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绩效考核的形式范文1
一、目前绩效考核的常见问题
1.员工处于被动接受并存在信任危机。绩效考核的前期工作如果员工参与度过低，加上员工的劳动者从属地位，都使得员工对绩效考核有一种天然抵触情绪并处于被动接受状态。而考核的结果运用也是体现在薪酬发放和职务晋升中，不完全的公平性，也常常使得员工对绩效考核产生信任危机。
2.考核缺乏全员参与性。绩效考核是以工作绩效为基础，以工作事实为依据对员工工作进行的评价。但很多管理实践中，却演化成人力资源部门的工作，是一个专门部门的专项工作，而工作的受体却过于弱化。于是其他部门都是在帮助人力资源部门完成工作，绩效考核变成了人力资源部的部门工作，更是人力资源部门“折腾”其他部门的工作。
工作实践中，我们体会到，要把绩效考核落到实处，着重要解决两个问题：一是考核指标的设定，二是考核结果的运用反馈。下面也重点分析一下这两方面工作的实际操作。
二、设定科学合理的绩效考核指标。
员工常常认为指标是考核部门设定的，跟个人没有关系或关系不大；各直线部门也常常只有部门经理更关心考核指标，因为部门经理所处的管理地位决定他不能对指标熟视无睹。所以让部门和员工认可绩效考核指标，是做好绩效考核工作的一项重要内容。这里所说的指标，以绩效考核中的业绩指标为主。
1.指标设定要反映岗位特点。一是要根据公司主要经营指标或战略目标，围绕本部门或本岗位的目标进行。这是确保部门整体工作是向着公司整体目标进展，或者说部门目标是公司目标的分解，再将部门目标分解到具体责任人。员工的目标如果脱离了组织和部门，整个绩效考核的过程都失去了意义。二是要根据个人的岗位职责来确定考核指标。岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，一般来说是相对稳定的，因此绩效考核指标的内容，也会有相对比较明确的界定。这样设定的指标，将书面的工作内容落实到员工个人层面，使得员工对岗位工作的预期变成了现实。三是指标要留有改善和上升的空间或者满足内外部客户未来的要求。绩效考核的目的之一是持续改善和提高，对于员工个人，也需要有一个提升的空间；而内外部客户的需求也有一个变化的过程，会影响公司流程的改变或者实现目标手段的改变。这些都需要在指标的设定上留有一定空间。工作实践中，我们在岗位职责和改善提升方面设定指标的权重比一般为7：3。
2.指标设定要有可考核性。绩效考核一般是考核行为和结果，很多工作可能考核结果相对容易一些，因为可以设定具体的数值，量化的考核比较直观。而对于行为的考核，特别是涉及到完成结果过程中的行为，更多地会掺杂考核人的主观感受，说服力不强，考核结果容易产生争议。所以指标设定一定要具有可考核性，减少人为因素。一是指标要明确清晰，有具体数值或比例，有相应时间规定或限制。比如一个考核周期内，利润率或净资产收益率，用户满意度提高比例或达到比例。对一些行为考核指标，也尽量加以规范，比如档案保存管理，避免“做好或完成档案的归档保存”这样的指标描述，可以明确为每季度归档保存一次，以便于检查考核。二是指标是可以达到或努力达到的。特别是基于公司的战略目标所分解的考核指标，一定要是本考核周期内的分解指标，而不是简单地将战略目标作为考核指标使用。因为战略目标会考虑行业和公司的发展预期，体现出超前性和领先性，直接使用必然会让员工产生“够不着”的想法，而分解成“蹦一蹦够得着”的指标，更易于员工接受。
三、开展积极有效的绩效考核沟通
绩效考核沟通是做好绩效考核的一个重要环节，贯穿于整个绩效考核过程。实践中，我们一般把沟通分三部分进行。
1.关于前期交流。所谓前期交流，是在每一绩效考核周期之前，与被考核者进行交流。这里包括人力资源部门与公司高管层、各直线部门的交流，也包括部门与员工的交流。交流的内容可以是绩效考核指标设定，也可以是针对考核办法的意见和建议。实际上这种交流，更多的是找寻一种认同感。当然可以有不同意见，但在实现公司战略目标的前提下，大家要找寻并遵循一种能够实现目标的途径。这是绩效考核的初衷。
绩效考核的形式范文2
【关键词】 绩效管理 绩效考核 指标
一、行政事业单位绩效考核的具体流程
1、绩效考核的主体
绩效考核主体即单位在绩效考核时主要基于的考核对象。通常在行政事业单位中，考核主体往往是单位中的各个部门，例如科研部门、财务部门和各业务部门等。在本文中，我们将绩效考核主体限定在效益的范围内，主要是指各业务部门，其它部门如财务部门、科研部门等主要是在绩效考核过程中辅助收集、汇总考核所需的数据。对于业务部门的考核主要集中在项目实施过程中各项公用经费、基建支出是否合理、是否不存在无用的浪费等。
2、绩效考核的流程
由于我国的事业单位绩效考核管理工作开始的较晚，相比于西方一些较为发达的国家，有关绩效管理制度和管理流程的设计等都显得不够成熟，也没有对每个绩效考核细节做出明确的规定。可见我国事业单位在实施绩效考核方面还需要做比较长久的努力。对于绩效考核制度的设计，本文认为事业单位应该遵守以下几个原则：第一，系统性。系统性也即全面涵盖的意思，意味着绩效考核体系应该涵盖事业单位相关业务部门工作的所有方面，不可遗漏，同时绩效考核应该贯穿于绩效管理的整个过程，在绩效预算编制、执行以及最后的评价上，都应该考虑到最后的可考核性。第二，经济性。经济性指的是绩效考核体系中的指标选择不能太过复杂与繁多，要考虑实施的成本，若考核指标计算繁杂且相互之间具有重复性，信息的采集成本过高，则会浪费宝贵的人力物力，带来不必要的支出。第三，可实践性。可实践性，是指指定的绩效考核体系要与本单位的实际情况相适应，能够为组织内部人员所接受，如考核指标不能被接受，或者不公平，则考核体系将面临形同虚设的状况。
本文认为我国行政事业单位绩效考核的流程如下：一是明确该事业单位的最终使命；二是制定单位的整体目标；三是将整体目标分解到各个部门；四是各部门根据下达的目标采取相应的活动；五是制定对应的绩效考核指标；六是根据部门的工作结果采集数据，计算各考核指标；七是根据指标权重汇总考核结果，编制报告；八是反馈考核结果，要求业务部门做出调整与改进。
绩效考核作为事业单位绩效管理中最关键的部分，以技术手段的形式来支撑考核。事业单位的绩效考核并不仅仅是对已有预算执行情况的总结，更重要的是促使有关部门通过考核结果，来及时地发现管理中存在的不足，进行必要的改革与完善。绩效考核过程中，绩效管理小组的工作人员根据搜集得到的数据和信息，计算考核指标，按照各指标的权重来得出评价结果，形成绩效评价报告。各个部门在此基础上，比较各自完成的实际业绩与预算的目标业绩之间的差距，分析没有达到目标的原因，并根据分析结果来相应地对以后年度的计划作出改进。
二、绩效考核指标体系的建立
1、选取合理的考核指标
由于各个事业单位类型不同，所以本文并未就详细的评价指标给出例举，而是从指标选择上给出了一定的指导意见。在考核事业单位绩效时，指定考核指标是最为核心的内容，只有找到恰当的评价指标才能够有效地衡量事业单位的绩效，最后的评价结果才有意义。为了适应现代绩效考核的发展，事业单位在指标选择中不应仅仅将目光聚集在财务指标范围内，应该同时考虑非财务指标，同时要定性指标与定量指标相结合。在具体指标选择过程中需要引入平衡计分卡的评价体系，根据具体业务部门的特殊性从更加全面的角度来选取评价指标，以此来更加全面地反应该部门的绩效成绩。
2、为每个考核指标分配权重
在目前的指标权重分配方法中较为常用的是变异系数法。该种方法的具体实施步骤如下：首先，邀请相关的多位专家根据他们已有的知识及经验来对各指标分别打分；然后，以打分结果为基础，运用变异系数的计算公式来计算权重值。变异系数计算公式的原理如下：专家会在开始对每个指标指定一个他们认为合适的权重，绩效考核小组人员在拿到各个专家的打分结果后，针对每个指标来计算权重平均数，再在平均数的基础上计算方差，变异系数及每一个指标的平均值除以其方差后得到的值，最后每一个考核指标的变异系数除以所有指标的变异系数之和得到的结果就是核算需要的指标权重，每一个考核指标对应一个权重。
用变异系数法来计算指标权重的优点在于该方法能够充分利用搜集到的各类信息及数据，考虑的更加全面，避免由于指标权重分配不合理，而对最终的考核结果造成偏差。
三、加强行政事业单位绩效考核体系作用发挥的建议
行政事业单位绩效考核对于改善单位的管理现状、提高其资金使用效率有着十分重要的意义，可以提升组织的工作效率、改善企业的业务流程、巩固战略目标的进一步落实。从已有研究显示，事业单位在引入绩效考核机制以后，其工作效率有了较为显著的改善。然而，由于我国事业单位是从计划体制转型过来的，或多或少还存在着一些需要改善的地方。本文从以下四个方面详细给出了加强绩效考核体系功能发挥的建议。
1、促进事业单位业务流程再设计
业务流程再设计能够从根本上将单位的绩效考核机制引入到企业的日常管理中去，而不是流于形式。在事业单位业务流程再设计进程中最难的就是改变企业文化，然而企业文化若能够改变也会使效果事半功倍，因为文化的改变意味着单位员工日常工作方式与观念的重塑，是流程再设计过程中最大的突破点。而要改变企业原来较为陈旧的文化氛围，需要依靠层进地、持续地开展培训，依靠培训过程中对问题进项详细的剖析与针对性地解决，能够快速高效地引入先进的管理理念，归根结底这会极大地有利于绩效考核体系的顺利构建与顺利执行，巩固绩效考核体系的重要地位。
2、对业务单位的绩效考核应与对个人评价相分离
尽管在理论上，我们认为绩效考核可以分为企业绩效考核、部门绩效考核和个人绩效考核三个层层细化的层次，企业业绩、部门业绩良好归根到底还是因为个人业绩表现优秀，但是实际上这是不合理的。主要原因如下：一个业务部门内往往有几个项目组，并且每个项目组都有相应的负责人，如果其中一个项目负责人在自己所负责的项目中都有很好的表现，其它项目负责人由于某些原因没能表现得较好，最后在进行部门的绩效考核时，考虑到成本效益原则，往往是将各个同类项目汇总一起考核，所以容易引起考核偏差。这个时候如果将部门整体项目绩效考核与个人负责项目绩效考核放在一起，容易对个人造成评价不公正的情况，严重影响员工的工作积极性。相反对于那些没有出色表现的员工，则会造成搭便车的现象，所以要将企业绩效考核与对员工个人业绩考核分离开来。
3、要及时地对考核结果进行沟通
事业单位绩效考核是一个完整的考核体系，最终目的是为了提高事业单位的经营效率，提高财政资金的使用效率，加强其职能的实现。但是目前有较多的事业单位将视角放在片面追求评价分数上，忽视了最为关键的步骤――即寻找构成已有分数的原因，这样最终导致的结果是永远无法长期持久地提高绩效考核结果。本文认为事业单位绩效考核指标在选取过程中本身就可能与事业单位的战略规划存在着一定的偏差，需要在运行过程中结合实际的评价结果深入地研究，并不断地改进，如果只是一味地看着分数，不仅不能够达到预想的考核目的，最终还可能对事业单位经营构成造成严重的误导。
4、争取获得事业单位高层领导的全力支持
获得单位高层领导的全力支持主要体现在高层领导对于绩效考核体系的建立给予足够的重视，要求相关部门积极配合贯彻执行。在任何组织中要进行变革都必然会遇到压力，最快速达到变革目的的方法就是由高层领导能够在变革当中起到表率的作用，这将对整个企业的贯彻变革产生决定性的作用。所以，上级领导层的重视、支持与大力推进是最能见成效、最有力度的。为了更好地获得上层领导的支持，绩效考核小组应该将考核管理的汇报过程尽可能地职能化、规范化，助理推进形成长效的推动机制，才能为领导的支持获得提供便利，让他们更及时更全面地了解变革带来的改善。
从上文分析，我们可以看到事业单位的绩效考核体系构建不仅能够提升事业单位经营效率、帮助单位更好地落实战略性目标，还能改善业务运行流程。我国的事业单位在借鉴国外政府事业单位管理的先进经验的基础上，积极地在国内事业单位推行构建绩效考核制度，尽管由于制度运行环境本身存在的弊端，导致绩效考核制度在国内行政事业单位还没有得到大范围的推行或者推行效果还有待提高，但是，相信在绩效考核体系的不断完善和高层领导的大力推进下，一定能够在发挥其应有的评价与激励作用，为我国事业单位职能的更好实现贡献力量。
【参考文献】
[1] 王立军：我国地方政府绩效管理――理论及合理化构建[J].生产力研究，2014（18）.
绩效考核的形式范文3
关键词:平衡记分卡;知识型员工;层次分析法(AHP)
平衡记分卡是一个具有多维度的绩效考核体系，是一套完整的组织评估系统。它能克服企业传统绩效考核体系的片面性、主观性， 运用于我国企业知识型员工的绩效考核， 具有独特的优越性。这四个维度财务、顾客、内部流程以及学习和发展为我国企业知识型员工绩效考核提供了一个全新的视角，有助于开拓企业战略性、多元化绩效考核的新思路。
一、知识型员工的内涵与特征
随着知识技术全球化创新的涌现，速度型企业的出现和知识经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。在这一环境下，国家、企业要生存，要保持可持续发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径。而知识的产生与应用归根到底离不开高效率和高素质的员工。也就是说，国家之间的竞争，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工(或称知识工作者，知识型员工“指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。”当彼得德鲁克首先发明这个术语的时候，他实际上所指的知识型员工是一个经理或者执行经理。今天这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。
知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们更多追求来自工作本身的满足，具体来说有如下特点:一是较高的个人素质。今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。二是很强的自主性。知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。三是有很高价值的创造性劳动。知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。 四是劳动过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。五是劳动成果难于衡量。由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。六是强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。
二、基于平衡记分卡的绩效考核确立的原则
1.以企业战略实现为目的。以“知识型员工绩效改进”为绩效考核的直接目标，以企业战略的实现为目标，通过知识型员工绩效的提高实现个人的最佳发展，从而达到企业财富的最化，所以建立指标体系时首先要体现知识型员工绩效的改进、自我实现和职业等个人能力、素质的提高情况，从而实现“以人为本”。同时，指标体须符合企业内在要求，即如何获得企业财富的最大，所以指标体系要从顾客角度反映企业对知识型员工的偏好和期望。
2.评价维度全面性。指标体系必须全面反映被评价的知识型员工工作特点和绩效产出，做到工作与过程、财务指标与非财务指标、长期利益与短期利益的平衡，体现全客观、公正的原则。在一个考评周期内如该指标工作经常没涉及的、不出现工作结果的、难以评价的指标，须避免或将之再细分，使指标能考是工作常项。
3.指标客观有效性。知识型员工绩效考核系统要具有识别和区分工作效率高的知识型员工与工作效率低的知识型员工的能力。如果绩效评估系统缺乏这种区别的能力，就会出现不公平面，企业就无法依据该系统进行人事决策。更为严重的是，缺乏敏感性估系统毫无正面作用，反而会挫伤知识型员工工作积极性。
4.绩效考核针对性。根据企业的发展阶段、管理水平等实际情况，针对不同工作岗位制位的评价指标体系，体现因岗位不同在知识型员工绩效产出表现上的不同，分解业绩、能力、态度3个准则层上不同的指标，并且对应指标标准、计算公数据来源、考评周期等考评要素有所不同。
5.设计方法科学可测性。对定量化指标必须规定绩效得分测度方法，能直接计算，对定性化指必须明确各评价等级标准、其绩效表现均可观测。
6.实用性。绩效评估系统的实用性是指绩效评估系统要可接受，易于管理者和知识型员工理解和使用。如果评估系统过于复杂，脱离企业实际，贪大求全，知识型员工不清楚工作与绩效之间的联系以及评估结果的根据，管理者不清楚或不理解估的标准，就必然导致员工和管理人员的不满和抵制，绩效评估系统就毫无作用。
根据我国企业知识型员工绩效考核平衡记分卡维度的确立原则，笔者认为，企业知识型员工的绩效考核应该围绕着知识型员工的工作能力、工作态度、工作业绩等三个方面，从顾客、内部流程、学习与成长、财务等四个维度来展开整个指标体系的构建，每个构面又由若干个二级指标构成，而二级指标又可以进一步分解为一系列可度量的三级指标。这样的指标体系使得对企业知识型员工的衡量尺度更为客观，由此得出的考核结果更接近客观事实，增强了企业知识型员工业绩间的可比性。在此基础上作出评优、晋升决策更为科学、公正，容易得到广大知识型员工的认同。
三、基于平衡记分卡维度的绩效考核指标的选择
本文结合企业知识型员工自身的特征及其工作特点， 参照有关企业知识型员工及绩效考核指标体系的研究成果， 设计了“企业知识型员工绩效考核指标调查问卷”。在应用调查问卷方式的同时， 结合采用开放式咨询专家、企业知识型员工及企业管理者的意见， 让其配合在问卷中的指标体系基础上对指标进行增删。根据问卷调查结果， 本文的企业知识型员工绩效考核指标的选择在确立知识型员工绩效考核的战略使命基础上，根据用平衡记分卡设计企业战略的方法，所以必须从知识型员工考核的4个角度建立指标体系。
(一)知识型员工绩效考核的战略使命
随着信息时代的到来， 科学技术的飞速发展， 我国企业为适应市场的快速多变，必须主动把握未来，努力提高未来绩效，制定长期的发展战略。平衡计分卡应用于企业知识型员工绩效考核正是将企业战略置于中心地位，从企业的目标和战略出发， 利用平衡计分卡找出战略实施的关键因素， 从四个方面来确定关键的绩效指标，然后将指标分解到每一部门、每一位知识型员工，并将这些考核指标与知识型员工的激励相联系， 将企业的整体发展与部门及个人利益相结合， 从而使企业成为一个有共同目标的统一内部联系的系统。
(二)知识型员工绩效考核的指标
企业绩效管理的价值体现在为企业知识型员工创造一个稳定、宽松和健康的内外部环境。因此， 在设计平衡记分卡的四个维度时， 就必须遵循企业管理活动的原则， 融会贯通指标体系的内在逻辑关系和作用机理， 创造性地将平衡记分卡与企业知识型员工绩效管理的目标、内容和要求结合起来， 涉及到平衡计分卡四个维度所包含指标的选取。
1.财务角度，即是否实现了赢利，表现为销售收入、利润率、人均收入等。从上述四个角度分解出知识型员工绩效的关键性指标，要求指标直接或间接与企业绩效挂钩，并能考核员工能力的发挥程度和激发其发展潜力。
2.客户层面:内部合作满意度指其他部门及下属员工对相互协调、相互支持完成工作的满意程度。公司收益的来源是顾客，高度的顾客满意才能保证企业的长远发展和财务业绩，表现为市场占用率、客户留住率、新客户获得率、顾客满意度、服务速度与品质等。
3.内部业务流程层面:(1)公司规章制度的执行，员工工作行为、工作态度的规范劳动纪律方面的要求，开发流程和设计规范等; (2)信息收集、传递的及时性和有效性，准确把握行业和产品的技术信息、发展趋势、动态，跟踪、反馈试验技术信息为开发设计部门和市场部门提供必要的参考信息; (3)工作计划与总结上报的及时性与完整性:计划与总结是否在规定时间内完成和上报; (4)阶段工作目标实际完成情况:包括项目考核和非项目考核。其中项目考核区分为项目开发类人员和项目职能支持类人员绩效考核，非项目考核所有成员该项指标计算方法相同。
4.学习与发展层面: (1)工作积极性和主动性，不受任何内外环境的影响，发自内心驱动努力的欲望，表明一种积极主动的工作态度; (2)部门培训的执行情况，定期、不定期进行部门培训工作的完成情况，是否与公司战略相符，培训内容是否与本年度培训主题相同，培训预算的使用情况分析及员工对培训工作的满意度调查。(3)企业和员工的创新和学习能力，表现为知识型员工知识水平、健康状况、学习能力、员工满意度、技术改造、产品研发等能力以及及时获取、分析、处理信息系统的能力等。
四、知识型员工绩效考核指标权重的设置
前面所阐述的基于平衡记分卡的评价指标只从总体上说明应该从哪些方面对知识型员工进行评价，要解决具体的定量问题，还必须对计算评价指标的权重，所谓权重， 就是以某种数量形式对比、权衡被评价事物总体中诸因素相对重要程度的量值， 它既是决策者的主观评价， 又是指标本质属性的客观反映。确定权重的方法有很多种，在这里主要是通过层次分析法来进行。但需要说明的是考核指标的评价标准(用以量化指标初始得分)应当结合企业自身的实际和要求，不能对所有企业适用统一标准，因而本文不对评价标准进行讨论。
层次分析法(AHP)的主要原理是:首先，通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，将问题分解为不同的要素，并将这些要素归并为不同的层次，从而形成一个多层次的分析结构模型，从上到下依次为目标层、指标层、方案层。其次，每一层次可按各元素的相对重要性给出判断、构造判断矩阵。再次，进行层次单排序和层次总排序。为了避免片面性，在排序过程中，应对判断矩阵进行一致性检验。最后，计算出各措施层的方案相对于目标层的相对重要性权重，进而优选出方案。层次分析法是确定指标权重广泛采用的方法。
本文应用AHP 设置企业知识型员工绩效考核指标权重的思路是: 首先， 建立递阶层次模型， 构造比较判断矩阵， 然后用和积法求矩阵的特征向量和特征根， 并进行一致性检验， 满足一致性检验的判断矩阵， 其特征向量的各分量即为各个指标对上层指标的权重。
(一) 建立层次结构模型
运用AHP 进行系统分析， 首先要将所包含的因素分组， 每一组作为一个层次， 按照最高层、若干有关的中间层和最低层的形式排列起来。可建立3 个层次的结构模型， 即评估目标层、评估准则层和评估指标层。评估目标层表示解决问题的目的， 即应用AHP 所要达到的目标， 在企业知识型员工绩效考核的指标体系中， 目标是完成企业知识型员工的绩效考核。评估准则层表示采取某种措施、政策、方案等来实现预定总目标所涉及的中间环节。针对企业知识型员工而言， 其层次结构模型中的准则层是指考核企业知识型员工的一般准则: 工作成果( 即基于可见工作产出的成果性指标)、工作中的具体行为( 即基于组织氛围的行为性指标)和工作积累( 即基于递延绩效的积累性指标)。
评估指标层表示要选用的解决问题的各种措施、政策、方案等。针对企业知识型员工而言， 其层次结构模型中的指标层是指体现上述准则的企业知识型员工具体考核指标: 功能/质量型指标， 效率型指标， 效益型指标， 递延型指标; 团队协作性， 组织忠诚度， 积极主动性， 与顾客沟通的效果， 遵守公司制度; 自我学习， 公司培训， 交流学习， 专项学习。同时，各个指标下面又可分为子指标， 例如功能/质量型指标又可分为产品设计质量合格比例、技术性能和性价比3 个子指标; 效率型指标又可分为成本费用控制率， 技术服务及时妥善响应时间和项目研发时间节点完成率3 个子指标; 效益型指标又可分为新产品销售收入和新产品销售利润率两个子指标; 递延型指标又可分为顾客满意度， 创新性和体现公司形象3 个子指标。
(二)构造判断矩阵
任何系统分析都以一定的信息为基础。AHP 的信息基础主要是人们对每一层次各因素的相对重要性给出的判断， 这些判断用数值表示出来， 写成矩阵形式就是判断矩阵。判断矩阵表示针对上一层次某因素而言， 本层次与之有关的各因素之间的相对重要性。本文针对研发人员的绩效考核指标体系， 通过专家咨询、调查问卷及多方讨论， 对各指标进行两两比较， 采用层次分析法， 确定其权重， 构造出判断矩阵。
(三)确定各指标权重
权重可以通过层次单排序来计算。层次单排序是根据判断矩阵计算相对于上一层次某因素而言， 本层次与之有关的因素的重要性次序的权值， 它可以归结为计算判断矩阵的最大特征值和对应的特征向量的问题，即对上文得到的综合判断矩阵， 计算满足综合判断矩阵的最大特征值和对应的特征向量，经过归一化运算即可得对应的权重。
五、企业知识型员工绩效考核应注意的问题
1. 要重视评价对象和评价内容的差异性。在评价过程中要处理好全面评价与个性评价的关系，把那些有突出才能、有鲜明特点的知识型员工作为个例区别对待，不能全部按照同一标准去衡量，否则将会不利于优秀人才的使用和成长。
2. 要严格程序，做好评价结果的反馈和使用。公开、透明的评价过程是确保评价结果客观、公正、准确的重要保障。同时还要重视评价结果的及时反馈，使教师认可评价结果，客观地认识自己并改进工作，使评价更好地发挥作用。
3.要重视对评价结果的统计和分析。按年度或聘期，对全体知识型员工的绩效考核结果进行整体性的分析梳理。优秀、合格、不合格人员的比例是否合理，特别是对造成评价结果不合理的原因要认真分析，找出问题的症结，在制定新聘期评价方案时予以校正，使评价的指标体系和方法更加科学合理。
参考文献
[1] 蒋春燕，赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策[J].中国软科学，2001(2).
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[3] Paul R. Niven， Balanced Scorecard Step By Step:Maximizing Performance and Maintaining Results[M].Inc，New York， 2002.
绩效考核的形式范文4
关键词：事业单位 预算执行 绩效考核指标 效率指标
中图分类号：C931.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）12-193-02
预算执行作为事业单位预算管理的关键环节，是一项基础性工作。近年来，事业单位预算编制制度的改革，对优化经费投向投量、完善监督约束机制、提高预算编审质量起到了积极的促进作用。但许多单位编制完预算后，在实际的预算执行过程中，常常难以“对号入座”，以实际情况为由，不按预算办事，随意调整，擅自突破计划。一些人认为编制预算和执行预算是两回事，上报时一套，执行时又是一套，使预算失去它固有的严肃性，造成经费开支随意，单位家底经费出现超支、滑坡等严重现象，直接影响了各项任务的完成。实行预算执行绩效考核，可以促进事业单位严格按照预算从事各项活动，提高经费的使用效益。
一、事业单位预算执行绩效考核的主要内容
1.预算执行的规范性。当前对于预算执行的规范性，主要考评以下六个方面：一是预算支出是否符合相关法律法规的相关规定，有无超指标、超计划或自行扩大开支范围、提高支出标准以及截留转移资金等问题；二是项目资金是否专款专用，有无转移、挪用等问题；三是预算(外)收入是否符合事业单位政策规定，行政性收费或罚没收入是否坚持“收支两条线”的核算原则，及时足额收缴，有无截留、坐支或转移账外等问题；四是银行账户开户和使用是否合规，资金来源和运用是否正当合法，有无账外“小金库”等问题；五是会计基础工作是否健全，预算编报的基础数据和资料是否完整、准确，会计机构设置和会计人员配备是否符合要求，凭证、报表的编制和归档是否合规，会计人员是否持证上岗等。
2.预算执行的安全性。对预算执行安全性的考核，主要是以下四个方面：一是制度管理，主要看预算财务管理制度的建立健全情况，制度的制定是否合法、齐全、规范，制度的执行是否落实到位；二是内部控制，只要看内部会计监督职能是否落实，财务核算是否集中管理和审批，重大财务事项是否集体研究决策；三是监督机制，主要看财务核算是否公开透明，有无暗箱操作；四是资金运作，主要看资金管理是否合规，有无挪用、随意借用、大额现金支付等问题，有无因决策失误，造成资金损失等。
3.预算执行的有效性。对于预算执行的有效性，主要从“两度一率"进行绩效考核，即：预算执行刚性度、预算执行失真度和预算执行有效率。预算执行刚性度是指对预算编制与执行结果的吻合程度进行对比考核，分析预算执行中出现偏离的主要原因，评价预算编审的合理性和预算执行的严肃性。预算执行的失真度是指对财务决算反映预算执行结果的真实程度进行考核，发现决算与预算执行结果之间存在的差异，分析失真原因，评价决算编报的真实性和完整性。预算执行有效率是指从经费数量、经费结构以及合规性的角度，对预算执行结果进行综合性考核，分析预算保障力度和经费结构的科学性、合理性，评价预算执行的实际效益。
预算执行绩效考核的内容决定了我们在对预算执行主体进行考核时所采取的形式和方法。如绩效考评与决算审核相结合，从绩效考核的角度分析问题；绩效考评与纵横比较相结合，客观分析，综合评判；采取设置绩效考评指标等方法，这些方法都是以绩效考评的内容为中心展开的。因此，总体上讲，事业单位预算执行绩效考核的组成内容决定了对预算执行主体进行绩效考核的形式及方法。
二、预算执行绩效考核指标的度量方法
对投入和产出以及由投入引起收益和产出引起的成本进行比较，是预算绩效评价的核心方法，但由于考核的对象和评价的目的也不相同，因此对成本和收益的比较也有多种度量方法，事业单位预算执行绩效考核的方法一般有以下7种：（1）成本-效益综合分析法；（2）因素分析分析法；（3）公众评判法；（4）最低成本法；（5）历史动态比较法；（6）费用职能比较法；（7）综合指数法。其中综合指数法是我国目前预算绩效评价中采用的主流方法，它是在多个评价指数计算的基础上，根据一定的权数计算出综合经济效益指数，由综合指数得出评价结论。综合指数是通过将各环节或各领域的经济效益单项指标值进行综合，并一次说明总体和各个环节的经济效益水平。此方法较为全面、科学，且可同时适用于综合考核、部门考核与项目考核，但操作难度较大，需要设计一套完备的体系予以支持。以上列举的常用考核方法，并非孤立的存在，不同方法之间可以相互交叉、借鉴应用，其关键在于能与考核目的和评价制度体系中的其他元素密切配合，从而得到准确、真实地评价结论。
三、事业单位预算执行绩效考核效率指标的建立
事业单位预算执行考核指标库包括单位预算执行综合考核指标、部门分项预算执行考核指标和项目经费预算执行考核指标三个方面的内容。下面就以效率指标为例来进行说明。
1.单位预算执行绩效综合考核效率指标。单位预算执行绩效综合考核，是反映单位在特定时间内(如一年或者半年)预算执行的总体情况，是当前上级财务、审计部门对下级预算执行情况最常用的检查方式和考核方法，也是最能反映一个单位财务管理状况的，适用于任何一个级别的单位考核。其效率指标的设置情况如表1所示。
综合绩效效率指标可以分为单位预算执行进度指标和预算管理情况落实指标。预算执行进度指标也就是预算完成程度指标，是通过计算预算执行过程中实际完成数与预算计划完成数的比率来反映预算执行进展情况的指标，分为预算收入进度管理指标和预算支出进度管理指标。通过考核该指标，可以从中找出预算执行与预算计划之间的差异，促使单位在预算编制时精打细算，在执行预算时一丝不苟。在三级指标的设计上：（1）预算收入进度管理指标包括3个明细指标，即：请领经费收入实现率、预算外经费收入实现率、弥补经费收入实现率。这三个指标通过计算考核期经费实际收入金额与预算计划收入金额之间的比值，全面反映单位预算收入进度情况。预算收入是按年度确定的收入任务领报、结转财力的过程。请领经费收入指按标准、实力向上级领报的经费收入。预算外经费收入是指当年国家对单位预算拨款之外，由事业单位在完成任务的前提下，因地制宜，发挥优势，挖掘潜力，自己组织的收入，是辅助财力，主要包括专项收入、行政执法收入、事业开发收入等。弥补经费收入是指单位或部门掌握的历年结余经费(也就是通常所说的家底经费)，来源于每年按规定留用的预算外经费和各级调剂使用的预算经费、代管经费结余等，主要用于解决基层单位困难、补助职工生活等；（2）预算支出进度管理指标包括2个明细指标，即：本级经费直接支出率、对下供应经费支出率。这两个指标通过计算考核期经费实际支出与预算计划支出之间的比值，反映单位预算支出进度情况；（3）预算管理措施落实情况指标，即考核单位对照预算管理规定，其预算管理是否落实，措施是否得当，是定性指标。各指标通用数学公式表达如下：
收入实现率=考核期实际收入金额/考核期预算计划收入金额×100%
2.部门分项预算执行绩效考核效率指标
进行预算执行考核时，根据考核工作的需要，在总体掌握单位预算执行情况的基础上，有时还需要有针对性地对某些部门分项预算的执行情况作进一步的考核，以便于更深入、全面地掌握预算执行情况。事业单位部门分项预算执行考核，是在总体掌握单位预算执行情况的基础上，根据需要有针对性的对某些部门分项预算执行情况做进一步的考核，要以反映经费开支管理情况和事业成果为重点，是对单位预算执行综合绩效考核的细化和补充，以便更深入、更全面掌握预算执行情况。部门分项预算执行考核指标设置情况如表2所示。
分项预算执行效率指标为表2中5个明细指标，其中，部门经费开支进度率反映的是部门分项预算执行开支指标，而其他4个指标反映的是部门预算管理措施落实情况的指标。（1）部门分项预算执行开支指标。部门分项预算执行开支指标是用来反映部门分项预算执行过程中经费开支进度情况的指标。部门经费开支进度率反映的是部门经费开支的进展情况，用数学公式表达为：部门经费开支进度率=考核期实际支出金额/考核期预算计划收入金额×100%；（2）部门经费开支手续完备性指标，反映部门经费开支是否按照规定落实各项审批手续；（3）部门经费开支凭证合规性指标，反映部门经费开支是否按照规定落实，反映部门经费开支中原始凭证是否真实、有效；（4）部门经费开支范围合法性指标，是反映部门经费开支是否在规定的范围内开支；（5）部门经费开支与预算一致性指标，是反映部门在使用经费是否存在超预算、无预算开支，项目经费是否专款专用等情况。
3.项目经费预算执行绩效考核效率指标。项目经费预算执行考核，是指上级单位用于解决重大活动的开支、突发事项的开支或保障专项任务的经费，随着保障任务的不同，预算执行情况也有所不同，有些经费开支由于情况特殊或任务紧急等原因，可能出现无预算、超预算等情况，有的甚至为了保障突发事件，要等任务完成后才能补充、追加预算。因此，对这类经费预算执行情况进行考核存在一定的难度，还需要具体情况具体对待。下面我们以有预算安排的项目经费为例，简要介绍一下项目经费预算执行考核指标的设置要点。项目经费预算执行考核指标设置如表3所示：
（1）项目经费管理措施制定情况指标和落实情况指标，反映的是项目经费在预算执行中是否针对经费管理的特点，及时制定相关的管理规定，并落实到实际工作中；（2）项目经费预算执行保障情况指标和开支情况指标，反映的是项目经费预算执行过程中，是否及时、足额地保障经费，确保事业任务完成；是否对经费开支进行监督，确保开支的合法性、合规性和合理性；（3）项目经费收支平衡情况指标和预算执行达到预期效果情况指标，反映的是项目经费收支是否平衡，经费使用是否达到了预期的目的。
总之，通过事业单位预算执行绩效考核的构建，能够促进事业单位预算管理中各相关层面的平衡到位和各相关要素的全面优化，形成整个“预算编制―执行―决算”链的良性循环体制，使资源充分合理配置，实现预算管理工作的升华。
参考文献：
1.侯龙文.现代全面预算管理[M].北京：经济管理出版社，2007
2.肖鹏,陶立生,文志勇．军队预算绩效评估问题探讨[J].军队财务，2006（12）
3.杨青.完善“三会”派出机构预算执行绩效考评的几点建议[J].财政监督，2005（5）
4.傅道忠.绩效预算与绩效评价制度及其借鉴[J].经费问题杂志，2006（12）
绩效考核的形式范文5
摘 要 通过加强集体企业集约化管理，在黑龙江省电力系统首先实施全方位实施绩效管理，国网牡丹江电力实业集团了限公司提出在确保各专业工作连续性、集体资产和资金安全性、员工队伍和谐稳定的前提下，优化公司组织构架，合理配置人力资源整合工作，通过行之有效的流程和系统，按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力，从而建立起以绩效为导向的优秀的企业文化，并使之成为企业可持续发展的基本驱动力。
关键词 创新 考核 企业 文化 电力 绩效等
一、站在企业文化的至高点 打造高质量的绩效文化
（一）人才文化是关键
通过人才文化的建立，公司为广大员工的发展提供了广阔的空间和机会――公平竞争的机会――不拘一格用人才，不受学历、资历限制，唯才是用，做到因岗配人、人尽其才。公司通过公开竞聘的形式，对公司本部和基层单位的部分领导岗位实实行竞争性选拔。
专业化发展的机会――职务晋升不是唯一的发展道路，对于有一技之长的员工，公司为其在专业方面设定发展空间，走专家型道路。
横向锻炼的机会――通过轮岗，使人才得到多方面的锻炼，成为复合型人才，既为员工职业生涯发展打好基础，也为企业储备了人才。
按绩取酬的机会――“注重业绩”是公司核心价值观之一，公司的薪酬体系同样体现出这一点。“同劳不同酬，同岗不同薪”，“同劳” 只说明同样的投入，“同岗”只说明同样的责任，而获取报酬凭的是产出、是质量、是绩效，从而彻底打破了”大锅饭“，按绩付酬的绩效考核成为集团公司激励先进、鞭策后进的主要手段之一。
培训提升的机会――“一招鲜，吃遍天”的时代已经一去不返，而培训也不仅仅为了满足当前的需求，是为了使员工与时俱进，适应市场的激烈竞争和社会大环境，从而在各个方面得到提升。
（二）管理文化是核心
第一把火：塑造特色绩效管理文化
高度决定了态势。绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是绩效管理指导思想不同，其结果也会迥然不同。牡丹江电力实业集团公司各部门制定了本专业的管理职能和各岗位职能，按工作性质和任务编制管理制度和工作流程。其中，包括管理制度、管理办法、考核办法、追究办法、申报制度等，形成《牡丹江电力实业集团公司管理制度汇编》、《牡丹江电力实业集团公司绩效考核管理办法》等，经职代会通过后正式执行。
第二把火：构建吻合公司文化的绩效考核体系
考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。在工作中，实业集团公司将绩效考核做为一面客观的镜子，一把公正的尺子，把考核结果及时反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足。而考核结果的运用，就是坚持先进的奖励到位，后进的处理措施落实到位，从而激励与约束并举，实现了考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注重结果，又关注了过程。
第三把火：打造无缝的绩效沟通文化
要建立绩效文化，首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解企业的目标是什么。在设定绩效考核的各项制度时，公司领导和机关各部门深入基层，同广大员工进行充分沟通，双方才能就目标达成一致。从而实现了绩效管理与员工的工作表现和公司的战略目标相结合，实现公司经营目标。通过机关与基层的进一步沟通和交流，增强了企业的凝聚力，提高 了公司的管理水平，提升了员工的工作效率，最终形成了高效的集团公司的绩效考核体系。
二、以绩效为导向 实现企业文化创新发展
（一）.机制创新
良好企业文化的形成要与创新机制相结合。通过各种灵活务实的绩效管理机制，以致于核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。集团公司通过对一线员工的表彰奖励和典型事例宣传，发挥他们的表率作用。在打造公司创新机制的同时，要着手修订公司绩效考核制度上与企业文化建设不相符合的部分，用集团公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。
（二）过程创新
集团公司在绩效考核中，坚持考核的过程创新：一是明确目标，打造了高绩效的部门文化。每个员工的头脑中都有一个绩效的概念，都有为绩效的提高而努力的意识，在部门当中形成一种人人谈绩效，人人追求绩效的良好氛围。二是帮助员工订立绩效目标。公司与每名部门单位领导绩效考核目标责任书，与每名员工都签订绩效考核合约书。此外，通过辅导员工提高执行目标的能力，创建绩效管理档案等形式，通过公平、公正的绩效考核来对员工优秀的绩效表现给予认可。
（三）激励创新
集团公司绩效管理过程中，注重客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚。一是确定员工培训发展的方向。通过分析绩效评价的结果，发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划，也可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。二是提供员工自我评价和提升的机会。在考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核员工反馈，从而促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识。
绩效考核的形式范文6
一、教师绩效考核存在的问题
1重视考核结果，忽视考核过程。
绩效考核主要是在年终上报各种考核表，如教师考核表、同行评教表、学生评教表等，学校只是规定优秀教师的比例，并不监督考核的过程。绩效考核的实际情况是，各年级和教研组根据学校给定优秀教师的比例，按照年级或教研组的教师数量界定优秀教师的比例，然后按时间要求，将评出的优秀教师名单上报给学校；各年级或教研组按照“需要原则”，即晋升职称需要原则进行轮流分配；学校将各项积分汇总计算后，将最终综合考评结果予以公示表扬。这种考核方式存在几个问题。
（1）考核结果的激励作用不大。绩效考核的目的是：指引教师的发展方向；奖优罚劣，对教师起到警示和激励的作用。但是从考核结果的实际情况看，教师只是看到了优秀的名单，至于他们有什么优秀业绩，自己与他们到底有多大差距，根本无从了解，优秀者起不到标杆的激励作用。
（2）缺少绩效反馈和绩效沟通过程。例如，教师只能看到学生的最终结果是多少分，甚至有时候连各项打分结果都不知道，这就使得教师不清楚自己的不足在哪里，需要在哪些方面加强，绩效考核失去了指引教师对自己工作进行反思、促进自我完善的作用。
（）对教师实行绩效考核的目的是提高他们素质、加强教师队伍建设、激励优秀人才、从而带动学校提高教学教研水平。要达到这个目的，考核结果必须真实有说服力，让每个教师信服。但实际情况与期望有很大差距，致使教师在绩效考核中，只求无过，不求有功。对这种绩效考核能解决什么问题？是否有实质性意义？学校未引起重视。
2选择考核主体随意。
学校大多采用多主体的评价方式，如学生、同行和领导等，各主体的评价在指标体系中均占有一定权重，力求通过不同观点的平衡来维护评价的客观性。但存在的问题是，多主体评价与评价结果的客观性之间是否具有相关性？相关的程度究竟有多大？是个值得思考的问题。比如，在学生评教中，不同的学生因价值观、立场、信仰、对学习的态度等的不同，导致他们评价教师的教学水平也不同，大多根据个人的需求，其结果有可能是教师相对学生的“合意性”，而不是“客观性”。
没考虑专业设置对考核结果的影响。
因专业设置不同，导致各专业教师和学生实际情况的不同，采用相同方法、相同尺度评教，相同比例来推荐优秀，可能导致评价的不公正。比如，某些科目因艰深难学而造成学生对该科任教师的不公正评价；强势专业中的某些真正的优秀教师因优秀比例限制而不能胜出，等等。
4某些考核项目设置的不恰当。
比如，某些学校会把对口升学成绩、学生流失率设为考核项目，而没考虑不同专业、不同学段区别对待，没真正考虑教师对学生技能提高、道德品质等方面的影响。
二、如何提高教师绩效考核的有效性
1坚持结果考核与过程考核并重的原则。
学校在完善结果考核制度的同时，还要重视对教师工作过程的考核。结果考核，主要是通过在考核期内教师完成的教学和教研工作量、教学水平、教研成果等进行综合考核；过程考核，主要是重视对教师“周边绩效”的考核。这就需要学校管理者明确：通过绩效考核提倡什么、反对什么，要考虑不同学科的特点、不同发展阶段的教师特点等，针对不同的学科制定不同的考核指标体系，只有这样才能使考核成为指导教师行为的标杆。
2将“周边绩效”纳入教师绩效综合评价指标体系。
从教学、科研、学生培养、学科建设、服务工作等方面设计考核目标，按照SMART原则将考核目标层层分解，建立全面的考核指标体系；同时根据不同的考核内容，选择不同的考核方法。比如，根据教学情况，综合利用“60度考核”“匿名评价”“点评式评价”相结合的方法，对于讲授内容的更新情况、熟练程度等，通过“60度考核”和“匿名评价”相结合，这样多主体评价的结果能全面反映被评价者的真实情况；对于教学中存在的缺点和不足，要采取“点评式评价”方法，促使被考核的教师知道自己的不足，并通过改进，提高教学水平，从而达到绩效考核的目标。另外，还可将这些不足作为下一周期考核的指标，使考核处于一个有效的循环状态，充分发挥考核的作用，即通过提高教师的素质和能力，带动学校提高教学、教研和人才培养水平，最终提高学校的竞争力。
确定考评主体。
考评主体应满足几个基本条件：了解教师职务的性质、工作内容和要求；了解考评标准和学校的有关政策；了解教师在本考评期的工作表现等。按照这些条件选择考核主体，并对考评主体进行培训，一方面促使考核主体重视考核权；另一方面，以制度约束考核主体有效先例考核权。
4考核结果与激励制度相结合。
