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建筑业绩效考核办法范文1
关键词：总承包项目管理及实施 总承包体系的构建 项目总承包的意义
0 引言
要大力实施项目总承包，全面推行项目管理，抓住扩大内需的机遇，发展壮大建筑建材产业。建工集团作为集团公司独立运作的战略经营业务群，要进一步整合内部资源，优化组织结构，全面推行项目总承包，达到项目管理“系统化、程序化、动态化、可视化”的根本要求。项目总承包是建工集团战略转型的需要，是加快集团公司重点项目建设的需要，是加快形成以工程总承包、房地产开发、设计咨询为主的经营格局的需要，是不断拓展发展空间和拓宽经营领域的需要，是为进一步增强市场适应能力的需要，是提升自我发展能力和企业核心竞争力的需要，也是适应建筑业改革和发展趋势的需要。
1 实行项目总承包有以下优点
①有利于理顺建筑市场主体之间的关系。
②有利于优化资源配置。
③有利于优化组织结构并形成规模经济。
④有利于控制工程造价，降低投资费用。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重控制，把“三超”现象消灭在工程实施过程之中。
⑤有利于提高全面履约能力，确保安全、质量和工期。
⑥有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率。
2 项目总承包建立初期存在的问题
①项目建设管控方式滞后：集团公司是建工集团主要的内部市场，面对多个业主，各业主在项目建设管理上，管理方法不同、管理手段差异较大，理解政策和执行标准不统一，风险管控能力各异，体现在计划管理、设计管理、采购管理、合同管理、工程管理等方面，管理方法落后，管理手段单一，出现许多无计划、超计划，设计变更频繁、投资加大、工期滞后等现象，造成建设项目难以早日发挥投资效益的不利局面。
②建工集团内部项目管理工具应用问题：一是项目策划及施工组织薄弱：主要表现建工集团各工程处在项目管理缺乏策划或策划环节流于形式，没有起到指导作用，不能很好的提升管理效率和效果，不利于规范管理和经验积累。二是项目管理体系不健全。三是目标成本控制缺乏预见性。项目采用分区分片管理，项目工地相关成本数据收集困难，无法做到准确的分析和预测，成本控制做不到“标价分离，量价分离，管理和劳务分离”。
③企业信息化管理薄弱：目前建工集团没有统一的信息交流平台，各单位和部门之间的信息交流不畅，协调性差，增加了管理成本，项目经验缺乏累积，不能做到知识共享。
④项目绩效考核不匹配：建工集团沿用生产企业绩效考核方式，不是围绕项目目标设定考核目标和考核办法，对项目人员的激励作用有限，对项目目标的实现没有起到应有的激励作用。
3 项目总承包建立采取的措施
面对当前新形势，必须做到与时俱进，顺应变化，不可墨守成规，固步自封，这就要求采取科学的调整，及时的转变，提高工作的针对性、灵活性，并努力实现长效型。部门在工作上采取了以下措施：
①从思想上明确确定项目总承包战略定位：总承包是建筑企业的发展方向和趋势，是构建总承包、专业承包和劳务分包“金字塔”产业体系制高点的必然，是打造建筑企业“百年基业”的根本要求，从而锻造基业长青。
②引入现代项目管理方法：建工集团作为平煤集团建筑业务群，积极组织项目管理培训，培育高层次项目管理人员，设立各专业岗位，明确每个岗位的管理职责。利用项目管理工具，建立和完善项目管理体系，编制系统的、符合企业实际的《程序文件》、《总承包部管理手册》和《作业指导书》，提升项目管理能力。
③理顺项目总承包管理流程：打破传统的建设项目管理流程，引入现代项目管理方法，建立“以计划为龙头，以目标为基础，以考核为手段，以预控为方法”的项目管理流程，其中包括总承包项目合同管理流程、总承包项目工程结算流程、总承包项目分包管理流程、总承包项目进度管理流程、总承包项目安全管理流程等，包括整体构思整个工程项目，全面安排，协调有序，事前策划，事中控制，统一协调勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段，从而达到“利益相关方满意”的目的，尽快使建设项目发挥投资效益和社会效益。
4 项目总承包的实施
①全面推行总承包：第一阶段是依赖内部市场发展，选取试点项目，由建工集团组织，采用现代项目管理方式管理总承包项目，积累经验，培养人才，规范管理。
②总承包项目部认真研究图纸，制定施工措施，引进世界上最大型的钻机设备，采用了先进的钻井法施工。运用此法，在降低工程造价，提高工程质量，缩短工程周期，节省能源方面取得了显著成效，这也充分显示了总承包管理的巨大优势，充分调动了资金、技术、人员各个环节，提高了分包方的社会专业化程度的分工，引领了技术进步。
③在平禹九矿项目施工中，建工集团总承包项目部克服了多专业协调的困难，使冻结施工、土建施工、安装施工、建井施工有机结合。较好的处理了协调难、沟通难、指挥难的局面，使业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，减少了业主的管理工作，充分发挥了总承包方优化资源配置的特点，减少了资源占用与管理成本。
通过推行总承包项目管理，建立了总承包项目管理组织机构，完善了总承包项目管理标准体系、技术标准体系、编码体系和定额体系，提高基础竞争力和总承包实施能力。第二阶段是明确了总承包管理部的职能，梳理与项目部的管理定位，建立项目部绩效考核机制，建立项目信息协同平台，其主要是在标准规范制定、信息共享、资源整合、经验总结和交流、档案资料管理、企业信息化建设等方面提供支持，建立项目策划、项目巡查的流程和制度。并在各工程处推行建工集团总承包管理经验，提升工程处在施工总包和专业总包的项目管理上的能力。第三阶段是向项目管理公司发展转变，它包涵项目管理服务和项目管理承包两大系统，是帮助业主在项目前期进行策划、可行性研究、项目定义、计划、制定融资方案以及在设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制投资、工期、质量、安全，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化，为项目代建制创造条件。目前，建工集团总承包部已派出专人，进驻新疆、山西进行实地考察，搜集外部资料，为成立外部分公司做前期准备。
5 建工集团推行项目总承包的重大意义
建工集团进行项目总承包体系的构建与实施，将加快建工集团资源整合的步伐，优化资源配置，改变企业经营格局，实现“1+1>2”的倍增效应，增强核心竞争力，拓展市场发展空间，提升市场竞争能力，扩大企业经营规模，推进“战略、组织、文化”三大转型，进一步建立“责权明确、控放适度、运转顺畅”的组织体系，理顺建工建材、房地产开发、设计咨询各业务板块的关系，打造“国内知名、行业一流、用户首选”的总包能力强，专业优势突出，技术领先，资金雄厚，管理先进的大型建筑集团，锻造基业长青，为集团公司超千亿做出更大的贡献。
参考文献：
[1]游嘉奇.施工总承包管理难点及措施分析，山西建筑，2007/08.
建筑业绩效考核办法范文2
关键词：建筑施工管理；重要性；问题；措施
一、建筑工程施工管理的重要性
1.1建筑施工有其特殊性。建筑的类型、样式繁多，规模要求各不相同，施工作业受天气影响较大，而复杂的多工种交叉施工、多项技术综合应用、工序搭接较多，在这些生产过程中都需要加强管理，进而保证施工正常有序地进行，以便达到预期的质量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目标。
1.2 随着建筑业的发展，科技的不断创新，各种先进的工艺、技术和装备不断升级。这样的情况下新工程可能就会相应的变得结构更复杂，装修更新颖，从而不断地促使生产技术水平不断提高，然后使得技术主装备不断先进，技术管理要求不断提高，这也使得施工管理更显重要。
二、建筑施工管理存在的问题
2.1 建筑市场管理不完善。
当前，在建筑业时常存在着这样一种普遍现象:重质量、轻安全、最低价中标和包死价工程，从而使得安全管理的资金投入不足或完全没有安全管理的经费。一些公司在中标后，将工程分包给有关的专业施工队伍，甚至有一些建筑企业为了拿到工程不惜恶意压低价格，用于安全生产的经费被忽略，在中标后无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等。因此就导致施工现场的混乱，增加了事故发生的可能性。解决的办法一是施工企业必须严格按规定设置安全保障经费，未建立安全保障经费的施工企业。不予发包工程，做到专款专用，从而使安全管理投入这一重要前提得到有力保障。要加大法律、法规的宣传力度。二是当地建设行政主管部门及其授权的安监机构要严格审查及监督对安全管理经费的拨付和管理，对安全管理投入不足的企业给予行政处罚或暂扣施工许可证，直至达到要求后才能进行生产作业。
2.2 工人自身缺乏自我防护意识。
建设一线人员 90%以上是农民工，自我保护意识差，法律意识薄弱，违章作业严重。从伤亡事故的统计情况来看，事故伤亡者也多属于此类。形成这些问题的原因主要有两个:一是该培训的人员没有得到培训，特别是新人场工人大多没有受到过安全教育，班前活动没有进行。二是“三类人”、特种作业人员、岗位技能工种、企业三级教育流于形式，培训效果不明显。施工现场安全生产管理制度:安全生产法律和文明施工要求；工程基本情况、现场环境、施工特点、可能存在的不安全因素等。这样的教育及培训要坚持不懈、切实可行地深入到第一线每一个施工作业人员，形成人人讲安全、人人关心安全的良好氛围。
2.3 安全生产责任制落实不到位。
某些企业普遍立了安全生产责任制，制定了本企业的规章制度和操作规程，但不能落实到每一个施工现场或生产一线。企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化，对文明工地标准敷衍、应付，特别是对转包和靠挂工程，建设单位的指定分包商存在着只收管理费而疏于管理的现象，项目部安全员形同虚设.不能起到制止违章、消除隐患的作用。这必然会造成施工现场管理混乱，隐患多多。当地建设行政主管部门要依法加强监督，对不达标的企业采取停工、罚款、暂扣安全生产许可证等行政处罚措施加以解决，并依法进行责任追究。
2.4 对重大危险源认识不足。
重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。据统计，高处坠落、物体打击、深基坑坍塌、触电、机械伤害所造成的伤亡事故占总数的80%以上。一些企业对重大危险源认识不足，没有采取有效措施加强监管，更没有对多发性事故开展专项治理，致使其造成的事故有增无减。
三、建筑施工管理措施
3.1 加大安全教育
政府应勇于挑起农民工的安全基础教育的责任，目前，农民工的安全教育主要由企业负责，由于劳务市场具有很强的流动性，对农民工来说，流动性更强，这就严重冲击了企业的主动性和积极性，他们往往只是为了应付政府的监管才不得不去做，变调的目的注定不会有好的结果。
3.2 建立稳定队伍
大力培育专业劳务公司，对劳务公司进行资质评定、资格评审，通过劳务公司，建立一支稳定的施工队伍，并对其进行针对性的、有效性的培训，使农民工掌握专业的安全技术知识和安全政策法规等。
3.3 加强教育
加强三级安全教育，即进厂教育、二级单位(项目部)教育和班组教育。在进厂教育中主要对国家的法律法规和企业安全规章制度的教育；二级单位(项目部)主要进行安全生产操作一般规定，施工现场安全生产管理体制、文明施工要求及工程的基本情况、现场环境特点，及可能存在的不安全因素等；班组对新分配来的职工进行工作前的安全教育。
3.4 进行经常性安全教育
经常性安全教育反映安全的计划性、系统性和长期性，有利于加强领导干部的安全理念，提高全体职工的安全意识，更加具体地反应出安全生产不是一朝一夕，而是一项系统性、长期性工程。施工现场的班前安全活动会就是经济性教育的一个缩影，坚持长期有效的班前活动，使其更面向一线、贴近生活，具体地指出了职工生产经营活动中应该怎样做，注意哪些不安全因素，怎样消除不安全隐患，从而保证安全生产，提高效率。
35 建立有效的安全生产责任考核机制
企业和下层分公司、项目部，项目部与作业班组，作业班组与作业人员必须层层签订安全责任状，对责任目标执行情况实行平时抽查、季度考核、年终认定。实行安全生产工作业绩考核与管理人员日常工资挂钩， 实行安全事故一票否决制，对发生事故或安全管理不善，按照《岗位绩效考核办法》和《安全生产管理目标责任制考核表》的内容，给予工资浮动。
3.6 加强技术措施
项目工程技术人员应根据施工现场的自然条件、材料机具、劳动力的供应情况等，紧密结合工程实际，制定出最经济、最安全的施工技术方案或施工组织设计。工程的施工组织设计，必须经工程师审批，监理公司批准。对于比较特殊的施工部位如:模板施工、吊装施工、深基坑开挖、脚手架施工及现场临时用电等应编制专项施工方案，并经工程师审核批准，施工中应严格执行，并加大检查和验收力度，确保技术上可行、安全上有保障。按照防雨、防洪、防触电等安全规定要求，认真做好现场规划。现场道路畅通、平整、坚实，生产生活区要设足够的水源，安放消防器材，编制消防预案，并成立义务消防队。所有施工人员均要熟悉并掌握消防设备的性能和使用方法。各种房屋、库棚、料场等要符合公安部门的安全距离规定。室内不得堆放易燃易爆物品，严禁在加工场和料场内吸烟。
3.7 对现场危险源进行识别与控制
准确及时地对危险源进行识别和控制是一项事前控制， 只有事前进行有效地控制才能避免事故发生。常见的危险源有:施工生产用电，高空作业，高空坠落、塌方、特种气体等。危险源一经确定，就必须通知现场作业区内的每一位工作人员，并设置危险源安全警示牌，任何单位和个人不得擅自挪动或拆除，现场指挥人员和施工人员要高度重视本区域的安全动态，危险源发生变化必须及时更改。
建筑业绩效考核办法范文3
【关键词】全面预算管理 建筑企业 信息化 策略
随着我国市场经济的逐步完善，产业结构调整与升级步伐的加快，建筑企业不但面临着越来越多的行业内竞争，而且粗放型的企业管理模式已经不在适合现代经济环境下的需要。全面预算管理是一种战略管理工具，对于提升建筑企业的预算水平、财务管理能力，完善内部约束机制，具有十分重要的作用和价值。未来我国将会有更多的建筑企业走向国际，开拓更大市场，而全面预算管理将是企业优化内部管理机制，提升建筑企业核心竞争力的重要手段，因此明确全面预算管理与建筑企业自身的契合性，以全面预算管理去丰富和完善建筑企业经营管理的内容和体系，具有现实的必要性和迫切性。
一、全面预算管理在建筑企业应用价值
（一）全面预算管理的定义
全面预算管理是一种战略管理工具，全面预算管理就是通过一系列手段和方法来优化配置的资金、实物以及人力资源，以达到提升资源使用效率的目标。从微观层面来看，全面预算是通过财务决策以及预算来监控企业资金使用动向，关注企业业务发展情况，以达到控制成本开支，预测企业未来利润的目的。从宏观层面来看，全面预算是加强企业内部控制的战略方法，世界诸如通用电气、通用汽车公司在采用全面预算管理这一方法之后，其自身业绩得到大幅提升，并为其他大型公司更好的应用全面预算管理提供了标准化程序。从最初的财务预算、计划然后发展到监督、控制、激励与评价，全面预算管理自身的功能和内涵正在不断拓展，正如正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
根据微观与宏观层面对全面预算管理的理解，笔者认为全面预算管理是以实现企业价值最大化为目标，以财务和其他手段为核心，通过价值管理形式对企业未来一段时间内的发展动向和流程所进行的精确规划和监控。
（二）建筑企业的经营特点
建筑企业的经营特点决定了财务管理的特点，也确定了企业应该采取怎样的全面预算管理模式。在我国建筑企业属性比较多样化，但是经营范围一般比较单一，从组织结果形式来看，形式多级化，组织形态矩阵式。
我国建筑企业大多属于国有企业，少数属于民营企业，国有建筑企业在市场经济中占据了绝对统治地位，总体来看建筑企业涉及的业务范围单一，内容比较狭窄，一般的经营范围和内容包括了土木工程，建筑工程、安装与装潢以及建筑设计等。我国建筑企业组织结构大体上可以范围二级、三级、二级与三级混合机构以及集团型机构。组织结构形式对于全面预算管理的实施具有重要影响，因为全面预算管理的实施同样需要组织结构作为保障，而全面预算管理组织保障机构，要受到企业内部组织治理机构的影响。从现实来看，我国建筑企业一般采取矩阵式的组织形态，在项目管理上主要是双重领导的模式，项目员工对项目经理以及职能部门的领导都要负责。
我国建筑企业在管理上一般采取粗放式的管理模式，大多数建筑企业并未建立系统性的成本管理与控制系统，在资金管理上也没有统一的模式，预算管理缺乏科学性。很多建筑企业一般将重心放在如何尽早完成工程项目，尽快获得投资回报。长期粗放型的管理模式，使得我国建筑企业自身应变能力不高，未来随着经济的发展，国内市场的饱和，开拓国外市场成为我国建筑企业实现可持续性发展的重要路径，因此如何完善管理模式成为建筑企业实现自我转变的重要选择。
（三）全面预算管理在建筑企业应用的价值与功能
从以上分析来看，建筑企业引入全面预算管理模式，是十分必要的。而全面预算管理亦可在建筑企业发展过程中发挥重要作用和价值，具体来看表现在以下几个方面。
（1）全面预算管理可以提升建筑企业总体的管理水平。向管理要效益，提升建筑企业核心竞争力，已经成为建筑企业应对市场挑战，开拓国际市场的重要原则和方向。全面预算管理可以改变建筑企业机构臃肿，管理效率低下的问题。通过实施全面预算管理，建立企业科学的管理系统，尤其是针对工程项目管理，可以从很大程度上强化企业基础管理工作，将建筑企业战略目标、工程项目管理内容以及员工日常行为联系起来，从而提高建筑企业的管理水平。
（2）全面预算管理可以激发员工工作积极性。全面预算管理是需要全员参与，全体员工都要融入进来的一项企业管理活动，无论是各项业务预算的编制，还是执行，根本来看，都需要全体员工的参与。因为预算的编制，需要信息作为基础，而预算的执行需要各个部门将不同类型的任务完成。通过设置不同的任务，层层传递，辅之以合理的激励政策，就能够从最大程度上调大员工的积极性。
（3）全面预算管理有利于资金管理和成本控制。全面预算管理可以解决工程预算中存在的问题，降低材料价格波动造成的影响，提高了成本管理的效果。建筑业企业在全面预算管理中存在的问题现在，我国建筑业企业实施全面预算管理的范围还很小，在看到其广阔的应用前景时，还要认识到企业进行全面预算管理的进程中遇到的问题。同时全面预算管理通过资金预算来优化企业资金管理，当前现金流成为未来建筑企业发展的基石，因此加强现金管理成为建筑企业需要解决的重要问题，全面预算管理可以同资金管理模式结合起来，达到全方位，全面的控制现金使用的目标，从而节省成本，降低费用，保证建筑企业拥有充足的现金流。
二、 全面预算管理在建筑企业应用的具体策略
（一）确立全面预算意识
思想是行动的基础。只有确立了全面预算的意识，才能做好相关工作。对于建筑企业而言，管理者应该从意识上深刻的认识到全面预算管理的作用和价值，彻底摆脱计划经济下的一些毫无价值的管理习惯和经验，应该根据建筑企业的具体特点，实施全面预算管理，要兼顾弹性管理与集权管理并行的原则，通过确立全面预算意识，深化实施方案，建立全面预算管理系统，可以提升企业的管理水平和能力。
（二）丰富预算编制内容和方法
预算编制是实施全面预算管理的关键环节。在预算编制过程中，无论是资金预算还是业务预算都要做到清晰明确，既要有可操作性，也要有可性性。同时预算编制的内容要丰富，全面预算不仅仅是财务部门控制成本支出的措施，也不是仅仅只有财务预算，而是要有各种与企业经营相关的的预算。预算不仅包括了财务预算、资金预算（筹资预算、投资预算）、现金预算、成本费用预算、项目预算等等。同时在预算编制过程中，要结合预算的目标和特点，采取针对性的编制方法。预算编制的方法主要有滚动预算、零基预算、固定预算以及弹性预算等。笔者认为，为了更好的控制建筑企业项目管理的成本与费用，实施零基预算是一个比较好的选择，当然具体问题还要具体分析。
（三）强化预算执行
预算执行是全面预算管理是否能否最终发挥应有价值和功能的关键。建筑企业实施全面预算管理往往会遭受到各方阻力，主客观因素都存在。其中影响预算执行力的一个重要因素就是大多数建筑企业缺乏科学合理的激励和评价体系，很多建筑企业都有自己的一套预算标准，这些标准自身可能存在一些问题，有点公平性很很差，导致预算执行往往缺乏广泛的民意基础，显然缺乏激励的情况下，预算执行很难得到保证。因此围绕预算执行，建立应有的政策和保障机制，将是提升预算执行力的关键所在。
三、构建建筑企业全面预算管理体系
（一）建立科学合理的组织机构
组织保障是成本控制的的关键，在工作实践中，通过决策层、管理层、执行层三个机构的搭建，来服务建筑企业预算管理工作，强化预算工作的全方位管理与控制。决策层主要是预算委员是预算管理工作的决策机构，负责预算管理的重大事宜。预算委员会负责审议和修改预算管理规章制度，并且预算年度生产经营总体目标和负责协调预算编制与执行中的问题，对预算执行效果和考核提出意见。管理层是建筑企业建筑企业和各单位的财务管理、生产、采购、人力资源、规划等部门为预算管理机构，其中财务管理部门为牵头部门。预算管理机构在预算委员会领导下，负责预算管理制度的制定和预算编制、报告、执行和日常监控等工作。预算执行单位负责本单位预算编制和上报工作；负责本单位预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位；严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，提出解决措施；负责本单位预算执行情况的考核工作以及配合预算管理机构做好全面预算的综合平衡、执行监控等工作。
（二）建立完善的成本管理与控制体系
做好成本控制体系，建立健全内部管理制度，树立更为科学的预算管理管理观念是作好成本控制工作的重要前提。尤其是要在不断的转变转念中，对于新的成本管理制度进行不断的尝试、改革与创新。要改变过去只事后型的成本控制方式，要从整个建筑企业现状出发，达到预算为建筑企业成本控制整体服务的目标。要通过由预算计划型、核算型向经济管理型的转变，为完善企业成本控制体系，健全整个企业的内部成本管理制度奠定基础。在建立企业成本控制体系过程中，要通过加强财务管理体制制度建设来达到这个目标。制度约束是一种硬性约束，制度约束具有一定的刚性，在加强企业成本控制体系过程中不但要注重人的创造性、主动性以及积极性，更应该通过制度的完美设计和强有力执行来达到财务管理体系建设的目标。要将财务管理体制建设与经营管理体制建设结合以来，要切实的通过财务管理体制的完善推动企业的经营管理水平的不断提高，通过经营管理水平的提高来推动财务管理体制的进一步完善。
（三）建立科学合理的奖惩体系
预算奖惩体系是在预算考评的基础上，把考核的指标与报酬相结合，以此构建这样一套公平、公正、公开的奖惩体系。构建这样一个体系，应该遵守这两个原则：一是保证奖惩标准和考核过程的公正性，这样才可以让员工信服。二是落实奖惩措施的权威和严肃性，严格、公开才会有权威性，也才能取得积极成效。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
（四）推行全面预算管理必须切实抓好“三个结合”
（1）要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
（2）要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。
（3）要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
四、结束语
在新的经济形势下，建筑企业面临着复杂的内外部环境，如何通过内部挖掘发展潜力，提高核心竞争力，成为建筑企业需要不断思考和探索的课题。全面预算管理对于提升建筑企业管理质量和效率具有重要作用和价值，因此应该大力的引入全面预算管理这一方法，以不断提高建筑企业核心竞争力。
参考文献：
