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医院绩效考核指标体系范文1
（一）考核方案距离医院总目标较远
在设计绩效考核方案时要注意与医院总体目标保持一致性，但是实际情况并非如此。医院在制订绩效考核方案的时候，各个科室制订出来的绩效考核方案往往与医院总目标距离较远，直接后果就是医院无法将总目标有效落实到各个科室中，最终演变成医院领导层的自身目标。
（二）绩效考核指标与医院的发展需求无法相互满足
随着医改的不断深入，医疗市场的竞争日趋激烈，迫于竞争和生存的压力，医院短期内不得不追求经济效益，在对医院绩效考核指标进行衡量的时候，偏重财务指标，其他很多重要的非财务指标都被忽略了，继而影响到医院各个阶层的发展和进步，带来一定的损失。同时，医院的医疗服务水平也会受到相应的影响，降低患者对医院的信任，影响了医患关系，人民群众心中医院所处的地位也有所下降；随着时间的推移，这种矛盾关系会变得更加突出和激烈。
（三）考核要求标准不够规范
目前，医院的绩效考核指标体系存在不少问题，例如，只有临床科室的绩效考核设置了相对严格的标准，其他科室则较宽松，且针对性、可操作性不强，这对于临床科室员工的工作积极性会产生很大负面影响，使其丧失工作热情；还有一些科室，会设置较低的绩效考核指标，这些科室的员工就会较容易地拿到奖金，进一步加剧了两者之间的矛盾。
（四）绩效考核管理不够严密
医院绩效考核工作复杂且系统性较强，涉及众多人力和物力资源，如果管理不够规范有效，势必会影响绩效考核指标的效果以及真实性。医院领导在这方面不但要发挥榜样作用，更要细化考核细则，在对员工的绩效情况进行考核的时候务必要做到“公平”“公正”和“公开”。
二、医院会计核算模式存在的问题
随着卫生医疗行业的快速发展，医院的会计成本核算也得到了快速发展。传统的会计成本核算方法与现代会计成本核算之间的矛盾日益突出，主要原因在于：传统会计成本制度所计算的资本损失，相对来说是比较简单和基础的，对于复杂程度比较高的会计成本概预算来说在核算技能基础方面有待提升；而且医院具有很多科室，各个部门之间的关系既纷杂又繁琐，如果会计核算工作没能充分地发挥应用的作用，医院就很难去为每个员工进行有效的收益分摊。而绩效考核是目前医院管理工作中的一个重要项目，没有完善成熟的会计成本核算体系，绩效考核管理也会存在较多问题，绩效考核指标也无法客观、全面地反映真实情况，一定程度上影响了医院的可持续发展。
三、对医院发展来说绩效考核以及成本核算体系构建所发挥的作用
（一）提高医院综合竞争力
如今医疗市场的竞争日趋激烈，只有保证员工绩效考核的有效性，并且进行完整的成本核算体系建设，才能从根本上使医院具有更强的综合竞争力。不断发展进步的市场经济增加了医疗市场中的不确定因素，也增加了风险，所以医院必须在保证成本开支方面的核算工作切实有效。从长远目标来说，医院想要更好地发展还是要从服务质量方面进行有效的提升，通过绩效考核来对会计成本核算工作进行推动，使其更加有效地运行，在医院内部形成一种良好的竞争氛围。
（二）优化配置医疗资源
在绩效考核实施的过程中积极推行医院成本核算，这样做的目的在于重新组合医院现有医疗资源，从而实现医疗资源的最优配置。对医疗资源进行合理配置，不仅可以保证医院的人力、物力资源能够充分发挥自身优势，还可以保证医院经济效益的最大化；同时对医疗配制进行优化。在会计成本中运用绩效考核来核算成本，可以将医院的内部隐性价值完全发挥出来，公开医疗成本的同时节约成本，使工作效率和效果都得到提升。
四、强化医院绩效考核以及会计成本核算的具体措施
（一）明确绩效考核及成本核算的目的
对于医院的工作人员来说，一定要明白绩效考核真正的目的到底是什么，并且制定科学的绩效考核指标。目前大部分医院都在经济核算的基础上进行绩效成本核算，且考核体系的主要手段是综合指标考核。医院需要对全院员工尤其是中层骨干加强绩效考核与成本核算方面相关知识的培训和理念培植，使全体员工明白自己的工作在医院整体的成本控制和绩效考核流程中所处的位置与作用，进而深入理解医院的理念并用其规范自己的行为。另外，医院需要花大功夫来选拔德才兼备的人才，因为只有德才兼备的人才更具理解力、执行力和创新力，对于关键岗位来说更是如此。
（二）各科室负责人要了解成本管理，学会管理，并承担相应责任
医院的绩效管理工作绝对不只是一个表面工作，医院负责人要善于从绩效考核方面出发，在管理体系中纳入会计成本核算的相关内容，从根本上使医院科室负责人能正确认识成本核算，知道基本的成本管理相关概念，并建立正确的绩效管理理念。医院在进行成本核算的时候，不应该只是简单的组合医院的相关资金并对其进行控制，还要从医院的实情出发进行预算和概算等。
例如，针对贡献毛益或边际贡献这两个概念要怎样正确地进行理解呢？其实就是收入和变动成本之间的差额，而变动成本指的就是诸如卫生材料、药品等会伴随着不断增加的任务量而增加，是可控成本；但边际贡献并没有对固定成本进行补偿，固定成本（比如固定资产折旧）并不随着任务量增加而增加，它在相当范围内基本保持不变，对科室负责人来说是不可控成本；科室负责人应当对可控成本负责。例如：胸外科某年毛收入900万，变动成本是800万，那么边际贡献是100万，固定成本是136万，对固定成本进行补偿后达到了36万元的亏损。而这亏损的数额则需要从门诊人流量、患者住院时间、床位使用率等指标来综合分析，从而提出相应的对策。例如：增加门诊的工作量和住院部的工作量，同时还要算出，当门诊工作量增加多少患者时可以实现多少金额的结余。同时，结合床位使用率，以及在增加床位的情况下，是否能降低患者的住院时间，增加每日出院的患者，提高科室的毛收入的同时，降低变动成本以提高边际贡献额，除此之外，还要从水电费、减少浪费等方面来减少成本以达到降低总成本的目的。科室负责人学会从成本控制角度理解会计成本核算与绩效考核，加强对科室成本的控制，在实际工作中控制可控成本。
（三）建立健全科学的绩效考核指标和会计成本核算体系
在绩效考核指标和会计成本核算体系方面，可以借鉴同行业或其他行业优秀企业的成果，以保证其先进性和科学性，同时与自身情况相结合，保证医院绩效考核和成本核算工作的效果。绩效评价的作用是综合性对比，各个部门最终的成果是否达到制定的目标标准。在建立绩效评价指标与会计成本核算体系这方面，医院应该比其他的机构更加严格，因为医院拥有众多的科室并且分工情况复杂，每个科室部门的绩效考核评价目标都是独立的。医院在进行绩效考核指标体系建立的时候要从层次性的方面考虑，同时保证“公平”“公正”原则的实现，所以不能只评价某一项绩效，必须要建立多层次的绩效评价指标体系，并且保证明确的分工，为绩效评价工作顺利开展打好基础。
医院绩效考核指标体系范文2
关键词：绩效考核 公立医院
新医改明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来。建立以公益性为核心的公立医院绩效考核制度是政府作为所有者的重要职责，也是公立医院改革的重中之重。
医院绩效考核是指运用科学、合理的评价方法，对医院一定时期内的社会效益、工作效率、服务水平、投入产出、医疗质量、发展能力进行定量与定性的对比分析，做出客观、公正、准确的综合评定。绩效考核是现代医院管理的重要手段，公立医院实施绩效考核，其意义在于通过绩效评价，引导公立医院强化公益性经营意识，加强科学管理，充分调动职工的积极性和潜在能力，增强医院的综合竞争力，促进社会效益和经济效益的不断提高。
一、公立医院绩效考核存在的问题
随着医疗卫生体制改革的深入，公立医院绩效考核成为重议话题。政府、社会以及医疗机构，都在基于公立医院的“公益性”上，对医院的绩效考核进行了有益的探索，并形成了各有所长的绩效考核机制和绩效考核指标体系。但总体看，还存在以下几个问题。
1.政府的考核主体作用不明确。公立医院绩效考核工作包括卫生行政部门和办医主体单位对公立医院的绩效考核以及医院内部的绩效管理两个层面。从政府层面讲，对医院的绩效考核还在探索阶段，政府的考核主体作用并不清晰，目前只有个别地区在做试点工作，还不具有普遍性，还存在缺位、越位和职能交叉等现象。同时，政府对医院的监管和引导力度也不够，尚未形成完善的行之有效的绩效考核机制。
2.绩效考核指标体系设置不科学。公立医院的绩效考核从医院视角转向政府和社会视角，由关注医院的资源利用和医疗质量转为关注病人需求和服务结果。对公立医院来说，经过多年的实践，各医院都基本建立起了符合自身特点和实际情况的内部绩效考核体系。但从总体上看，医院内部考核指标构成还是比较偏重于工作量指标和医院内部经济运行指标，对“次均费用”等体现老百姓利益的指标以及医疗质量安全等关乎医院发展的指标关注度不够。指标体系的导向不符合公立医院的定位和发展方向。国家卫生行政部门对公立医院的绩效考核工作也还没有形成指导意见，没有统一的医院绩效考核指标体系和考核方法。
3.医院绩效考核缺乏结果分析与反馈。医院的绩效考核通常是重视绩效考核结果，不重视产生绩效的过程；重视绩效结果的应用，不重视对绩效结果的分析。多数医院绩效考核的结果主要用于指导分配，对工作中出现的问题缺少分析、沟通与反馈，造成科室及员工对工作不能及时改进和不断完善，导致工作绩效水平无法得到提升。
二、北京市属医院绩效考核工作现状
北京市医院管理局2011年7月正式揭牌成立，2012年5月启动了对22家市属医院的绩效考核工作。这也是国家首次由政府对医院实行绩效考核，是北京市医改的重要内容。北京市对公立医院实行绩效考核目的在于，让医院从注重经济指标转变为注重服务内容和服务过程，把坚持公益性、医疗安全、医疗服务质量和效率放到第一位。引导医院向重公益性转变、向精细化管理转变、向职业化管理转变。
1.公立医院绩效考核遵循的五项原则。一是坚持公立医院公益性的原则。强调以维护公立医院的公益性质为宗旨。二是整体全面的原则。将结果考核与过程评价相统一。三是科学有效的原则。建立多角度、多层次综合分析比较影响绩效的各种因素的考核指标体系。四是持续改进的原则。逐步完善绩效考核指标体系，实现由绩效考核向绩效管理的转变。五是激励约束的原则。绩效考核结果与院长、书记任期考核相结合，与单位绩效工资挂钩。
2.公立医院绩效考核指标体系特点。北京市市属医院绩效考核指标体系由定量指标和定性指标构成，权重分别占70%和30%。定量考核指标主要从社会满意、管理有效、运营高效、发展持续四个维度进行考核。考核指标依据其功能作用分为关键指标和基础指标，关键指标主要有患者满意度（10分）、预约就诊率（5分）、医疗纠纷发生率（5分）、人次（例）均费用控制率（5分）、DRG入组率（5分）、院内感染发生率（5分）、抗菌药物使用合格率（5分）、每医生日均负担门急诊人次（5分）、医疗成本控制率（5分）、平均住院天数（5分）、院风院纪院规（5分）等11项，集中反映了影响医院绩效水平的关键性因素，占定量指标的60%。基础指标是反映医院运行情况基础因素的指标，是对关键指标的补充，占定量指标的40%。定性考核主要从办院方向、年度重点任务落实、平安医院建设、医院文化建设四个方面进行考核，是对反映市属医院运营和管理业绩的一些难以量化的因素进行综合评议，是对定量考核的补充和结果体现，考核采取罚分制。绩效考核指标突出的特点是，把公益性转化成能够量化的考核指标，社会评价维度在考核中占52分，其中患者满意度分值最高；同时考核指标为刚性指标，达标就得分，不达标就不得分；如果出现严重医疗事故、交通事故、火灾、群体性违法违纪案件等，对考核结果实行一票否决。
3.北京市属公立医院绩效考核结果。北京市医院管理局2012年上半年绩效考核结果显示，本市公立医院实施绩效管理，取得了初步成效。总体上实现了“两个降低、三个提高、四个变化”。两个降低：患者的医药费用1-6月份，21家医院可比“平均人次（例）均费用”实现了负增长（CPI为3.55）；抗菌药物使用率在去年大幅度下降的基础上，再次有所下降。三个提高：服务效率有了提高，1-6月份21家医院 “总诊疗人次”和“出院人数”同比分别增长了16.6%和13.1%，总量相当于增加了一个综合医院的服务量；资产效率有了提高，财政投入产出比同比增长4.1%，床位使用率在平均住院天数严格控制下提高了2.1个百分点等；患者的满意度有了提高，在继续推进预约诊疗、优质护理、双休日门诊等工作基础上，进一步优化服务流程，提高服务质量，上半年21家市属医院综合满意度平均达到87%。四个变化：医院目标进一步清晰化、具体化；医院管理进一步科学化、精细化；医院运行进一步规范化、效率化；医院服务进一步优质化、全面化。
三、我院绩效考核工作实践
北京安贞医院作为市属三级甲等综合性医院，按照北京市医院管理局绩效考核工作的要求，结合医院自身发展战略和理念，积极探索在新医改形势下的绩效考核模式，制定了安贞医院的绩效考核实施办法和绩效考核指标体系。在探索过程中医院始终坚持“以医院的社会公共服务绩效为基础，社会效益和经济效益并重”的原则，坚持“院有重点，科有特色，人有专长”的办院方针，为患者提供更优质的服务。
1.建立科学有效的绩效考核机制。我院依据北京市属医院绩效考核工作要求，加强医院绩效考核工作。成立了以业务、行政、财务、后勤等多个管理部门组成的绩效考核办公室。修订了绩效考核办法，完善了考核工作流程，建立了绩效考核信息平台，把绩效考核与科室主任任期考核相结合，并与科室绩效奖励挂钩。
2.制定符合医院工作实际的考核指标。我院绩效考核指标是在参考医管局绩效考核指标的基础上，结合医院重点工作及科室专业特性而制定。根据岗位不同分为临床、医技、医辅、管理、后勤等五类考核指标。临床、医技等科室的绩效考核指标由定量指标和定性指标构成，突出了科室专业特性和医院当期的重点工作，如结合当前开展的临床路径工作设立“临床路径入径率和完成率”指标，检查科室设立“检查预约等待时间”指标等。考核指标、指标权重、计分办法等根据医院当年的工作重点及医院管理局对医院当年考核要求进行调整。
3.绩效考核在医院管理中的作用。新的绩效考核方案的实施对医院的各项工作起到了推动作用。一是服务意识明显增强。为方便患者就医，医院成立了门诊、急诊两个服务中心，把检查预约、用药咨询等服务项目纳入服务中心；开设了诊间预约等，使工作流程更加合理，也使患者的满意度得到提升。二是医疗行为进一步规范。通过加强合理用药管理，特别是抗生素的合理使用，使患者次均费用有所下降，1-10月份门诊、住院次均费用分别降低了16.46%和2.90%（PCI2.7%），抗生素的使用也达到了专项治理工作的要求。三是工作效率显著提高。在强化医疗质量管理的前提下，我院平均住院日由2011年的10.2天降低到今年1-10月份的月均9.6天；每医师日均负担的门急诊人次由2011年的5.9人次，增加到今年1-10月份的月均7.8人次。
四、讨论
公立医院绩效考核工作无论从政府层面还是医疗机构，都还处在探索阶段，需要不断改进，不断完善。作为公立医院绩效考核试点单位，我们在工作中取得了一定的收效，但是也有一些困惑和难题。我们的体会和建议是：
1.公立医院绩效考核需要配套政策的支持。政府、医疗机构、患者分别代表了公立医院绩效考核的利益三方。政府作为医疗机构的主办方，要求医院通过为老百姓提供满意的医疗服务，取得良好的社会效益；而老百姓需要的是高质量、低价格、便捷的医疗服务；作为第三方的医院为保障正常运转，实现可持续发展，希望获得政策的支持及合理的补偿。基于“公益性”的绩效考核，从患者利益出发，要求医院降低患者次均费用，取消药品加成等，造成医院的经济收益减少。如果没有采取相应的补偿措施，势必会影响医院的发展，甚至职工的利益。政府补偿机制的建立对提高公立医院的绩效，对推动医改的顺利进行起着重要作用。
2.考核指标的设定要符合医疗卫生事业发展的规律。绩效考核指标的设定具有战略的导向性。以公益性为核心，以社会效益为重，注重医疗服务质量安全和服务效率，促进医院的健康持续发展，是公立医院改革以及公立医院绩效考核的一致目标。同时绩效考核指标还具有行为约束力。比如规定患者平均住院不能超过几天，患者次均费用不能高于多少等。但是医学是多学科的自然科学，不同的学科、不同的病种，患病程度的不同以及个体差异，患者住院天数与费用都会有所不同。公立医院绩效考核指标的设定，除了要考虑公益导向性外，还要遵循医学科学规律。涉及临床的指标值，应充分考虑医院的专业特色，考虑医院的规模、等级，有些指标值甚至要参考医院的历史积累因素，这样考核指标值才能科学可信，考核结果才能做到合理公平。
3.考核数据的适用性是有效评价医院绩效的前提。绩效考核数据的真实性、准确性、可比性是保障绩效考核结果公平、可信的重要条件。随着对管理工作信息化的要求，政府部门和医疗机构都建立起了功能较完备的信息平台。出自信息平台的数据具备了真实、准确性。而对于绩效考核指标来说，除了数据的真实、准确，首先是数据对考核指标是否适用。选择什么样的数据才能准确的定义考核指标，正确评价我们的工作绩效，这也是构建考核指标体系的重要环节，是保证考核结果有效的前提。
4.医疗机构内部绩效考核要顺应公立医院改革的需要。公立医院的改革对医院内部绩效考核工作提出了新的要求，积极改进原有的医院内部绩效考核体系，探索适合新医改要求的内部绩效考核模式，是当前公立医院改革的重要工作。医院在转变观念、调整视角的同时，应该注意的是，首先要保持医院内部绩效考核的目标与医改以及政府对医院的绩效考核目标相一致，以体现公立医院“公益性”为落脚点；其次是要通过考核促进医院的各项工作、提高工作绩效，防止以单纯为达到考核要求为工作目的。
随着医药卫生体制改革的不断深入和发展，公立医院改革已经进入深水区。绩效考核作为公立医院改革的重要内容，无论是政府还是医疗机构，要加快改革的步伐，尽快建立起我国公立医院绩效考核制度，并在实践中不断完善，为我国医疗卫生事业的发展提供有效保障。
参考文献：
[1]国务院.关于深化医药卫生体制改革的意见.2009
[2]余圆圆.基于公益性浅析公立医院绩效考核体系.中国医院，2010，5
医院绩效考核指标体系范文3
【关键词】 绩效评价；评价方法；医院绩效评价
医院绩效考核是公立医院改革的重要而迫切的任务，在实施医院绩效考核的全过程中，需各种评价方法来支撑。然而没有正确的方法，就没有正确的结论；没有科学的方法，也就没有科学的结论。因此，有效的方法是医院绩效考核结论真实、可信、有效的有力保障。
1 医院绩效评价方法研究的必要性
医院绩效考核是卫生主管部门监管医疗机构运营情况的有效形式，绩效考核指标体系则是医院绩效考核的工具。通过医院绩效考核可为政府监管医疗服务提供决策支持，也可为医院补偿提供依据，并通过考核指标体系的设置，可引导公立医院发展方向，使公立医院回归公益性，提高公立医院运行绩效。
由于绩效考核的政策导向性和各利益相关者的复杂性，绩效考核指标体系的科学性、公平性将直接决定着绩效考核的成与败。方法控制着过程，过程预示着结果，绩效评价方法的选择和运用得当与否决定着绩效评价指标体系的科学性，和绩效考核结果的可信度。因此，医院绩效评价方法的研究是必要的，也是及时的。
2 医院绩效评价一般流程
广义的绩效评价方法是指评价活动全过程所涉及的所有方法，包括评价方法、程序和规范。评价程序是否完善和评价过程是否规范对获得理想的评价结果至关重要。评价严格地按照规定的程序进行，是减少评价结果误差、保证评价质量和可信度的必要条件。
医院绩效评价一般流程包括确定评价对象、确定评价目标、文献报告等资料收集、构建绩效评价模型、建立评价指标体系、确定各指标权重、实施评价、评价结果分析、信度效度检验和结果反馈等步骤。医院绩效评价方法依存于整个绩效评价流程，每个环节会有相应的方法。我们从收集资料、构建绩效考核模型、建立评价指标体系等一系列过程来分别论述和比较相应阶段所采用的方法。
3 医院绩效评价资料收集方法
收集资料阶段，一般采用的方法有文献研究、现场调研、深入访谈、头脑风暴等方法。这几种方法分别从不同的角度，不同的对象和角度来进行资料的收集，在实际资料收集时，可在经费允许的范围内，尽量采用多种方法并行，保证资料收集的全面性和深度性。
4 医院绩效考核模型构建方法
构建绩效考核模型阶段，一般常用采用的方法有平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法和360度绩效评价等。
4.1 平衡计分卡
平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton在《平衡计分卡——绩效驱动的衡量方法》一文中提出，它的评价目标由4个方面组成：财务、客户、内部运营、学习与成长[1]。它提供短期与长期目标，财务与非财务措施，外部与内部绩效指标间的平衡，可促进组织各方面的发展，近些年平衡计分卡在我国公立医院中应用广泛。
4.2 关键绩效指标法
关键绩效指标法是指运用关键绩效指标进行绩效考核。医院绩效评价涉及内容多，其中有些是关键绩效指标，在绩效评价中起到重要作用，它是衡量医院整体水平、效率和流程实现程度的目标式量化管理指标，是建立在医院战略目标的基础上分解为可运作的策略目标的工具[2]。KPI方法可根据医院的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标，监测与业绩目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题及需要改进的方面，并反馈给相关部门或个人。
4.3 标管理
目标管理法也是医院绩效评价中最早使用的方法之一，已在事业单位中得到了大量的应用。在组织层面，很多事业单位与上级行政部门签订年度目标责任书，年中和年末分别进行2次考核，通过目标管理法来构建公立医院绩效评价指标体系，将考核目标实现程度作为设置绩效评价指标的关键环节，使管理目标与绩效评价紧密结合起来，从而更加实际、准确地反映组织绩效[3]。
4.4 360度绩效评价
360度绩效评价是由被评价者或被评价单位的上级、同级、下级和外部患者甚至本人担任考核者，对被考核者或被考核单位进行全方位的评价。考评的内容也涉及员工的任务绩效，管理绩效，周边绩效，及态度和能力等方面。考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人或被考核单位，达到改变行为、提高个人或单位绩效的目的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工或组织机构的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，但该评价方法存在考核成本高、培训难度大等缺点。
4.5 考核模型构建方法的比较
平衡记分卡方法最初来自于企业单位，虽然提到了客户维度，但并未客户为中心，因此在适用该方法的时候，需进行改进。关键绩效指标法和目标管理方法的思想有类似之处，其中关键绩效指标法，是基于目标层级的分解，该方法具有普遍性，对医院整体绩效考核、科室绩效考核和个人绩效考核均适用。目标管理方法与360度评价法均具有个性化的特点，没有普遍性，不能对大批量的考核对象进行考核，且不便于被考核对象之间的比较。
5 医院评价指标体系建立方法
科学地确定评价指标和指标体系是科学评价的前提，只有设计出科学合理的评价指标体系，才有可能得出科学公正的评价结论。评价指标体系在形成的过程中，一般包括形成初选指标体系、指标筛选、指标体系测验和指标体系实际应用与确立等步骤。在建立指标体系中，常用到的方法主要包括以下四个方面。
医院绩效考核指标体系范文4
关键词：绩效管理 绩效考核指标体系 医务工作者
项目名称：新医改形式下吉林省公立医院人力资源绩效考核方法研究（编号2014R009）
医院为提高绩效，必须开源节流，调动医务人员的积极性、主动性及创造性，有效地激励须建立适合医院发展的绩效考核。绩效考核的建立可增强医院的竞争机制，强化经营成本意识、强化质量管理，提高医院的综合竞争力。
一、资料与方法
（一）研究资料
课题组成员对吉林省几家大型医院进行了1年多的调查，收集了几家大型医院近两年来的相关研究资料，包括各医院的医务人员数量、医院成本控制及支出、医院病床开放数额及使用率、医疗护理卫生服务质量、工作强度等情况。
（二）研究的方法
课题组采用关键指标法、平衡计分卡及德尔菲法为基础对调研结果进行分析，最后采用平衡计分卡为模式建立考核指标。BSC起源于美国哈佛大学商学院Robert S. Kaplan教授和复兴全球战略集团创始人兼总裁David P. Norton共同完成的一项“衡量未来的组织业绩”的课题。课题组设计了“公立医院绩效考核指标体系的研究”调查问卷，调查内容涉及财务、内部流程、顾客、学习与成长4个纬度多方面内容。这四个维度互相驱动，之间的因果关系展现了医院当期发展战略构架，完美地把绩效管理思想和战略管理思想融入其中。调查采用匿名的方法确定各项指标及权重。对调查的结果进行分析及统计。将结果提交给医疗管理专家组，医疗管理专家组依据医院的战略目标，用德尔菲发筛选出公立医院的运行评价指标，经过两轮专家的咨询最终确定考核指标。
二、考核方法及体系
课题组依据医院岗位类别将考核类别分为管理、专业技术、工勤技能三类。根据文献调查发现企业应用平衡计分卡时三级指标4～7最为合适，国外的报道对9所医院调查显示，三级指标也有超出28个[3]。在这些资料的参考下，课题组认为所有医院的考核指标的确定应根据医院当期的战略目标和具体情况而定，将工作细化与量化到个人绩效奖金中，同时细化责任，将成本控制的责任也落实到科和个人。考核体系建立的原则是采用差异化战略，以技术取胜的科室采用技术领先战略，无法以技术取胜的科室采用服务领先的战略。
考核指标四个维度设计如下：
（一）客户维度
与下级医院建立良好的合作关系，达到双赢；完成政府的指令，满足社会突发事件的医疗服务要求；与部分企业单位建立固定的合作关系；与医保中心建立良好的关系；提高患者的忠诚度不断增加患者总量，增加患者总量的同时提高重症患者比例。
（二）财务维度
医院科室的收入及利润率，强化控制医疗成本与医院运营成本的能力；提高关键科室资产的利用率、提高病床的使用率、提高专家的效能等。
（三）内部业务流程
保证医疗护理安全，优化药品、诊疗仪器等的采购流程与管理流程；提升医疗技术水平；患者管理流程。
（四）学习与成长
建立医院的特色企业文化；培养引进学科带头人；完善医院用人机制、提供专业人员的培训机会；不断提高管理人员领导力；强化医疗技术团队。
三、分析和讨论
考核体系经过1年的实际运作，平衡计分卡的绩效管理模式得到了一定的认可。
（一）指标体系应用过程中遇到的问题
（1）医院的愿景和战略目标不清晰。战略目标不明确，会致使考核体系的建立达不到预期的目的，影响效能。
（2）绩效考核的指标设定使每个员工明确目标。绩效考核的指标由医院的战略目标进行分解，应使每个员工了解其意义，否则开展起来容易脱节，达不到预期目标。
（3）医院信息化程度的制约在BSC考核中4个维度的关键指标设定中，财务的量化相对比较易得，其他三个维度应根据情况设定指标和权限。
（4）受考核者素质影响 医院的管理人员大部分都是临床的工作精英，工作量大，时间精力都有限度。需要管理者的重视和花费一定的经历。
（二）结论
通过对吉林省几家医院的绩效评估指标进行收集整理与分析、并在实际中进行应用和验证，结果表明建立的绩效考核指标是一套科学、合理及有可行性实用的绩效评估方法。
参考文献：
[1]罗伯特.卡普兰，戴维.诺顿.综合计分卡-一种革命性的评估和管理系统[M].北京：新华出版社， 1998： 34-39
医院绩效考核指标体系范文5
虽然绩效管理已经被医院广泛的采用，但由于利益协调难度大，且不同级别医院医务人员的工作存在较大的差别，如三甲医院特别是大型三甲医院医护人员不仅要从事临床工作，还需要从事科研工作，再如乡镇卫生院在财政托底工资模式下，可用于作为绩效工资的资金额度有限，等等，这些问题表明医院绩效管理体系还有待完善。
1.绩效考核指标体系有待进一步完善首先，部分指标未纳入绩效考核体系，特别是不能给医院带来收入的业务，导致职工工作业务没有得到全面的反应，如行政后勤人员绩效考核更多的是按照是否称职来进行，对于未违反医院制度的职工其绩效工资基本相同，而不单独设计绩效考核指标进行考核，这就难以调动职工的积极性。其次，部分指标有待进一步科学化，如用药是否合理这一指标，部分医院采取对某一种药物使用是否过量如抗生素过量等来考察，实际上医院本身不会每一个月进行用药合理性的全面考核，这就使得指标的操作性不强，难于达到考核的目标。
2.绩效工资分配方案有待进一步完善首先，绩效考核指标中过于突出收入指标，或者说收入指标权重过大，导致部分医生为追求个人收入而一定程度上放弃了对高服务质量的追求，由于管理模式的原因，医院特别是大型医院必须保持一定的盈利能力，因而在绩效考核中设置了收入额这一指标，但如何设置这一指标的权重成为争议的焦点，如果权重过小则难以体现职工工作差异，权重过大则容易引起医护人员逐利行为。其次，部分指标信息采集难度大，容易导致绩效工资分配不公平等问题的产生，在将医患关系、满意度等指标纳入到绩效工资计算公式后，由于这些指标具有定性的特征，定量化处理过程中可能会产生问题，如由于同事关系好而被认为满意度高，但其业务水平、工作量等却相对偏低等。
二、医院绩效管理体系创新思考
医院绩效管理涉及到医院整体利益，也涉及到职工的个人利益，因此，必须创新性的对现行的绩效考核体系进行完善，具体而言可以从创新性的设置考核评价指标，调整绩效工资分配方法等方面着手。
1.创新性的设置考核评价指标首先，要创新性的完善评价指标，形成以岗位而并非以责任人为考评对象的评价体系，医院要根据行政后勤科室、部分医技科室、教学科研人员工作情况，创新性的完善这些人员绩效考核评价指标体系，通过对这些人员工作岗位的工作分析，确定其工作强度，以此为基础量化其岗位工作量，形成以岗位为考核对象的评价方案。这一过程中，医院可以积极借鉴平衡计分卡这一方法来设置考核指标，在经济指标方面主要考虑营业收入、工作量，在“客户层面”主要考虑病人满意度、病人获得率等，“内部经营流程方面”则可以采取合作效率等指标，“学习与成长”层面则可以考虑培训强度、员工满意度等，以此形成一个指标体系。其次，要创新性的明确指标的内涵，提高评价的科学性，如对于用药合理性，医院要明确其评判的标准，如规定抗生素使用过量、单个病人治疗总费用超过同类型病人总费用一定比重等为用药不合理，以此对所有的治疗行为进行评价，得出考核结果。
医院绩效考核指标体系范文6
关键词 新医改 公立医院 绩效管理体系 改进
一、引言
在新医改的背景下，公立医院的经营环境也发生了很大的改变，因此就需要公立医院通过提高经营管理来适应新医改的要求，建立完善的绩效管理体系可以提高公立医院的综合竞争力，可以实现公立医院在新医改背景下的可持续发展。
二、新医改背景下公立医院绩效管理的重要性
在新医改背景下公立医院建立绩效考核体系，有利于公立医院经济效益的提高，可以更好发挥出公立医院的潜能，提高公立医院员工工作的积极性，提高医院的工作效率，可以对公立医院起到十分重要的作用，其重要作用体现在以下几个方面：
第一，绩效考核为激励和惩罚提供依据。公立医院可以将绩效考核作为员工调薪、晋升、评优、解雇、奖励的依据。
第二，有利于公立医院服务质量的提高。公立医院绩效考核的两个主要方面是质量和数量，绩效考核的一个重要的方面是质量，在新医改背景下很多人对质量管理加大了重视程度，公立医院全面质量管理水平的重要途径之一是进行质量管理，可以说绩效考核是一个追求质量的过程，通过绩效管理体系有利于提高公立医院的服务质量。
第三，有利于更好地完成员工培训工作。通过完善的绩效管理体系医院的领导者可以第一时间发现员工之间的优缺点和差距，让员工对自身的不足之处有清楚的认识，这样公立医院的领导就可以根据绩效考核的结果有针对性的制定出员工的培训计划。
第四，有利于更好地评估员工能力。在新医改背景下通过绩效管理可以客观的考核被考核者的思想素质和职业素质，可以对医院员工的能力进行客观的评价，有利于为公立医院聘请优秀员工提供重要依据。
三、公立医院绩效管理存在的问题
从实际情况来看，在新医改背景下公立医院绩效管理体系还存在着一些问题，直接影响到了公立医院绩效管理的水平，不利于公立医院在新医改背景下经营管理水平的提高，其中公立企业绩效管理体系中的问题主要体现在以下几个方面：
（一）绩效考核没有体现科室的特色
公立医院内部包括了较多的科室，不同科室之间存在着较大的差异性，例如在收费标准和工作强度方面存在着很大的差异性，但是从实际情况来看，很多公立医院绩效考核体系采用的是比较笼统的指标，这样就导致了考核指标一刀切的问题，很多医务人员付出了较多的努力却得不到比较满意的绩效考核成绩。例如在公立医院的外科科室，在对病患进行外科手术的时候需要一些高科技的医疗设备和较高的医疗费用，相对于内科科室来说有医疗费用比较悬殊，也导致了绩效考核结果的悬殊性较大。如果绩效考核的指标不具备科室特色，有的科室就会利用治疗的优势来获得较好的绩效考核成绩，对一些科室的绩效考核就会略显公平，降低了公立医院员工工作的积极性。
（二）绩效考核指标导向性较差
在新医改的背景下，公立医院设立绩效考核指标应该以医院可持续发展为导向，这样才能够适应医院发展战略的需要，但是从实际情况来看公立医院在制定绩效考核指标的时候会存在“重数轻质”的问题，比较重视的是创收、经营等经济指标的完成情况，忽视了一些服务态度、医疗质量等社会效益指标和质量指标。公立医院绩效考核指标指标缺乏导向性会增加医患的负担，造成医疗资源的浪费，很难落实好在新医改背景下以公益为导向的战略目标。
（三）绩效考核指标体系约束性较差
公立医院医疗服务有着专业性较强、不可替代的经营特点，可能发生道德风险的机率也会较大，很可能出现临床路径不完善、改革医保支付方式不到位等问题，相关政府部门并没有对公立医院绩效考核方案的制定进行限定，因此公立医院在建立绩效考核指标体系的时候有一定的自由性，缺乏了一定的约束性。
四、公立医院绩效管理体系改进的对策
从上述我们可以看出在新医改背景下，公立医院绩效考核体系存在着一些问题，因此公立医院要从新医改的要求和实际情况出发，积极的采用科学合理的方法来改进绩效管理体系，其中公立医院主要可以采用以下对策：
（一）绩效考核要突出科室特色
在成本和收入方面公立医院的各个科室有较大的差异，有的科室收入较低，有的科室收入较高，然而公立医院却不能取消收入较低的科室，在公立医院内部的各个科室都是医院的重要组成部分，缺少任何一个科室都是不行的，因此公立医院建立绩效考核体系的过程中，公立医院的领导层要根据自身的实际情况出发，广泛地听取公立医院各个科室的意见，建立绩效考核的时候要坚持公平原则，要突出各个科室的特色，这样才能保证绩效考核体系具备科室特色，保证公立医院的稳定发展。
（二）保证绩效考核指标的科学性
在新医改的背景下，公立医院在设置绩效考核指标的时候要以医院发展战略为出发点，一方面公立医院绩效考核指标的设置应该体现出公立医院的服务性质，要兼顾效率指标、质量指标和经济指标，重视公益性的指标，保证绩效考核以公益性为导向；另一方面公立医院在设计绩效考核指标的时候要兼顾群众的公平性和差异性，要从个人的实际情况出发，从不同时期的特点、服务性质等设计出科学合理的绩效考核指标。
（三）提高绩效考核体系的约束性
公立医院按项目付费证明了是追求利益的单位，在制定绩效考核方案的时候不仅仅应该以追求经济利益为主要目标，而且应该以加强服务质量为目标来制定绩效考核目标。针对绩效考核外部约束性不强的问题，公立医院应该不断完善医保支付方式，例如可以实行按病种付费、总额预算等方式，这样才能够有效地避免过渡治疗、过渡检查等问题的出现，提高绩效考核体系的约束性，真正的解决“看病难，看病贵”的问题。
（四）树立科学的绩效考核意识
通过绩效考核体系的建立公立医院既可以客观、公正的评价各个科室的员工，更可以合理地分配薪酬和人力资源，医务人员的积极性可以被调动起来，可以更好地实现公立医院的战略目标。正确认识绩效考核对于公立医院来说是十分重要的，在制定绩效考核方案的方法上，公立医院既要保证医院员工的工作效率，又要在最大程度上激发出员工的工作热情，并不能简单地将绩效考核体系看做是分配薪酬的工具，要认识到绩效考核体系是提高公立医院管理水平的重要手段，要通过宣传教育的方式让全院上下员工认识到绩效考核体系的重要性，实现全院上下员工可以参与到绩效考核的工作当中去，不断提高公立医院绩效考核的工作水平。
五、结语
在新医改的背景下公立医院加强绩效考核体系的建立有着重要的意义，因此公立医院的领导者要认识到绩效考核体系的重要性，认识到绩效考核体系工作中存在的问题，并从实际情况出发采用科学合理方法来不断完善绩效考核体系，提高公立医院的经营管理水平，这样公立医院才能在新医改的背景下不断提高自身的综合竞争力，为广大人民群众提供高质量的医疗服务。
（作者单位为重庆市南川区人民医院）
参考文献
[1] 胡融冰. M县级公立医院绩效管理信息化平台的构建及实施[D].南昌大学，2013.
