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行政的绩效考核范文1
关键词：高校;行政管理;员工考核;激励制度
高校教育机构是社会未来人才聚集之地，承担着为社会培养人才、科学研究、社会服务等重要责任，是社会建设与发展的重要支持。高校的行政管理人员肩负着行政管理与教育学生、服务教师等多种职责，是高校中较为特殊的管理机构。随着高校在社会发展中的作用逐渐提升，需要不断的提升高校的管理制度，行政管理人员是高校行政管理的执行者，其工作态度与效率将直接影响到高校行政管理的效果，为有效的提升高校行政管理人员的工作效率，进行有效的考核制度与激励制度的建立是必要途径，文中将展开对高校行政管理人员如何实施考核制度与激励制度。
一、高校行政管理人员工作分析
1.工作量繁杂效率较低。社会对高校职能的需求不断增加，同时伴随着教育的深化改革，使得高校内部不断进行各项改革，高校行政管理人员的工作职能、工作内容、工作目的等都在逐渐发生改变，高校行政管理人员在学校改革中承担着重要的职责，需要完成的工作量不断增加。同时高校行政工作人员的工作较为繁杂，具备了专业性与突发性的特点，如此工作环境与工作状态，使得高校行政管理人员长期处于高度紧张状态下，形成严重的心理负担，长期重复的工作模式形成了行政管理人员的倦怠感。
2.工作热情缺乏。目前多数高校中有实行高校行政人员的考核制度，但是行政人员的工作业绩没有办法用数字表示，绩效考核制度缺乏针对性，存在不完善之处，容易造成形式化，使工作人员的工作积极性受挫，出现“做好与做不好是一样”的错误认知，形成无所谓的工作态度，长此以往员工逐渐丧失了对工作的认可与热情。高校行政管理中部分人员长期处于被动的工作状态中，缺少制定定向与动力，使之逐渐减少工作责任心与服务意识，影响到高校行政管理的发展，而自我素质也不能够得到提升。
3.晋升空间较少。晋升是激励员工努力工作的最有效途径，而晋升制度是一种被普遍认可的一种激励制度，对于有志向的工作人员而言，晋升的空间比照薪资待遇更具有激励的效果。实行晋升制度是一个有效的方向，但是部分高校对晋升制度的使用人仍延续传统的人事管理制度，传统人力资源管理中伦资历的方式显然已经不能够在适用与现代行政管理中，以资历为晋升的主要原则，则导致年轻工作人员形成矛盾，想得到晋升的机会，但是资历是没有办法逾越的，容易造成适得其反的效果。
二、高校行政管理人员考核制度
1.健全考核系统。对高校行政管理工作的考核，需要在思想观念上加强行政管理人员的认识，而思想认知提升的前提是考核制度的完善。完善高校行政工作的考核制度包括专业技术职务审核制度、分配制度、人才选拔制度等多个方面，高校行政管理工作的考核结果需要与员工薪资、职称评定、职位晋升等进行有效的结合，将考核制度转换为实际行动，使员工能够充分的认识到考核制度的实际效果，了解到考核制度与自身的工作努力程度是密切相关的，从而达到提升员工积极性的目的。
2.建立专业考核队伍。考核制度的主要执行者与评定者是考核实施队伍，考核队伍的专业素质将直接影响到考核的质量。普遍高校中考核人员主要是由掌管人事工作的院级领导与认识部门工作人员做构成，其中认识部门的工作人员所负责的是日常工作的考核。基于普遍高校的考核队伍形式，可以总结出其受到多种因素的限制，不能够直接形成一个专业的考核机构，考核人员多不具备考核相关专业知识，所以需要对考核队伍加强培训，确保考核队伍的整体素质。
3.优化考核程序。考核制度的核心是考核程序，多数的高校人事部门对绩效考核过程中的准备、动员、组织实施几个阶段比较关注，而对起到关键作用的结果反馈往往有所忽略。结果反馈是考核评定的关键因素，需要有专业将考核结果进行审查，并与被考核者进行交谈，了解被考核者的自我评价，再协助被考核者切实的了解工作中的自我不足之处，以及调整方向，辅助员工的自我成长。如此可以减少考核者与被考核者之间的隔阂，避免双方对考核结果存在矛盾，同时也能够统一员工的发展目标，实现考核的真正意义。
三、高校行政管理人员的激励制度
1.树立以人为本的激励制度。有管理学教授曾提出：“以人为本的管理本质，是将人作为管理工作的核心，以促进人的自身完善与发展为根本目的，强调个人价值与集体价值，相统一的管理理念”。以人为本的管理需要以个人为核心，开发人的工作潜力，做好管理识人与用好人才，高校行政管理工作中需要深刻认知以人为本的核心价值，将此观念渗透至行政管理人员的激励制度中，组间全新的符合现代化的员工激励制度。
2.引入人力资源管理模式。高校逐渐发展成为事业单位，需要改善传统的用人制度，加强企业中竞争机制的引入，做到按需设岗、择优选取、责酬一致的原则，优化岗位管理，借鉴企业的人才引进方式，规范选人制度。高校用人过程中需要强化聘期考核与合同制度的使用，在实行激励制度过程中注意除物质激励之外，更为重要的是自我发展所需求的激励，所以需要加入成就激励与目标激励的方式进行员工积极性的调动，在行政管理部门发展中，不断设置合理的目标，给予高校行政管理人员的自我发展空间与机会。
3.加强培训完善晋升机制。终身学习是每个人在发展中必须要坚持的事业，做到自我水平的提升是争取向上发展的重要因素。高校管理工作需要加强对员工的培养，按照所需专业方向，制定员工培训方案，定期进行员工的职业技能培训，鼓励员工积极参与到科研课题研究中、鼓励工作人员参与专业学科的在教育，在员工不断的进行自我素质提升，与自我技能提升的同时推动高校管理水平的提升。在不断进行员工的培训过程中要适当的结合晋升机制，依据岗位特点，制定合理的晋升规则，做到员工激励的效果，刺激员工不断的进行自我提升。
四、结语
高校行政管理水平的提升，主要是进行行政管理人员工作效率的提升，结合上文所述可以得出，员工工作效率的提升可以从考核制度与激励制度两个方面进行，而高校行政管理人员属于高级知识分子组成的队伍，有其特殊的属性，所以在进行考核制度与激励制度的建立中，需要充分的考虑所属对象的特殊性。高校管理实行考核制度与激励制度的统一途径是基于员工自我提升的动力，而这个动力可以通过晋升、薪酬、职称评定等几个方面进行，引进现代企业的人力资源管理手段，制定科学的符合高校特色的考核制度与激励制度，从本质上提升高校行政管理人员的工作效率。
作者:叶琳 单位:广西大学行健文理学院
参考文献：
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行政的绩效考核范文2
摘 要 知识型员工对企业的发展起着重要的作用，如何通过绩效考核来有效的对知识型员工的工作进行评价，对知识型员工进行激励，已经被越来越多人关注。绩效特征与考评方法的匹配度，成为了其中的重点问题。
关键词 绩效 考核方法 知识型员工
一、知识型员工的定义及覆盖对象
1. 知识型员工的定义
伴随着社会经济的发展，企业人力资源管理重点就是对知识型员工的管理。对于知识型员工的定义也可以从几种不同的角度来进行判断：首先，从工作内容角度来看，通常把对信息整理、分析、运用的人员定义为知识型员工；其次，从工作方式角度来看，通常把为企业创造价值时主要运用脑力的员工定义为知识型员工；再次，从工作性质角度来看，通常把所做工具有一定专业技术要求、知识更新达到一定的频次、所做工作具创新性的员工定义为知识型员工；最后，从员工特征角度来看，知识型员工应该是具有高能动性、发展意愿强烈、受教育程度达一定水平、有较高的职业道德等特征。如果将以上的各个角度进行综合，那么知识型员工的定义可概括为：有较高的专业技能，接受过良好的教育，以从事脑力劳动为主，并以知识创造及、知识应用为主要工作内容的员工。例如管理人员、科研人员、工程技术人员等。
2. 知识型员工的覆盖对象
知识性员工覆盖对象的范围比较模糊，范围界定有几个观点：第一，泛指全部的白领工作者；第二，仅仅指工作内容属知识密集型工作的人员；第三，将知识型员工分成管理类、专业技术类及专业类。
二、绩效的内涵与结构
1. 绩效的内涵
对于绩效本身的定义有着不同的看法，主要包括以下几种：第一，认为绩效是结果，绩效是员工在特定的一段期间内行使其职能的产物；第二，认为绩效是行为，绩效是员工在组织单位里表现出的和组织目标有关的行为表现；第三，认为绩效是能力，绩效是员工完成目标工作的能力；第四，认为绩效是工作结果和行为表现的综合体，绩效是员工在一定时间范围内所体现的和组织单位有关的行为表现及工作结果。目前第四种对绩效内涵的解释较被大众认可。
2. 绩效的结构
绩效结构随着企业管理现代化和社会经济的发展而不断发展，从简单的单维度模式发展到包括关系绩效及任务绩效的二维结构模型，再从二维结构模型发展到包括任务绩效、关系绩效及适应性绩效的三维绩效模型。另外，也有学者提出了个人特质绩效、任务绩效及人际关系绩效的三维度结构模型。
三、绩效的特征
1. 一般员工的绩效特征
一般员工的绩效特征是工作指标可衡量，绩效指标可量化等。一般员工的绩效特征可概括为：绩效是工作行为结果而非抽象观念、绩效要有实际效果而非无效的劳动、绩效一定是在工作过程中产生的、绩效考核关注工作数量和工作质量两方面、绩效可度量而且一般可定量考核。
2. 知识型员工的绩效特征
知识型员工的绩效特征可以从绩效行为和绩效结果两个维度来进行归纳。首先，在绩效结果方面其特征主要包括：知识性员工工作绩效较难量化、知识性员工绩效具有工作行为和结果的复合性、知识性员工绩效具有团队合作性、知识型员工绩效具有依存互动性、知识型员工绩效考量周期较长；其次，在绩效行为方面知识型员工的绩效具有非程序化性特征。
四、绩效考核方法
1. 基于工作特征的绩效考核方法
衡量员工的个人特征应采用基于员工特征的绩效考核方法，它实际上也是一种绩效预测法，可分为个性预测法及能力预测法两类。能力预测法的核心是要发现能够有效预测绩效的能力特质，并构建能力模型，目前较为有代表性的能力模型有工作导向型能力模型、员工导向型能力模型、情景依赖的有机能力模型等；个性预测法认为个性是个体表现出来特有的心理特征，可以解释个体行为的内在因素，人格也可以很好的预测关系绩效。
基于员工工作特征的考核方法应用较为广泛，但因为它反映的是人的能力而并非人做的事的优劣，又因能力与个性测评的偏差率较高，所以有效性会遭质疑。
2. 基于员工工作行为的绩效考核方法
基于员工工作行为的考核方法分为客观评价和主管评价。主观评价是通过对员工工作行为的对比进行排序，包括了简单排序法、配对比较法、交替排序法等；客观评价是将预定好的工作工作行为标准与员工工作行为进行比较，包括了强迫选择法、关键事件法、行为锚定法等。这种方法运用广泛，但只有在知识转化程度较高的情况下，才能有效的对知识型员工进行考核。
3. 基于工作结果的绩效考核方法
基于工作结果的绩效考核方法可以分为：主观分析定性考核与定量考核。知识性员工的工作业绩虽然不易被量化，但此方法还是得到不同程度的应用。运用工作结果来进行绩效考核，没有对工作方式做硬性的规定，增强了员工的创造性和主观能动性，也较少了考评的主观性。但是以工作结果作为考核依据，不利于考评者及时发现员工工作中的问题，无法进行指导。
4. 混合型绩效考核方法
混合性考核法是将工作特征、工作行为、工作结果考核法做出组合，是从多个角度进行绩效考核，混合绩效考核方法弥补了上述各方法的不足，提高绩效考核的客观准确性。
五、权变选择模型
1. 权变理论的应用
权变理论的一个核心内容是指出世界上不存在万能的管理模式，管理要根据组织单位的内部条件和外部环境而不断的调整变化，管理者要根据不同的形式选择最适合的管理方法。权变理论的一个重要应用领域就是子在人力资源管理上，对于绩效考核方法的选择关键就是是否和组织的管理情境相匹配，权变理论则是考核方法选择的重要理论依据。
基于绩效特征的知识型员工考核方法选择模型的构建，主要建立在风险分散理论、绩效生成的系统权变理论等理论基础之上。风险分散理论强调对知识型员工的绩效考核要从多方面、多角度进行，这样才能降低考核风险；绩效生成系统是由员工资源投入、资源转换行为、工作产出这三部分组成的。
2. 权变选择模型的检验标准
人力资源管理设立绩效考核方法要保证其有效性，有效的绩效考核既要实现管理功能，又要得到员工的认同，有专家学者将绩效考核结果的有效性分成了社会标准和技术标准。
社会标准。随着社会分工的明确，企业的组织架构也越来越清晰，绩效考核的公平感受到人们的关注。所谓绩效考核的公平感包括评价者公平、系统流程公平、互动公平和结果公平。另外，绩效考核方法的可接受性包含了考核方法及考核结果可接受性两方面，其中考核方法的可接受性取决于考核结果的准确程度。绩效考核的满意度本身就是受多因素影响的变量，员工对考核方法的接受程度、考核结果的合理运用都会对其产生重大的影响。
技术标准。测试结果的一致性和可靠性被称为信度，信度系数越高，表明测试结果越稳定可靠。效度代表了一项研究的真确性，也代表了这个研究达到结果目标的程度，效度可细化为内容效度、结构效度和准则效度，没有效度的绩效考核工具，其准确性就难以保证。
六、基于绩效特征知识型员工考核方法选择的结论
运用权变选择模型进行实证检验，通过调查分析，得出以下结论：
对于从事技术研发、工程技术、金融投资的知识型员工，他们更接受结果类考核，更接受团队一体作为考核对象，更接受较短的考核周期。
对于中层管理、市场人员，他们更接受结果类考核，在考核周期上市场人员偏向短期，中层管理人员偏向长期。
对于理论研究者，他们更接受结果类考核，更接受专家作为考核者，更接受个体作为考核对象，且认为考核周期应该较长。
对于高层管理者，他们更接受混合型考核方法，大多数人员更倾向于个体作为考核对象，更接受以年度作为考核周期。
对于培训专员，他们更接受行为类考核法、结果类考核法，或是二者的综合体，考核周期更接受季度或月度考核。
参考文献：
行政的绩效考核范文3
与其他几门政治理论课相比较，形势与政策课内容变化较快、教材体系不完备、课时相对较少，因此在学科建设上往往相对薄弱，没有引起足够的重视。对于民办院校而言，受各种条件限制，往往存在师资力量薄弱的问题。而民办高校教师往往为了自身生存忙于教学，能抽出教研时间有限。而形势与政策要求不断更新热点、难点问题，紧贴时化内容。这就要求不断的花大量时间进行形势与政策课的教研。遇到重大突发热点、敏感问题要能够迅速、适时的调整教学内容。同时形势与政策各校没有统一固定的教学内容，各自为阵，不利于同行之间的交流。民办高校由于成本问题，形势与政策课常采取大班教学，导致课堂组织工作难度加大，大班授课带来的课堂参与度低下、教学质量下滑、教学考核困难等一系列问题。
民办高校形势与政策课的师资队伍问题
形势与政策课的特点决定了这门课程对教师提出了很高的要求：首先教师必须具备良好的政治理论修养，唯有如此，才能在教学中自觉贯彻并宣传党的路线、方针、政策；其次要具备强烈的责任感、使命感，形势与政策对于帮助学生在纷繁复杂的世界当中坚定正确的世界观、人生观作用毋庸置疑。正因如此，这门课需要有高度责任心、爱岗敬业的老师去讲授。同时形势与政策课由于自身的特点，需要有一批具有高度敏感性、有知难而上的勇气和创新意识并能驾驭多领域复杂问题的老师去讲授。坦白说，这往往不是一个教师所能完成的，即使这位教师经验丰富、知识渊博。它需要一支高素质的教师团队。在这样一支团队里，教师拥有共同的事业心和责任感，有互补的知识结构等等。每每遇到国际、国内热点和难点问题时，这支团队又可以迅速演变成一支快速反应部队，做出教学内容的调整，在教学实践中对学生进行现实有效的引导。而民办高校从事形势与政策教学的师资力量相对薄弱，一部分政工干部、党务干部、辅导员甚至个别机关管理人员都参与到形势与政策的教学，导致教学水平和教学质量良莠不齐。这些政工干部平时自身忙于各种行政事物，很难有足够的时间进行教学的摸索和提高。民办高校民办性质、市场化导向的管理方式使教师为了自身的经济利益，疲于教学，科研、教研时间相对较少。民办高校教师师资力量不足，青年专职教师为了生计忙于教学，兼职教师难于管理的现象，不利于形成醉心教学的教师团队。
民办高校形势与政策课的学生问题
高校的大扩招诚然使更多的学子有了接受高等教育的机会，但不可否认的是也造成了生源素质的参差不齐。民办高校在与公立院校招生竞争中处于不利地位，学生生源质量不高。一些学生狭隘的认为形势与政策课与己无关，只关心自己的专业课，凡事以通过考试和就业为动机，并不注重自身人文素质的增强，上课不听讲，不做作业或敷衍了事的完成作业，这些现象有学生的原因，也有体制造成的影响。
对策
以学科为背景构建和规范“形势与政策”课程内容体系
学科是对知识的分类，“学科意识就是有意识的把学科作为教育教学的基础和依托，并按照学术分类研究学问”。形势与政策课从属于政治理论课教学，其具体内容虽然多变，但框架体系可以分为基本稳定部分与时事热点部分。基本稳定部分即的形势与政策观。时事热点可以分为：经济专题、政治专题、文化专题、社会专题和国际关系专题。这两个部分交织在一起，离开了一级学科，形势与政策课程建设就成了无源之水。以学科为背景构建和规范形势与政策课的内容体系，就是将不同专业的政治理论课教师归属到以上不同的学科队伍中，着重深入研究自己擅长的领域，形成术业有专攻的局面。然后在大的学科框架中进行整合，已达到集体智慧效率的最大化。
重视并加强形势与政策师资队伍建设
在对形势与政策课程进行科学定位的基础之上，改变传统观念，重视加强形势与政策师资队伍建设。这要求民办高校改变轻视政治理论教学的错误观念，改变经济效益优先，凡事以市场化为导向的错误观念，更加重视社会效益、综合效益。加大投入，壮大师资队伍、提高师资待遇。形势与政策老师备课十分辛苦，教学课件又要不断更新，在课酬上应给予相应回报。适当减少兼职老师，引进更多专职教师，早日形成有战斗力的教师团队。虽然民办高校受条件限制，很难引进高学历、高职称的教师，但只要精挑细选，引进的一些硕士教师，常常更具活力、更敬业。笔者所在的民办高校，一些年轻教师在讲授形势与政策课时，比老教师更受欢迎，相对于一些已经具备高职称而冲劲不足的老教师的墨守陈规，教学手段单一、教学内容滞后，他们更具闯劲和活力。所以民办高校在引进、打造师资队伍时，可以有自己的思路和模式。
针对民办高校的学生群体做到“因材施教”
民办高校的大学生是不同于普通公办高校大学生的特殊群体。在形势与政策课的大班教学中，他们自我约束、自我学习的能力不强。所以在教师层面上，尽量选择学生感兴趣的主题制定教学内容，在课件的准备工作中，充分利用多媒体辅助教学设备，制作出图文并茂、内容丰富、信息量大、富含时代气息，体现社会焦点、难点的PPT。在具体的教学实践中，努力拓展互动环节和多样化的课堂活动，适时采取案例、专题、辩论、提问的方式活跃课堂气氛，引发学生共鸣。针对大班教学管理难的问题，在校级层面进行制度建设，尽快建立班级导师参与的教学管理制度，充分发挥班级导师的监督、管理职能，以达到形势与政策课课堂效果的最优化。
积极探索形势与政策教学新模式
随着文化多元化的发展，大学生主体意识更加活跃，个性发展日益突出。形势与政策课要突出以人为本的教学，尊重学生个性，充分利用信息化资源，革新教育手段，因势利导疏导结合。所谓以人为本，“就是社会的一切发展既依赖人的发展又为了人的发展”。笔者所在高校正在探索的形势与政策课的网络教学就是迈出尝试的第一步。通过建设学校形势与政策课程网站，充分利用互联网资源，创新教育方法，拓展教育空间。信息社会下思维活跃的大学生已不仅仅是课堂的受教者，他们更渴望融入教学过程之中，提出自己的疑惑，陈述自己的主张。网络教学新模式因势利导，调动积极性的同时，也可以让教师有的放矢，更好的答疑解惑。 民办高校将有限的教学资源上网可以达到资源效果最大化的目的，同时也方便了学生随时查阅、学习、下载、研究。同时借着课程网站建设的东风，民办高校也可以适时启动一轮的教学资源库的扩大工作。在网页设置关于热点问题的文字、图片、视频专栏进行讲解；丰富文字、影音资料；利用互联网资讯丰富的特点，设置相关名家讲坛、专家、教授形势政策报告的链接等都是可以选择的教学手段。在网上还可搭建师生互动平台，学生实名认证提问，教师定期给予解答。教师尝试性探索利用QQ空间、网络博客等方式介绍热点问题，利用网上互动式教学，最大限度调动学生关心时政的学习兴趣。通过互联网教学模式，抢占网络主阵地，弘扬主旋律，指引莘莘学子树立正确的世界观、人生观、价值观和社会主义荣辱观。
行政的绩效考核范文4
我国的高职院校经过十几年的快速发展，无论是在内涵建设还是在外延建设上都取得了长足的发展，招生规模增长迅猛，办学空间拓展快速，教职工人数不断增多，学校办学和管理运行成本急剧增加，原有的高度集权的一级管理模式已无法适应学校快速扩张的需要，因此，在校生人数在8000人以上的高职院校大多通过变革内部管理体制和运行机制，实施了二级管理体制，转变学校管理职能和角色，将权力下放，重心下移，充分调动系部的创造性和积极性。
我国从2009年开始，分三步本文由收集整理逐步实施事业单位绩效工资改革，这是事业单位的重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与工作业绩挂钩，通过绩效考核衡量事业单位工作人员的工作业绩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。在二级管理体制下，对高职院校各系部行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。高职院校二级管理体制的顺利运转，以及高职院校核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍。只有根据高职行政管理人员的工作特点，制定科学合理的考核办法，客观、公正地衡量高职院校行政管理人员的绩效，进而为其晋升、聘任、奖惩、培训、辞退以及绩效工资改革收入分配等提供准确和科学的依据，才能从根本上激发行政人员的工作积极性和主动性，提高工作效率，提升高校整体的运营和管理水平。
一、高职院校二级管理及其行政管理人员绩效考核
（一）高职院校二级管理的基本内涵。高职院校二级管理是指“高职院校在院（系）二级建制的基础上，赋予系部一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式变为以系部为主体的管理模式，使系部在学校总体目标、原则的指导下，拥有足够的权力和利益，使其成为一个充满活力、相对独立的办学实体”。这种管理模式的特点是权力下放，管理重心下移，学院赋予系部更多的自主权，从而更好地调动系部工作的自主性和积极性，有力促进资源的整合和学科的发展，激活办学活力，有利于教育教学质量的提高。
（二）二级管理体制下对高职院校行政管理人员实施绩效考核的重要性。高职院校二级管理是一种以财权下放系部为核心，以指标考核为导向，以学校调控为保障，以提高办学水平为目标的一种新的管理模式。在二级管理体制下，学院这一级侧重制定宏观战略目标，通过目标管理进行配置资源，并对系部进行指标考核以确保学院总体目标的实现；系部这一级则主要围绕学学院下达的任务、目标（通常表现为绩效考核指标形式）开展教学、科研、实训、社会服务、产学结合等活动，并享有相应的权力和利益。在这样的管理模式下，学院大量的人、财、物权下放至系部，在给系部带来自主权的同时，也带来了巨大的挑战和压力，学院对系部的考核最终将落实在各系部对其教职工个人的绩效考核上。
同时，为了更好地完成学院下达的绩效目标，系部对其包括行政管理在内的全体人员提出了更高的要求。二级管理体制下的高职院校行政管理人员，是学校政策的制定者、执行者和管理工作的实施者，直接为广大专任教师和学生服务，其工作态度、管理能力和服务水平直接影响到学校的运转和发展，因此，系部行政管理人员必须不断加强学习，围绕系部的工作目标，站在更高的高度思考问题，更加认真地对待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能较好地胜任本职工作。而要科学公正地衡量出行政管理人员的胜任情况和绩效水平，必须建立一套科学的绩效考核办法。
二、二级管理体制高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题
目前，很多二级管理高职院校都出台了系部考核办法、行政管理人员考核办法、专任教师考核办法、绩效工资收入分配办法等系列考核制度，对行政管理人员考核的探索在不断增多，取得了一些成效，但仍有很多高职院校在实行二级管理体制后仍采取原有的、简单的、笼统的绩效考核方法，对行政管理人员的考核缺乏针对性和科学性。
（一）绩效考核粗放、笼统，考核效果不明显。一是大多二级管理高职院校对其行政管理人员的进行绩效考核时，往往按照“德、能、勤、绩”几个方面的内容对所有行政人员采取同样的考核内容和标准，考核内容笼统、含糊，不具体，既不能体现岗位特色，也不与行政管理人员的部门目标相关，容易变成形式主义，得不到被考核者的认可。二是在考核时，往往把各种类型和层级的行政管理人员放在一起考核，从中评出“优秀”等级，导致评分的结果往往是中层干部普遍高于一般行政人员，一般行政人员又普遍高于工勤技能人员，“优秀”等级绝大多落在了中层领导干部身上。不同类型和层次的行政管理人员在工作性质和工作内容等方面存在很大差异，对他们绩效衡量标准应有所不同，放在一起考核实在有失公平，引发了被考核者的不公平感。
（二）考核指标不科学，与岗位职责和部门目标相脱节。目前，我国高职院校的编制普遍严重不足，由于编制数的限制，高职院校的人手严重不足，相对专任教师更缺乏的行政管理人员则常常是一人身兼数职，工作十分辛苦，系部对行政管理人员的要求也不像对专任教师那么高，容易忽视行政管理人员的岗位分析和岗位职责梳理，岗位职责不够明确，对行政管理人员的考核也没有那么关注，没有基于其岗位职责来制定具体的、有针对性的绩效考核指标，使得行政管理人员的绩效考核与其实际工作内容相脱节，影响了绩效考核的有效性。
（三）考核主体选择不恰当，考核结果失真。由于15%的“优秀”名额不多，为了方便考核评出“优秀”人员，很多二级管理高职院校在对行政管理人员进行考核时，通常把业务相似或工作联系紧密的几个部门的行政管理人员放在一组考核，由于考核评分主体来自不同部门，跨部门的被考核者也不具有可比性，且对相互的工作业绩和工作能力并不十分了解，考核起来难以操作，通常的做法有两种：一种是同一组的所有行政管理人员相互评分；另一种是同一组的人大家投票，选出“优秀”等级的人员，剩下的人员都评为“合格”，特别不胜任工作的由本部门领导提出评为“不合格”。这两种做法都是极不科学、不合理的，考核的结果自然会失真，难以做到客观和公正。结果往往是那些人缘好关系好的人，即使工作表现不那么努力，也能得到“优秀”，而那些工作能力强、业绩突出的但由于不被其他部门的人所了解，却得不了“优秀”。同时，部门领导才是最重要的评分主体，对行政管理人员的工作最具有发言权和考核权，而上述两种做法都大大削弱了部门领导的评分，不利于部门的管理和系部领导对其下属行政管理人员的工作调动和激励。
（四）绩效沟通与考核结果反馈环节薄弱，绩效改进被忽视。二级管理体制下的高职院校，作为“考官”的系部管理层，从以前的被考核者角色转变为现在的考核者角色，却往往由于对绩效考核的认识和对科学绩效考核方法技巧的掌握不够，使其无法较好地运用绩效管理工具，在绩效考核指标分解、下达绩效考核计划、绩效沟通、绩效考核结果反馈以及绩效改进等方面都有欠缺，无法对下属进行有效的绩效辅导，致使行政管理人员的绩效考核效果不佳，行政管理人员的工作能力和服务态度不能得到持续改进和提升。
三、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的对策
（一）基于部门目标和岗位职责，构建科学的行政管理人员绩效考核指标体系。在二级管理体制下，学院非常注重通过指标考核加强对系部的监控和管理，以确保学院总体战略目标的实现。为此，学院会将制定好的年度总体战略目标分解成具体的系部考核指标，对系部进行部门考核，发挥绩效考核的导向和杠杆作用。作为系部重要组成部分的行政管理人员，对他们的绩效考核理所当然应将系部的考核指标按照行政隶属关系进行层层分解，结合岗位职责细化成个人的绩效考核指标，由此构建行政管理人员的绩效考核指标体系。行政管理人员绩效考核指标制定过程主要包括以下几个步骤：一是收集与岗位相关的资料信息，明确岗位职责。可以从职务（岗位）说明书、组织机构文字材料、员工工作日志、工作总结等方面收集查找关于岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。二是针对具体岗位职责，利用头脑风暴法，由专业人士找出影响其绩效的关键职责和关键任务（事件）。三是根据关键职责和关键任务（事件），逐项进一步分解提炼更细化的关键绩效指标。四是将初步形成的行政管理人员绩效考核指标体系报系部管理层研究、修改。五是将系部行政管理人员绩效考核指标体系返回本人征求意见，进一步完善。六是将再次修改完善后的考核指标体系下发实施。
（二）实行分层分类绩效考核，确保考核的公正性。二级管理高职院校可根据职务层级、工作性质和特点等将行政管理人员划分为中层干部、一般行政管理人员、工勤人员三大类人员，分别设定不同的考核内容，制定不同的评分标准，选择不同的评分主体，进行有差别的绩效考核。在考核内容上，中层干部应侧重于管理能力、工作业绩、改革创新等内容的考核，一般行政管理人员应侧重于履职能力、工作质量、执行力、服务水平等内容的考核，工勤人员则应侧重于工作数量和质量、服务满意度、执行力等内容的考核。此外，在考核方式上应形式多样化，可根据被考核者的工作特点采取切实可行的考核方式组合。
笔者长期从事绩效管理工作，结合实际工作设计了行政管理人员分层分类考核方案，并在实践中进行了运用，取得了较好的效果。此考核方案首先将二级管理体制下高职院校行政管理人员划分为中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员，实施分类考核，然后根据各类人员的考核结果分别排序，确定“优秀”等级。如表1所示，中层领导干部的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”、“所在部门考评”和“述职述廉测评”等四项内容，所占权重分别为25%、5%、40%、30%；一般行政管理人员的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”和“所在部门考评”等三项内容，所占权重分别为65%、5%、30%；工勤人员的考核主要包括“工作满意度测评”和“所在部门考评”两项内容，所占权重分别为70%和30%。
（三）慎重选择考核评分主体，增强考核的有效性。在绩效考
核中，评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。首先，要慎重选择考核评价主体。考核评价主体既不能太单一，但也不是越多越好，应适当选取那些熟悉被考核者工作情况的人，通常包括学院领导、中层干部、部门领导、专任教师、行政管理人员、工勤人员等了解被考核者工作情况的人等。其次，应合理确定各考核评价主体评分所占权重。不同的考核评价主体对被考核者的考核权限和影响力是不同的，应根据评分主体对被考核者工作的了解程度，以及管理关系的紧密程度等因素赋予恰当的权重，增强绩效考核的科学性和合理性。
以上述设计方案为例，在“工作满意度测评”项目中（具体见表2），中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员的考核评价主体及其权重均有所不同。中层领导干部“工作满意度测评”的评分主体，主要由专任教师、一般行政管理人员和工勤人员三类人员构成，权重分别为40%、40%、20%；一般行政管理人员“工作满意度测评”的评分主体，主要由分管院领导、中层领导干部、专任教师、一般行政管理人员和工勤人员五类人员构成，权重分别为10%、30%、25%、25%、10%；工勤人员“工作满意度测评”的评分主体构成与一般行政管理人员的相同，权重分别为10%、20%、30%、30%、10%。
行政的绩效考核范文5
【关键词】 糖皮质激素； 乙型肝炎病毒； 原发性肾病综合征； 吗替麦考酚酯
我国慢性乙型肝炎病毒携带者约为1.12亿人，并发相关性肾炎的约为985.6万人［1，2］。在临床上，无论是乙型肝炎病毒相关性肾炎还是肾病综合征合并慢性乙型肝炎，治疗均较棘手。为了探索有效的治疗方法，笔者前瞻性地使用吗替麦考酚酯（MMF）与小剂量泼尼松联合治疗方案来治疗本院从2007~2009年临床、试验室检查，肾病理确诊的原发性肾病综合征合并慢性乙型病毒性肝炎患者30例，与接受常规剂量激素治疗方案的患者30例作比较，判断两种治疗方案的疗效和不良反应。报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 前瞻性地选择本院2007~2009年临床、试验室检查，肾病理确诊的原发性肾病综合征合并慢性乙型病毒性肝炎患者60例，男41例，女19例，平均病程（20.21±12.31）个月,年龄8~42岁，平均随访（41.12±22.31）周。31例伴有程度不等的血尿，40例有水肿（其中16例出现高度水肿）。本研究经过本院伦理委员会批准，通过签署知情同意书，将患者按病理类型平均分成激素组和MMF组。
1.2 实验室检查 乙肝病毒（HBsAg、HBeAg和HBcAb阳性22例；HBsAg、HBeAb和HBcAb阳性32例；HBsAg、HBcAb阳性4例；HBsAg、HBeAg阳性2例），其中HBV-DNA
1.3 肾脏病理 微小病变（MCD）8例，膜性肾病（MN）16例，系膜增殖性肾炎（MsPGN）28例，局灶节段增殖性肾炎（FSPGN）6例，局灶节段肾小球硬化(FSGS)2例。
1.4 入选标准 （1）血清HBV抗原阳性；（2）肾组织切片中未能找到HBV抗原；（3）患者患有肾小球肾炎，并可除外狼疮性肾炎等继发性肾小球病变；（4）24h尿蛋白>3.5g/L；（5）低白蛋白血症（血白蛋白5.6mmol/ L或TG>1.7mmol/ L)。
1.5 方法 激素组接受常规激素治疗，甲基强的松龙0.8mg/kg，1次/d，当尿蛋白减至0.5g时，逐渐减量至完全停用；MMF组接受吗替麦考酚酯起始剂量为，12岁以上0.75g，2次/d, 12岁以下0.4g/m2，2次/d，当尿蛋白减至0.5g时，逐渐减量至完全停用，总疗程不少于6个月；小剂量激素0.4mg/kg，1次/d,治疗3周后，逐渐减量至完全停用。上述两组方案经12周治疗取得部分缓解的患者，延长原治疗方案12周；经12周治疗无反应的患者，建议退出该治疗方案。（所有患者当HBV-DNA>500 cps/ml时，均先予拉米夫定抗病毒治疗，12岁以上100mg/d,12岁以下3mg/kg，均2次/d，作为基础治疗,总量≤100mg/d，持继时间为48个月。）
1.6 疗效观察 （1）完全缓解：24h尿蛋白量30g/L,ALT较治疗前下降＞50%。（3）无效：症状及实验室检查均无明显改善。（4）复发：连续3次复查24h尿蛋白，再次出现>1.0g。（5）激素依赖：激素撤减过程或停药2周内连续发生2次或以上复发。
1.7 观察指标 （1）24h尿蛋白定量、血白蛋白等用于评价缓解率及复发率。（2）血清中HBV-DNA定量测定、肝功能（ALT,AST）等评价乙肝病毒激活及肝功能损害。
2 结果
2.1 激素的用量 激素组与MMF组的患者均完成疗程。治疗开始、治疗开始后4周、12周、24周，激素组平均激素用量分别为0.8mg/kg、0.71mg/kg、0.36mg/kg，0.2mg/kg，MMF组平均激素用量分别为0.4mg/kg 、0.35mg/kg、0.08mg/kg，0.04mg/kg两组比较，治疗开始和治疗开始后24周平均激素用量差异有统计学意义（P
2.2 实验室检查 激素组与MMF组在治疗开始、治疗开始后4周、12周、24周比较，24h尿蛋白定量差异均无统计学意义（P>0.05）；两组HBV-DNA差异亦无统计学意义（P>0.05）。
2.3 不同病理类型对疗效的影响 24周疗程结束时，激素组与MMF组患者各种病理类型的临床疗效。激素组及MMF组的完全缓解比例分别为60.0%（18/30）及73.3%（22/30）。
2.4 复发与激素依赖 激素组有10例病例出现缓解后，病情再次复发，有3例激素依赖；MMF组仅有1例病例出现复发，有1例出现激素依赖。
2.5 乙肝病毒的激活率 激素组中乙肝病毒的激活的共有8例，激活比率为26.67%(8/30)，而MMF组中乙肝病毒的激活的共有2例，激活比率仅为6.67%(2/30)，但两组之间差异无统计学意义（P>0.05）。
2.6 不良反应 激素组和MMF组发生不良反应的患者分别有6例和7例。激素组发生1例出现胃肠道反应，2例尿路感染，3例上呼吸道感染；MMF组发生1例胃肠道反应，2例上呼吸道感染，4例白细胞下降，且
3 讨论
原发性肾病综合征的首选治疗方案为常规激素治疗［3.6］，但需较大剂量及较长疗程［3］。慢性乙型病毒性肝炎的器官移受者接受激素、抗排斥药物治疗后，可诱导乙肝病毒的激活及急性肝功能失代偿［4.7］。HbsAg阳性的成人微小病变的肾病综合征患者如果仅接受传统激素的治疗，有62.5%的患者会发生乙肝病毒的激活，且乙肝病毒的激活与激素的剂量及疗程密切相关［4］。
减少糖皮质激素的用量，同时联用对肝细胞低毒的免疫抑制药物及抑制乙型肝炎病毒复制的药物，将可能会明显减少肝炎相关事件的发生。研究发现，MMF的活性成分霉酚酸能通过降低多聚酶的活性，抑制HBV-DNA整合入宿主细胞基因前游离病毒的复制［5］。LAM的作用方式是通过在肝细胞内转化为活性的LAM三磷酸酯，竞争性的抑制HBV-DNA多聚酶，同时终止DNA链的延长，从而抑制病毒DNA的复制。MMF联合LAM在合并慢性HBV感染的肾移植者临床应用中被证明是安全的［6］。本研究中，对于原发性肾病综合征合并慢性乙型病毒性肝炎的患者笔者选用拉米夫定（LAM）抑制乙型肝炎病毒复制作为基础治疗，使得激素组中乙肝病毒的激活比率为26.67%(8/30)，而MMF组中乙肝病毒的激活的比率仅为6.67%(2/30)。虽然两组之间差异无统计学意义，但是这个结果仍初步显示，MMF方案在减少乙肝病毒的激活上可能存在优势。在复发与激素依赖方面，MMF组明显优于激素组。研究证明，MMF组能在效地减少激素依赖肾病综合征患者的复发，能有效改变激素依赖状态［8］。本研究中，还观察到MMF组选用小剂量的甲泼尼松龙诱导，MMF作为免疫抑制剂，肝功能会随着肾功能的好转而改善，乙型肝炎病毒复制也得到了良好控制，60周以后均能达到500 cps/ml以下，且在整个治疗过程中未出现一例急性肝功能失代偿及暴发性肝炎的病例，而这是激素组未能达到的。
笔者研究发现，激素组与MMF组对于原发性肾病综合征合并慢性乙型病毒性肝炎的疗效与病理类型有着密切关系，激素组与MMF组对MCD的治疗反应一致，但复发率，激素组高于MMF组；对于MsPGN的治疗，激素组优于MMF组；对于FSPGN、FSGS、MN的治疗，MMF组优于激素组。同时还观察到对于FSPGN、MsPGN、FSGS病理类型的患者，延长MMF组的治疗时间，逐步缓慢的减少MMF的药量，能增加部分缓解的患者达到完全缓解的可能性，并能有效的降低肾病综合征复发的可能。
本研究由于样本量偏小，随访时间偏短，尚不能完全明确两种治疗方案的优缺点，但能为临床医师提供两种有供参考的临床治疗方案。对于此两种治疗待于进一步的大样本随机对照研究，来具体证实其治疗的优缺点。
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行政的绩效考核范文6
摘 要：高校行政的管理水平和行政人员的工作能力，在一定程度上决定了高校的竞争力，而对行政管理人员绩效进行评价是目前高校管理工作中相对薄弱的一个环节，针对目前高校绩效考核主要存在问题，分析科学有效绩效考核的关键以及如何构建绩效考核流程成为当前热点。
关键词：绩效考核；绩效考核流程；绩效考核改善
行政管理人员是高校不可或缺组成部分，经过精简，其现状依然是数量偏多、质量偏低，管理效率较低，而行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分，因此，如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性，使高校行政管理工作适应高校改革需要，保证绩效工资稳步推进，成为许多高校目前十分关注的问题。
一、当前高校行政管理人员绩效考核存在的问题1.战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐，扩大影响力和知名度，纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》，将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容，未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本，严格按照上级的工作计划是下级的工作目标，下级的工作计划是上级计划的分解与细化，这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。
2.评价尺度不恰当。如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容，不分职务职级，不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理；而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。
3.评价信度低，考核误差大。由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现“好好先生”，“谁也不得罪”，也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分；所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。
二、高校行政管理人员绩效考核的关键1.考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄；考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。
2.进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在，具体负责的工作范围，对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数，有的放失，使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性，也使绩效考核落到实处，发挥其应有的作用，保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行。另外，还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明，如有更正要及时通知，使它真正成为绩效考核的依据。
3.评价尺度选择。常见的评价尺度有三类，不同的评价尺度对应不同的考核方法：主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价，实际上三种评价尺度更有利弊，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化，适用于事务性的行政人员；行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部；而主观评价尺度适用于相对稳定，更适合中层及以上行政管理干部。
三、构建高校行政管理人员绩效考核流程1.目标设定。依据学校、部门目标展开员工个人目标，并订定衡量指标与目标值，作为年度考核依据。目标设定需个人与部门主管共同讨论，依据部门目标设定个人目标、衡量指针、目标值与权数，并记录于绩效管理与发展计划表。每位员工须在绩效管理与发展计划表上签名后，送交部门主管。部门主管复核目标是否依据部门目标展开，确认无误后由人事部门。人事部门将核对数据填写格式是否正确及完整，并留存部门保管；若数据不完整则退回部门重新调整。
2.绩效考核。依据目标执行成果进行绩效评估，并将评估结果连结晋升与绩效改善计划。人事部门依据绩效管理发展与考核办法，通知考核时程表，分发年初制定的绩效考核计划表。许多高校考核时间段往往与学年度匹配，主要方便考核目标以及考核证据可操作性。为降低考核误差，要求学院根据情况确认确认当年度各绩效等级排名比例，强制分布(一般可设置A、B、C、D四个等级)。行政管理人员接到绩效考核计划表后着手进行考核数据搜集，并针对考核项目进行自我评估，并记录于绩效管理与发展计划表上。
部门主管依据各部门的绩效等级排名比例对整个部门给予绩效等级排序，并告知个人绩效等级结果，再根据考核结果提出人动提案，提案主要是针对绩效等级为“A”人员的晋升以及绩效等级为“D”人员的绩效改善，并报人事部门汇总。人事部门汇整各部门绩效等级后的绩效管理与发展计划表及人动提案，制作考核结果分析报告，作为考核小组会议数据。考核小组将针对A、D考核名单及各部门所提出的人事提案进行评议，并确认年度考核结果、做出人事决策，人事部门根据考核导小组的审议决定进行相关人动后续工作。
3.绩效改善计划。针对绩效考核成效不佳者拟定绩效改善计划，定期追踪执行状况，并于期满后针对执行成果进行评估，评估结果如仍未改善，则连结转调或降级。绩效考核等级为D等的人员，一般是业绩目标未达成或违反工作纪律的，人事部门通知部门主管进行绩效改善计划，且一并寄发绩效改善计划表格。部门主管须拟定为期三个月的绩效改善计划，针对其绩效问题与员工讨论，告知员工应有的绩效水平及行动计划，并确认改善计划上的要求为该员工应表现出的水平。员工依据行动计划进行绩效改善。部门主管每月检查员工的改善情况，了解是否依改善计划上的时程表现出应有的绩效行为，并确实追踪记录绩效改善情形。
人事部门于绩效改善计划届满前，通知部门主管进行绩效改善计划评估，且一并将当初所订定之绩效改善计划表送交部门主管。当绩效改善计划届满，部门主管根据员工实际工作成果，评估员工是否已达成应有的绩效水平，员工本人及其主管必须在绩效改善计划表上签名，将评估后的绩效改善计划表数据送交人事部门存档。若员工确已改善至应有绩效水准，则绩效改善计划即可结束。
行政管理人员绩效考核流程的关键点主要包含如下：首先，个人目标需经过员工与主管共同讨论后订定，并能跟学院及部门目标相连结，如此，绩效考核才能真正发挥指导作用；其次，绩效指标能够确实被衡量，有合适的基准分，显然绩效指标是绩效流程中最难也最重要的一个环节；第三，绩效考核成果需与人动以及绩效改善计划相连结；第四，绩效改善计划需经过员工与主管共同讨论后订定，并于过程中定期追踪评估，真正实现绩效考核的目的。
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