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事业单位日常考核方案范文1
关键词：事业单位；绩效工资；评价机制；监督约束
中图分类号：D63 文献标识码：A
收录日期：2015年3月25日
一、事业单位绩效工资概述
事业单位实施绩效工资，就是规范事业单位自行发放的津贴补贴，合理核定绩效工资总量，规范绩效工资内部分配程序。绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由主管部门确定分配方式和办法，根据实际情况，在绩效工资中确定分配项目。在分配中体现多劳多得、优绩优酬，发挥绩效工资分配的激励导向作用。
二、绩效工资实施过程中存在的问题
（一）对绩效工资政策认识不到位，职工思想有待转变。职工对绩效工资的期望度较高。但实际执行时，由于限高政策，对部分高收入单位来讲，收入不增反降，单位因此对推进此项工作的积极性普遍不高。同时也存在个别单位错误认为工资调整只是人力社保和财政部门的工作，不主动参与分配方案设计，希望有统一的奖励性绩效工资分配办法，从而在工作上产生懈怠。
再者，原有事业单位的工资分配观念已根深蒂固，转变员工的思想观念需要一个过程，这就导致很大一部分人对绩效工资的制度理解并不透彻，甚至有一部分员工只关心个人收入，认为实施绩效工资就是变相涨工资，对于具体绩效考核及绩效分配这两个过程没有较高的参与度，绩效并没有起到良好的作用，这与事业单位进行绩效工资改革的初衷相违背。
（二）激励作用有所弱化。绩效工资实施给单位管理带来了新矛盾。绩效工资制度改革涉及到职工的切身利益，许多职工认为奖励性绩效工资是个人应得部分，拿出来重新分配不合理，从而引发单位内部干群关系紧张，导致团队合作精神淡化，没有真正起到调动职工工作积极性的作用。
还有些单位出现绩效工资分配新的平均主义。由于没有一套科学的绩效工资考核指导意见，单位所制定的分配方案过于简单，搞平均主义、大锅饭，从而造成 “干多干少一个样”、“干与不干一个样”、“干好与干坏一个样”，这就损害了单位原高收入群体、业务骨干既得利益，这在一定程度上影响了职工的工作积极性，阻碍了单位的良好发展。
（三）考核制度不够完善，评价标准不规范。缺乏与绩效工资相配套的绩效考核评价机制和分配办法。绩效工资实施难点主要是奖励性绩效工资实施，而奖励性绩效工资实施难点是绩效考核评价机制。目前大部分事业单位缺乏行之有效的岗位绩效考核评价机制，岗位绩效评价标准不科学、制度不完善。另外，国家对各类事业单位也尚未建立科学合理的绩效评价机制。由于事业单位性质差异较大，经费保障不一，各单位要制定科学合理的内部分配办法困难重重，需要各业务主管部门大力指导。但部分主管部门也没有行业性绩效工资分配指导性意见出台，指导无从下手。
（四）监督约束机制不健全。绩效工资的分配对于单位职工来讲，是一件关系自身利益的大事，所以在执行过程中遇到的问题也比较多，尤其是事业单位，还没能建立专门的部门，配备专业人士对这项工作进行监督的情况下，就更难公平公正地推行，阻碍了绩效工资考核制度公平客观的实施，自然也谈不上全面深化绩效工资的改革。
三、完善事业单位绩效工资改革的建议
（一）加大宣传，做好职工思想政治工作。通过宣传使广大职工充分认识到绩效工资改革的必要性和紧迫性，破除平均主义、论资排辈等固有思想的束缚，消除对改革的抵触情绪。通过培训学习、讲授辅导等形式使广大干部员工深入理解绩效考核与绩效工资分配的实质和具体内容，人人树立创先争优的竞争意识。尤其是中层以上干部和实际执行者，必须在理解的基础上掌握绩效工资体系、机制和具体的操作方法，保证充分发挥出绩效工资体系的各方面作用。
（二）要科学设岗，合理调整人员结构。事业单位应转变以往“因人设岗”为“因事设岗”。由于不同的岗位有不同的职责、要求、劳动强度、技能、经验等，所以不同的岗位有不同的岗位价值。首先应当建立科学合理的岗位描述、岗位分析和评价，准确地衡量各个岗位的价值，然后根据工作需要，设置合理的岗位，把岗位设置作为一种制度落实下来。这样，用人制度才能随之变化，做到因岗设人，岗变薪变。
（三）要建立科学的绩效考核评价机制。事业单位要根据行业特点和本单位实际情况，完善内部考核制度，按照专业技术、管理层面、工勤岗位具有的特点来进行具体的绩效考核，针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限等制定严格的考核标准。单位在建立绩效考核评价机制之初，应广泛听取职工的意见，在评价指标的设计中，应当体现对优秀人才和关键岗位、业务骨干的激励作用，在建立绩效考核评价机制时，建议注重以下几点内容：
1、合理的考核评价内容。事业单位考核内容不再仅限于对所做工作的简单罗列。考核指标覆盖要全，要反映员工个体的岗位特点。考核的内容扩展到品德的考评、工作能力的考评、工作态度的考评和工作业绩的考核和服务对象的满意度等等，同时要突出重点，采用定量与定性相结合的方法，可以量化的尽可能予以量化。
2、明确的评价标准。要做到绩效考核所依据的数据真实，可核查、可印证。考核应建立在客观事实的基础上，针对客观考评材料进行评价，尽量避免掺杂主观因素和感彩，也就是 “用事实说话”，同时评价指标体系的内容应该能相互印证。
3、做到定期考核与日常考核相结合。定期考核一般是年底时，对被考核者年度履职情况进行考核，而日常考核主要是对被考核者日常履职情况的考核，日常的考核资料积累是产生年度考核结果的重要依据，因此事业单位应该重视日常考核，为定期考核提供切实可行的准确记录。
（四）完善分配方式。分配办法要与考评结果相衔接，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，实现自主灵活的分配方式。应坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，要避免重复按岗位进行分配，也要避免平均主义，要做到奖优罚劣，奖勤罚懒，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用。
绩效工资分配办法的制定要充分发扬民主，广泛征求职工意见，提交职代会或领导班子通过后，报上级部门审核，人社局、财政局备案审批，分配方案要经得起群众监督。
要打破事业单位在内部分配中受到的比例限制，根据考核结果，自主决定本单位绩效工资的分配形式和分配办法。从绩效工资中抽出5%纳入绩效考核部分，以此平衡生产工作中劳动量的问题。
事业单位日常考核方案范文2
【关键词】行政事业单位 全面预算管理 内部控制
预算工作是行政事业单位所有日常管理工作的主线，尤其是随着全面预算管理在行政事业单位中广泛实施以来，其地位更加重要。全面预算作为一种整合、优化资源的预算管理模式，能够有效提升行政单位的运行效率，促进单位实现其发展战略。但是在实际运用过程中也出现了一些问题，比如：单位全员预算不足、人员素质不高等各种问题，这种种现实问题，要求各个行政事业单位不得不思考如何解决。
一、行政事业单位全面预算管理与内部控制存在的问题
首先，所谓全面预算管理是指行政事业单位在充分考虑内外经济因素的条件下，站在全局战略的高度，对单位某一期间的经济活动做出的统一规划、安排。预算工作是行政事业单位实施战略目标管理、合理配置资源的主要方面，对提升其管理水平具有重要的意义[1]。但是在推行全面预算过程中也出现了一些问题：（1）各单位的思想认识不到位，目标定位很不合理，全面预算的目标作用没有得以体现，单位内部的财务工作人员素质较低，预算的编制、执行以及监督管理等各个环节有待完善。（2）财务人员编制预算的方法落后，在贯彻落实财务预算的过程中执行力不够，灵活性较差，缺乏相对应的监督、考核体制。
其次，实施内部控制主要是为了达成某项目标而设计的具体过程。在以预算管理为中心的行政事业单位，实施内部控制的主要方式就是预算控制，通过COSO理论可以建立一套全面的预算控制体系，解决推行全面预算管理过程中出现的各种问题。然而由于行政事业单位的内部控制观念意识差，而内部控制只是一种管理工具，根本不可能解决实施过程中的所有问题。因此，建设全面预算管理体系，完善内部控制体制就显得非常有必要。
二、行政事业单位全面预算与内部控制建设对策
（一）激活内部控制要素
行政事业单位一般由上级主管领导机构、常委会以及监督部门组成，且制定了一套单位内部决策方法。在管理行政事业单位时必须做到各方权责明确，有效制衡，在推行全面预算管理时，必须设置预算管理委员会，使其位于核心地位，发挥综合领导、协调作用。在其下面分设预算管理的各个智能部门，以及时处理和预算有关的所有日常管理事务。针对各个部门提出的预算方案先进行初步审查、再进行全面平衡、汇总编制，和预算相关的各方通过明确行政事业单位的管理目标，编制预算、执行并且控制[2]。其次，控制预算最后还是必须通过责任制考核，要有相对独立的内部审核部门对预算结果进行评价，为了确保其独立性，内部审计部门通常是决策部门，依据审核结果，对预算控制的相关责任方进行激励。
（二）构建全面预算目标体系
行政事业单位的全面预算目标体系集中体现了单位的发展战略，主要包括经济指标与非经济指标两项内容，在制定全面预算目标时，需要制定者综合考虑内外部环境，以有效避免出现方向性错误。预算目标不能定太高，太高了完成目标的机率微乎其微，会打击团队人员的工作积极性；也不能太低，太低起不到应有的激励作用。要分级设立短期、中期以及长期目标，把预算目标逐层分配到各个部门的每个员工身上，使经济指标和非经济指标相辅相成。同时要注意把全面预算目标体系恰当融入内部控制体系中[3]。
（三）执行预算过程中的控制活动
行政事业单位的内部控制行为主要依据控制事件的关系分为事前、事中以及事后控制。预算控制对其整个过程起着重要作用，首先，编制预算，也就是事前控制，这是一个制定预算目标的分解过程，主要控制单位内部有限资源的分配方向，在编制预算过程中制定出的各种方案，是对未来工作内容具体分配。其次，调整、执行预算，也就是事中控制，根据预算的工作内容，实施各种预算方案，促使各相关主体依照事前的预算开展工作，当外界环境发生变化时，合理调整预算指标，其控制具有一定的灵活主动性。最后，评价预算执行情况，也就是事后控制，对预算执行以后产生的效果进行综合分析、评价，找出不足之处，不断改进，积累预算控制经验。
（四）完善全面预算考核机制
行政事业单位推行全面预算管理必须建立有效的考核制度，制定一定的奖惩、绩效管理办法。为了保证全面预算管理贯彻落实到位，必须把全面预算管理纳入单位绩效考核体制内，其考核的内容主要有：预算执行情况的考核、年终结算的考核以及贯彻执行奖惩措施的考核等。行政事业单位在完成一个预算年度以后，内部审计部门出具评价报告，在这份报告中，要给出控制的不足和需要修改的意见，责令相关部门整改，为制定出更加完善的预算控制方案提供有益的参考[4]。同时，对执行全面预算过程中，一些人员的不正确行为造成的损失，要按照单位规定追究相关人员的责任，对单位做出贡献的人要适当奖励，调动全体人员参与预算控制的积极性，促使预算控制体系保持良性循环。
三、结束语
综上所述，行政事业单位的全面预算管理实际上是内部控制的具体实施，抓好全面预算工作，促进内部控制建设，这两项工作是相辅相成，互相促进的，所以要充分利用预算控制，加强内部建设，以实现行政事业单位的战略目标。
参考文献
[1]贾列梅.行政事业单位内部控制制度探讨[J].山西财税，2008（11）.
[2]张晓红.加强行政事业单位全面预算管理的几点思考[J].现代商业，2010（05）.
[3]姚晓艳.浅议行政事业单位内部控制现状及对策[J].中国工会财会，2011 （07）.
事业单位日常考核方案范文3
一、主要做法。（一）加强领导，健全考核组织。一是将事业单位登记管理局更名为事业单位监督管理局，明确工作重心由事业单位登记向事业单位监督管理转变。二是2013年6月成立了由区长任主任，区委、区政府分管领导任副主任，区委办、纪委、组织、编制、人社、财政、审计、统计等相关部门为成员单位的事业单位考核委员会，考核委员会办公室设在区编办，具体工作由区事业单位监督管理局承担，为事业单位绩效考核工作提供了坚强的组织保障。（二）建章立制，制定考核制度。依据《淄博市事业单位绩效考核办法（试行）》和《淄博市事业单位考核委员会工作规则》，在充分调研并广泛征求意见的基础上，结合临淄实际，出台《临淄区事业单位绩效考核办法（试行）》，明确了考核的原则、范围、内容、方法和程序、考核等级、结果运用等内容；印发《临淄区事业单位考核委员会工作规则》，对考核委员会及办公室、各成员单位职责、职权范围、工作程序作出规定，使绩效考核工作有章可循、有据可依。（三）规范标准，建立考核体系。考核指标分为综合指标和专项指标，实行百分制，综合指标占40分，专项指标占60分。综合指标适用于被考核事业单位，分为事业单位监督管理和社会评价，各占20分。事业单位监管指标由区事业单位考核委员会办公室负责制定并组织实施，内容主要依据《事业单位登记管理暂行条例》及其细则要求和年度监管工作重点细分为7大类19项；社会评价主要考核单位职责履行、服务效能、转变作风和文明服务等方面的社会满意度情况，由区纪委（监察局）负责组织实施。专项指标由被考核单位主管部门制定，区事业单位考核委员会办公室审核，主要考核事业单位业务开展、社会效益和管理运营等情况，充分体现了事业单位业务履行和向社会提供公益服务情况。（四）精心组织，确保考核公正。一是召开会议部署。2013年12月17日，召开了全区事业单位绩效考核会议，会上下发了《2013年度事业单位绩效考核工作实施方案》，按照“全面部署，试点先行”的原则，对2013年度全区事业单位绩效考核工作进行了安排部署。二是开展社会评价。社会评价分为民主评议和民意调查两部分，民主评议由区纪委（监察局）结合全区民主评议政风行风活动进行，评议对象包括企业法人代表和职工代表、城镇农民、个体业主、人大代表、政协委员、党政机关干部以及事业单位、群团组织、新闻单位、行业组织的工作人员等，发放调查问卷1000余份；民意调查使用淄博市社情民意调查中心组织的临淄区镇、街道群众满意度测评相关结果。三是组织实地考核。由区事业单位考核委员会成员单位人员与区教育局、卫生局业务人员组成考核组，自2013年12月23日至2014年1月2日对46家试点单位进行实地考核。考核组对照考核指标通过查阅资料、核实报表、个别谈话等形式，全面掌握被考核单位年度工作情况。四是确定考核等级。考核结果分为A、B、C三个等级。区事业单位考核委员会办公室集中汇总各试点单位综合指标和专项指标得分，确定综合得分，在征求区纪委（监察局）、政法委、计生局、局、安监局等“一票否决”部门意见后，提出考核等级建议，经区事业单位考核委员会审定后进行公示，最终确定10个A级单位，36个B级单位，考核结果在全区进行通报公布，区事业单位考核委员会成员单位进行备案。（五）兑现奖惩，发挥考核作用。2月7日上午，全区经济工作暨2013年度表彰大会召开，2013年度事业单位绩效考核A级单位被列入区委、区政府年度工作表彰。根据考核办法规定，对确定为A级的事业单位，按照在职在编人数给予单位一次性奖励，其中在编人员100人以内的（含100人），按实际在编人数和600元/人计算确定奖励额；在编人数超过100人的，定额奖励单位6万元，共发放奖励资金52.56万元。
二、工作成效。一是初步建立起了事业单位考核机制。通过绩效考核试点，解决了事业单位“谁来考”、“考什么”、“怎么考”三个重点问题，初步建立起了区委、区政府统一领导、编办统筹协调、成员部门积极配合、社会广泛参与的事业单位考核机制，成为区委、区政府对区直部门、镇（街道）年度目标管理考核体系的有益补充，实现了全区机关事业单位年度考核工作全覆盖。二是增强了事业单位提高服务水平责任感。事业单位绩效考核评价内容体现的是事业单位中心工作和目标任务，具有鲜明的导向和激励作用。2013年度考核结果公示通报后，主管部门、被考核单位和社会各界都普遍认可。通过考核，提高了部门和单位对绩效考核的认识，单位之间看出了差距，找准了存在的问题，明确了整改方向。各单位加强内部管理、谋求向社会提供高质量服务的责任感和紧迫感明显增强。三是强化了机构编制管理工作职能。事业单位绩效考核工作的开展，进一步完善了事业单位监管体系，改善了过去仅限于登记年检的单一管理模式，从根本上改变了机构编制部门以往监管方式单一、措施乏力等问题，机构编制部门加强事业单位监管的职能得到充分发挥。通过绩效考核，机构编制部门掌握了事业单位的“第一手资料”，为科学调整事业单位宗旨和业务范围，切实管住、管好、管活事业单位机构编制资源创造了有力条件。
三、问题及不足。一是指标量化难。综合指标主要考核事业单位登记监管情况，例如事业单位法人登记、变更、年检、信息公开等工作，以定性为主，考核指标量化难；事业单位主要从事的是公共服务工作，服务质量好坏，是体现其绩效的重要内容，但在考核工作中，服务质量好坏很难通过具体数字来体现。二是日常监管较粗放。为加强事业单位监管，近年省市在《事业单位登记管理暂行条例》及其细则的基础上相继出台了部分政策，部分事业单位对政策的理解和把握还不够，日常工作中还不能很好地遵照政策要求主动接受监管。例如法人变更登记、信息公开、印章备案等超过规定期限的情况，监管部门很难及时进行监管。三是尺度把握难。为保证考核结果的公平、公正，设置考核指标必须做到全面细致，今年针对考核对象的差异性分别制定了不同的专项指标。然而，如果指标设置过于复杂，又会造成工作量过大，考核时间太长；如果指标设置过于简单，又达不到考核效果，所以尺度较难把握。
事业单位日常考核方案范文4
摘 要 近几年来，我国事业单位呈现出蓬勃发展的良好势头，其中绩效管理是保证事业单位人力资源管理的中心环节，是事业单位各项工作顺利开展的关键。就目前来讲，很多事业单位在绩效管理方面取得了良好效果，但是仍然不是很乐观。新时期新背景下，加强对于事业单位绩效管理现状及其对策的研究有着重要的现实意义。本文旨在研究我国事业单位绩效管理现状，针对出现的问题提出相应的解决策略，为我国事业单位在绩效管理方面的进一步开展提供可行性思路。
关键词 事业单位 绩效管理 现状 对策分析
绩效管理具有重要作用，它可以选拔出在各方面更加全面的人才，提高员工工作积极性，从而挖掘员工更大工作潜能，提高工作效率，保证各项工作顺利开展。近几年来，经过不断改革与发展，很多事业单位不断的探究、实践绩效管理制度，在绩效管理方面积累了丰富的经验，但是由于种种原因，事业单位绩效管理存在问题还是很多。本文主要研究事业单位绩效管理存在问题，探讨事业单位绩效管理策略，为我国事业单位在绩效管理方面的进一步开展提供借鉴。
一、事业单位绩效管理存在问题
绩效管理是事业单位各项工作顺利开展的关键，对提高事业单位各项工作效率以及员工的积极性有着重大的作用。尽管我国事业单位在绩效管理方面取得了重大进展，但是实际的绩效管理过程中，很多问题仍然存在。总体来讲，事业单位绩效管理存在问题主要体现在以下三个方面：第一，绩效考核重视程度不够。很多事业单位领导过多的重视业务工作，认为业务工作才是事业单位工作管理的中心，往往忽略了对于绩效考核的重视，认为绩效考核仅仅是年终员工工作考核，仅仅是表格的填写而已，对于绩效考核的目的、形式以及作用认识不清。第二，绩效考核方式不科学。绩效考核方式不科学主要体现在缺乏专业绩效考核人员、缺乏科学绩效考核经验以及绩效考核形式不规范等环节。很多事业单位绩效管理经验缺少，只能借鉴其他企事业单位，甚至出现照搬照抄现象，不能结合事业单位自身实际，绩效管理作用发挥不大。第三，绩效考核实质性作用无法发挥。事业单位有关人员将绩效考核简单的理解为打打分和填填表，使得考核内容出现片面性，被考核人员无法做到统一接受。加上事业单位缺乏对于考核人员以及被考核人员的培训，使得他们对于绩效考核理解存在偏差，简单的将绩效考核理解为提高自己奖金以及工资的形式。
二、事业单位绩效管理创新策略
1.提高绩效管理重视度
绩效管理作为事业单位人力资源管理中的重要形式，不仅仅可以提高员工工作能力，在绩效考核中发现自身工作中的问题，针对自身问题提出相应解决策略，从而使得员工在实际工作中不断提升自身能力。另一方面，绩效管理还可以在很大程度上提高事业单位的名誉度以及信誉度，通过绩效考核不断改善自身事业单位形象，从而促进事业单位各项工作的顺利高效开展，为此，事业单位管理者以及决策者，不应该仅仅把事业单位绩效管理简单的理解为员工酬薪机制，除了要制定完善的绩效管理体制之外，还应该从思想观念上做到事业单位业务工作以及绩效管理的双重重视，将合适的绩效目标合理分配给各个部门，做好绩效管理各个环节之间的紧密度，从而发挥绩效管理的重大作用。
2.健全绩效考核制度
事业单位要想做好绩效管理工作，其中关键的环节在于建立健全完善的绩效考核制度，这是事业单位绩效考核制度的硬性要求。事业单位绩效管理不仅仅是要在年终的时候进行一次性考核，更为重要的是加强对于有关人员日常工作的考核。考核过程中，考核人员应该加强与被考核人员之间的沟通与交流，将被考核人员的日常工作表现以及年终总结进行相应的整理以及记录，这样有利于事业单位绩效考核的科学化以及客观化。其次，完善事业单位绩效考核指标。很多事业单位在绩效考核方面，仅仅用不合格、基本合格、合格、优秀等这样的字眼进行评价，这样无法从根本上衡量出每一个被考核者的绩效差别。为此，事业单位有关部门应该将不同部门、不同职位、不同人员的考核指标进行分类，不断丰富与创新绩效考核指标。
3.强化被管理者和管理者培训
事业单位在实际的绩效管理过程中，首先应该加强对于绩效考核人员的培训，提高其专业知识以及管理能力，有必要的时候，事业单位有必要向外界进行交流与学习，借鉴其他事业单位或者企业的先进绩效管理经验，根据本事业单位实际情况以及具体特色，进行绩效管理创新，增强绩效考核人员绩效管理能力，提高绩效管理的有效性。其次，被考核人员也是事业单位需要注意的另一大主体，事业单位同样需要做好对于被考核人员的培训，让他们更好地了解绩效考核的重要意义，改变他们绩效考核错误观念，通过自身实践，对于本事业单位绩效管理提出意见和建议。
三、总结：
综上所述，各事业单位要立足于科学发展观，“以人为本”，结合自己本单位的实际情况，不断的建立健全绩效管理体系，改善本单位绩效管理体系中的种种问题，通过不断的学习与借鉴，吸取事业单位在绩效管理中取得的成功案例经验，提出相应的解决方案，让本事业单位的绩效管理走向一条科学化、规范化、有序化的道路，从而促进事业单位各项工作的科学化、有效化。
参考文献：
[1]杨宁. 浅析事业单位绩效管理的问题及对策.江苏科技信息.2011（10）.
事业单位日常考核方案范文5
责任会计的目的在于提供各种会计报告，以便各责任中心的责任人了解其相应的权、责、利，作为将来评价各责任中心绩效的主要依据。通常，有效的责任会计必须具备三个特征，它必须与企业组织战略目标保持高度一致，必须适应企业组织的结构以及各个中心负责人的不同决策责任，应能激励中心负责人和员工。将企业责任会计理论运用到对事业单位内部组织的考核工作中，能切实推动绩效考核评价，解决目前对事业单位考核、评价难的问题。
一、目前事业单位内部组织绩效评价中存在的问题
1. 评价意识不强。事业单位一般是指以增进社会福利、文化、科教、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织，不以盈利为直接目的。目前对事业单位财政支出绩效进行评价还处于起步初级阶段，没有形成对内部组织进行绩效评价的意识。
2. 缺乏科学、合理的评价方法和标准。评价工作涉及面广、工作量大、技术性强，目前事业单位内部组织考核缺乏一套建立在严密数据分析基础上的科学、统一、完善的指标体系。年度预算执行情况如何，使用效率、效果怎样，都缺乏科学、明晰的评价考核。
二、事业单位绩效考核评价运用责任会计的可行性
1. 划分责任中心。事业单位一般都设有内设机构，有与承担社会服务职能直接相关的业务部门，也有提供单位内部服务的综合管理部门。将这些承担不同职责的部门确定为特定的工作单元，即责任中心。应明确分工、明确职责范围，使各个责任中心能够在权限范围内，独立履行职责。事业单位一般是不以盈利为目的，责任中心可设为成本中心，即只是对在其权责范围内发生的成本或费用负责。
2. 编制责任预算。将全年预算的各项目，按照各个责任中心层层分解，同时区分可控和不可控费用。为各个责任中心编制责任预算，使单位年度总体工作目标按责任中心分解、落实和具体化，作为其开展日常工作的准绳和评价其工作成果的基本标准。
3. 建立健全的记录报告系统。建立一套完整的日常记录、计算和评价预算执行情况的系统，每月或每季编制绩效报告，将实际数与预算数进行对比，以对各责任中心进行评价。
4. 分析与评价实际工作绩效。根据确定的绩效考核标准对各责任中心的实际工作绩效进行比较，寻找差距、分析原因、采取措施，保证完成年度工作目标。
三、事业单位绩效考核评价运用责任会计理论的探索
1.以财政全额拨款的检测机构为例，首先按责任会计的要求划分责任中心。将单位中承担不同职责的部门分为综合管理部门和专业检测部门，综合管理部门又按具体职责分为办公室、技术科、业务科、财务科等，专业检测部门按检测项目的不同、涉及行业的不同进行分类，具体分为6?8个检测部门为宜，例如轻工检测部、电器检测部等。
因每个专业检测部门都不直接以盈利为目的，主要工作是完成政府主管部门交办的任务及承担部分社会服务职能，故都可设为成本中心。即每个专业检测部门就.是一个独立的成本中心，在授权检测项目范围内，独立自主地履行职责，对来样开展检测，出具检测数据，分析企业及产品质量，为政府主管部门提供技术支撑。期间它只对在其权责范围内发生的费用负责，部门主任是各成本中心的责任人。
2. 单位领导会同办公室、技术科、业务科、财务科等根据年初财政部门批准下达的全年支出预算，经过预先测算（可参考前两年的实际支出情况），按各个明细预算支出项目分解给各个成本中心。在分解时，严格区分可控和不可控费用，分别下达可控和不可控费用预算指标。可控费用包括该中心允许直接开支的办公费、水电费、差旅费、交通费、资料费、检测材料费、检测人员工资、培训费等；不可控费用包括各种分摊的费用，例如检测专用设备购置费、办公设备购置费、设备维修费、部分综合费用等。将下发的各项费用作为各个成本中心的费用预算指标，在完成全年各项检测任务的情况下，严格执行预算，不得超支。
3. 建立一套日常记录、核算、监督和评价预算执行情况的体系，每月或每季由财务科负责日常记录、核算、归集各个成本中心各项实际支出数据，并按可控费用和不可控费用将实际支出数与预算数分别进行对比；并参考由办公室、业务科提供检测业务变化的情况，分析是否存在政府紧急任务、临时任务等，综合分析各个成本中心业务工作开展情况，编制各种会计报告，为各成本中心提供会计数据、财务信息，以便及时采取措施，调整相关工作。
4. 单位领导会同办公室、技术科、业务科、财务科等根据确定的绩效考核标准每月或每季对各成本中心的实际工作绩效进行比较，寻找差距、分析原因、采取措施，以保证完成年度工作目标。可控费用的实际数若超过预算数，根据办公室、业务科提供检测业务变化的情况，找出影响支出的原因，督促成本中心及时调整工作。不可控费用的实际数若超过预算数，也应及时分析原因，但不可控费用的超支数一般不应由各个成本中心负责。有特殊情况的，例如进口检测设备定期维修保养费用属于成本中心不可控费用，但如果是因为使用操作检测专用设备不当造成的损坏，所产生的设备维修费就直接由该成本中心负责。
年终汇总全年的考核数据后，预算指标执行达到要求的成本中心，可用多种方式对成本中心责任人及员工进行激励，也可作为评定部门及个人优秀等级的条件之一。预算指标执行未达到要求的成本中心及成本中心责任人不能获得优秀等级的评定资格，实际超支数将占用下一年的费用预算额度，即减少下一年的费用支出预算指标。
办公室、技术科、业务科等综合管理部门也可按照类似的方法进行考核。在完成全部考核工作后，对各个部门全年的工作就有了一个全面的评价。
事业单位日常考核方案范文6
1.1招聘问题
人员招聘是人力资源管理的主要组成部分，目前人员招聘中存在不少问题：一是人力资源招聘职能缺失；二是招聘渠道单一，招聘方法过于简单。主要由人事考选、部队退伍转业、机关调动等途径，尚不能自主进行人才挖掘。三是人员供给不均衡，东西部人才供给不均衡，异地人才交流有限制。
1.2员工培训问题
培训是提高员工素质、是单位进行人力资源开发的有效途径，但现阶段单位员工培训主要存在以下问题：一是员工培训问题没有得到重视。因为培训投资不能立即产生效益，少数领导只重视人事管理，不重视人力资源管理，说白了就是只重视人才使用，不重视人才发展与人力资源增值。二是单位培训体系不健全，缺乏有层次、有深度的专业培训。三是缺乏给员工进行职业生涯发展规划，无法引导员工将个人发展目标与单位发展目标协调统一。
1.3考评问题
事业单位的员工考评问题是激励员工的一个重要因素。现阶段考评问题主要有以下问题：一是缺乏健全有效的考绩体系，考核结果和考核过程较为僵化；二是缺乏科学的考评指标，单位业绩评估及管理“考评目标”也过于单一；三是年度考核中领导意志、论资排辈等现象较为普遍，较为严重地影响到年轻员工们的工作积极性。
1.4薪酬问题
现行的工资制虽能保证事业单位的正常运转的保健作用，但分配制度却不可避免地带有计划经济的色彩：一是平均主义严重，大锅饭思想仍然存在；二是工资项目繁杂，计算方式繁复，尤其在福利性工资项目中，大部分项目是旧体制下由政府指令性计划制定的职工需求补贴性工资，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用；三是薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，事业单位人员的工资调整基本处于静止状态，刚性较大。
2加强事业单位人力资源管理的对策建议
2.1加强招聘工作力度
人员招聘对事业单位来说意义重大。笔者认为根据事业单位招聘中现实存在的问题，从招聘计划和招聘程序两个方面入手，严把组织吸收人才的第一关。一是根据事业单位设岗方案，结合单位日常业务开展和发展需要，积极制定事业单位招考计划；二是及时做好招考信息工作，招募的信息应做到及时、公开化，可以考虑在多个单位的网站上；三是规范招聘程序，杜绝选人用人上的漏洞；四是积极拓展事业单位企业编制用工和劳动派遣用工渠道，为非事业编制工作人员做好工酬核算和保险缴纳，力争做到“同工同价”。
2.2加强事业单位人的培训与发展
培训可以帮助事业单位人充分发挥和利用其潜能，减少员工工作成本，提高工作效率，增强事业单位的核心竞争力。培训工作必须精心设计与组织，使其中的每一环节都能实现员工个人、组织及工作本身三方面的优化。首先应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制。其次是加强培训模式建设，事业单位应根据自身岗位属性和工作分工，按照分级分类培训的原则，逐步开展分层次有针对性的培训，保证基础性培训，建立岗位技能培训、专业知识培训和团队整合培训三位一体的培训模式。三是适当组织奖励性培训，使培训工作成为一种有效的激励因素，如选送优秀员工参加带有旅游性质的培训班等。
2.3建立合理的考评体系
考核系统应遵循透明公开原则、客观考评的原则、公平原则、针对性原则。考核指标体系的设计，应该考虑到事业单位所处的行业及发展需要。综合考虑事业单位所处情况、组织结构和人员状况，笔者建议管理者采用基于KPI的考核体系，即事业单位组织可以从三个维度（工作业绩、工作能力、工作态度）进行考评。工作能力考评对各岗位的职员的现有能力和潜在能力的评定，一般从基础能力、业务能力以及事业单位素养能力三个方面来评定；工作态度反映被考评人员对待事业的态度和工作作风，包括作风纪律、积极性、协作性、责任感。事业单位各类人员的工作性质和工作重点的不同，考核指标的选择和权重有所差异。要把握好绩效评价的频率，针对事业单位的工作特性，采取了不同的考评周期：医院等医疗卫生事业单位建议以每月为一周期，教育事业单位建议半年为一周期，综合事业单位建议以一年为一周期；为避免管理者出于“老好人”打高分的现象，考评体系打分应采用分值强制分布法。
2.4创新薪酬管理系统
薪酬管理方案设计的总体思路应以公平、竞争、激励、合法性为大前提，薪酬管理方案设计总体思路如下：一是工资制度实行以岗位工资为主的工资制；二是工资调整实行动态管理；三是员工个人工资的高低兼顾工效和人力资本价值；四是工资增量的分配重点用于重要岗位和关键岗位的工资增长；五是用标准工资和奖金．共同激励员工；六是考核激励兼顾部门和个人。
3结语
