍的素质和水平的高低直接决定考核的质量。高校的考核队伍主要由主管人事工作的校、院级领导和人事部门的人员组成，人事部门主要负责考核日常工作，，根据普通高校目前的状况，由于受到多种因素的制约，不可能设置一个专职的考核机构或成立一支固定的专职的考核队伍，因此参与考核工作的人员必然是业余或兼职的，其专业水平和业务熟练程度也必然受到影响。因此必须加强培训。学习关于考核的理念和方法。同时还要注意保持考核队伍的相对稳定性，人员变化不宜过大，保证考核队伍的整体水平，减轻培训的压力，减少培训费用。
[本文为2011年黑龙江教育厅人文社会科学研究面上项目《行业背景地方高校特色发展模式研究》的阶段性成果，作者为该项目主要成员]
行政管理考核范文5
关键词:《行政管理学》;教学;考核
中图分类号:G420文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)20-0254-03
一、《行政管理学》传统教学与考核方法的缺陷
《行政管理学》是行政管理专业的学科基础课,在本专业的人才培养方案中具有重要地位。它是一门理论性与实践性都很强的课程,要求学生在学习的过程中将理论与实践相结合,以掌握分析问题、解决实际问题的能力,适应未来实际工作的需要。《行政管理学》传统教学与考核方法存在以下缺陷:
(一)教学方式的单一性
课程教学是一项系统工程,需要学院的行政部门、教师、学生三方面的积极配合。在传统教学过程中,行政部门往往扮演着监督者与考核者的角色,通过对教师上课进行定期检查,以及学生对教师的教学工作进行评价,实现对教师的教学工作进行绩效评估,辅之于相应的奖惩机制来促进教师提高教学质量。教师在这种显性的绩效考核标准的压力下,客观上扮演着学生所希望的“讲授者”角色。教师“要我学”的传统教学模式无法向学生“我要学”的现代大学教学模式转化。其具体表现如下:
1.学生的学习主动性不强。学生希望能在求学期间取得较高的学习成绩以促进就业,对教师教学有着较强的依赖心理。教师希望加强平时教学以取得较高的学生评教分数。基于交易理论的“双赢”原则,师生在教与学的过程中各自的内在动机使得他们实现一定程度的合作。教师尽量配合学生的心理加大对专业知识的讲授与考核,学生着重于对重点考核部分的理解与掌握,这种心理需求往往催生了“填鸭式”教学模式的流行。这种简单化的教学模式压制了学生的积极性、主动性与创造性,反过来也制约了学生的就业与长期发展。
2.学生缺勤的情况比较普遍。由于每个班级有60人左右,时间的有限性与教师“一对多”的局限性,促使教师通过“抽点”的方式加强考勤。由于每位学生被抽点的几率较低,逃课、迟到的机会成本过低导致这种现象十分普遍,而教师也因为担心对学生过于严苛而影响评教分数,也采取“睁一只眼闭一只眼”的方式,客观上纵容了学生的逃课行为。
3.教学过程中的师生互动性不强。传统的教学模式下,学生对课堂教学的参与感与主动性不强。目前课堂气氛主要有几种情况:一是学生集体沉默,教师被迫自问自答;二是小部分学生踊跃回答问题,大部分学生选择沉默。教师对积极参与者实行打高分的策略以示鼓励,而很少回答问题的学生成绩偏低,学生之间的成绩差距使得他们相互之间形成负向的心理博弈,容易引起部分学生的不满与嫉妒心理;而过于活跃的学生也因为这种心理压力选择沉默,课堂气氛容易滑向学生集体沉默的状态。
(二)考核方式的非科学化
传统的考核内容由平时成绩与期末考试成绩组成,平时成绩占总分的20%～40%,包括考勤、课后作业与小组讲演三部分,每项各占一定比例;期末考试成绩占总分的60%～80%,主要是通过试题测验来体现。期末考试由于教师有意识地讲解重点与专题复习来降低学生考试难度;而平时成绩的考核效用则因各项考核标准受到限制而大打折扣。在传统教学模式下,完整考勤的难度系数较高,教师对学生的评价趋于主观化与模糊性;课外作业由于网络的便利,学生对网络资料的简单粘贴与复制来获取高分;小组讲演则会有一系列问题:一是小组内部的过度分工导致教师对小组的集体考核变为对单独个人的考核,团结协作的效应无法实现。本组组员进行明确分工,如某位同学负责某门课程的全部工作,或者各位组员分别负责收集资料、课件制作和小组讲演,这种组合式的专业分工模式,使得原本强调集体精神与合作变为对单独个人某项能力的考核。二是小组之间的差距拉大,助长了学生之间的矛盾。小组内部的分工最终以某个单独个人的表现来评判,会增加集体分数因为个人表现或高或低的风险,这种“一损俱损、一荣俱荣”的现象助长了学生相互组团的投机性、选择性与差异性,出现了部分小组过强而部分小组过弱苦乐不均的现象。三是小组内部“搭便车”的情况普遍。搭便车理论首先由美国经济学家曼柯・奥尔逊提出,其基本含义是不付成本而坐享他人之利。由于小组实行专业分工,10人左右组成的小组无疑会形成部分人过劳而部分人无事可做的现象出现,小组内部的分工不均也会增加小组组员之间的矛盾。
二、新型教学与考核方式的探索实践
新型教学与考核方式是以“教师为主导、学生为主体”为核心理念,通过小组为单位的竞争与合作并存的学习模式,教师对相关专业知识进行引导式发问与讲解,辅之以更为具体与科学而的考核模式,充分调动学生进行自主式学习与探究,课堂气氛明显趋向紧张与活跃,目前教学改革取得了一定成果。具体制度设计如下:
(一)平时成绩考核比例的加重
课程的平时成绩与期末考试成绩各占总成绩的50%,合计为100分。期末考试实行开卷考试,试题注重考核学生对本专业问题的分析与理解能力,促进学生更多地注重自主学习与思考的习惯。平时成绩比例的提升,使得平时不认真听讲、缺勤或者不做课后作业的学生很可能本门课程不及格,促使学生充分认识到平时考核的重要性。
(二)以小组为单位的团队协作机制
新型的教学模式则强调以小组为单位的团队学习机制,目前每班规模是在60―65人左右,全班分为6个小组,每组10―11人,选出本组的组长,负责统筹与协调。小组组长的工作主要有:统计本小组以及各位组员在每次课中回答问题的正确次数,教师根据每组上报数据进行小组排名与打分;组长在学期末提供本小组累计得分,并根据平时课堂记录推选本组的优胜组员。这种累计积分制将小组之间竞争、小组内组员之间竞争与合作相结合,有利于充分发挥学生团队学习的积极性、主动性与创造性。
(三)新型考核方式与比例的确定
平时成绩占总成绩50%,由课堂抢答、小组讲演和课后作业三部分组成。
1.课堂抢答为30分,2分/次,共分为15次课进行考核。(说明:本课程共有16周的学习时间,除去一次课程复习时间,则共有15周学习时间。)实行累计积分制,学期末则将前15周的得分累计为本组课堂抢答项目的总分。小组的得分即为每位组员这项的得分(组长和优胜组员在本小组得分基础上加10分,总分不超过30分,以示对其工作的鼓励)。由于小组之间实行抢答,每次发言由本小组组长记录本小组回答问题正确的次数,每次课结束后进行排名,前两组作为优胜组,得2分;其他发言组得1分,不发言组为0分。
2.小组讲演为10分,教师会根据授课内容选择1―2个专题供小组讨论与讲演,每小组推选一名同学进行演示,小组的成绩即为每位学员的成绩。排名前两名的小组为优胜小组,其演讲的同学与本组组长会在小组成绩基础上加5分(总分不超过10分),其他组长或组员不予加分。
3.课后作业总分为10分,每小组组员作业的分数的平均数则为本小组的得分(进行四舍五入),本小组的得分即为每位同学的得分。排名前两名的优胜小组所有成员在本小组分数上加2分(总分不超过10分)。这种组员与本小组“捆绑式”的考核模式有利于增强组员的集体荣誉感与责任感,团队意识得到提升。
以本班A小组为例,在课堂抢答环节该组得到25分;小组讲演为6分,排名第二;课后作业本小组平均分为7分,排名第一。由于每项优胜者不能累计加分,假设课堂抢答优胜者与组长、讲演优胜者均不重复(如有课堂抢答优胜者与讲演者重复,则以高分为计),各项得分如下:
(四)对课堂学习节奏的调整与控制
1.对考勤问题的针对性措施。由于平时成绩实行小组为单位的考核,本组组员的缺勤直接与本小组考核挂钩。小组成员无故缺勤一次,则本次对本小组实行扣一分,直接影响到本组其他同学的平时成绩。同时,如果一名学生无故缺勤多次,本小组组长可以申请通过本小组民主投票方式决定其是否继续本小组成员资格,以避免其他组员利益受损,这种由学生之间民主决策的方式促使组员无法缺课。同时,组员一旦被“请”出本小组,则该成员称为“自由人”,其平时成绩为零,则直接导致本门课程不及格。这种制度设计对过去经常缺勤的学生是一种非常大的震慑。
2.对课堂教学进度的调整与引导。小组成员在上课之前需要对所学课程进行预习,教师在上课过程中主要扮演引导者的角色,对核心知识点实行重点分析,强调用所学理论分析实际案例,实行小组间抢答,来促进学生自主学习与思考的习惯。
3.对课堂抢答的适度控制。一是在组长与优胜者的得分方面实行适度控制,一方面是不能超过该项上限;另一方面,在小组讲演环节,为了鼓励有更多的同学参与到课堂,原则上不鼓励组长或本学期被评为优胜者的同学讲演,以提供给更多的机会让其他同学发言。如果出现此情况,则不累计加分。二是教师对每一位同学每次课回答问题的次数实行适度控制,鼓励每一位同学参与平等竞争。一般每堂课,每位同学不能回答超过三次。如果出现多次回答情况,则不累计加分。
三、教学改革的成效
1.学生的学习主动性增强。由于小组成员希望本小组和自身能够取得优胜,都会自觉地在上课之前认真地预习与复习,以便能够在课堂上争取积极主动。同时,踊跃发言可以锻炼自身的口头表达能力,教师的鼓励与肯定更让其具有较强的自信心与自豪感,这种良性循环会进一步提升学生的学习积极性与主动性。
2.学生缺勤的情况得到遏制。目前,每组同学按照横排依次排列,教室的座位设计正好是每排11―12人,这样每组同学的人数相对固定,教师直接通过目测就可以判断哪一组同学缺勤,更是让学生没有缺勤的侥幸心理。学生一方面不想冒险,另一方面,也不想背负影响小组成绩的责任而备受指责。目前,无故缺勤率几乎为零,考勤改革初见成效。
3.教学过程中师生互动性增强。以瑞士心理学家让・皮亚杰为代表的学习建构主义理论认为,教师的作用主要是:(1)主导作用、导向作用、组织者;(2)问题的发现者;(3)学生与知识的中介者。因此,在教学过程中实行“教师为主导,学生为主体”的教学模式,促进师生之间的良性互动,有利于实现教学相长。
4.考核方式的精准化与科学化。通过课堂抢答、小组讲演以及课后作业等多元化的考核模式,公开化、透明化、公平化与科学化的定量考核标准,学生之间的互助共赢意识得到加强,传统教学模式下的自我懒散心理与相互之间的负面博弈心理都得到一定程度地解除,团队的协同效应得以发挥。
四、不足之处
任何一项制度设计都打上了人为的烙印,有待于逐步完善与发展。由于主客观等多方面条件的限制,难免会有很多有待完善之处,需要进一步调整与改革。具体表现如下:
(一)无法满足所有学生的差异化要求
现在课堂考核模式主要是通过口头抢答来体现,仍然无法调动那些性格内向、习惯沉默的同学回答问题的积极性,他们希望本组其他组员踊跃表现以提高个人成绩的“搭便车”的心理依然存在。同时,部分学生认为这种考核方式过于单一和有失公允,教师提问次数的有限性与竞争的激烈性都会导致部分同学无法回答问题,而沉默者并不一定没有思考。因此,教师需要进一步开发更加科学合理的多元化考核方式。
(二)教学方式受到主客观条件的限制
在主观条件方面,主要涉及到教师对问题难度的把握以及学生对上课的积极配合。教师对问题的难度与深度要加以把握,如果问题太简单会导致同学踊跃抢答,太难却无人回答的不均衡状态,无法很好地控制课堂节奏与学习气氛;而学生对上课的积极配合直接关系到课堂气氛的营造与改革的成效。如果在上课前普遍没有预习教材,则导致教师提问题学生都无法回答的冷场局面,很容易回复到教师自问自答的境地。同时,这种实行小组抢答和竞争的学习方式也会增加学生上课的心理负担和投机心理,导致部分同学不太适应而产生抵制或反感情绪;或者演变成学生单纯为寻找或回答问题而看书,而忽略了真正对专业知识的理解与掌握。在客观条件方面,这种小组以排或者列为单位的座位设计,还受到班级人数、教学场地等教学条件多方面的限制,如果班级人数过多或者教室过大或座位设置有限,都会导致小组学习无法有序正常开展。
(三)教师受制于学生评教的压力未解除
教师采取何种教学方式都是着眼于促进教学效果、提高教学质量的根本目标。目前,学院对教师教学效果的考核主要是通过学生的集体评教来体现,因此往往以学生的意识与需求为依归的考评方式,没有解除教师进行教学改革的心理压力,如学生因为不适应改革而打分偏低,无疑会影响教师进行教改的积极性与主动性。
(四)学院对精品课程建设的政策支持不足
学院目前从宏观战略上推进精品课程建设,一方面给教师很大的教学与研究改革要进行政策引导;另一方面学院需要提高对教师的积极性与主动性,如平衡教学与研究之间的关系、奖勤罚懒的执行、对精品课程建设组的教师实行适度的课时奖励、评职称的优待、进修的机会优先等相关辅措施都有待完善。
五、改进方向
(一)实行多元化的过程考核模式
在课堂参与方面,除了实行口头抢答,教师会结合课堂小测验的方式来加强对学生综合素质的考核。同时,将这种书面考核与小组成绩直接挂钩,有利于小组团队精神的培养与提升。
(二)教学主客观条件的改进与完善
主观上,教师需要进一步加强与学生沟通,并参考学生的建议对当前教学模式不断改进,促使学生能够接受教学方式的改革;客观上,学院教学部门尽量提供良好的教学条件,如对教学设施的配备、教学场地的完善等等,通过周到的教学服务来协助教学改革顺利开展。
(三)减低教师进行教改的心理压力
学院目前也进行了部分改革,如加强同行评价、领导评价在对教师绩效考核的比例,适度降低学生对教师评教的比例,这种多元化的考核方式更有利于教师积极努力地进行教学改革。
(四)学院对精品课程建设与教改的支持
目前我院对精品课程建设有专项支持、对推行教研教改的教师实行专项奖励、对学生平时成绩的考核比例由教师自主决定,进一步放开了教学过程中的管理规程,这有利于教师充分发挥主动权进行改革,通过激励先进教师和树立典型,促进教师集体能量的发挥。
参考文献:
[1]baike.省略/view/574903.htm
行政管理考核范文6
一、考核对象
进驻行政服务中心的各部门（单位）窗口及中心机关的所有工作人员。
二、考核原则
采取日常巡查和不定期抽查相结合的原则，实行每日登记，按月考核，其结果将作为年度考核的主要依据。
三、考核内容
（一）工作形象（10分）
标准：思想作风正，服务质量优，大局观念强，群众评价好。
有不文明言行，与服务对象发生争吵的，经查实，每次扣3分；上岗着装不整，影响窗口形象，每次扣0.5分；工作时间玩游戏、上网聊天、大厅内吸烟、大声喧哗、嬉闹、下班后不关闭计算机，每次扣1分。重复违返上述规定，累加扣分。
（二）工作态度（10分）
标准：爱岗敬业，真诚待人，热情服务，服从管理。
1、对工作态度消极、敷衍塞责，每次扣2分。
2、不服从管理和协调，每次扣3分。
3、工作不负责任，引起服务对象不满或投诉，每次扣5分。
（三）工作质量（35分）
标准：提速提效，公平公正，照章办事，服务规范，讲求诚信。
1、严格落实首问责任制、一次性告知制、即时办理及承诺办理制、项目联审制等制度。对服务对象所提交的申请材料不全没有做详细说明，每件扣2分；服务对象不明白办事程序，不做详细解释，每件扣2分；属承办件的，没有承诺办理时限，没有在承诺时间内办结，每件扣2分；在联办件的办理过程中，窗口接到《联办通知书》后，不主动协调办理，而是要求服务对象自己办理，给服务对象造成麻烦，每件扣3分；要求申报人提交与其申请事项无关的材料，每次扣3分。
2、按要求正确使用“区网上审批系统”，做到审批系统的日常维护和办件录入工作。网审办件量低于实际办件量的90%，扣8分，网审办件量低于实际办件量的80%，扣10分，网审办件量低于实际办件量的70%，为0分；即办件没有及时录入的，出现一次扣0.5分；无正当理由，被“电子监察系统”亮红灯的，每亮一次红灯扣1分，依此类推，扣完为止。
3、以各种借口故意刁难服务对象，经查实每件扣5分，并实行通报，告知窗口单位。
4、政策执行不当或因个人失误造成办理结果有差错，视其情节每次扣3—5分。
5、被办事人投诉或评议为不满意，经查实确属工作人员主观责任的事项，每次在投诉内容扣分的基础上加扣5分。
6、不按时上报各种表格的，扣2分。
（四）工作纪律（35分）
标准：按时出勤、勤奋敬业、遵章守纪、恪尽职守。
1、无故缺席或迟到早退累计5天，取消本项得分。
2、自觉遵守“中心”考勤制度，得20分，病事假每月累计超过5天，扣2分；迟到、早退每次扣1分，擅自离岗，每人次扣1分，旷工每半天扣2分。
3、会议、学习无故不参加，每人次扣1分。
4、违反大厅有关收费管理规定，加收不合理收费或在“中心”之外收费，每次扣5分。
5、酒后上班、滋事，每次扣10分。
6、主动要求申办人出面表场或索要锦旗，每次扣10分。
（五）规范收费（10分）
标准：严格执行各类收费标准，不准擅自变更收费标准，不得收取收费标准外的其他费用。
1、擅自提高收费标准的，扣3分。
2、“搭车”收费，扣5分。
四、工作要求
（一）加强组织领导。“中心”将成立月度考核领导小组，由“中心”主任担任组长、分管副主任担任副组长，督查科具体负责考核的组织及实施。开展月度考核，是今年“中心”工作的一项创新举措，各窗口工作人员务必高度重视，积极配合，确保月度考核不走过场，力争工作实效。
