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施工项目精细化管理范文1
路桥施工建设一直都是我国修建交通路线的重要部分，采用精细化管理工作是提高路桥质量和良好的经济效益的基础。本文主要分析路桥施工项目精细化管理的科学性、合理性，以及分析路桥施工项目精细化管理在路桥施工中所起的作用。
【关键词】
路桥施工项目；精细化管理；重要性
社会经济的快速发展，交通也是越来越发达，高速、地铁、铁路都快速发展，桥路在交通的地位也越来越受重视。但是由于一些路桥工程在施工中没有做好精细化管理工作，导致施工效率低下，施工质量得不到提高。因此如何采取有效措施来对施工项目进行精细化管理成为了施工人员需要解决的问题。下面就此进行讨论分析。
一、路桥施工项目精细化管理的原理
路桥施工项目精细化管理是一种科学性、合理性的工作原理，它是一种有针对性地处理工作问题管理方法。它将常规管理的理念与现代科学性理念相结合，将管理理念的内涵变得更加合理化、实用性较强的管理模式。在管理过程中，每一个步骤都是严格按照顺序来的，一环扣一环，每一步都尽可能地减少资源的浪费，最大程度的将工作做到完美。精细化管理在施工中必须精益求精,其特点是具有科学全面、系统完善的施工管理规则，利用程序化、标准化、信息化、数据化等有效载体，对施工项目的每个工序、施工环节实施高效精细、协调持续的管理，以达到路桥施工项目精细化管理目的。
二、路桥施工项目精细化管理的有效措施
精细化管理对于桥梁的修建起着不可估量的作用。但是要真正发挥好路桥精细化管理的理念就要从实践出发，落实在工作上去。项目的工作人员在修建路桥过程中要有路桥施工项目精细化管理意识，在路桥施工中的每一步都要严格按照管理项目中的要求实行。
1、强化路桥施工项目精细化管理意识
在路桥施工中要采取科学、合理的施工技术，在施工之前一定要有一个比较完善的施工方案。因此，强化路桥施工项目精细化管理意识，要采取一定措施让项目管理者和施工者正确认识、系统了解和积极参与路桥施工项目精细化管理，并在建筑企业内部所有成员中真正形成精细化管理共识，切实做好项目管理精细化，有效建立精细化管理的服务理念、组织结构、企业文化。让精细化管理成为项目管理者与操作者的自觉行为，从根本上提高项目施工质量。为此，企业管理者必须提高精细化管理的意识，充分了解精细化管理的重要性与必要性，并积极组织企业员工开展精细化管理指导，细分施工任务、落实施工责任、保证施工责任。
2、建立健全精细化管理制度
建立健全精细化管理制度才能做到尽善尽美，真正实现精细化管理的制度化、合理化、科学化。精细化管理制度必须要以科学发展观为基础，必须要以绿色发展观为前提，建立健全精细化管理制度。在完善精细化管理制度的时候，要通过就地考察，必须是要经过实验，必须是靠数据和事实为依据，精心编写管理制度，梳理完善路桥施工项目的精细化管理流程。通过健全的精细化管理制度，做到施工过程中要分工明确、相互合作、共同完成。要对精细化管理制度进行量化处理，即在形式上要规范规章制度、在内容上要优化规章制度，让管理制度更为科学合理、可执行。
三、路桥施工项目精细化管理的作用
1、精细化管理能明确管理者的专业性
精细化管理能明确管理者与操作者的素质和专业不高是导致路桥施工过程中出现问题的影响因素。精细化管理能明确管理者与操作者的责任很重大。在很多施工中，有一些管理者的经验并不够，存在着现场施工经验缺乏的情况，导致管理水平不高的情况出现，对工程的质量也会带来很大的影响。什么东西不是修好了就没事，要经常的进行维护和修整，特别是对于桥梁内部和表面的情况，要进行定时的检查路面情况，防止意外发生，如果管理员的常见技术和负责能力不够的话，就会造成出现了问题不能及时发现，得不到及时的解决，这样就可能导致很严重的后果。
2、避免桥梁事故的发生
路桥梁建设质量是影响其使用寿命关键因素，按照设计标准和施工资料以及规范作对道路桥梁的施工质量进行检测是保证质量的关键环节，因此加强路桥施工项目精细化管理可以避免一些事故的发生。在对桥梁进行建设的过程中,施工技术和它所形成的隐患将会使整个交通系统瘫痪，会破坏其中的结构，将会造成很严重的后果。道路桥梁的施工由于地形复杂，地质条件多元化，给施工队员造成很大的施工干扰，而且在施工中有大多的不可控制的因素。路桥施工项目精细化管理就是道路桥梁施工的必要条件。
3、有效分析地理位置的特殊性
很多施工的地方地理位置特别特殊和复杂，施工人员对其进行勘测，对施工中的基础深度、基底地质等情况进行收集和掌握数据，这将会帮助技术人员对地质做出精确的判断和施工计划。路桥施工项目精细化管理是一个可以给根据地质情况做出科学性的方案，如果该地质周围很可能出现洪水的冲击，使桥墩基础冲空外露，造成桥梁不稳的情况，这样的地质就不是适合修桥梁。这样不仅可以减少人力、物力的带来的损失，还可以在一定程度上保护了运输系统的稳定。
四、结语
路桥工程施工项目的精细化管理工作对交通发展有重要作用。在道路桥梁施工前进行一定的精细化管理分析，可以防止施工人员采取不科学的施工方案，起着防范未然的作用。对于已经修建好的道路桥梁也可以进行精细化管理，做好及时修复和维护的工作，同时充分利用施工资源，真正实现路桥工程施工精细化管理的目的。
作者：张业 单位：枣庄市政工程股份公司
参考文献
[1]徐其亮.公路工程施工项目的精细化管理探析[J].交通标准化，2014（08）.
[2]王超,李新辉,赖子尼,曾艳艺,高原,刘乾甫,杨婉玲,LEKSovan4.公路工程施工项目的精细化管理的作用价值研究[J].地理生态学报.2014（07）
施工项目精细化管理范文2
关键词：公路工程；施工项目；精细化管理
Abstract: this paper first discusses the highway engineering construction projects in developing the meaning of fine management, and then from seven aspects discusses the highway engineering construction projects in developing fine management related measures, so as to establish high standards of highway construction project.
Keywords:highway engineering; Construction projects; Fine management
中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：
1前言
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。将精细化管理运用到公路工程施工项目中能起到加强控制和提高公路企业经营质量的作用，同时也促进了施工单位规范化施工管理，也为建立更为科学合理的工程项目的管理，为企业核心竞争力的提高和公路工程项目的建设和管理打下了良好的基础。在此，本文就公路工程施工项目的精细化管理展开阐述，以供参考。
2 公路工程开展施工精细化管理的意义
2.1 在保证质量的前提下，确保工程如期完工。采用传统的经验管理、粗放管理，难以实现预定质量、工期、成本目标，而开展精细化管理，在组织上做精做细，以先进的管理手段、工具，严密的组织程序、严格的组织管理、高效的组织管理体系来确保施工所受干扰最小，确保施工工序衔接紧密，确保整个公路工程项目紧凑、高效的运行，最终实现了预定的目标。
2.2 由于公路工程施工过程中不安全因素较多较复杂，且受到施工作业人员综合素质不高等原因的制约，其安全事故多具有“易发、频发和多发”等特点，而开展精细化管理，在施工过程中实施安全管理精细化，可很好地确保施工安全。
3 公路工程施工项目中开展精细化管理的相关措施
3.1加强对施工承包合同的管理和控制
施工合同是一项工程项目管理的核心，涉及质量、进度、工期及资金等主要经济技术指标，因此，在施工项目管理中，施工承包合同管理是精细化管理的关键。首先，在签订合同前，要熟悉吃透合同中的所有条款，对其中涉及双方义务、权利、价款和索赔条款等方面都要清楚了解。其次，对需分包工程项目，在签订主承包合同前，通盘考虑，把好合同关，以确保整个工程项目按时保质地建成，取得预期的经济效益。如公路工程开山段施工，必须分包给专业的施工队，对于分包爆破专业队伍的分项工程，需对分包的合同详细规定分包的工程量及材料等，在数量及价格上严格控制，对分包工程的质量指标、工期必须详细写明，同时更要注明安全的指标，确保工期、质量和安全。
3.2对原材料进行管理，严格把好各环节材料质量关
在公路工程施工中，材料在工程成本中占据的比例较大，因此，在施工前，应依照合同、技术规范要求，对原材料的采购、运输、储存、使用的各个环节进行管理，确保原材料的质量。即应做到：①在材料或商品构件订货前，由承包人提供生产厂家的产品合格证书及试验报告，必要时还应对生产厂家的生产设备、工艺及产品的合格率进行现场调查了解，或由承包人提供样品进行实验，以确定是否购买。②监督施工单位建立原材料台帐、原材料试验检测台帐并相互对应。③材料或商品构件进入施工现场后，施工管理人员应监督施工单位按照要求、频率对原材料进行检验检测。任何单位或个人均无权降低检测频率或降低材料标准，材料未经检验或检验不合格的不得用于工程。
3.3对施工设备的精细化管理
当前，公路工程的施工机械设备不仅租赁价格昂贵，且市场油价的不断上涨，这些就使得施工机械设备的成本也在不断上涨。因此，要对施工设备实施精细化管理，在施工前，应依据工程进度编制机械使用计划，要求机械设备能满足公路工程施工的需要，对不满足施工要求时，施工管理人员有权责令承包人增加施工机械，暂停使用不合格的机械，直令指令承包人工程暂时停工。同时，应要求施工单位制定和落实机械设备使用计划、维修制度、操作手册，并对操作人员进行培训，充分发挥机械设备的性能，同时也确保在设备安全施工和使用的条件下，合理配置，避免不必要的闲置和浪费。
3.4建立全面而深入的质量管理体系
施工项目的质量是项目管理的重要因素，因此要实施精细化管理，须建立全面而深入的质量管理体系，同时应建立各管理部门、施工人员、管理人员之间的质量职责体系，把质量保证的责任落实到各人，从而最终确保公路工程的施工质量。在具体的施工项目中，首先，应建立以各分项工程为质量管理基本单位的精细化管理和质量控制的单元，实现从施工工序、分项工程、分部工程、单位工程和整体工程的质量控制体系，从施工过程中的最小单元进行计算，从而建立起完善而深入的质量控制体系。其次，应建立工程项目施工之间的预警机制、质量控制机制，制定具体而严格的规章制度，对施工中不合格的分项工程，责令其整改至合格为止方可进行下一项施工，以确保工程施工质量。
3.5施工进度的精细化管理
公路工程施工项目在施工前，应根据合同签订的施工路段，制定相应的整体的施工进度计划，年、季、月度的施工进度计划和短期的施工作业计划，并经工程项目经理审核后，在管理部门及施工区域进行通报，以保证各部门的协调配合和工程项目的良好执行。同时，在施工的过程中，应定期开展进度的协调和调整的总结会，以期能在施工进度范围内对进度进行调整和修改。另外，当今随着信息技术的不断发展和引进工程建设中，要实行施工进度的精细化管理，还可在工程中引进网络计划以及计算机工程等相应的信息技术，以实现工程项目进度的综合管理和动态控制，使实际的施工严格按照工程项目的计划进行。
3.6安全管理精细化
公路施工项目中最重要的要素包括施工的质量和施工的安全，因此，公路工程项目的施工应建立完善而严密的施工安全管理和控制， 实现安全管理的责任， 实现公路工程项目安全施工的精细化管理。
3.6.1 应在公路工程施工人员中间树立“安全第一”的观念，应根据工程具体情况编写安全监理细则，对施工单位的安全保证体系、施工安全方案、应急方案进行严格审查，落实到现场。
3.6.2 制定各种施工规章和制度，建立安全而有效的安全管理体系，要求施工人员在施工过程中能严格按照工程项目的规章制度进行施工。同时，还应建立安全事故的处罚机制，以确保能从根本上促进工程项目施工的安全管理。
3.6.3 对业务培训和上岗资格认定的精细化管理。施工项目管理人员应监督施工单位建立和落实职工学习和培训制度，实行全员培训，未经质量、安全教育培训的职工，不准上岗作业。对关键管理、技术岗位用工如施工员（工长）、试验员、特殊（或关键）工种进行考核和资格认定并建立台帐登记备案。
3.6.4 检查施工单位的安全生产管理制度和安全文明施工管理制度。
3.6.5 检查施工单位在施工过程中是否严格按安全操作规程施工。这是施工项目管理工作中的一项最大、最难的工作，贯穿于整个施工过程，这就要求施工项目管理人员、施工监理工程师等做好工程管理工作，对施工中违规操作的施工人员应及时制止，同时应做好施工管理过程中的记录，以期能在后期能根据这些资料审查其施工安全是否按照操作规范进行施工，从而确保公路工程施工质量。
3.7严格执行质量验收标准，不满足要求的工程决不验收
在验收时，施工项目管理人员应根据《公路工程质量检验评定标准》和相关专业验收规范，工程勘察、设计文件及建设工程合同等进行验收。验收时，应重点检查不合格点，对标准中的基本要求要坚持，对报验项目资料要检查认可。在具体验收时，应在施工单位自检的基础上进行，按规定对分部、分项工程的质量进行抽样复验；对涉及结构安全的地基与基础等，应在交通质监站的监督下，由具有公路检测资质的试验检测机构进行相关试验检验工作。
参考文献：
施工项目精细化管理范文3
关键词：施工项目成本管理 方法理论
Abstract: to strengthen the construction project cost management is to promote the construction enterprise market competitiveness and realize the profit maximization in a major way, especially in the market economic system reform, the construction market competition becomes increasingly fierce in the contemporary, make the cost of fine management of construction enterprise is undoubtedly the winning a magic weapon. This paper construction project cost of fine management implementation ways and methods of the theory analysis and explained briefly.
Keywords: construction project cost management method and theory
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
1.施工项目成本构成
施工项目主要指公路、铁路、港口码头、房地产等土建施工项目。施工项目成本构成大体可以分为以下六部分：（1）人工费成本；（2）材料费成本；（3）机械使用费成本；（4）施工措施费成本；（5）项目现场管理经费成本；（6） 其他费用成本，指工程项目特有的征地拆迁以及与项目施工管理有关的其他费用。本文所论述的成本管理是指工程中标、签订施工合同进场施工之后的施工成本管理。目前，施工项目成本管理普遍还是粗放式的管理，成本控制执行力不到位。
2.施工项目成本管理的特点
2.1成本大额性：施工项目作为一种特殊的市场产品，造价动辄几千万、几十亿、上佰亿元，工程所用材料种类多、数量大，涉及到的机械种类和数量也比较大。所以成本管理的协调方面多，控制难度大。
2.2成本管理周期性长：施工项目的工期一般都很长，少则一二年，多则四五年，成本管理的最终成果出来经历的时间长，所以即使很小的成本偏差，经历长期的积累，成本偏差后果就会很严重。
2.3成本管理的特定性：每一个施工项目都是在制定的特定地点，特定的地质、气候和社会环境里，当地的资源、交通、市场发达情况、人文情况及地方政策等对成本影响较大。另外，管理和操作模式都多有区别。
2.4不确定因素多：由于每个项目都具有相对独立的施工环境和条件，所以即使经过充分考察和分析，施工过程中也难免会遇到若干新情况，有的会耽误工期，有的会直接增加费用，有的甚至会引起更严重的后果。
3.施工项目成本精细化管理的重要性
随着社会的进步发展，科学技术水平的不断提高，以及国家大力进行基础设施建设规划，一方面,工程规模越来越大、工程技术要求越来越高；另一方面，随着市场经济改革的不断推进，国家对工程建设投资管理越来越规范化、严格化、市场化。在这样时代条件下，善于管理、精于管理、做得好管理、不断创新管理的施工企业就能脱颖而出，在“微利”时代所向披靡；然而，那些不重视管理、目光短浅的、固步自封的管理落后企业，就无利可图，无法生存。
当今社会是信息化的时代，很多施工企业在管理上已经基本实现了智能化、系统化、信息化，已经开始利用现代化的管理软件等工具进行成本精细化管理；过去那种原始的、粗放式的管理已经不能适应发展的需要，因此施工项目成本精细化管理是未来项目管理的必然趋势，也是企业可持续发展的需要。
4.实现成本精细化管理的前提条件
4.1管理制度的规范化：没有制度不成方圆，管理制度的制定不仅要规范，也要科学，切实可行。制度规范化更要具有层次性，即既有规范化的综合管理制度，也有规范化的专项管理制度，针对材料、机械、劳务分包、管理经费等方面均要有具体的管理制度和办法。
4.2过程操作标准化：过程操作标准化是管理制度规范化的具体体现。首先，机构部门设置标准化，人员配置标准化；其次，人员操作行为标准化，具体的内容就是标准化的工作流程、标准化分类、标准化表单、标准化数据传递、标准化时限等。
4.3成本管理系统化：项目成本管理是一个综合的概念，涉及到材料、机械、劳务及生产等相关部门，每个部门除了按照规范化、标准化的要求做好本部门的成本管理工作内容外，必须和相关管理部门保持密切联系。以成本管理牵头部门为成本管理中心，其他部门的施工成本数据要分类、有序、定时集中到成本管理中心进行分析对比，特别重要的是，要求数据统计要口径一致。
4.3成本信息化管理：施工项目是一种特殊的建筑产品，可以分成很多单项工程，单项工程又可分成很多分部分项工程和单位工程，是一个复杂的系统。在施工过程中又会涉及到多种材料、多种机械的配合，劳务作业涉及到很多劳务分包单位，靠人工管理和汇总分析是很费时和容易出错的。因此，引进信息化管理软件工具把各方面管理工作关联起来，可以大大提高工作效率和数据分析质量。目前，市场上已有很多用EXCEL电子表格系列产品开发出来的管理软件比较适用与特定项目的成本管理。
4.4执行力的落实：执行力问题一直是制约大型施工企业管理效率的一个难题，导致执行力不能有效落实的原因主要有：管理体制问题、管理人员水平、操作人员素质、工作环境等方面的因素。再好的制度、再好的措施，缺乏有效的执行都不能达到预期效果。
5.实现成本精细化管理的具体步骤
5.1制定项目成本管理总目标
项目中标后，项目经理就应组织工程施工、材料、机械、造价方面等的技术人员进行项目总成本总目标的制定。制定目标要结合现场环境考察、技术方案优化、市场价格调查及市场预测等。通过对每一个分部分项工程成本的测算分析，按人工费、材料费、机械费、措施费、管理费、其他费等内容进行分析，再汇总项目总成本，确定项目的成本目标、利润目标及其他方面的管理目标。目标制定后，应进行宣贯和强调，使得各相关部门对成本目标清楚。
5.2项目目标成本分解
目标成本分解主要是对总成本目标进行横向和纵向细化、分阶段落实。一方面分解到各相关部门；另一方面分解到各施工部位，并编制合理的施工工号。无论怎么分解都要目标内容数量明确、操作起来切实可行。目标分解也应具有科学性，细化程度要适当。5.3成本计划管理
每月根据生产计划实物量，制定施工成本计划量，明确当月成本目标，以文件形式固定下来，赋予其权威性，并刚性执行。制定成本计划的同时，要开会讨论实现成本目标计划存在的问题及保证目标计划完成的措施。
5.4施工过程成本管理
过程控制是成本管理的重要部分，过程管理的原则是标准化的流程操作：（1）工程进度数据统计，施工进度必须按标准的格式填报，分日报、月报、季报和年报，有明确时限，建立台账。进度统计是计算完成产值（收入）的主要依据，也是进行目标成本计划分析对比的基础；（2）工程材料的采购、使用、核销按标准的程序、格式进行，并建立标准的书面资料记录台账。主要材料混凝土，可以进行每日核销，对其他材料可以进行每月核销，最终是要对施工部位（工号）进行整体核销，统计材料成本的相对偏差和绝对偏差；（3）机械成本管理应按标准的表格填报机械租赁费用、机械燃油费台账，并对每台机械运转情况及油耗情况进行单独核销，以分析机械利用率情况；（4）现场经费及其他费用也应按标准化的要求建立台账，特别要注意费用的类别及发生期间。标准化的操作主要是为了系统化、信息化管理作准备，所以各成本相关部门成本台账数据必须口径一致，各部门应职责分工明确，相互配合密切，沟通顺畅，不要混淆交叉，使得成本状态呈现“理还乱、剪不断”的状态。
5.5成本分析
成本分析是成本管理过程的一个重要环节。首先要确定分析指标：比如成本超支额、成本比重、材料损耗率、机械利用率、固定费用比重、管理费用比重等。成本分析的主要方法就是对比，用实际发生的材料成本、机械成本、人工成本等与目标计划成本或合同产值收入进行对比，分析偏差，并查找原因。召开成本分析会议，对成本偏差进行集中分析讨论，并制定解决措施。成本分析应以图表方式直观反映问题、突显问题，提高解决问题的效率。忌免冗长的文字论述。但工程成本分析工作量大，加之工程施工环境相对开放，要把各方面的数据收集闭合是一件不容易的事情，不过借助现代化的管理软件工具系统化分析数据能收到很好的效果。
5.6成本问题跟踪问责
对成本分析发现的问题建立问题库，并明确责任人、整改措施及期限，最好进行公示，时刻提醒员工要具有成本意识。对成本的偏差进行问责，并与绩效考核和奖罚挂钩。主管领导要亲自负责成本问题的处理工作，督促相关人员整改落实。对于迟迟不能整改的问题，应对主管领导进行责任追究，或进行经济处罚，保证管理的严肃性。经过反复的分析问题―发现问题―解决问题，最终使得成本管理越来越规范，成本偏差越来越小，达到成本精细化管理的预期目标。
5.7成本资料整理
项目完工后，应对成本管理资料进行收集整理，包括目标成本计划完成情况、各类成本偏差、成本比重、各方面指标变化情况、成本问题及解决方法台账等，绘制实际成本运行图表，并对成本管理过程及结果进行客观评价。
6结语
施工项目成本管理涉及的范围大，内容多，要能控制好成本，就必须先管理好成本，了解成本运行状况。精细化的成本管理是实现利润最大化的必然途径，也是社会发展的必然趋势。当今飞速发展信息技术、系统理论、管理理论、控制理论等为实现成本精细化管理提供了强大的技术支持和理论支持。施工企业应重视成本精细化管理体系的建设，努力提高施工项目盈利水平，创造更大的效益。
参考文献
[1] 安玉华.《施工项目成本管理》.化学工业出版社，2010.8
施工项目精细化管理范文4
关键词：铁路工程；项目施工；精细化管理
中图分类号：X731文献标识码： A
1.精细化管理概述
精细化管理是企业内部的一种理念，一种文化，最早发源于20世纪50年代的日本，后来陆续传播到其他国家。精细化管理是一种企业管理理念，它是社会分工精细化的重要表现，是追求服务质量精细化对现代企业管理提出的新要求和新挑战，它是建立在常规管理的基础之上，并且实现了常规管理向深入的基本思想和管理模式的转变，是一种以最大限度的减少企业管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细化管理的本质含义就在于它是一种对战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是为了实现企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体管理能力和竞争力的重要途径。企业要实现全面、健康和可持续发展，必须要求企业有强大的执行能力和比较高超的操作水平，这些都要依赖企业管理的精细化作为支撑。
2.铁路工程项目应用精细化管理的实际意义
铁路工程项目精细化管理的“精”，指的是切中要点，抓住建设施工管理中的关键环节，“细”指的是铁路工程施工项目管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，来形成优良的执行文化。实施建筑施工项目及细化管理的目的是坚持执行国家法律法规和建筑行业标准，贯彻落实建设工程安全、经济、节约的建设理念，以合同为行为准绳，建立一套包括管理目标、工艺流程、工程质量和生产安全等各个方面的精细化管理体系。
2.1精细化管理可以明确分工，责任到位
铁路工程施工项目实行精细化管理，可以实现绩效效益与员工的工资收入挂钩，可以作为绩效工资分配的一个参考依据，可以推动建设项目的和谐施工。通过精细化管理，管理人员可以将工作细化到人、将责任落实到每一个人，使管理人员和施工人员之间形成默契，互相尊重，在平时的日常施工过程中，能够积极有效的调动工人们的工作积极性。在实际的管理过程中，要做到各项工作层层落实，强化监督施工人员标准化作业，规范施工人员的安全行为，明确管理人员的过程控制意识，及时发现问题、解决问题。
2.2精细化管理促进企业可持续发展，提高管理水平
精细化管理可以科学有效的提高铁路工程施工企业的管理水平，培养施工人员形成精细化工作的良好习惯。在责任到位的同时，促使施工人员工作观念的转变，可以监督他们由以往的按照行业标准工作向自觉行为的过渡转变。提高施工管理人员的服务意识和敬业精神，逐渐形成自己的企业文化，加快了企业由单一制度管理向制度管理和文化管理并存的转变，促进建筑施工企业的可持续发展。
2.3精细化管理提高企业的经济效益
精细化管理以快速高效转变发展观念、创新发展模式、提高发展目标为重点，以优化结构、提高效率、节能降耗为手段，实施了生产速度和技术结构，安全质量和经济效益的相互统一。有效促进了施工环节工艺的科学化、规范化的良性运转。对施工项目的经济指标、安全生产、文明生产、合理化建议等日常工作进行细化量化考核。通过对比分析、查找短板、总结经验，对各项重要指标进行优化，制定相应的整改措施，以更加精准、经济、健康的理念投入到各项工作中，降低成本，努力提高施工项目的科学发展和节能降耗水平，实现了经济效益最大化
3.铁路工程施工精细化管理存在的问题
3.1施工安全管理存在漏洞
铁路工程项目施工现场的人员复杂，施工现场的环境存在着许多不稳定的因素，在管理上存在很大的难度，极其容易发生安全事故。引发施工现场安全事故的因素有许多，如施工人员在进行作业时不正确戴安全帽和安全带、安全网出现老化破损的情况、未设立警示标牌或设置的位置不当、在防护栏和洞口处没有设置警戒线；临时配电箱、现场搅拌机、现场使用的电动工具未正确设置安全保护设施；配电箱旁随意堆积杂物，货运电梯、施工电梯和物料提升机混淆使用等等诸多的方面都存在极大的安全隐患，一不小心就会给施工企业造成巨大的损失。
3.2铁路工程项目施工质量有待提高
目前，我国的铁路工程质量水平还有很大的提升空间，铁路工程的基础与主体施工环节的好坏直接影响到了铁路工程的整体质量。在实际施工过程中，质量问题都是比较严重的问题，会直接影响铁路工程的整体质量水平，不利于铁路工程的持续发展。
3.3施工现场管理执行不到位
铁路工程项目施工时所要用到的材料种类非常多，施工现场难免会出现建材的堆放混乱、材料管理不到位的情况，材料存放不当，有时会出现材料混用，造成质量隐患，另外在机械设备的使用上，经常会因为操作不当或其它原因，造成机械设备出现故障，加上施工企业没有及时进行维修保养，造成机械设备损坏，无形之中增加了维修费用，提高了铁路工程项目的成本。
4.提高铁路工程施工精细化管理的措施
4.1优化、改善的工艺流程，统筹安排，以降低成本
施工管理要总结、学习，管理技术要提高，优化改善工艺流程，统筹安排，减少一些不必要的浪费的施工环节，比如说工地很多工作都是同时开展，土方的开挖需要挖机；构造物基坑的开挖也需要挖机，但挖方量不是太大，专门租用挖机会造成机械进场费和出厂费的增加，租用时间短的话单价相对也会较高，这时就可以将要马上开挖的构造物基坑提前一起放样好后，就近调用利用挖土方的技术间歇时间的挖土方的挖掘机一次性开挖好需要开挖的构造物基坑。开挖好后马上组织构造物的施工。最终达到节约成本的目的。再比如说施工原材料，应尽量以较少的仓库存量，来减少库存材料对资金的占用，还能减少一些库存材料的管理难度和工作量，但又要能保证工地的正常需要这就需要我们通过供销部门的积极沟通，这样通过在工作上的精打细算，改善、优化，最终实现节约成本的目的，争取利润最大化。
4.2建筑施工人力资源精细化的管理
人力资源管理是土木建筑工程精细化管理的重要组成部分。施工企业人力资源具有流动性和复杂性等特点，建立科学的企业人力资源管理制度对于企业发展具有重要的作用，只有建立科学合理的人力资源管理制度，才能够为土木建筑企业创造更高的效益。首先，应加强对企业员工知识技能的培训，根据企业员工所处的层次和编制不同，制定不同的培训计划，培训要有针对性，培训方式应具有多样化特点，一定要根据建筑企业特点制定灵活的培训体系。其次，建立合理的人力资源考核制度，统一规范员工的行为，使每个人都能够按照规章制度进行活动。再次，加强员工长信激励强度。将规范化和创新性相结合，使用各种方法来不断激发企业员工的积极性，使每个人都能够最大限度发挥自身潜力和长处。
4.3处理变更索赔
处理变更索赔的技术人员应做到知识全面、业务精通，不仅要了解相关政策和规定，还要熟悉合同中有关变更索赔条款，掌握变更索赔的正常程序和常规处理方法，为领导决策提供充分的分析材料并提出合理的建议。
严格控制工程投资不突破批复概算是建设管理的目标之一。但为鼓励施工单位干劲，确保工程进度、质量目标的实现，建设单位主动帮助施工单位解决资金困难非常必要。这就要求在处理变更索赔时要把握好尺度，既要按照合同及时结算工程借款，又要尽量控制投资增加量避免突破概算。合同( 投资) 管理人员必须根据招标投标、合同签订、实施变化和风险因素对投资影响等情况加强投资动态分析，掌握可机动投资额度，使投资始终处于可控状态，为准确处理变更索赔奠定基础。
4.3施工阶段
（1）强化质量管理。在铁路工程建设中，最为重要的就是项目的质量。因此，在施工过程中，应该根据工程的实际情况，建立相应的施工质量保障体系，对各部门、各岗位的责任进行落实，为工程的施工质量提供良好的保障。同时，在施工管理过程中，应该以各分项工程为基本单位，建立相应的精细化管理和质量控制单元，从施工工序、施工流程等方面，加强质量控制，确保质量控制体系的全面性。如果分项工程存在质量问题，则必须对其进行及时处理，否则不得进入下一执行流程。对于无视质量隐患或者出现较大质量问题的现象，要加大处罚力度。
（2）强化安全管理。
首先要制定精细化的规章制度，这也是做好安全管理工作的条件。优化相关的规章制度，将管理责任具体化，详细化，提高规章制度的实用性以及可操作性，加深制度与实际施工之间的匹配程度。为了确保安全规章制度的有效实行必须将责任落实到各个部门，落实到具体的人。其次，要从思想上帮助施工管理人员树立“安全第一”的思想，所有管理人员必须坚持“预防为主”的原则，将安全教育工作落实到位，确保每一位安全管理人员都能够具备安全意识，避免因缩短工期为增加收益而降低工程质量的现象发生。第三，要根据实际情况选择针对性的机型，对设备进行合理调用，并实施动态化的安全管理，保证机械设备得到有效的养护。
（3）做好施工进度管理。要严格按照施工进度计划进行施工，保证工程按期竣工。在工程项目的施工过程中，应该定期开展进度协调和调整工作，在进度允许的范围内，对其进行适当的调整和修改。另外，还可以利用计算机网络技术和信息技术，实现工程项目进度的综合管理和动态控制，确保工程项目可以严格按照计划进行施工。
（4）加强成本控制。完善成本控制机制，做好施工图预算的目标成本，建立往来台账，利用先进的施工技术合理配置资金、材料、设备资源，控制劳务单价等。
结束语
在铁路工程项目的施工中，运用精细化管理能够在保证施工质量的前提下，提高企业的经济效益。所以，在实际的施工过程中，应当加大对质量、安全、进度、成本等方面的精细化管理，通过精细化管理实现资源的优化配置，并进一步优化企业经济组织结构，从而提高企业的社会效益与经济效益，最终为社会主义现代化建设事业做贡献。
参考文献：
[1]余子盛.建筑项目施工中的精细化管理分析[J].江西建材，2014，07:279.
施工项目精细化管理范文5
关键词：电气化；工程项目；精细化管理；措施
中图分类号：TL372 文献标识码： A
引言：随着经济的不断发展，人们生活水平的提高，电气在人们生活中起着至关重要的作用，中铁电气化公司工程项目也是人们所关注的问题之一，工程项目精细化管理日益被关注，铁路企业纷纷实施精细化管理，以此提高项目的经济效益，提升企业的形象。国内多数专家学者也纷纷对工程施工项目精细化管理进行了研究。
1.投标管理
建立广泛的信息网络，各区域负责人是区域经营的第一责任人，要充分调动专职经营人员和信息管理员的作用，及时到业主方和设计单位了解项目工程情况，摸清项目动态、投资落实、标段划分、招标条件、图纸进度、资格要求、投标家数及竞争对手信息等详细情况，全面、准确、及时掌握区域内项目信息。定期将项目追踪情况信息编制项目追踪报告及《项目业主基本情况调查表》上报给经营开发部，再由经营开发部上报至集团公司市场开发中心。
2.工程项目精细化管理的保障
后台管理是工程项目精细化管理和提升项目管理能力的重要保障。以集团公司工程项目集约化管理职能的定位、产品清单和责任矩阵的界定，对工程项目关键资源要素过程控制实行分级后台管理，规范工程项目管理行为。
根据集团公司工程项目集约化、标准化、精细化、全员全过程全覆盖管理的原则，后台管理内容包括以“12大集中”等关键要素集约化管理为重点，以组织体系和制度体系标准化为支撑，以过程控制精细化、信息化为载体，要素部门统筹联动、兼顾关键资源管控的管理过程。
根据股份公司工程项目集约化、标准化、精细化、全员全过程全覆盖管理的原则，后台管理内容包括以“12大集中”等关键要素集约化管理为重点，以组织体系和制度体系标准化为支撑，以过程控制精细化、信息化为载体，要素部门统筹联动、兼顾关键资源管控的管理过程。
3.成本管理
3.1 成本管理的依据
成本管理是工程项目精细化管理的核心，是实现工程项目收益目标的关键环节。根据集团公司印发的《中铁电化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南（试行）》，结合电气化公司实际，制定了《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》，对工程项目责任成本精细化管理与控制实施操作分6章分别进行了规定。
3.2工程项目成本管理体系
工程项目成本管理体系是指为实现项目成本目标，电气化公司、项目部根据“两级管理，三重考核”管理模式，按照可控性原则、预控性原则、全方位控制原则和责任成本管理6要素的组成构建的，第一管理责任人和项目管理目标、管理标准明确，工作责任和工作标准清晰，权责利统一，覆盖合同约定的项目全内容、全费用的全员全过程管理体系。
工程项目成本管理体系包括组织体系、制度体系、内控标准体系、目标管理体系、过程控制体系和绩效考评体系等。
工程项目成本管理体系建立的相关要求和规定见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第二章《工程项目成本管理体系》。
3.3工程项目成本管控要素及管控原则
成本控制包括成本预控、成本目标分析测算及确定、管理目标责任书签订、责任成本预算编制及分解、成本过程控制、成本核算、成本运行分析、成本考核评价等管理环节。
3.4工程项目成本管控原则
3.4.1利润为核心全面考核的原则。
按成本考核办法进行项目成本测算，制定项目利润目标，签订成本管理目标责任书，工程项目成本考核覆盖率100%。
3.4.2全员参与、全过程动态管控的原则。
逐级确定成本责任目标并签订成本管理目标责任书；按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则，建立“人人有成本责任、处处有责任目标、定期有核算分析、过程有监督检查、结果有考核评价”的责任成本管控体系，使项目成本考核管理全过程始终可控。
3.5分级管理，按专业核算的原则。
项目部为项目成本的管控中心，项目经理为成本管理与控制的第一责任人。责任成本分解至项目部各部门、各专业；各专业责任成本分解至各作业队。
3.6多缴多奖，超缴重奖的原则。
完成考核利润指标，根据项目规模大小及上交利润完成率确定奖励，超缴部分加大奖励力度。
3.7工程项目责任成本管理
包括电气化公司及项目部责任成本管理的主要内容、项目部责任成本管理产品清单和责任矩阵、成本责任中心和成本核算单元划分及成本责任中心责任成本费用构成、工程项目责任成本管理流程等主要内容。相关要求和规定见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第三章《组织机构建立与职责》。
3.8工程项目成本预控管理
工程项目成本预控管理包括项目管理机构和管理人员配置预控、工费单价预控，机械资源配置预控、机械租赁单价预控、机械消耗预控，物资采购单价预控、物资消耗预控、管理费预控（其他直接费、间接费）等9个方面，通过对工程项目成本量价双控的预控标准的建立，使之成为既是项目成本管控的执行标准，同时也是公司对项目进行成本核算的依据。预控标准及核算具体见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第五章《预控标准及核算办法》。
4.技术管理
4.1 技术管理体系
（1）项目部建立以项目总工程师为首的技术管理体系，按照工程项目的特点设置工程部进行项目技术管理工作。
（2）项目开工前，项目总工程师依照公司施工技术管理要求对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责。
（3）项目部遵照集团公司《施工管理办法》电管【2013】348号和公司《施工技术管理办法》【2014】3号，严格执行但不限于技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、设计文件审核制度、开工报告制度、作业指导书编制制度、技术交底制度、施工技术工作检查制度、竣工文件管理制度、施工总结编制制度、技术交接制度等基本技术管理制度。
（4）项目部施工技术管理工作除应符合本办法规定外，尚需结合建设单位规定和要求。
5.质量管理
5.1质量策划
（1）根据公司质量目标和项目管理目标责任要求及顾客需要，项目施工前，确定项目质量目标，项目工程部负责编制质量计划、创优规划等质量管理文件，并贯彻执行。
（2）项目工程部应对项目全过程工程质量、关键工序等进行统一策划，编制质量策划书，内容应包括（但不限于）编制依据、工程概况、总体策划、保证体系、质量保证、质量监控、质量通病、质量验收、改进、施工试验及仪器设备管理、成品保护等，并严格执行。详见《项目部质量策划书》和《项目部质量管理办法》。
5.2 三检及工程首件制
（1）质量管理的核心是质量控制，质量控制的重点是施工工序，各单位务必加强对施工工序的质量控制。
（2）工序施工前，应对作业层进行书面交底或培训，工程技术人员和质量检查人员，严格按照质量检查制度实施质量检查，并严格执行“三检制”；在工程开工之初，工程技术部要按照“创优规划”，编制“工程首件、首段管理制度”，并在首件、首段施工中积累经验、编写适合本工程的工艺工法和相关的企业内控技术标准，全线推广，全线达标。
5.3 工程旁站
项目施工前，项目工程部应根据验标和法规要求，对关键工序、特殊工序进行界定，在编制作业指导书的同时，编制旁站计划。旁站计划包括旁站施工项目、人员分工、旁站记录等；旁站资料需在旁站结束后24小时内交项目安质部，项目安质部每月汇总旁站资料电子文档上报公司安全质量部，公司按项目进行刻盘存档。
5.4领导带班
项目施工前，应明确领导带班工序及带班计划，带班计划包括带班内容、人员分工、带班记录、交接班记录等，领导带班作业时需与作业人员同时进出施工现场。详见《干部盯岗计划》及《干部盯岗制度》。
总结：精细化管理在一定程度上作为现代科学管理理念，最早在企业管理的过程中得到了广泛的应用，对电气化公司工程项目进行精细化管理，有利于电气化公司的发展，提高电气化公司工程质量和技术水平。
参考文献：
[1]唐伟伦. 长湘高速公路工程项目精细化管理研究[D].湖南大学，2013.
[2]乐勋. 电力工程建设项目精细化管理研究[D].华北电力大学，2012.
施工项目精细化管理范文6
关键词：精细化管理；施工质量；经济效益
Abstract: The fine management is the quality management means, which must be from management measures, team management, staff job fine management and executive power construction and so on strengthening management, construction details from the start, promote the construction quality and enhance the competitiveness of enterprises, thus for enterprise to create more economic benefit.
Keywords: Fine management; Construction quality; Economic benefits
中图分类号： TV523 文献标识码： A 文章编号：
一、精细化管理是质量管理的体现
精细化管理是一种理念。它是源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。在施工企业，项目经理部作为公司管理的桥头堡，是公司管理水平的集中体现，如何管好项目为公司创造经济效益、赢得社会信誉是项目管理的重心。项目怎么管理，不同的公司、不同的管理者有着不同的理念，但有一点是共同的，那就是以什么样的经营理念，如何对项目进行有效的管理，营造良好的内部、外部环境，为公司创造良好的经济效益、社会信誉。质量管理是企业管理的核心部分，精细化管理是质量管理的手段，在激烈的市场竞争中，企业要想在竞争中确定自己的优势地位，就必须树立以优良工作质量为基础的企业信誉和形象。它要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，我们做的每一项工作都是精品。中铁一局天津公司构件分公司领导班子从开始就树立“建一期工程、树一道丰碑，创一方市场”的全局性观念，促使项目精细化管理有目标、有方向的发展。
二、制定可行的精细化管理措施，是做好项目施工质量的先导。
精细化管理的工作总体目标，就是在项目施工的前期进行总体规划，建立合理的规章制度，统一员工思想，统一项目的经营理念，对每个工区、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个工序和每个环节都要规范清晰、有机衔接。
作为项目的管理人员，首先要依据所承担的工程特点确定合理的组织机构和质保体系，以及各部门、工区的设置。同时也要对整个工程进行统筹规划，制定阶段性目标控制方案；对标段内各分项工程进行划分，对重点、难点项目从质量、进度、保证措施上制定单项控制方案，今后各部门、工区开展工作，必须以此为纲要，确保前期规划目标能在今后施工中得以实现。这样做目的是让每个员工了解项目管理的原则，培养员工精细化管理的理念和意识，养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯；最大限度地减少管理失误造成的经济上的损失；优化管理流程，每个工序、每个环节有机衔接，每个部门都符合项目的内在要求，实现部门、工区的高效运转；合理设置组织机构，以适应高效、便捷流程的需要；明晰各部门职能、各岗位职责，规范各工种操作标准，最终建立起高效的内部运营机制。把每个岗位，每个工序、每个细节都认真对待，进行的每一个部署都要精细,每一个环节都要精细，每一道工序都要精品。精益求精，用心做好，并把这种理念贯穿于整个施工始终。“点滴之处多重视．细微之处见管理”，不同的施工作业面，不同的施工方式，每个环节都是相互联系．密不可分。不同的施工环境，风险识别内容和安全控制措施有具体的差别，有针对性的将这些工作做细做好在施工中至关重要。整个施工进行细化从项目的组建，施工机组上线人数的确定，到施工工序的管理，各项施工难点提前做了梳理，确定并制定相应的施工方案和措施，做到有的放矢。施工机组始终保持以安全第一，质量为保障，加快工程进度的原则，重点做好过程控制，严格按照规范标准和工作流程操作，做好施工过程记录工作，使整个施工过程有章可循，有据可查。
三、施工班组精细化管理是施工质量形成的纽带
中铁一局天津公司混凝土构件分公司十分重视施工班组建设，通过建设“五型班组”，充分发挥班组的能动性， 加强班组的精细化管理，做好产品质量控制。“五型班组”是指“学习型班组”、“安全型班组”、“清洁型班组”、“节约型班组”、“和谐型班组”， 通过在班组建立健全学习制度和激励制度，参加各项技术比赛，积极提合理化建议，开展技术创新活动等内容。达到在班组中牢固树立“终身学习”理念，把班组建设成为员工刻苦学习、增强技能、提高素质的摇篮。施工中通过建立安全责任制度。定期安全检查制度，设备巡检记录等内容，达到完善安全管理制度；通过开展安全教育，组织员工参加班组安全知识考核等内容达到提高全员安全意识；通过进行风险识别，建立风险台账、制定预防措施等内容达到提高机组应急处置能力。建立环保管理制度，规范班组现场管理，牢固树立“清洁发展”的理念，把班组建设成岗位清洁、设备清洁、环境清洁的“绿色班组”。施工做到“人人心中有本明细帐”，通过班组的核算，让班组有成本控制指标。成本控制有责任人，让班组的每个员工了解与自己相关的各类费用指标，建立节约概念 在班组牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念。把班组建设成为优质、节约的“低耗单元”。例如，构件分公司施工设备较多，工程中采用IC卡加油方式，建立了定人、定车、定卡的加油制度，包括施工机组的油料配送。同时加强对小型工具材料的管理，对于申报新的小型工具材料时必须提交损坏的工具，对于尚在使用周期内提前报废的小型工器具，同时提交原因分析的报告，方可审批。建立材料节约奖励制度，对提出有效节约材料的新方法、新措施的员工给予物质奖励。加强班组的民主管理，培训班组特色文化．牢固树立“和谐发展”理念，把班组建设成为员工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。
四、员工岗位精细化管理的实施是项目施工质量的基础
1. 加强员工岗位精细化管理从教育做起
项目管理的第一要素是人的因素，生产也是以人为主导的活动。必须以人为本，在生产中才能合理地使用人力资源，充分发挥工人的劳动积极性和创造性，为项目的生产施工提供人力资源保障。员工是施工生产管理活动的主体，加强员工教育和管理，努力形成一种人人向上，积极进取的工作精神，要从加强教育培训开始做起。项目管理者要充分调动员工的工作热情，树立他们的信心，给予他们充分施展才能的舞台。构件分公司成立了创建学习型项目领导小组，开办了职工业校和农民工业校，布置了多媒体教室，开放了员工图书阅览室，创办了党员活动室。构件分公司还规定每周四为固定的学习培训时间，树立人人是老师，人人是学生的思想，让每个人针对自己的工作准备课件，让大家互相学习，共同探讨，采取“干什么学什么，缺什么补什么”的方法，瞄准一专多能目标，要求员工自我加压，勤学苦练，全面练就复合型岗位技能。要求员工“不懂的问题要问，不通的知识要学，不精的技能要钻，不会的工作要做”，鼓励他们“技术上当能手、专业上做高手”，力争做到“一岗精、两岗通、三岗清”。 为公司长久发展提供人力资源保证。
2. 制定详细的员工岗位守则并在现场建立有效的各项管理制度
员工只有熟知自己岗位规范和操作方法。才能使自身施工行为有据可依，有章可循。达到岗位标准化。可以通过管理人员通过现场管理，严格控制施工人员的行为，消除隐患，确保员工按照规定动作进行操作，从而最大限度减少直至杜绝习惯性违章的发生。员工对当天的工作安排、检查、完成情况进行记录和总结，实现当天问题当天解决，交接工作有记录可查循。每天收工前管理人员检查验收施工机组的工作质量和功效考核。在施工现场办理简要而不简单的工序交接，做到大问题有对策，小问题不过夜，责任不推诿。引导员工通过持续学习提高个人素质，实现个人价值。为员工提供学习平台和实现个人价值的机会，只有员工素质提高了，才能使精细化管理不断向纵深发展。提倡在员工中开展“献良策”、“小改小革”的活动，运用大家的智慧，集体的力量创新工作方式，提高劳动效率。
五、执行力建设是项目施工质量的保障
任何伟大的构想，不管多么完美的方案，没有执行力，就是空谈，就不能很好的实现，就算勉强实现了，也必会大打折扣，体现不出精细化管理的“精”，执行不到位是因为管理不到位，执行打折扣就是控制不力，项目管理必须做到责任到人、分工协作，确定的目标必须执行。构件分公司对执行力的认识是深刻的，作为项目管理者，体会颇深，认识到制度是执行力建设的基础，制度可以规范员工的行为，规范企业管理，规章制度首先应用于精细化管理。构件分公司在各级主管单位标准化要求的基础上，编制了构件分公司制度汇编，对施工现场人、机、料、法、环五大生产要素的协调、有序管理做出了精细化要求。对施工生产的各个环节实行程序化管理，做到质量与安全管理环环相扣、层层把关，始终处于受控状态；尤其是通过精细化管理体系的运行，建立预防与持续改进机制，有效消除质量隐患，提升质量管理水平。
六、结束语
