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高校全面预算管理范文1
关键词：高校后勤 预算 措施
随着高校后勤社会化改革的不断深入，高校后勤大多已从学校母体中分离出来，逐渐成为自主经营、自负盈亏的后勤实体。因此如何最大限度节约资金，提高资金使用效益，为高校教学科研提供保障服务，推进全面预算管理是新形势下高校后勤财务管理的必然选择和核心工作。
一、全面预算管理的含义
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。进行全面预算管理则是利用预算对企业内部的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既经营目标。凡事预则立，不预则废。全面预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义，逐渐成为推动企业成熟与发展壮大的重要手段。
二、高校后勤实施全面预算管理的意义和作用
（一）有利于实现后勤二级预算与学校总预算的衔接
后勤实体的主要功能是为高校教学科研提供保障，其主要服务资金由学校拨款且纳入学校年度总预算。因此只有做好后勤全面预算才能保证后勤服务资金的拨款到位和有效利用。
（二）为高校后勤各级管理人员提供行为导向，促进后勤资源整合和优化配置，实现社会效益和经济效益双丰收
通过预算，管理层可以知道各部门的经费安排和使用方法，避免部门各自为政，造成资源浪费，也可以明确后勤刚性支出经费金额和经营目标利润，使得各级管理人员都聚焦预算，通过全面预算管理推进内部管理和决策科学化，以达到后勤资源的有效整合，最终提升服务质量和经济效益。
（三）有利于高校后勤短期目标和长期计划的沟通和衔接，是高校后勤战略发展目标实现的有力保证
全面预算管理对高校后勤自身管理要求很高，要真正做到全面预算管理，高校后勤必须先做好中长期发展规划及每年的工作计划，才能编制与自身发展规划相适应的财务预算，确保各项投入符合自身发展要求。
（四）全面预算管理是一种针对预测结果采取的风险补救和防范系统，是防范风险的重要措施
通过全面预算可以初步揭示下一年度的经营情况，使可能出现的问题提前暴露，以便管理层及时发现潜在风险，预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
三、高校后勤全面预算管理的现状和存在的问题
（一）全面预算管理意识淡薄，预算缺乏科学性和长远性
首先大多高校资金主要来源于国家财政拨款，学校无偿使用，因此各管理层缺乏成本管理意识，没有对全面预算管理高度重视，只重视后勤服务的社会效益，不注重经济效益，节约经费的意识淡薄。其次由于历史原因，高校后勤对预算管理的认识不足，使编制的预算过于机械化和流于形式，不能很好地服务于后勤的长期发展目标。最后对预算的执行也不够重视，往往编制是一回事，执行是一回事，且更改预算较为随意，造成预算管理目标与执行结果脱节，使得预算管理形同虚设，失去意义。
（二）缺乏健全的全面预算管理绩效考评监督机制
绩效考评是全面预算管理的重要环节，着眼于责任落实和绩效成果。目前多数高校后勤缺乏有效的绩效评价机制，在执行过程中没有将经费使用情况与目标、经济效益和社会效益、个人的考核等挂钩，也没有与部门及个人的绩效奖励直接挂钩，往往是绩优无奖励，绩差也不处罚，使考评工作流于形式，失去了权威性和严肃性，从而导致责任意识不强，重视程度不够，也就很难取得实质性的成果。只有通过考评机制才能明确目标，落实责任，赏罚分明，调动员工的内在积极性，才能同心协力完成既定目标。
（三）缺乏一支高专业素质的预算管理队伍
目前多数高校后勤参与预算编制的都是后勤管理层和普通员工，而非专职人员，缺乏必要的专业知识，即使是财务部员工大多也对预算工作接触甚少，因此编制的预算较为粗放，缺乏全面预算应有的科学性与准确性，也容易使预算在执行过程中失去严肃性，导致修改频繁和随意。
（四）全面预算管理的信息手段较为落后
目前多数高校的预算管理还采用手工抄录和Excel电子表格的方式操作，靠人工进行数据统计汇总、对比分析，差错率较高，且数据处理速度较慢，分析水平也完全取决于工作人员的专业水平，容易导致预算编制不准确；其次由于缺乏有效的预算信息网络，严重影响信息流通、传递和反馈，不能及时采取有效措施纠正偏差，影响预算管理目标的顺利完成。
四、构建高校后勤全面预算管理的有效措施
（一）强化全面预算管理意识，建立健全全面预算管理体系
1、思想上要重视全面预算管理工作
首先高校后勤各级领导应高度重视全面预算管理工作，加强对预算管理全程工作的组织和领导，落实各部门的目标管理责任制，并以书面形式将应实现的预算管理目标与经济指标下达至各责任者，并将目标完成情况以绩效考评模式进行衡量，最终和责任者的绩效奖惩相挂钩。其次要加强对全面预算管理的宣传力度，让员工意识“预算管理、人人有责”，提高员工的工作热情和主动性，形成全员参与预算管理的良好局面。
2、建立健全全面预算管理体系
（1）明确预算管理的组织机构。高校后勤要实现全面预算管理，首先要明确组织机构，建立预算管理委员会，它是预算管理的决策机构，是组织领导高校后勤全面预算管理的最高权力组织。
高校后勤预算管理委员会一般由后勤实体的董事长或总经理担任主任委员，分管各大责任中心的副总经理、办公室主任、财务主任、人事部主任、资产办等人员担任成员，并在各部门设立兼职预算员。对全面预算管理来说，预算管理委员会则是最高管理机构，主要承担对目标进行预测、审查、研究、协调各种预算事项，并进行最终下达的职责。同时成立预算监督小组，由监控部主任担任组长，各部门抽取员工担任小组成员，对预算管理的全过程进行监控，发现问题及时整改，保证预算的公平公正公开。
（2）制定预算编制流程和方法。全面预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等。
预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由后勤管理层提出总目标和部门分目标；各部门根据分目标制定部门预算报管理层，管理层初审后报预算管理委员会；预算管理委员会审查各部门预算草案，进行综合平衡调整后拟订整个后勤的预算方案，再将预算方案反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经后勤实体最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达至各部门执行。
（二）建立全面预算管理绩效考评监督体系
预算绩效考评是管理者对执行者实现的一种有效的激励和约束机制。它有利于既定目标的实现，能够帮助管理者了解和衡量目标实现程度和效益，也是完善全面预算管理体系和编制下期预算的有力依据。
高校后勤应建立全面预算绩效考评监督体系，即综合运用科学、合理的考核方法，对各部门的预算管理成效进行全面的监控与评价，逐步建立以后勤服务保障为核心，以目标责任制为导向，以强化预算管理、开源节流为手段的，贯穿预算编制、执行、监督、考评等全过程的预算绩效考核体系。具体应包括绩效考核原则、程序，指标体系设计，权重比例分配，奖惩措施，考核监督机制等等。通过考评和监督体系及时发现预算的支出是否符合后勤的总体目标和发展方向，是否存在违规操作等等，以便针对问题及时纠正偏差，使得整个预算管理体系健康有序地运行。
（三）加强全面预算管理人员队伍建设，提高预算管理的科学性
提高全面预算管理的科学性就必须依靠高水平的专业人才，因此建设一支具有进取心、责任心、高素质和实战经验的队伍是不可或缺的。
一方面高校后勤可以通过邀请校内外预算方面的专家，对参与预算的相关人员进行专业培训；也可参照兄弟院校的成功经验并结合自身实际情况，找出预算的突破点和关键点，为编制科学合理的预算打下良好基础。另一方面，应在后勤各部门设立兼职预算员，并进行定期培训，协助部门领导做好本部门预算工作，对预算执行过程进行监督、控制，并及时提出意见和建议，减少预算管理的随意性，使得预算编制逐步走向科学化，预算管理水平走上新台阶。
（四）构建全面预算管理信息系统
面对信息技术高速发展的时代，高校后勤需加强信息化建设，根据需求构建全面预算管理技术运用平台。运用技术平台可以快速高效地实现管理层及各部门对全面预算管理的需求，能够适应需求不断变化的实际情况，能够保证预算数据采集的口径一致，增强数据的准确性及可比性，有利于进行预算分析和控制。
参考文献：
[1]唐灼.试论高校预算流程现状与改进[J].财会通讯.综合2010年第3期（中）：111-112
[2]孙思惟.高校预算精细化管理的探析[J].会计之友.2011年第9期中：109-110
高校全面预算管理范文2
关键词：高校财务；全面预算管理系统；建设
中图分类号：G647 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-000-01
一、全面预算管理系统的建设意义
在构建现代财政制度体系进程中，根据财政部2013年新制定或修订的《事业单位财务规则》、《事业单位财务制度》、《事业单位财务准则》、《行政事业单位内部控制规范》以及《高等学校会计制度》等法规，高校预算全面、规范、精细，绩效及目标引领、易于操作，符合教育规律、内控原理，预算执行全过程可管或可控等已成为行业基本要求和标准。传统的以核算为核心的财务系统已不能适应新的内外部环境要求，亟需构建新制度体系下的高校全面预算管理系统，适应新形势的同时，还要在“程序驱逐劳动力”方面展开探索和实践。
高校财务管理工作的特点是循环，新系统从该循环的源头（即预算编制基础和预算编制）开始，经执行、控制、核算、决算和分析结束，再到下个循环重新开始。在循环中顺应事业发展规律，实现制度和系统的结合（即“从预算到决算及分析全程一体化制度”与“全面预算管理信息系统”的结合），满足信息使用者多层次、多维度需求。
二、全面预算管理系统的概况
（一）全面预算管理系统简介
全面预算管理系统应用管理会计原理和工具，扩展财务服务的时间、空间、人员范围，尽量优化简化流程，基本实现制度和系统结合，摆脱工作对人工的依赖。通过该系统构建可以将《行政事业单位内部控规范》的精神及要求细化到高校经济活动和财务管理的具体环节中去。在系统建设过程中，提高管理能力，不断梳理、学习，改善自身存在的问题，以良好的声誉和服务，科学化的管理模式，优秀的团队以及自身的资源优势，总体设计，构建即符合高校发展，又顺应财政改革的全面预算管理框架和服务体系。
（二）全面预算管理系统的模块
根据现代财政体制改革进度，高校现阶段全面预算管理系统至少包括以下模块：从财政国库集中支付系统直接下载收支指标，绩效管理应用（战略管理、战略财务、计划预算管理、合并报表等应用）、智能应用（财务分析、学校人员、资产、债务、学生结构及层次分析）等，可实现开放、有效的数据集成。如：详细的工作业务计划、多维度的预算编制、模拟预测及试算、预算报表分层级合并汇总、预算编制结果的执行控制与预警、预算的场景模拟、滚动预算与预算调整、预算考核、数据采集接口技术下统一的数据平台（保证全校数据一致）。
（三）全面预算管理系统的特点
系统的关键特点：工作流程引导、数据采集验证和错误检查、定时数据映射和上载、详细的审计复核和调整、集成的安全控制。
根据战略定位，围绕指导思想总体设计，构建即符合高校发展，又顺应财政改革的全面预算管理框架和服务体系，逐步实现“程序驱逐劳动力”。即：以最少的人力、精力、时间，尽可能提高工作效率，尽可能及时提供高准确率的财务服务。增强信息使用者对数字的信心、降低合规性成本，简化财务数据收集和转化过程，剔除并标准化重复的环节。
三、全面预算管理系统的建设内容
（一）编制预算
1.基础信息库整合
通过基础信息数据库和预设的定额标准，自动生成收支预算和决算。包含：收入规模测算，全面预算管理系统信息采集、整理、分析中心；全面预算管理系统信息统计查询和存储；全面预算管理系统信息分析。
2.支出项目立项，资金申请、审批和下达
申报项目要按5年规划编制3年资金滚动预算，同时，要编制预算当年的政府采购计划。实现项目在线申报、财务处资金安排建议。自动生成预算委员会审议稿、校党委会审议稿、预算下达文件及附表等文献资料。
（二）决算报表、报表编制说明及报表附注按模板自动生成
主要实现采集单位综合信息、在职人员信息、离退休人员信息、其他人员信息、单位资产信息以及其他按需填报的信息，经过审核程序后，形成基础信息库。实现自动生成预算报表、决算报表（文字和报表），最大可能节省人力，提高编制速度，提高准确率
（三）分析指标体系
动态查询、生成统计表和分析表，自动生成统计和分析报告，实现对项目申报全过程、宽口径的查询统计；数据时间序列横纵向对比。
（四）财务内部复审预警信息系统
制定灵活的财务预警规则获取用友财务系统，在每天或每周的固定时点，系统自动分析规定时间段以内已经发生的经济业务，对这段时间的业务数据逐笔扫描，对违反规则的业务提示预警信息，生成报告，财务处按要求协调报账部门及时整改。
四、全面预算管理系统对财务管理工作的改善
通过系统建设，增强对数字的信心、降低合规性成本、简化财务数据收集和转化、标准化可重复的财务流程、通过审计线索跟踪提供流程透明度、通过Web将源数据连接到全面数据管理系统，引导工作流程实现数据及时性、提升财务人员工作效率。
（一）消除数据完整性风险
可以创建标准化、重复性的流程，避免收集财务数据的低效率。透明的流程可以保证干净数据和准确结果，为端对端自动化采集、映射、验证、上报财务数据创建了一个标准化流程。数据验证和质量审核机制保证用户在每一步都进行数据检查，错误识别、生成提醒和差异调整。
（二）降低合规性成本
财务数据质量管理可以大大降低财务管理成本，系统可以完整追踪财务数据的移动和处理，包括：即时的错误检查支持快速识别错误并通知相关人员；审计复核追踪评估、差异分析、行动计划等。通过系统可以通过结果追溯业务的来龙去脉；自动存档功能可以保护完成的业务痕迹。
（三）简化财务数据收集和转化
可以通过从多数据源有效地导入数据，来消除因为学校多系统而引起的数据采集过程的瓶颈和手工文档管理。提供数据准备引擎，可以集成、转化、验证任意来源的数据。
（四）提升财务人员的效率
财务数据通过系统收集和整理，程序化后不再需要费时的人工数据处理。基于Web的用户界面便于所有用户间的信息传递，保证信息及时、统一、准确。
参考文献：
[1]范雪.企业预算方法研究[A].北方经贸，2012.
[2]林雪娥.关于企业弹性预算方法的研究[M].财会月刊.2012（01）.
高校全面预算管理范文3
关键词：高校战略 全面预算 管理体系
一、高校全面预算管理体系构建的基本原则
高校全面预算管理体系构建的总原则，坚持收入预算稳健的基础上，统筹安排支出预算，包括项目支出预算，并坚持勤俭节约，力求以最小的投入取得最大的经济效益。
（1）预算编制原则。根据《预算法》的基本要求，高校全面预算需要实现收支的平衡，控制赤字情况的出现，为此高校需要结合自身的财务能力和发展建设需求，做好预算编制的工作。
（2）收入稳健原则。在编制高校全面预算收入预算的时候，高校要综合考虑各种经费来源的类型和数量，以及高校自身收入的增减，尽可能对收入进行全方位核算，控制赤字隐患的出现。
（3）统筹兼顾和勤俭节约原则。高校全面预算管理要体现出学校发展的整体目标和以教学和科研为中心，在预算方案中突出这方面的预算内容，确保在满足高校基本开支的前提下，合理安排各种教学、科研工作的费用，坚持勤俭节约的优良传统。
二、高校全面预算管理体系构建的内容
基于高校全面预算管理体系构建的基本原则，我们可以看出高校的战略体系目标，而全面预算管理流程体系的构建，不能够脱离高校战略发展的目标，要求从管理内容、管理方法、调控体系三方面，构成完整的全面预算管理体系。
（一）内容体系的构建
所谓的全面预算管理，指的是预算管理主体动员全体人员，全过程和全方位参与涉及所有经济活动，并体现做好资金的事前统筹安排。高校全面预算管理内容体系的构建，需要涵盖高校的所有经营业务和财务活动，在预算方案中全面体现出来：
1、收入预算内容
高校在预算年度多渠道筹措办学经费，充分调动一切可利用的办学资源，其中最为重要的收入预算内容包括教育经费拨款、科研经费拨款、专项拨款、其他经费拨款、上级补助收入，以及学费收入、住宿费收入、科研事业收入、经营收入等各种事业收入。而高校全面预算管理的收入内容并非一成不变，在高校逐渐转变成为自主办学主体之后，诸多高校利用自身的优势，通过组织培训班的方式，提高筹资创收的能力，同时也扩大高校的知名度和影响力。而类似这样的收入内容，也需要纳入全面预算管理内容体系当中，否则可能会形成高校的小金库，降低资金使用率，出现资金体外循环的现象。
2、支出预算内容
根据高校的发展计划，各种教学活动和科研活动的开展，都需要耗费大量资金，体现为事业支出、经营支出、自筹基建支出等，为了控制预算计划以外的非正常支出，提高高校资金的使用效率，高校需要在全面预算管理内容体系中，综合考虑资金支出管理的有效性，譬如投入到课堂教学硬件设施建设的部分资金，是否能够满足所有教学活动的需求、是否存在硬件之间功能重复的情况、是否存在硬件设施闲置的情况等，笔者认为，在确定支出预算内容之前，需要将高校的所有支出项目罗列出来，科学分析每个项目的合理性与关联性，然后根据高校的教学和科研等实际需求，对支出预算进一步的细化，并按照细化后的支出科目表编制，从而提高全面预算管理内容体系支出内容的准确性、科学性、合理性和有效性。
（二）方法体系的构建
受到计划经济理念的影响，高校全面预算管理方法体系的构建，仍然沿用传统增量预算编制的方法，这种方法已经开始与高校的现实发展需求脱节，笔者认为有必要纳入弹性预算、零基预算、滚动预算三种方法，改变预算分配的平均主义。
1、弹性预算
这种预算方法指的是在预算期间按照高校所有可预见的业务量水平所编制的预算，编制的目的是适应不同业务量。弹性预算的方法能够有效弥补固定预算的不足之处，预算的结果处于可调整的变化区间，可以根据预算收入、成本、费用、利润等进行业务间预算调整，为预算的执行提供更加科学的依据和评价标准。
2、零基预算
所谓的零基预算，指的是高校在执行教学或者科研活动的时候，保持对预算内容的怀疑态度，在发现低效作业的时候，即刻进行重新的评估预算，弥补了传统增量预算中的不足之处。零基预算分析每项支出的必要性和支出数额，不以历史数据为基础，审查每项活动或每笔支出对实现战略目标的意义和效果，并根据成本――效益情况重新排出各项支出的先后顺序，以及资金的分配。值得注意的是，零基预算并非抛弃高校现实的所有预算方法，进行重新的审查、分析、考核，而是要求通过评估预算的效益，上下结合预算，将有限的教学和科研资源应用到最为需要的地方，从而提高资源的使用效率。换句话说，零基预算并非强调资源的节约，而是强调资源最大限度的利用效果，适用于各种支出的预算。
3、滚动预算
所谓的滚动预算，指的是在某个固定的期间内，进行不间断的预算编制，这种方法主要针对定期预算的弊端性问题，一般以一年或者一个季度作为固定预算期，然后补充一个月或者一个季度，使得预算不断向前滚动。这种预算方法的理论是预算方案的连续性，主要针对高校教学和科研等活动的复杂多变性，从细节的角度反映出高校实际的经营状况，提高预算方案的指导作用。采用滚动预算的方法，可能会增加预算的工作量，因此不能够将其应用到所有预算当中，笔者认为专项支出预算采用这种方法进行编制就很适合。
（三）调控体系的构建
高校全面预算调控体系的构建，包括两部分的内容，一是预算控制的体系，二是预算调整的体系，前者主要针对日常的监督和控制，协助全面预算目标的实现，后者主要针对偏差较大的预算，通过调整提高预算的适应性。使预算能够顺利完成，从而达到实现高校整体发展战略目标。
1、预算控制
高校为了建立全方位和多元化的预算监控体系，在高校的日常管理中，采用事前控制、事中控制、事后控制的方法，形成多元化的控制手段。高校在分析预算收支实际完成情况和导致预算偏差主客观原因之后，制定预算编制的控制标准，进行预算事前控制，而事前控制的矫正行为是在预算事中控制体现，预算事前控制的分析差异形成预算考核评价的依据，最后通过预算的执行结果，形成预算事后控制的依据，同样也是预算考核和评价的依据之一。高校的预算控制，需要综合高校本身教学活动和科研活动开展的需求，采用实时监控，全面客观分析预算偏差产生的原因和不利因素，为全面预算管理提供更为科学的依据，保证预算的顺利完成。
2、预算调整
首先是严格界定预算的调整范围，在该范围内，只有出现不可控的因素变化，才能够调整预算。其次是预算调整需要赋予一定的权限和流程，高校本身需要设置相关的责任部门，接受处理预算项目调整的申请，通过审批，严格把关调整需求。
三、结束语
综上所述，高校全面预算管理体系构建的总原则，是在坚持收入预算稳健的基础上，统筹安排支出预算，包括项目支出预算，并坚持勤俭节约，力求以最小的投入取得最大的经济效益。基于高校全面预算管理体系构建的基本原则，我们可以看出高校的战略体系目标，而全面预算管理流程体系的构建，不能够脱离高校战略发展的目标，要求从管理内容、管理方法、调控体系三方面，构成完整的全面预算管理体系。
参考文献：
[1]李岩，刘飞，周雪.新形势下高校全面预算管理体系的构建[J].石家庄经济学院学报，2013，（1）：95-97
高校全面预算管理范文4
关键词：高职院校 战略导向 全面预算管理 平衡计分卡
高等职业教育是我国高等教育体系的重要组成部分，在实施科教兴国和人才强国战略中具有特殊地位。目前，我国公办高职院校的经费主要来源于国家财政拨款和自筹收入，为了让有限的资金发挥最佳使用效益，各个高职院校对于财务管理高度重视，而财务管理工作的核心之一是预算管理。由于长期受计划经济的影响，高职院校的预算管理存在诸多问题，导致预算管理未能充分发挥其应有的作用。战略导向型全面预算管理是一种在企业中应用较为成功的预算管理体系，经过多次变革，形成相对完善的理论体系和实际操作规范。因此，高职院校可以通过借鉴企业预算管理的成功经验，构建战略导向型全面预算管理体系。
一、战略导向型全面预算管理
（一）战略与全面预算管理之间的关系
战略原为军事用语，现在被引申到经济、科学、教育等领域。战略是指组织针对环境和自身条件所确定的长远发展目标，以及为实现目标所制订的行动方案。全面预算是指组织在一定时期内各个方面的总体预算，是一种体现战略化、系统化和人本化的现代管理模式，它的全面性表现为预算内容的全面、预算过程的全面和参与人员的全面。战略与全面预算管理的关系表现为：
1.战略对全面预算管理具有导向作用。战略是综合分析内外环境影响因素基础上提出的未来行动方案，预算作为资源分配计划也是面向未来，因此，全面预算管理应当符合组织长期发展战略目标的要求，以利于战略目标的实现。
2.全面预算管理能对战略起反馈与调整作用。全面预算管理不只是战略管理某个阶段的实施工具被动地贯彻既定战略，它还具有改进组织和协调资源的能力，能够构成新的核心竞争力，进而促进战略的更新。
（二）战略导向型全面预算的基本工具
战略导向型全面预算的基本工具是平衡计分卡。平衡计分卡产生于20世纪90年代，是为了全面评价企业经营业绩而创建的一种战略性工具，它的指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等4个维度构成，从4个方面解释战略实现的动因。将企业的评价指标拓展为4个维度后，评价企业业绩的依据不再局限于财务指标，而是通过平衡财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系来全面评价企业业绩。4个维度的指标又具有很强的相关性：员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流程指标支撑顾客指标；顾客指标支撑财务指标；财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。
（三）战略导向型全面预算的具体内容
战略导向型全面预算由战略预算、经营预算和财务预算3个方面内容构成：
1.战略预算。战略预算是确保战略行动计划实施所编制的预算，它以绩效增长目标为主要依据，即根据绩效目标与能够达成的期望值来制定战略行动方案。战略预算改变以往的全面预算资本支出方式，主要是对创新经营模式、新产品开发、新市场开拓、竞争能力培育等企业长远发展所需资源的预算。
2.经营预算。经营预算主要包括对产品和服务销售所得的预期年收入以及相应支出的预测。有别于传统的全面预算中的经营预算，战略导向型全面预算的经营预算的信息主要来自于平衡记分卡，而其中的开支预算则大多由作业基础预算法确定。
3.财务预算。财务预算是通过参考战略预算和经营预算有关数据而形成的一种经营战略意义上的预算，其基本内容与传统全面预算下的财务预算相同，都是依据经营战略和长期市场预测。
二、我国高职院校预算管理现状及存在的问题
（一）我国高职院校预算管理现状
根据2012年最新修订的《高等学校财务制度》，高等学校预算是指高等学校根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划。高等学校预算由收入预算和支出预算组成。收入预算是指在预算年度内学校能够通过各种渠道、各种形式所取得的用于教学、科研及其他活动的非偿还性资金的计划，由财政补助收入、教育收入、科研收入、经营收入和其他收入等构成，收入预算也体现了的经费来源。支出预算是指学校在年度内用于开展教学、科研和其他活动的支出计划，主要由事业支出、经营支出和自筹基本建设支出等构成，支出预算反映了学校资金规模、发展方向和发展速度。
当前，大部分高校实行的是“统一领导，集中管理”的预算体制，即以整个学校的财务收支作为预算管理对象，对其进行统一的预算、核算和管理；而规模较大的高校则实行“统一领导，分级管理”的预算体制，即在学校统一政策和制度的前提下，由学校和所属的各二级单位实行分级管理。
高职院校预算编制以“量入为出，收支平衡”为总原则，即在编制预算时要兼顾发展需要和自身财力，不能出现赤字预算。具体编制时，应遵循稳健性原则和统筹兼顾、保证重点、勤俭节约原则，编制收入预算时对经费来源扩大以及收入增多情况需要核实，以防赤字隐患，同时，预算要体现出预算年度的学校整体事业目标，资金投入要向教学倾斜。预算编制按规定在年度开始前进行，编制方法主要有增量预算法、复式预算法和零基预算法等。
（二）、我国高职院校预算管理存在的主要问题
尽管目前大多数高职院校已经对预算工作给予高度重视，预算管理的作用也日益得以体现，但是预算管理工作还是存在一定问题。
1.预算没有以战略为导向
部分高职院校编制预算时没有以学校发展战略为起点，与战略脱节造成因缺乏战略的明确指导而发生短期行为，为追求短期业绩而忽视长远利益，不利于高职院校长期竞争优势的培育和维护，更不利于学校的价值提升。
2.预算编制的手段落后，预算内容不完整
当前我国大多数高职院校已经开始采用零基预算法编制预算，但零基预算法编制软件技术支持，很多学校由于缺少零基预算的编制软件，在实际操作时仍然按照预算年度发展的需要和上年预算的基数编制预算，零基预算在很大程度上只是流于形式。大多高职院校虽然实行“大收入，大支出”的财务综合预算管理，但随着学校收入来源呈现多元化现象，一些部门利用不同的渠道实现创收，并有相应的费用支出，这些往往都没有纳入学校的预算管理，只在账外运作。
3.预算的约束性差
重预算、轻执行现象在很多高职院校普遍存在，预算弹性过大，指标失去约束力。预算下达之后，在执行、控制和调整等环节缺乏规范的制度和程序，没有对预算执行过程进行及时有效监督，没有预算的事前与事中控制，最终演变为一种事后预算。比如领导不按预算安排使用资金，随意批条子，造成预算执行刚性不强，经常突破预算使学校总体预算严重超支，预算管理形同虚设。
4.缺乏有效的考评和奖惩机制
目前我国高职院校预算管理普遍缺少完善的预算执行的分析考评制度和相应的奖惩措施，有的学校虽然制定了严格的规章制度，但制度的执行力度不够，缺乏责任追究机制。资金投向正确性、资金使用效益高低等问题得不到足够重视，部门之间经费分配苦乐不均，有的部门巧立名目虚增预算，有的部门突击花钱，不但破坏了预算的完整性和严肃性，也造成教育资源的严重浪费。
三、高职院校战略导向型全面预算管理体系的构建
（一）以发展战略为基础建立预算目标体系
要实现战略导向型的高职院校全面预算管理，首先应分析政策和经济环境，依据已经具备的内部资源来制订长远战略规划。战略规划涉及战略目标与定位、战略阶段与重点、战略措施与保障等方面，内容包括办学方向、发展规模、办学特色、学生培养质量及学校在同类学校中所处的地位等。确定战略目标之后，规划各个战略阶段的发展重点和实施方案，并以此为导向编制预算，实现战略与预算的结合。
具体操作就是通过平衡计分卡将长期战略目标逐级分解，构成一个完整的预算目标体系，在此基础上编制预算。预算目标既是编制预算的基础，也是执行预算后必须实现的结果。整个预算目标体系包括学校总体战略目标和由总体战略目标分解出来的各部门目标，各部门目标应能够相互协调，构成一个统一的预算目标组织系统，这样既保证总体目标能起到统驭和调控作用，又利于同级部门之间开展公平而有序的竞争。由此形成的年度预算与学校发展战略有机结合的预算目标体系，不但能保证战略目标的落实，也为部门业绩考评提供必要依据。
（二）利用信息技术手段提升预算管理能力
随着信息技术的发展，可以通过专业的全面预算管理软件实施预算管理工作。利用专业软件的强大功能，可以将预算编制得更加具体细致，而且能随着内外部环境的变化进行动态调整。因此，可以在学校内部建立以财务部门为中心，沟通学校决策层和各部门，进行预算编制和查询执行情况的信息传递与反馈网络。这样，通过网络预算编制人员能够实时采集、分析各部门的经费使用数据，对整个学校的预算执行情况进行实时监控，及时将预算执行进度和经费支出情况传递给决策者和各部门，使他们能及时了解经费使用信息，并做出相应决策。利用信息技术手段，不仅可以大大减少预算执行工作量，还能提高预算管理的透明度、公开性和全面性，避免一些人为因素对预算管理工作造成干扰，增强预算管理应有的刚性。
（三）建立健全具有强约束力的预算控制机制
预算的日常监督与控制是预算执行过程的重要环节，是预算目标实现的必要保证。长期以来，我国的高职院校资金来源单纯依靠财政拨款，造成经济意识相对淡薄，预算约束软化现象明显，着重反映在预算控制与预算调节方面。随着所处的内外部经济环境的改变，迫使高职院校只能采取有效措施以加强预算控制。预算控制是围绕既定的预算目标开展的，其基本职能是依据严格规范的制度控制预算的执行过程，并及时调整过程中出现的偏差。因此，强化预算控制首先应建立健全预算控制制度。科学合理的预算管理体系本身并不具备改善管理水平和提高经济效益的功效，但是通过严格按照制度执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，这就能充分体现管理水平，并提高经济效益，实现预算管理的目的。
（四）制订公平合理的预算评价制度和奖惩措施
公平合理的预算评价体系在高职院校战略导向型全面预算体系中必不可少，考评体系指标的设置以预算目标为考核标准，以预算执行情况、完成情况和预算管理情况为评价核心内容，通过财务指标、非财务指标的横向与纵向的比较，定性分析与定量评判相结合，对各部门预算执行情况进行考核。考评指标体系的建立是通过借鉴平衡计分卡和关键绩效指标体系，以学校战略为导向，对预算总目标进行层层分解，从中确定若干个关键绩效指标，用于评价预算执行的结果。预算考评的方法可以根据学校的实际情况选择使用，常用的方法包括综合评价法、专家评议法、层次分析法和成本—效益分析法等。
严格考评的同时应配套相应的奖惩措施，并将考核结果与部门、教职员工的经济利益相挂钩，对完成预算目标好的部门及个人给予奖励，对没有完成预算目标的部门及个人进行惩罚，对发生经济损失的责任人追究相关责任。通过预算考评与奖惩，达到鼓励先进惩治落后的目的，并促使全员参与全面预算管理，提高预算工作效率。
高校全面预算管理范文5
【关键词】实施全面预算管理 公路运营单位 效益
一、公路运营企业实施全面预算管理的作用
作为一种重要的管理机制，全面预算管理通过分解与编制预算目标，对预算汇总审核并执行或调整，最后对预算执行情况进行评价与考核，以此提高企业的整体效益。在公路运营单位中，全面预算管理主要有以下作用：
（一）有利于公路运营单位制定发展规划并实现发展目标。要做到公路运营企业中实施全面预算管理，首先要制定中长期发展规划，编制每年的具体工作计划，在此基础上才能制定适应自身发展的财务预算，以保证各项投入符合企业的发展需求。
（二）有利于企业发展战略的实施。作为现代企业管理的一种重要形式，全面预算管理有利于企业战略的实施，是战略管理的重要工具。
（三）有利于实现公路运营企业财务的科学化及规范化管理。全面预算管理的实施有利于公路运营企业建立现代化的管理制度，极大地提高其管理水平，促进经营决策的科学化合理化，从而极大地提高企业的综合竞争力。
二、公路运营单位全面预算管理的原则及主要程序
（一）全面预算管理的原则。由于公路企业经营方式较为单一，在实施全面预算管理时，会在一定程度上受到政策等因素影响，因此要遵守以下原则进行：
1.树立全局理念，从整体上来保持平衡。
2.量入为出，刚柔并济。
3.分清轻重缓急，工作精打细算。
4.保证预算定额动态、合理并具有经济性。
（二）全面预算管理的主要程序。
1.在科学决策基础上，由全面预算管理委员会制定合理、切合实际、明确的战略方针，包括战略目标、局部目标、经营方针、相关政策、保障措施等。
2.组建预算管理领导组，按照总体战略目标要求，组织多数预算部门编制预算草案。
3.由预算管理办公室按照分布草案组织各部门编制具体预算，并对预算进行修订、审批汇总，上报管理领导组进行复核。
4.由预算管理领导组对汇总的项目预算和草案来编制公司的总体预算草案并上报预算管理委员会进行研究。
5.预算管理委员会对预算草案审议后报公司管委会进行研究并通过。
6.管委会通过后上报至董事长进行签发，由财务部门负责实施预算控制，审计部门则负责监督核查。
三、当前公路运营单位全面预算管理存在的主要问题
过去由于公路运营一直受到计划经济体制的约束，预算管理往往只是包含一些基本的收入及支出指标及一些简单计划，没有形成全面预算制度和理念，导致全面预算管理效果不好。主要表现在以下几个方面：
（一）没有形成全面预算管理体系。在公路运营单位的预算管理中，并没有形成完整的预算管理体系，预算管理制度也不完善，各个预算环节的工作不规范，各项预算工作仅由财务部门来负责以应对不断变动的环境，预算管理工作处于被动地位，很难达到预期效果并降低预算提高效益。
（二）预算编制质量不高。
1.编制预算的方法不科学：大部分单位在用的是在定基预算基础上考略可控因素进行预算，并没有科学地根据收支项目特点来编制预算。
2.定额标准缺乏合理性：公路运营单位在编制预算时通常套用行政单位的预算定额，与其实际的支出情况有很大差异。
3.预算编制的内容不全面：公路运营单位的一些必须的开支项目并没有列入其预算计划中，在实际使用时没有支出来源，影响工作的进行。
（三）预算执行与调控不到位。当前公路运营单位的管理制度远远不够完善，在实际应用中缺乏对预算执行的规范及执行情况的调控。预算控制的方法落后，很难在具体工作中合理有效地控制预算，无法做到对预算合理地调控，另外，公路运营单位尚未建立健全定期或不定期预算反馈制度，对预算的执行情况、执行效果不能有效掌握，遇到问题很难及时解决。
四、公路运营单位全面预算管理的实施措施
（一）建立健全的全面预算管理体系。作为预算管理执行主体，全面预算管理组织应明确各项责任，提高预算有效性，保证预算目标顺利实现。公路运营企业通过建立完善的组织体系，保证预算管理人员具有优秀的专业能力，制定各项工作规范，保证合理编制预算，并严格按照标准来执行，监督预算执行情况并及时的作出调整，还奥能够公平公正的对预算执行效果进行考核评价。
（二）从整体上进行预算编制。预算编制要保证合法性和真实性，还要保证量入为出做到全面和平衡。在编制预算时要从整体上进行把握，突出编制重点，安排支出时首先要保证基本支出，然后按照轻重缓急，从重点项目开始编制，保证公路运营单位的全部财政收入与支出纳入预算范围内，全面完整地进行预算编制，保证项目的不重不漏。
（三）严格执行各项预算，规范预算执行过程。对全面预算的执行需要明确责任划分，构建合理的责任体系，各部门各预算单位既是预算的执行主体亦是责任主体，按照执行标准与规范来完成预算执行与预算管理。根据年度预算的分解任务，各预算执行单位要认清自己的责任认真执行，并根据本单位的具体情况将预算指标细分至内部各个环节各个岗位，全方位地执行预算。而预算的执行与监控是紧密相连的，有效地预算监控能够规范预算的执行过程，保证预算执行效率。预算管理部门要做好全面地对预算执行过程进行监督，对预算内容、实施及管理各环节进行监控，最大程度地保障预算执行取得预期效果。
结语：由于受到传统模式的影响，公路运营单位的全面预算管理尚且存在许多问题，必须充分认识自身不足，提高全面预算管理的重视程度，建立健全各项制度，制定规范的预算管理标准，实施全面预算管理，以提高公路运营单位的整体效益。
参考文献：
[1]刘秋丽.高速公路运营公司全面预算管理研究[D].长安大学.2012.
高校全面预算管理范文6
加强预算管理，将更好地发挥高校全面预算管理的功能。本文先对高校预算管理作综合性概述，然后从客观层面上提出高校的预算管理中存在的一些问题，再结合信息化手段，为高校预算管理更加精准化、灵活化提
供思路。
【关键词】信息化；高校；预算管理
一、高校预算管理信息化的必要性
随着高校资金流动步伐的加快，财务系统的相关数据也越来越庞大，高校在教学、科研、等工作中生成大量数据。为了改善高校各单位之间的协同管理，将预算管理系统与其他部门管理系统相互嵌合，使高校的各项
活动有效运转，实现更为精准的预算，优化学校资源配置，为高校及上级部门提供决策依据，为高校实现全方位的发展提供基础。
二、目前高校预算管理存在的问题
（一）预算管理未全面推行信息化管理
很多高校都没有全面推行预算信息化管理，预算管理系统缺乏信息化技术支持，整个过程缺乏综合性、关联性、准确性和科学性。目前财务系统支持提供预算管理各个环节的数据报表，但对于各个环节的衔接程度不
够，无法作出准确的分析比较。例如，预算编制的数据不全面，财务分析客观性不强；在预算审批的环节往往权责不明，标准不一；各个部门信息反馈不及时、准确，信息严重不对称；预算监督往往只能实现事后监
督；预算执行结束后无法进行有效分析，后续评价措施等跟踪不到位，使得评价标准与指标不准确、预算与决算相脱离，这些都导致预算管理难以发挥资源配置和实时控制的作用，造成教育资源结构性失衡。
（二）预算管理部门与其他管理部门系统缺乏协同效应
预算管理一般由财务部门牵头编制预算，各职能部门上报初步预算，预算管理部门进行初步审核，但在此过程中，财务部门及预算管理部门对其他部门的资金来往对应的业务情况并不了解，导致预算编制不够准确全
面，缺乏求证。各个部门往往也只是形式上参与此过程，各部门之间缺乏沟通，预算各个环节口径不一，主观性强。预算执行信息反馈滞后，项目执行混乱，不易监督，易成为预算控制盲区，无法科学地评价项目绩
效。
三、完善高校预算管理的思路
（一）建立全面预算管理体系，明确预算管理结构
高校预算管理内容多元，应建立全面预算管理体系，明确预算管理结构，各层次的管理部门系统应将审批流程对接，从预算提交到预算批准，实现线上“留痕”审批，做到有迹可循。高校根据实际情况可分别设立预
算决策组织、预算审议组织、预算管理组织，预算责任职能部门等，使预算管理渗透到各个层次，各部门参与管理。
（二）建立全面预算管理制度
建立健全高校全面预算管理制度，要有完全的预算管理组织体系，各层级机构制度明确，各司其职而又环环相扣。对于预算编制的内容、原则、方法及其编制的整个流程（预算审核与批准、预算执行、调整及监督等
）加以规范，保证口径统一，促进预算管理的科学化、规范化、程序化。同时，预算编制需要因地制宜、因时制宜，不失灵活性。
（三）各部门发挥协同效应，加强预算管理一体化
树立预算管理意识是非常关键的一环，让大家认识到预算管理不仅是预算管理部门的任务，而且影响着每个部门的工作计划，各部门应充分参与其中。从预算编制、执行、反馈到预算监督整个过程，各部门均应积极
参与，将预算管理与实际的事业发展计划相结合，认真考虑部门自身情况与整个大环境的情况等，不断进行调整，实现预算管理的一体化和动态平衡。预算的各个环节，都要有标准的操作规程，同时也要明确具体的
步骤，明确相应的权责到个人。预算管理需要对所有管理部门的经济事项进行预测、分解、量化，把各预算项目分解，明确落实到各管理部门，充分调动各管理部门的管理作用，提高预算管理的联合性和准确性。根
据预算管理的组织体系，以OA系统为基础，在合理配置资源的基础上，实现科学化和精细化的动态管理目标。整合对接财务、人事、科研、资产等管理系统，涵盖各类审批权限，设定对收支业务的监控、对职能部门
预算执行情况的分析，推动建立透明的预算管理制度，形成预算的实时控制，实现真正意义上的事前、事中和事后控制的预算管理。将项目立项、预算编制、报销及审批和最后的执行反馈纳入整个信息化平台中，实
现资金使用的最佳配置和预算的动态监控、实时控制、实时分析。经费使用时，与预算编制系统实时连接，建立预算执行预警系统，有效防止预算超支的情况，基本实现预算管理的事前控制，便于管理分析。
（四）预决算公开，加大信息透明度
学校应通过各部门协同平台，及时完整地公开学校的全部预决算信息，提高预算管理信息的透明度。与此同时，学校接受校内外（如教职工、学生、政府部门等）的监督和建议，提高预算管理的科学性和实践性。
（五）加强人员素质
高校管理服务工作人员自身素质需要大力提升，加强专业知识和技术能力，运用现代化手段将繁重的预算管理变得条理化、程序化、规范化，加强高校预算管理水平。
参考文献
[1]高霞，陈梦涛.浅析新形势下高校预算管理存在的问题及对策[J].陕西教育[高教]，2015(10).
[2]吴丹枫，王琪.以预算为核心的财务管理一体化信息建设[J].中国卫生经济，2016(3).
[3]史延玲.高校财务管理信息化发展趋势探究[J].山东农业工程学院学，2014(3).
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