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员工管理考核办法范文1
随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。一、被考核人员范围
1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；
2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；
3.岗位重要的科级人员。
二、考核程序
1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；
2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法
1.所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；
2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；
3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间
1.季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；
2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容
1.岗位职责考核
指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2.能力考核
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3.品德考核
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4.学识考核
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5.组织纪律考核
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。
六、考核等级
1.A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果；
2.B级（良好级）85—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；
3.C级（合格级）75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准；
4.D级（较差级）60—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；
5.E级（极差级）64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核结果的应用（工资指基本工资）
1.季度绩效考核
季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
1.1考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5；
1.2考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2；
1.3考核成绩为C级者，享受全额工资；
1.4考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50，并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理；
1.5考核成绩为E级者，当月扣除工资额的100，并给予留用一个月处理。如仍不合格，给予辞退处理；
1.6连续3个季度考核成绩为A，或全年累计3个A者，下年工资额增加5；
1.7全年业绩考核成绩达到4个A者，下年度工资额增加10。
2.年度绩效考核
年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。
2.1年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖；
2.2年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖；
2.3年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖；
2.4年度考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；
2.5年度考核成绩为E级者，辞退，不享受年终奖。
八、考核纪律
1.考核人考核时必须公正、公平、认真、负责，不可对相关部属予以过高评价；考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职；
2.各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金；
3.考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10；不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15；
4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；
5.弄虚作假者，一律按总分的50扣分。
员工管理考核办法范文2
一、 被考核人员范围
1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；
2. 隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；
3. 岗位重要的科级人员。
二、 考核程序
1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；
2. 岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、 考核方法
1. 所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；
2. 述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；
3. 上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、 考核时间
1. 季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；
2. 年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。
五、 考核内容
1. 岗位职责考核
指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2. 能力考核
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3. 品德考核
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4. 学识考核
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5. 组织纪律考核
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。
六、 考核等级
1. A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果；
2. B级（良好级）85—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；
3. C级（合格级）75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准；
4. D级（较差级）60—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；
5. E级（极差级）64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、 考核结果的应用（工资指基本工资）
1. 季度绩效考核
季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
1.1考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%；
1.2考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%；
1.3考核成绩为C级者，享受全额工资；
1.4考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理；
1.5考核成绩为E级者，当月扣除工资额的100%，并给予留用一个月处理。如仍不合格，给予辞退处理；
1.6连续3个季度考核成绩为A，或全年累计3个A者，下年工资额增加5%；
1.7全年业绩考核成绩达到4个A者，下年度工资额增加10%。
2. 年度绩效考核
年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。
2.1年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖；
2.2年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖；
2.3年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖；
2.4年度考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；
2.5年度考核成绩为E级者，辞退，不享受年终奖。
八、 考核纪律
1. 考核人考核时必须公正、公平、认真、负责，不可对相关部属予以过高评价；考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职；
2. 各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金；
3. 考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15%；
员工管理考核办法范文3
关键词：企业；绩效考核；有效性
企业的绩效考核制度是现代企业发展的一种通用制度，其在整个企业的发展过程中扮演了非常照片那个要的角色。它主要通过将员工的行为表现和工作成果和一套制度标准作对比，来对员工的表现进行分析、评价与反馈，是一套帮助员工成长，同时帮助企业更好更快发展的有力措施，文章将对其有效性进行深入分析，帮助企业帮助企业实现绩效考核的有效性。
一、影响企业绩效考核有效性的因素
在对企业绩效考核有效性进行深入分析之前，我们有必要对绩效考核有效性的影响因素进行了解。
（一）绩效考核的方法
对于不同的企业来说，因为所在行业或者自身发展情况的差异，绩效考核的方法也会有所不同。但是，对于绩效考核方法的选择，企业们都会进行仔细考量，一般大致的方向是一样的。对于绩效考核所起到的作用，企业一般会考虑到对于员工以及对于企业本身的益处，还有就是怎样选取正确的绩效考核办法才能真正起到对员工工作积极性的激发，对企业创造力的提升。这样，绩效考核办法的选择就成为了企业绩效考核有效性的重要影响因素。[1]
（二）绩效考核的沟通
绩效考核实效性的一个关键影响因素，就是绩效考核中的沟通环节。沟通是真正将绩效考核的作用发挥出来的办法，只有在沟通中，企业的管理人员才能真正了解企业员工们的真实工作效率，可以做到对绩效考核标准的人性化设置，在影响因素出现时进行合理调整，以及及时了解绩效考核的反馈意见，这些都离不开切实有效的沟通。[2]
二、部分企业绩效考核有效性低的原因
文章将针对一些具体事例，深入分析影响这些企业绩效考核有效性低的主要因素，同时针对这些原因进行探讨：
（一）考核方案的不合理
在很多企业所施行的绩效考核办法中，我们可以看到有些企业完全照搬其他企业的绩效考核制度，这样就造成这套绩效考核制度并不适合企业自身的运行，甚至给企业带来很多不必要的麻烦。还有一些企业的绩效考核制度完全没有考虑到企业的实际情况，关键考核指标含糊不清，考核的具体办法也不够详尽。最终导致整个绩效考核制度成为摆设，完全不能成为助推企业发展和员工进步的动力。
（二）考核目的性不强
虽然在大部分的企业中，都存在着绩效考核制度，但是由于各种原因使得部分企业的绩效考核目的性并不强。企业负责人设置绩效考核更像是在设置大概的管理办法，并没有提出对于某些具体方面的考核标准，完全不能发挥出绩效考核对于员工的评定与审核效用。对于员工的奖惩也只是由企业的管理办法来执行，绩效考核被架空，丧失了绩效考核应有的管理手段职能。[3]
（三）流于程式化管理
在有了相关的绩效考核方案之后，很多企业就出现了对绩效考核管理的不严格，认为绩效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特别的关注。然而，一旦企业出现对绩效考核的不关注，它在企业中也就会逐渐变得不再重要，考核的流程也将逐渐流于程式化。最终，企业管理人员会认为这个绩效考核流于形式而且是在浪费时间，并不能起到实际效用而逐渐废除它，而且一旦考核过程流于形式，将会出现一些不公正的考核结果，进一步对企业内部的管理造成不稳定因素，降低企业的市场竞争力，不利于企业的发展进步。[4]
三、提高有效性的办法
（一）制定适合企业发展的绩效考核办法
对于绩效考核办法的制定，企业要根据自身的实际情况来实施。不同的企业之间存在不同的绩效考核要求，因此不能照搬其他企业的，要有针对性的对自身企业的员工提出相应的标准，并用过有效的沟通来及时获得员工的反馈，调整自身绩效考核办法，使得绩效考核能够在任何时候斗鱼员工实际相结合。[5]
（二）强化企业考核目的性
针对自身企业发展中存在的各种问题，企业所制定的绩效考核办法一定要有较强的目的性，这样有针对性的加强企业发展的不足方面，才能起到绩效考核的真正效用。比如，企业员工缺乏创新性，就要在绩效考核中加入对员工创新性考核的相关标准，这样就可以通过考核的实施来达到激发员工创新热情的目的。
（三）完善企业考核流程规范
既然企业制定了相关的绩效考核办法，企业就要充分发挥出这套绩效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派专人进行相关流程的监管工作，严防有人对绩效考核结果做手脚，同时加大绩效考核的透明度和公开度，做到对这一制度的严格执行，在公司在上下进行层层考核。明确考核目的、标准和范围，制定适当的考核办法，并组织专人进行考核过程的监督，在一个规范合理的考核流程中完成绩效考核。[6]企业在制定绩效考核制度时，企业领导者先为企业人力资源提供一个企业发展的规划性文件，使企业人力资源部门认清企业发展的方向以及对人才的要求标准，之后人力资源部门再结合企业各部门岗位特点，根据员工的职业规划与职业及发展需求，制定绩效考核制度。人力资源部门先制定初步的计绩效考核制度，之后将制度粘贴在企业公告栏中，并在公告栏位置设置“意见箱”，鼓励员工将自己的意见投到“意见箱”中，之后企业再整理员工的意见，根据大多数人的意见重新修改绩效考核制度，使制度的制定更加民主和科学，保证绩效考核制度执行力度。
四、结束语
绩效考核对一个企业的发展所起到的作用已经越来越重要了，因此，绩效考核工作也已经成为了现代企业发展的一个重要内容，它对于帮助企业员工进步、增强企业竞争力实现企业的快速发展都起到了很好地助推作用。因此，各企业要加强自身绩效考核制度的发展，逐步优化绩效考核制度的有效性，使绩效考核给企业带来更大效益。
参考文献
[1]曹明轩.企业绩效考核的有效性研究[J].企业发展.2015（6）33-34
[2]李亮.影响我国企业绩效考核有效性的因素[J].财务管理.2015（11）71-74
[3]王娟.浅析企业绩效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62
[4]田洪涛.企业绩效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28
[5]马黎明.中外企业绩效考核的发展状况[J].人力资源.2016（9）11-14
员工管理考核办法范文4
一、强化成本理念，形成全员成本管理模式
今年以来，我们把强化成本理念作为全矿工作的重点来抓，通过培训、宣传等教育手段以及指标分解落实到个人等多种手段和形式，让员工切实认识到成本工作的极端重要性，明确企业经营的最终目的就是降低成本，实现效益的最大化，从而让每名员工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。
1、继续深入开展了“成本在我心中”的成本宣讲活动。我们由经营副矿长牵头，财务、材料、机电等职能部门参与，成立了成本宣讲组，定期深入区队，向广大员工讲解成本构成、运行、控制等成本管理知识，矿开设成本培训班，对基层干部进行成本管理培训，在月度工作例会上，矿长向全矿干部介绍成本完成情况和成本控制措施，使全矿上下对成本有了更深入，更全面的了解，对全矿成本运行情况做到心中有数，充分调动起了广大员工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。
2、科学合理地进行成本指标分解。我们本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工进行指标分解，按年、季、月将费用指标分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到了从矿领导到区队、班组及个人，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成了严密、过细的全员成本管理责任体系。
3、严肃月度成本计划，超前控制。财务部门每月都要将矿单位成本和总成本以及生产单位、辅助单位的材料、配件、工资等成本计划随生产计划一同制表下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。在月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报矿领导，为领导层的决策提供依据。
4、坚持勤算帐、算细帐的工作方法，要求矿领导及各单位都要算成本帐，材料部门实行日清日结，对生产单位，要求在超产的情况下，也要按计划产量任务算成本帐，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。
二、创新成本管理机制，形成严密的成本管理责任体系
今年以来，我们不断健全各项经营及成本管理制度，在继续执行2001年制定的全员、全方位、全过程交叉式立体经营管理网络系统工程考核办法的基础上，进一步实施精细管理，创新成本经营管理体系，突出以人为本的管理思想，出台了《矿二00三年经营管理责任挂钩考核办法》和《矿二00三年全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》，形成了严密的领导层、管理层、操作层三级经营管理责任体系，通过狠抓落实，严格考核，在成本管理上取得了明显成效。具体做法是：
（一）分层次推行《经营管理责任挂钩考核办法》
1、领导层（即副总以上矿领导）挂钩和考核办法如下：
（1）挂钩项目安排：主要同各自分管的经营项目挂钩；把加强经营理念及应用这一点作为一项内容考核；实行一票否决制：凡分管的主要经营指标当月没完成，一律取消当月所挂项目的全部奖励；突出体现经营有奖有罚，重责重奖重罚的分配原则。
（2）挂钩分项及奖罚标准：以各自所分管的经营工作及指标进行分项，项目数不等，一项对应一个奖罚金额，累加起来就是挂钩项目总数和奖罚总额。如矿长挂钩9项，奖罚总额为900元，经营副矿长挂钩29项，奖罚总额为1100元等。
（3）考核办法：考核总项在25项以上，以二分之一项目为基数，完成二分之一不奖不罚，完成二分之一以上，奖罚项目相互低销后余额为奖励数，完成不足二分之一，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚；考核项目总项在25项以下，以三分之二项目为基数，完成三分之二不奖不罚，完成三分之二以上，奖罚相互抵销后余额为奖励数，完成不足三分之二，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚。
2、管理层（即18家职能科室的负责人和业务骨干）挂钩与考核办法是：挂钩项目以各自负责的经营管理工作及指标进行分项，实行一票否决制，凡单位经营管理主要指标及主要工作任务没完成，取消单位当月所挂全部奖项，考核以基数项目为准，完成基数项目不奖不罚，完成基数项目以上或以下分别进行奖励和扣罚。如财务科挂钩13项，负责人和业务骨干奖罚总额630元，材料科挂钩27项，负责人和业务骨干奖罚总额为1080元等。
3、操作层（即全矿生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长及领料员、库工）挂钩与考核办法是：
（1）凡生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长实行双重经营管理责任挂钩考核，即：除根据单位月度直接成本完成情况奖罚集体外，另节超在1000-3000元之间，三名主要责任持钩者各奖罚60元，在3000-6000元之间，奖罚100元，在6000-10000元以上奖罚150元。
（2）各生产、辅助单位的领料员、库工列入挂钩考核范围，如单位材料配件超支在1000-3000元之间，扣罚单位领料员、库工各50元，节支在1000-3000元之间奖励30元；超支在3000-6000元之间扣罚100元，节支在3000-6000元之间奖励60元；超支在6000-10000元之间扣罚150元，节支在6000-10000元以上奖励90元。
（3）操作层仍实行综合单价效益工资制。各生产、辅助单位的材料、配件等直接成本按年计划指标分解后承包考核。单位进行再分解，分项以区队班组分解为基数核算。
通过半年多的执行来看，《挂钩考核办法》对全矿的经营管理特别是成本控制是非常有效的，它使成本管理覆盖到了全矿，真正实现了成本管理的细化、量化，明确了责任，落实到了个人，形成了成本管理齐抓共管的局面，开创了成本管理的新模式，上半年，经考核并严格兑现，全矿挂钩责任奖励共发放30.4260万元。《挂钩考核办法》有效地促进了我矿上半年各项成本指标的顺利完成。
（二）严格落实《全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》
今年，集团公司把我矿列为企业文化建设试点单位，我矿进行了积极的探索，大力实施精细管理，这一《考核办法》的出台就是这方面的一个具体体现。《考核办法》对全矿各单位及管理人员的工作内容进行了细化、量化、目标化，直接与个人及单位工资挂钩，是今年我矿工作的一条重要主线，在管理责任内容的制定上，特别把经营管理及成本管理列为重要项目，占到了较大分值，从矿领导到每一个单位及工作人员都有经营指标考核，进一步突出了成本在全矿工作中的重要地位，对强化经营理念，树立成本意识起到了重大促进作用，提高了全矿干部员工抓好经营和成本管理工作的紧迫感和责任感，推动了成本控制工作的有效开展。经考核并按文件规定严格兑现，上半年共有21名副总以上矿领导受过罚，最高罚款金额占到个人工资总额的6.7%，全矿共发放工作目标管理奖励95649元，罚款72242元。对这一《考核办法》的严格落实，是我矿上半年顺利完成各项经营指标的重要原因。
三、实行刚性考核，形成严密的经营管理考核体系
今年以来，我矿在不断完善经营管理考核制度的同时，大力强化考核办职能，把对经营管理和成本管理的考核作为考核办的重点业务工作，做到了“严、细、实、广”。
“严”具体体现在不免扣罚，不说人情，工资不保底，严格按照规定执行。其考核程序是：每月由有关职能部门将负责考核项目完成情况按时报考核办，报表必须有单位领导或分管矿领导签字，考核办按照领导层、管理层挂钩考核项目进行对应分类制表，根据考核办法进行奖罚，考核结果报经营副矿长、矿长审批后执行。严格的考核程序，为实现刚性考核创造了条件。
“细”具体体现在制定各种严密的考核制度，使考核工作真正落实到全矿各单位的方方面面，目前我矿重点考核的项目有综合单价效益工资考核；经营责任挂钩考核；全矿各单位及管理人员工作目标责任制考核；年薪制考核；科室、部门专项考核（如供电、供热、创收自养、自制自修产值、煤质增收等），形成了立体交叉式的考核体系。如我矿对部分采掘队组实行年薪制，除考核产量、进尺指标外，还重点考核材料和配件指标，综采一队由于产量和材料、配件指标没完成，两年没有得到年薪，而综采三队由于产量和材料、配件指标完成的好，2002年得年薪16.278万元。年薪制增强了生产单位控制成本的积极性，从而对全矿的成本控制起到了很好的作用。
“实”具体体现在考核工作真正落到实处。我们加强考核力量，勤检查、常督促，认真执行考核办法，做到奖不封顶，罚不保底，工资挖深肉，借款发工资。例如七月份综采二队材料费用超支6.66万元，配件费超支4.23万元，在考核中按超一罚一的原则共扣罚了10.89万元，造成了该队工资缺口，向矿借款发放工资，以后逐月扣还。综采三队材料费节约2.62万元，配件费节约6036元，在考核中按节一奖一的原则奖励该队3.22万元。上半年全矿综合单价效益工资考核共奖64.9万元，罚67.8万元。
“广”是把考核波及到全矿各系统、各单位的各个方面，使每个单位、每个部门、每位个人层层有指标，人人有责任。
在成本管理考核上我们主要体现了四个特征：
一是一体性。我们所有考核是一体的，都是围绕成本管理这个中心，只是从单位不同的性质、不同的角度，采用不同的方法。
二是双重性。为加强成本管理的力度，从几个方面进行了重复性的考核，如成本（材料、配件）超支在综合效益工资里执行了超一罚一、节一奖一的一比一工资总额扣罚，同时又在单位及管理人员工作目标责任考核里按照评分情况进行总额工资百分比的奖罚。如综采一队从去年下半年到今年以来，生产一直被动，材料、配件成本每月超支，按照综合单价效益工资考核办法，每月都要扣罚其一万元左右的工资，同时，因成本超支，按照工作目标管理责任考核办法，每月还扣除该队工资总额的5%--6%。
三是专项性。在成本管理上为调动全矿各方面的积极因素，对与成本有直接关系的职能部门进行专项考核，其负管理责任，如对财务科与全矿总成本挂钩考核，根据超支情况按照超一罚二、节一奖一进行奖罚。上半年，各职能科室充分发挥管理职能，加大了成本管理力度，促进了全矿成本的下降，全矿共奖职能科室10.8万元。
四是综合性。我们在制定考核办法时，不仅仅从成本管理的角度制定考核项目，还从单位整体工作管理方面充实内容，使单位的各项工作，相互制约、相互促进，全面推动工作发展。
四、强化主项成本管理，挖潜堵漏，节支降耗，实现了低成本运营
1、建立健全管理制度，构成严细的管理网络体系。2001年以来，我们不断完善材料、配件等各项主要成本项目的管理制度，到目前为止共制定下发了《关于部分材料领用的审批规定》、《设备配件修理及外委加工和皮带管理规定》等30多个规章制度，全面规范了材料、配件及其它主要成本项目审批、领用、发放、使用各环节的管理，从根本上保证了堵塞漏洞，合理投入，降低损耗，节约成本的管理目标的实现。
2、成立专项管理组，加强了大型材料、配件和费用的业务管理。我们成立了皮带、电缆、油脂、工掘支护、采煤支护、生产准备、劳保用品、单体柱、安技措资金、检修十个管理组，分别由一名副总负责，加大这十个项目的管理力度，控制投入，降低消耗，并进行动态跟踪管理。我们在年初分解指标时将材料分项指标相应分解到了这十个管理组，按月考核，节奖超罚。上半年各管理组运行正常，管理效果显著，共节约材料费40.5万元。
3、严把物资采购、供应及使用管理关，实现节支降耗。一是严格审批制度，杜绝计划外投入。我们严格执行材料、配件投入的逐级审批制度，日常材料、配件的审批由分管副矿长和经营副矿长审批，对大型材料执行矿长一支笔审批，部分二类材料和三类材料必须先由经营副矿长审批，千元以上大件配件由机电副矿长一支笔审批。因特殊情况，需增加项目，造成材料、配件费用超支的，必须由单位提出申请，在1万元以下先由分管领导批示，再由经营副矿长审核批示后发放，在1万元以上还需最后报请矿长批准方可使用费用。二是严把采购、验收、使用关。材料机电部门层层负责，在采购上，严格执行“货比三家，三先三后，就近不就远”的原则。在验收上，从数量、质量、价格上进行全面验收，坚决杜绝质次价高的物资进矿，对于不合格的物资坚决退货，同时，使用单位有权拒领质次价高的物资。上半年共退回不合格材料价值达100多万元。在领用、发放上，采取计划、资金双向控制，材料部门对用料单位的供料严格按月初的生产用料计划及所下达的考核资金控制，无用料计划无资金者一律不予供料，对定额材料每月分三次供应，不得一次领用，同时日清日结，随时掌握资金消耗动态，有效控制了材料的乱领超用现象。在材料的考核上，严格按照年初承包指标进行考核，把材料费用和各分管矿长、副总、区队长直至领料员、库工的工资进行挂钩，完成有奖，超支罚款，上半年对各超支单位罚款达48万元。在使用上，对已发放的材料、配件的使用、回收、复用，我们要求材料、机电部门深入井上、井下进行跟踪管理，材料科由专职井下管理员深入井下，对井下各大盘区、工作面的所有大型材料全部建立台帐，定期检查，随时掌握井下用料情况，避免了不必要的投入，机电科由配件组人员深入井下了解掌握配件的消耗情况，对流通、使用过程中造成损坏、丢失、浪费的单位及个人进行扣罚。
4、强化修旧利废、回收复用工作，减少新的投入。对于修理、回收、复用我们每月都要下达任务指标，特别是回收复用，在年初即制定计划任务并逐级按月分解到各单位和十个管理组，每月现场测算一次，确定一次，根据当月回采范围内的回采数据，按照回收指标严格考核兑现。我们设立了大井和南山两个井下回收站，成立了材料、配件回收复用管理队，负责全矿井下材料、配件的回收、修理和复用工作，根据各队组生产情况制定回收和修复任务，进行严格的检查和督促落实，在回收有用物料的同时，对井下影响煤质的无用杂物如树皮、棉纱头等也要求回收，专门制作了杂物兜，由矿领导下井时携带，带头对杂物进行回收。我们还成立了井下油脂、锚栓发放仓库，减少了油脂和锚栓在发放、运输过程中的损耗，我们号召全体员工积极投身回收复用工作中，做到出井不空手，并根据个人所回收的材料按照回收物料补贴标准给予补贴。上半年，全矿共回收各类物资价值达799.47万元，复用价值达583.75万元，有效地冲减了成本。按文件规定，经考核，上半年矿共兑现生产单位回收补贴41633元，回收站奖励7396元，个人回收补贴59272元，极大地提高了各单位及员工大搞回收复用的积极性。在自制上，我们上半年自制实现产值112.9万元。
经过不断地控潜堵漏，1-7月份全矿材料成本累计完成11元/吨，比年计划11.52元/吨降低0.52元/吨，比去年同期实际12.96元/吨降低1.96元/吨；配件累计完成4.51元/吨，比去年同期5.4元/吨节支0.89元/吨；其它如自用煤、电力、折旧、租赁费等成本指标也比年计划和同期有大幅节支，取得了较好效果。
员工管理考核办法范文5
为了规范员工管理，将企业的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，针对公司实行“两直”管理后出现的队伍管理方面的问题，为改善员工绩效，提高能力与素质，建立切合我公司实际的绩效考核系统，特制订本办法。
第一章 总则
第一条 目的
1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。
2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。
4、促进主管与员工之间的了解。
第二条 适用范围
1、适用于各项目部工作人员
2、适用于机关工作人员
3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法
第三条 考核依据
根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。
第四条 考核原则 考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
第五条 考核等级划分
等级划分
参考分数
百分比(上限)
一等
90
10
二等
85
20
三等
80
40
四等
75
20
五等
70
10
第二章 考核方式方法
第六条 本绩效考核办法采取了评级量表法［详见绩效考核表1-6］，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下：
层次
类别
适用考核表
考核
时间
考核
周期
高层
管理
副总
表一
年末
年度
项目经理
表二
年末
年度
中层
管理
机关业务主管
表三
年末
年度
机关职员
表四
年末
年度
项目副总、总工 表五
项目结束或年末
项目或年度
项目管理人员
表五
员工管理考核办法范文6
（一）机动车辆调度与使用的管理
1、公司公务车由公司办公室调度和管理；公司部门用车须报公司办公室同意，由公司办公室负责调度；
2、公司货运车由公司办公室和零售部协同调度和管理；日常调度主要由零售部负责管理；
3、储备站公务车、槽车用车的使用，由该站主管部门进行调度和管理；
4、公司送气摩托车由零售部调度，分派的驾驶员（送气工）自行管理；
（二）机动车辆证照申办、年审的管理
1、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）证照及手续统一由公司办公室管理，并由专人负责编号、存档；
2、公司机动车辆年审、证照年审、新车上户、车辆保险等统一由公司办公室管理，并由专人负责办理，各车辆驾驶员配合办理；
（三）机动车辆安全与维护的管理
1、公司机动车辆（公务车、槽车、货运车）的日常安全与维护，由分派的专职驾驶员负责，如部分车辆无专职驾驶员，则由临时驾驶员负责对车辆的安全与维护，由公司办公室负责监督与管理；
2、公司送气摩托车的安全与维护由分派的送气员自行负责；
3、公司机动车辆（公务车、槽车、货运车）必须停放在公司指定停车场或存车处；
第二条机动车辆考核办法
（一）公司公务车的考核办法
1、公司各部门公务用车须向公司办公室申请用车，公司办公室须登记用车部门往返地点和派员人数，审核同意后方可派车；如违反本条例，则考核违规人员×××元；
2、公司公务车（包括储备站公务车）严禁公借私用，公司员工如需私用必须向其主管部门说明，由部门主管报公司办公室审核，再报总经理审批后方可派车，且油耗费用自理；如违反本条例而发生公车私用行为，则考核违规人员×××元；
3、公司公务车凡公休日时间，一律停放在公司指定停车场地。如个人需用，须报总经理同意后方可使用，且一切费用自行承担，违者罚款×××元；
4、公司公务车（包括储备站公务车）外借须经总经理或副总经理同意；如违反本条件则考核违规人员×××元；
（二）公司货运车的考核办法
1、公司货运工作，驾驶员须有运输往返地点和油耗记录，每日的派车记录统计须由零售部负责人审核并签字；如违反本条例，则考核违规人员×××元；
2、公司货运车油耗、公里数，由零售部负责人每月底向公司办公室统计报表；如违反本条例，则考核违规人员×××元；
3、储备站槽车油耗的考核办法按公司货运车考核办法执行；
（三）机动车辆相关费用考核办法
1、公司机动车辆（公务车、货运车）每月油票由公司办公室统一购买和发放，办公室须根据月油耗统计表和油耗定额，报总经理审批方可购买；对超定额部分，报总经理批准后，进行考核；
2、公司机动车辆（公务车、货运车）每期的油票由部门负责人领取，油票报领表须有部门负责人核定并签字后发放；如违反本条例，则考核违规人员×××元；
3、储备站公务车、槽车的事故考核及处理办法由该站自行制定，报公司备案；
第三条交通事故及理赔的管理及考核办法
1、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）驾驶员如因自身违章、违纪驾驶，而造成交通处罚事件，则由违章驾驶人员自行承担交通罚款；
2、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）驾驶员如因自身违章、违纪驾驶行为，而造成交通事故或重大交通事故以及交通事故赔偿或惩罚，公司则有权扣除该事故驾驶员的保证金，并根据用工双方签定的驾驶责任书，追究责任人相关法律责任和经济责任；
3、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）如因不可抗拒的原因，导致交通事故或重大交通事故以及交通事故赔偿或惩罚，根据交通管理事故鉴定报告，按《中华人民共和国道路交通事故法》等相关规定执行；事故造成的机动车辆经济赔偿按保险公司有关理赔的规定执行；
第四条未尽事宜
1、公司对公务车、货运车油耗的定额，由公司测算后下达指标，进行考核；
