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项目考核机制范文1
关键词：发展战略；关键绩效指标；绩效考核
一、企业简介
京能集团财务有限公司（以下简称京能财务）是经中国银监会批准成立的一家非银行金融机构，注册资本金人民币15亿元，注册地北京。京能财务前身是东北制药集团财务公司，成立于1992年。2006年北京能源投资（集团）有限公司收购东药集团所持有的东药财务100%股权，完成更名、迁址、营业范围和增资等变更事项，2006年5月19日开业。京能财务是北京市国资委系统第一家财务公司，也是中国投资协会地方电力委员会第一家财务公司。
公司宗旨：依托集团服务集团；核心价值观：以人为本，追求卓越；战略定位：立足于集团的资金归集、融资服务、金融服务和财务调控四大职能，并努力提升公司战略定位。公司通过产业资本和金融资本的互动，为集团发展提供强有力的资金和信息保障；发展目标：创建“一流的金融服务、一流的风险管理、一流的经营业绩、一流的业务发展、一流的专业团；机构设置；公司设风险管理部、稽核部、综合管理部、资金计划部、结算部、业务发展部和投资部；人员队伍：公司在职员工30人，平均年龄30岁，硕士研究生学历占员工总人数的55%。
二、研究背景
本文旨在从京能财务的总体战略出发，结合公司实际经营环境，运用关键绩效指标法（KPI），根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标，科学设计绩效考核模型，运用PDCA循环改进的方法不断修订完善，目标是实现企业核心竞争力的不断增强。
（一）财务公司行业从业人员的基本特点
根据中国财务公司协会提供数据（2010年底），截止2010年12月31日，财务公司全行业机构总数为108家，从业人员5244人。行业特点：一是人员专业化：公司员工需要具备金融行业需要的专业背景和教育经历。需要上岗需要的银行业从业资格；二是人员年轻化：平均从业人员年龄集中在30-40岁；三是人员知识化：员工普遍学历高，能力强。本科及以上学历人员占比超过80%；四是用工形式多样化：行业普遍实行了多种用工形式，合同制，派遣制等用工形式成为常态。
（二）京能财务的发展战略定位
京能财务发展定位是：立足于集团“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，实施“增值服务”战略，深化集团资金集中管理、融资服务、财务调控和金融服务职能，完善和发挥资金平台和金融平台作用，打造集团高级财务管理人才和金融政策研究基地，巩固在集团产融结合战略中的重要地位，充分发挥在集团价值链中的重要作用，进一步推进集团金融产业与实体产业的深度融合。
（三）京能财务价值管理思想
贯彻“卓越的公司源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的团队”的公司价值理念，全面实施人才兴起战略和文化兴起战略，努力提升公司发展能力、管理能力和影响力，实现“学习型、创新型、健康型、外向型”的组织目标。树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源管理在提高企业整体绩效方面的积极作用。加大人力资源开发和人才队伍建设方面的投入力度，通过对人力资源的培训发展、阶段规划、有效配置和激励约束等一系列管理手段，不断提升员工素质，提高员工对企业的认同感和责任感，增强企业的向心力和凝聚力。
（四）绩效考核与发展战略的关系定位
企业绩效考核是对企业战略的执行进行测评和监控以确保其战略远景和战略目标的实现。战略是企业实现目标的途径、手段和方法。企业目标的实现要依靠组织全体成员按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向，通过发挥创造力和努力来实现。
京能财务绩效考核设计的基本原则：一是公平、公正、公开的原则；二是以发展战略为导向，年度目标为中心；三是以业绩考核为主，工作行为考核为辅，兼顾德、勤的原则；四是按照分级考核原则，考核分为部门考核和岗位考核；五是以复合型人才培养和团队意识树立为导向的原则。
三、研究的内涵
（一）理论框架
1.基本内涵。企业关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
2.确定关键指标的原则。一般使用SMART原则可以使组织更成功的订立出合理的指标。
S（Specific）：指标要具体化，明确，不能笼统，含糊。
M（Measurable）：指标可以用数据测量、或其它方式评估得到。
A（Attainable）：通过统计，分析指标是切实能达到的。
R（Realistic）：指标与公司或部门目标是一致的，大家都认同的。
T（Time bound）：所有指标要有时间的要求。
3.构建企业关键绩效指标流程。一是建立评价指标体系。按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；二是设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题；三是审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
4.构建绩效考核模型。
5.组织实施。成立绩效考核机构，制订实施方案，设置关键节点，客观公正全面实施绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。
（二）京能财务KPI关键绩效考核模型
1.考核的主体。京能财务的考核包括的主体主要有：直接上司、同事、自我评价、直接下属、客户和考核领导小组。依据不同岗位和测评人员的重要性进行权重和内容的设计，形成360度考核。
2.考核的内容。一是业绩考核。实现对企业贡献的衡量是业绩考核的核心；二是能力考核。考核员工在工作中发挥出来的能力，能力主要体现在四方面。常识、专业知识、技能和技巧；三是态度考核。考核员工为做工作付出的努力程度，态度是能力向业绩转化的中介；四是荣誉考核。考核员工在为组织取得荣誉方面取得的成果，是企业影响力的体现；五是廉正和安全维稳。考核员工在岗位涉及的廉正和安全方面的情况。廉正和安全维稳实行一票否决的机制。
3.考核关键绩效指标。首先，具体指标设计的方法。公司运用“均衡计分卡”的方法，从公司战略和企业愿景出发，确认公司KPI四个关键成功维度：利润增长、创新能力、优质服务、人力资源。从经营指标、创新、客户、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效；其次，指标设计。一级指标：（公司年度KPI指标）A.利润总额，B.净资产收益率，C.资本充足率，D.不良贷款率，E.廉正和安全指标。二级指标：（部门年度KPI指标）。A.重点指标：指经营指标的非解。确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求。B.创性指标：指创新工作的分解。体现提高业务产品的开发能力，建立创新体系，创新成为企业内化的一种能力。C.管理指标：日常管理工作的分解。体现管理执行力，作为企业成果的支持保障。D.服务指标：服务工作的分解。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。体现强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。三级指标：（指标分解到部门每个岗位）。按照责任人，完成时间，工作内容，考核标准将部门的各项指标分解到每个岗位。
4.指标改进完善的方法。考核利用PDCA循环改进的方法：主要流程为A.关键绩效指标由考核工作小组设计，B.设计稿上报公司领导班子审议，C.根据公司领导班子的意见进行修订，D.将修订稿交各职能部门讨论，E.将讨论意见集中再修订，F.上报批准下发。其中A-E项，实际工作中会有几个来回。
5.考核权重量化评分设计。A.考核全部分数100=60%×绩效测评+25%×民主测评+10％×态度考核+5%×荣誉考核+廉正和安全维稳（一票否决）。B.绩效考核由直接上司、自我评价、考核领导小组打分。C.民主测评由全员打分。D.态度考核由直接上司、直接下属、自我评价和客户打分。E.荣誉考核由本人申报，考核领导小组确认。F.廉正和安全维稳由考核领导小组确认。
四、项目的实施
公司自成立起就开始实施目标管理制度，每年修订完善考核的方案和指标设计。通过层层分解目标，将集团和董事会下达的经营管理指标分解到部门，部门再将指标分解到岗位和每个员工。以目标管理为基础，通过直线考核的方式，将员工个人目标导入公司总体目标的发展轨道。项目设计目标是通过建立以KPI为核心的绩效考核体系的实施，达到两个作用，一是建立企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。
（一）建立考核的组织机构
公司成立考核领导小组，小组成员为公司主要领导，负责考核结果的最终评定。下设考核工作小组，由人力资源主管领导和相关部门组成，负责考核具体工作。
（二）明确考核职责和分工
1.综合管理部作为考核工作归口管理部门，承担以下职责：一是负责考核工作相关制度和方案的制定与修订；二是负责考核工作的组织实施。
2．资金计划部作为考核指标的控制和年终奖金的发放部门，承担以下职责：一是负责对相关考核指标结果进行统计和明确；二是负责执行考核领导小组指令进行年终奖金的发放。
3．稽核部作为考核工作监督和评价部门，承担以下职责：一是负责对考核工作的公平性、公正性和公开性的监控和稽核；二是负责考核评分、计分系统的修改和校验；三是负责出具考核工作小组工作总结，对考核工作过程及其公正性进行鉴定。
（三）公开公布考核依据
1.年度目标责任书完成情况；2.领导交办工作的完成情况；3.考勤记录结果；4.年度民主测评结果；5.年度“健康标兵”、“学习标兵”和“文体标兵”三大标兵评选和公司“十大活动”评选结果。
（四）公开公布考核流程
1.综合管理部组织各部门填写部门考核表，并交公司主管领导；2.公司主管领导签署考核意见后，交考核工作小组参加考核；3.考核工作小组确认目标责任书完成内容并在办公协同系统中予以公示；4.召开部门述职会议，部门负责人代表部门述职；5.待考核测评结束后由考核领导小组评议确定部门考核结果。
（五）岗位考核流程
1.考核者填写岗位工作年度鉴定表；2.考核工作小组填写考勤记录，员工本人确认；3.部门负责人确认岗位目标责任书完成情况并签署意见；4.公司主管领导签署意见；5.进行年度考核测评，包括民主测评和绩效测评；6.考核工作小组统计员工测评结果；7.考核领导小组确认测评结果并填写岗位工作年度鉴定表；8.各部门负责人与岗位员工进行考核结果的反馈与沟通。
（六）考核测评
测评采取问卷测评与会议测评相结合的方式，先进行全体员工的360度民主测评，再由考核领导小组召开考核结果评定会议。考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五档，结果与岗位奖金发放系数挂钩。岗位年度考核综合评议实行双排名制度。首先进行全部考核人员的排名，其次进行同级别岗位人员的排名。
五、取得的成果
（一）全面超额完成“十一五”的规划目标
“十一五”期间通过不断完善目标考核的模型，特别是围绕考核关键绩效指标的设计，将公司战略与经营管理进行了有机结合，使战略目标分解落地，同时每年度通过考核设计引导年度工作方针的落实，从而全面保证了公司的健康平稳发展。“十一五”期间京能财务圆满完成了“十一五”主要规划目标，务总资产规模超过90亿元（含委托资产），净资产规模超过17亿元，实现收入超过11亿元，累计实现利润总额7.29亿元，全面超额完成规划目标。
（二）有力促进了发展战略转化为经营动力
首先，作为公司战略目标的分解，围绕KPI的绩效考核有力地推动公司战略在各部门的执行；
其次，上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保全员努力方向的一致性；帮助员工集绩效考核中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
再次，绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
最后，通过定期计算、回顾和修订考核模型，管理层能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
（三）有力引导了团队建设，提高了公司的竞争力
京能财务作为非银行金融机构和集团“内部银行”，一方面具有金融机构的优势，涉及金融业务和专业管理相对较多，管理专业化要求也很高，另一方面在打造资金平台、发挥平台功能过程中，与集团化财务管理的关键环节紧密相连，通过逐步建立完善的“公平、公正、绩效”的人才激励机制，通过绩效考核的引导，结合后人力资源的开发，培养了一批专业化的高级金融人才和财务管理人才。
六、结论
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关键词：绩效考核；管理；核心竞争力
1 什么是绩效考核，它的核心理念是什么
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
2 台账法——基于岗位职责建立的绩效考核体系
当前，业界对绩效考核体系的建设也主要有两种思路：
一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系（过程为导向）；
一种为基于企业战略建立的绩效考核体系（管理结果为导向）。
我们企业的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，参照德鲁克提供的绩效理念，我们采取第一种模式进行员工绩效考核体系的设计。基于岗位职责的台账化考核办法力求让员工的”绩效“应能由其能力和努力所决定，努力排除外部环境的影响。
往往绩效考核的尴尬之处在于：“评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误：让员工对自己不能控制的结果负责。”项目绩效考核体系的要求是考核的科学性、可量化性、可考核性。我们尝试将项目岗位绩效量化考核的对象锁定在某个具体岗位的具体管理行为和内容，焦点在员工的工作目标。并将岗位职责进行台账化系统设计。
3 岗位职责“台账化”的设置思路与对应的考核标准
基于岗位职责的系统台账确立，使岗位工作实现规范化、标准化，其实就形成了一个完整的岗位工作指南（流程设计）和考核的内容体系。
工作台账内容按照管理流程分为，“来料、加工、出口”三个环节：①“来料”——要什么：岗位需要的法律、法规、规范、规程、标准、工具书以及公司规章台账，包括岗位制定的各种办法，与岗位工作相关的系统内部资源。②“加工”——做什么：具体工作内容的台账。如个人会议台账（注明会议主题、参会人员、时间等要素，并备注传达贯彻落实情况），交办任务完成台账（登记任务的的内容和落实情况），工作计划台账等，这是考核的主要内容，权值较高。③出口——提供成果（包括对外共享台账）。如各类报表输出台账、移交内业（照片、资料）台账（接收人签认记录）。及时的输出，为系统贡献资源，对于组织至关重要，也是考核的关键点。
4 “台账化”管理和考核的效果
4.1 台账管理可提高绩效管理的可操作性，帮助员工自我管理。①岗位工作台账设置全面对岗位工作思路进行梳理，实际是岗位职责的细化，理清了台账等于理清了工作的思路，找准具体的方向，让员工有更加细化明确的工作内容和努力方向，可提高员工自我管理水平。②岗位工作台账是岗位管理工作的“作业指导书”，工作有据可循，缩小员工因悟性、经验、能力的差异所带来的管理绩效的差异。让员工大部分的精力放在认真严格的执行落实。③台账清晰，各项管理数据归口明确，收集、整理、统计等工作均可对号入座，提高管理的效率。
4.2 台账的规范设置，利于检查，易于提高检查者的检查督促效率和水平。台账法考核不仅能够及时发现问题、改进工作流程、帮助员工提升技能、持续提高绩效，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。
4.3 工作全面台账化，账、目清晰，分工明确，可查可考，避免互相推诿。并且，台账化管理，可实现工作实时顺利交接，避免岗位调换，工作交接造成重要事项的遗漏、疏漏。
4.4 台账法考核实质上是“逼”着你做正确的事，台账执行情况能体现员工绩效水平。台账的执行情况（主要考核台账更新的及时性、准确性，并考核内容的完整性等质量水平），全面体现了员工工作效率（每天做好记录归纳的日常工作，有效进行管理工作时间的分配）、工作作风（培养严谨求实的态度）、管理创新能力（管理文件制度、计划和执行台账等，台账设置完善改进、台账内容（体现专业知识和技能）的更新）。
4.5 台账执行的考核过程可对员工工作水平、职业素养进行直观、量化评价，使绩效考核公开、公正、公平。
4.6 通过台账管理，还可使“部门成本”归集更加准确。
特别是安全部门安全费（措施费结算、劳保用品费）、办公室（临建费、车辆费用、电费、整修费）等的费用。管理和决策部门更直观、更好地掌握和控制使用各项部门成本。是对以往集中在经营、财务的成本管理的补充细化。实际上推动了全员的成本管理意识。
5 结束语
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一、地勘基金项目实施以来出现的问题
1.重前期立项工作，轻后期项目执行。
项目立项工作一直受到单位领导的重视，项目立项设计工作主要由各单位工程项目实施部门负责编写，地质技术部门全过程参与了项目技术方案的确立、项目预算的编制工作。项目申报获得立项后，在项目实施过程中，当发生需要调整项目中的工作手段，以利于项目目标任务实现的情况，多数项目承担单位未能及时与基金主管部门取得沟通，以便调整项目预算。
2.项目资金使用脱离项目经费预算。
多数单位项目预算编制工作主要由地质技术部门完成，在编制甲类项目的地质调查工作项目费用归集汇总预算及乙类项目预算中按人员费、办公费、印刷费、水电费、邮电费、交通费、差旅费、会议费、培训费、专用材料和燃料费、咨询劳务费、委托业务费、专用仪器设备购置费、维修费、其它相关费用等费用科目逐项计算编制。由于地质技术人员编制费用科目水平参差不齐，导致后期项目资金使用归集与预算数存在偏差。
3.项目资金超范围使用。
项目实施过程中，存在部分项目承担单位未能认真执行省基金中心制定的地勘基金（周转金）管理办法，列支国家财经法规明确规定不得在项目中开支的内容；无特殊理由，限定费用严重超过预算标准；购置与项目无关的专用设备；列支与项目无关的其它支出。
4.会计核算不规范。
部分项目承担单位在对项目单独核算的基础上，未能按照项目投入的工作手段设置地形测绘、地质测量、物探、化探、遥感、钻探、坑探、浅井、槽探、岩矿测试、其它地质工作、工地建筑等二级核算项目组，没有按项目的工作手段和费用科目设立账户，不能反映各个工作手段的成本构成，不利于工作手段的成本分析。
二、加强地勘基金项目预算管理
项目预算编制工作涉及单位多个部门，需要认真组织地质技术、设备、财务等相关部门，相互协作，与项目承担实施部门共同完成项目预算编写工作。特别是财务部门要在项目设计时参与进来，使财务人员清楚项目预算，使财务资料按相关规定和预算要求反映的经济活动事项相符。一般来讲，甲类项目由地质技术人员编写工作手段预算表，由财务人员主编费用归集汇总预算表；乙类项目由于野外工作量相对较少，以综合研究为主要手段来开展完成，只需编写费用归集汇总预算表，则以财务人员为主，地质技术人员为辅编写费用归集汇总预算表。这样编写的经费预算融入了地质技术人员与财务人员双方的知识，具有很高的编制质量，能有效降低项目资金使用过程中与预算设计存在的偏差，使会计核算与项目预算紧密结合。
三、重视地勘基金项目会计核算
由于地勘基金属于专项资金管理，资金的使用有着严格的规定，这对会计核算工作提出了更高的要求。地勘单位执行《地质勘查单位会计制度》，地勘基金项目会计核算如下：
1.主要设置的会计科目。
2.主要科目的使用。
（1）现金用于核算项目的库存现金；银行存款用于核算财政厅拨入的项目经费及转账支出项目经费。
（2）预付账款用于核算按合同规定预付给外协单位的款项，按单位设置明细科目。
（3）备用金用于核算本单位职工借作野外生活必需品储备、差旅费或零星开支等使用的款项。支用的备用金应在规定期限内办理报销手续，前账未清不得继续借支。对使用备用金比较频繁的人员，也可以实行定额备用金制度，但年度终了时，应金额退回或冲账。
（4）其他应收款主要用于核算除预付账款和备用金以外的其他各种应收、暂付款项。
（5）材料、管材和管材摊销三个科目只有专门为基金项目购置材料，在规范的管理程序的情况下使用。设置了本科目的单位，项目施工时前往单位领用材料和管材，领用时进行摊销。采取领用材料的单位，材料计价方法和管材的摊销方法一经确定，不能随意变更。
大部分单位是购买材料后直接记入各项目成本。
（6）专项应付款是核算国家和上级主管机构拨给地勘单位的各种专项拨款。按规定用途支用时，借记“在建工程”等有关科目，贷记本科目。属于直接核销的支出，借记本科目，贷记有关科目。有的单位在此科目中核算基金项目的拨款，以示和本单位的拨款区分开，从制度上应该可行，支用时借记“地勘生产”，贷记有关科目；项目完工后借记本科目，贷记有关科目。
使用了该科目的就不用使用“地勘工作拨款”科目。
（7）地勘工作拨款用于核算地勘单位承担国家预算内地质勘查工作任务从各种来源取得的拨款，按“省基金项目拨款”设置明细科目。
（8）未完地质项目支出，核算地勘单位为完成预算内地质项目所发生的各项支出。包括前期收集资料、编写设计、组织勘查施工、编写地质报告到提交地质成果资料全过程所发生的成本费用及应负担的管理费用。本科目按“省基金项目支出”设置明细科目。地勘单位承担基金项目所发生的各项成本费用，应先通过“地勘生产”科目进行归集，月末，将项目实际成本和应负担的管理费用转入本科目。地质项目完成后，经主管机构验收并提交了正式地质报告时，借记“已完地质项目支出”，贷记本科目。
本科目年末借方余额，反映尚未完成的预算内地质项目成本。
（9）已完地质项目支出科目核算已完成预算内地质项目设计任务，经主管机构验收并提交了正式地质报告的项目成本。本科目按“省基金项目支出”设置明细科目。
地质项目完成后，根据省财政厅和省基金中心的竣工验收报告，应在下年初建立新账时，与“地勘工作拨款――省基金项目拨款”或“专项应付款――省基金项目拨款”对冲。对于项目经费存在结余的，按赣财建［2007］260号文的第二十七条规定：“省地勘基金项目完成后，对不能取得矿产资源量、没有进一步勘查意义的，经评估后省地勘基金投资按规定程序报经批准后予以核销，并对已使用的地勘基金进行清算，清算后如有资金结余，应按原渠道退回。”同时应借记“地勘工作拨款――省基金项目拨款”，贷记“银行存款”。
已完、未完地质项目支出及地勘拨款的结转是以项目完工与否为基础，而不是按年度每年进行结转。
（10）地勘生产科目核算基金项目在地质勘查生产过程中所发生的各项生产费用，应按成本核算对象和成本项目进行归集。
地勘生产一般应以工作手段为成本费用归集对象。地勘生产的工作手段一般可分为：地形测绘、地质测量、物探、化探、遥感、钻探、坑探、浅井、槽探、岩矿测试、其他地质工作和工地建筑等。
成本项目一般分为：人员费、专用燃料和材料费、水电费、交通费、差旅费、会议费、印刷费、用地补偿费、劳务费、咨询费、委托业务费、租赁费和其他相关费用。人员费可以按工资、津贴、“五险一金”等明细科目列支，其他相关费用可按业务费、劳动保护费、管理费等明细科目列支。
本科目按工作项目设置明细科目，按成本项目设置专栏。
期末，结转基金项目实际成本，借记“未完地质项目支出”，贷记本科目。
项目考核机制范文4
关键词:目标责任制;考核;组织绩效;路径
实施机关目标管理责任制的根本目的是通过明确目标任务和落实工作责任,规范行政行为,加强机关建设,促进任务完成,并最终提高组织的绩效水平。
1 目标责任制与组织绩效的关系
目标责任制和组织绩效二者既有区别又有联系。目标责任制和组织绩效其实现的载体都要落实到人。目标责任制和组织绩效的考核都是通过对目标的检测、考察、评价,并在此基础上采取奖惩和其他措施,以推动公共部门更好地履行职责。只有对目标进行科学的考核,才能保证组织绩效信息的真实可靠性、公平性。目标责任制和组织绩效的实施都要设立组织机构。在考核上目标责任制中目标内容是具体的,组织绩效考核的内容也是具体的,目标管理及其考核在重效率、重实绩方面与组织绩效及其评估是相似的。目标责任制是个系统体系,而组织绩效从某种方面讲则是目标责任制考核中结果体现。
2 目标责任制影响组织绩效的具体路径 (1)目标责任制中目标的制定、分解是首要环节。制定一套科学合理的考核目标可全面、客观地检查出一个组织的真实绩效。以政府目标责任制中目标的制定为例,在目标的制定时应遵循以下六条原则: 战略性与科学性相结合。指标具有巨大的价值导向功能,科学的指标体系为管理模式的创新和变革提供动力。突出重点与全面系统相结合。政府的管理工作涉及政治经济社会等各个方面,指标的设计必须覆盖工作任务和责任的所有重要方面和领域,同时又要突出一些重点领域和关键环节。相对性与统一性相结合。保持绩效指标统一性的同时,尽可能用相对指标来测量一个时期内部门的绩效状况和改善程度 动态和静态相结合。一套科学的绩效指标要有相对的稳定性,同时又要为改革和提高留下空间,一旦环境和任务发生变化,及时做出调整。定性与定量相结合。定量要以定性认识为前提和基础,定性指标要尽量量化。可比性与可操作性相结合。横向和纵向的可比性是一套指标体系是否有效的标志,可操作性是指标设计的生命。这六项原则既是目标制定的原则,也是组织绩效考核内容所遵循的原则。
(2)目标执行过程的督查、监控是实施目标责任制的关键,也是影响组织绩效管理能力的关键。通过目标执行过程的督查和监控可以及时有效的发现问题,变事后监控为定期监控,提升政府的管理水平和运行效率。目标责任制过程实行的好坏直接影响组织绩效的结果。如果目标实施过程中失去督查和监控,有的目标将会失去方向和不能得到落实,目标就会变成空目标。那么组织绩效也就会实现不了。在组织对组织的目标任务督察和监控上采取督察的方式。在时间安排上采取平时检查、半年检查和年终检查,在检查方式上采取自查和组织检查相结合,集中检查,抽查和明察暗访相结合等;在监督方式上采取人民代表、政协委员、服务对象和新闻舆论的监督形式。通过不断的督查和有效的监控,使每个部门及时发现问题和改正问题,在目标任务的实施中始终保持行动和目标的统一,使每个公务员人人肩上责任明确,以保证目标任务的顺利完成。
(3)目标实施结果的考核、评估可以系统全面反映出组织存在的问题,以便改进和完善。只有通过考核和评估才能发现问题的症结所在,使组织在以后的目标制定中加以改进和完善。目标责任制的考核有大有小,大到可以对一个单位或部门进行考核,小到可以对一个个人进行考核。在近年来公务员的考核情况来看,许多省把目标责任制的考核和公务员的考核已经结合在一起。以陕西为例,省政府各个部门每年年初都和处室签订目标责任制,处室又和个人签订目标责任,并于年中和年底进行检查。但是,目标责任制与个人签订时是组织将总体目标分解成小目标后按责任大小落实到人的。这样在考核时针对性较强。而组织绩效的考核是按部门职责总体分解。陕西省政府从96年开始对政府各部门的工作以“部门工作质量综合评估”为内容进行目标责任制考核。经过多年的探索和总结,在03年成立了“陕西省政府部门工作督查考评领导小组办公室”,负责承办政府部门工作完成情况的考核工作。在考核组织、考核内容、考核方式、考核时间等方面都作了详细的规定,出台了《陕西省政府部门工作督查考评暂行办法》。经过3年来绩效考核使政府各部提高工作质量和效率,改变了工作作风。目标责任制中的绩效考核结果直接反映部门的组织绩效。 (4)目标考核结果的评价、反馈:通过奖优罚劣,建立部门间的竞争机制,形成良性循环。目标责任制考核结果的评价和反馈是目标任务实施过程效果的终结。目标责任制通过考核进行奖优罚劣,达到制定实施目标完成的目的。通过目标责任制的考核结果的使用,可以有效的促进和影响组织绩效的效果。目标责任制考核结果的评价、反馈、使用是整个目标责任制中最重要的手段。考核结果的使用既是本次目标责任制实施的终结又是下次目标责任制能否顺利实施的起点。因为只有考核结果正确的使用,才能达到奖优罚劣,形成部门之间和个人之间的竞争机制。陕西从93年开始在省级机关和部分市县实行目标责任制考核和公务员考核工作进行了有机结合。目前全省各级政府机关都已实行目标责任制考核和公务员考核相结合的奖惩机制。每年年终政府各部门都按照公务员条例对经过考核备案的优秀公务员进行表彰奖励。通过这些措施和手段,使机关的工作效率、质量和公务员的素质有所提高,机关面貌和干部作风有了较大改变,保证省委、省政府重要工作和重大任务的顺利完成。
参考文献:
【1】郭济,绩效政府:理论与实践创新,清华大学出版社2005
项目考核机制范文5
1．现状中存在的主要问题
通过公司已完工epc项目与分包单位的结算，发现目前公司施工成本管理还处于一个比较粗放的管理阶段，epc项目部对项目实施过程中费用控制重视程度有待加强，现场签证、设计变更等合同外费用随意发生，导致实际施工成本远大于分包成本，严重侵蚀epc项目的整体利润，甚至造成epc项目亏损现象的发生。
2．主要问题产生的原因
因公司是由设计院转型的工程公司，从事epc业务年限较短，相关管理制度不完善，考核机制形同虚设，项目管理人员管理水平参差不齐，部分管理人员思维还未从工程设计转换到工程项目管理上，导致现场签证及设计变更得不到有效控制，许多可向业主索赔或向分包单位反索赔的资料不能及时搜集，致使epc项目合同外施工成本激增。
二、epc项目中影响成本的主要因素
1．公司管理制度
因公司epc业务是从设计院转型而来，几十年来养成的固有思维模式很难在短时间予以转变，部分现行管理制度是延续原有的，个别延续制度存在着不适应总承包业务开展的现象。同时，管理制度的宣贯和学习机制缺失，对业务部门培训学习重视程度不足，绝大多数管理制度都是制定后即束之高阁，造成众多的员工得不到系统的管理制度培训，许多工作未按规章制度实施，严重影响工作效率，进而导致epc项目成本的增加。
2．epc项目管理团队建设
epc项目施工成本控制与项目团队建设成正相关关系，epc项目管理团队建设水平高，则成本控制力就强，反之则弱。epc项目管理团队对施工成本控制认识不统一，“重进度、重质量，轻成本”是大多数epc项目管理团队的通病，个别管理人员为了自己的工作能够顺利进行而无限制地增大富余系数，从不考虑如何在保证项目顺利开展的前提下尽可能地节约施工成本，认为施工成本控制只是管控人员的事。致使施工成本无法得到有效控制，出现施工成本控制停留在口头上、落实在文件上的局面。
3．公司监管机制
由于公司现行的监管机制不健全、审计监察力量薄弱、工程审计频率低等原因。造成公司对各epc项目监管力度不够，个别epc项目成本控制存在不合规的现象。同时，epc项目具有周期长、资金多、与分包单位联系密切等特点，epc项目管理人员长时间与分包单位接触，难免有些分包单位为了自身利益最大化，通过引诱epc项目管理人员为其谋取不当利益，导致施工成本增加、公司利益受损的情况未被杜绝。
4．epc项目成本考核机制
在公司已有epc项目中，因受多方面原因的影响，至今未能形成严格的成本考核机制，导致各epc项目成本发生的随意性较大。epc项目管理人员对项目成本的态度，直接决定着epc项目的盈利与否，而公司的现状是epc项目是否盈利与epc项目管理人员个人的利益无关。因此，造成了epc项目施工成本控制的极大不确定性。
5．epc项目奖罚体系
虽然公司已建立了较为完善的奖罚制度，但是因受体制等因素的制约，公司现有的奖罚制度尚未起到最大限度地激发各epc项目管理团队潜力的作用。现实中，往往是epc项目开始时下达的施工成本控制指标，随着epc项目的推进，由于受到种种因素的制约，导致epc项目不能完成既定指标，而公司亦无专人对指标的完成情况进行考核。久而久之，造成施工成本控制指标的考核只是一句空话，再无任何epc项目管理团队重视施工成本控制的考核。
6．epc项目风险分析
项目成本控制的风险因素主要来自企业外部，具有突发性和随意性，因而对企业的成本控制的影响是很大的。例如：epc合同中的一些霸王条款，部分大宗材料的涨价，沙尘、阴雨、大风等天气的变化，以及工程所在地村民的阻工等极易对施工造成的影响。针对此类问题往往都是风险因素预测不足，未能制定相应应急预案，一旦发生，通常导致epc项目中工程施工成本失效。
三、epc项目中影响成本因素的管控措施
1．完善公司管理制度
完善公司管理制度，建立制度宣贯机制。在项目运行中发现凡是不适应epc业务开展的管理制度，及时组织人力进行修改，鼓励大家多对现行管理制度提出切实可行的修改意见，完善公司管理制度，提高员工对管理制度的认知性。建立管理制度宣贯机制，鼓励员工学习与自身工作相关的管理制度；建立可行的管理制度学习考核机制，督促大家按制度办事，杜绝不按制度办事的现象。
2．加强epc项目管理团队建设
对epc项目管理团队进行系统的业务知识培训，增强团队的成本控制意识，将固有思维模式从设计院转换到工程公司，变被动的施工成本控制为主动。在保证工程质量合格、进度符合业主要求的前提下，尽可能地节约施工成本，实现项目的利润最大化，严禁随意地提高设计标准、压缩工期，造成施工成本大幅度增加的现象存在。
3．强化公司监管机制
健全公司现行的监管机制、加强审计监察力量，变阶段性的工程审计为经常性工作，加大公司对各epc项目监管力度，杜绝epc项目成本控制存在不合规的现象。同时，加强对epc项目管理人员的思想教育和法律知识培训，增强epc项目管理人员的思想防线，规范epc项目操作流程，保护epc项目管理人员不受侵蚀。
4．实施epc项目成本考核机制
对任何类型的epc项目均建立起成本考核机制，严格实施成本考核机制，强化成本考核机制在epc项目中的作用。同时，将epc项目管理人员的绩效收入与考核结果密切关联在一起，只有考核关系到自己的切身利益，才能促使大家认真地对待考核，使考核达到预期的效果。
5．推行epc项目奖罚体系
建立完善、可行的epc项目奖罚体系，借助奖罚体系激发各epc项目管理团队潜力，进而加强epc项目的施工成本控制，增强epc项目的盈利能力。严格执行公司的epc项目考核机制，做到有功必奖、有过必罚，严防不考核、不奖罚的情况发生，杜绝奖罚不落实的现象。
6．重视epc项目风险分析
结合epc项目的特殊性，建立起从epc项目跟踪、投标、合同签定、合同履行、合同结算等全过程的风险分析体系，按阶段汇总常见风险分析清单，针对风险分析清单制定相应的应急措施。争取将风险消灭于无形中，当无法避免风险事项发生时，及时应对风险所造成的不良后果，做到风险受控，增强epc项目中工程施工成本的可控性。
四、结束语
项目考核机制范文6
（一）提高项目组织化程度。各单位要健全基本公共卫生服务项目领导组织和技术指导组织，完善协调工作机制，做到有场所、有人员，切实承担项目日常管理工作。按照国家、省和市考核要求，全面梳理，健全台帐，做好迎接国家、省现场考核的准备工作。
（二）发挥项目资金使用效益。建立财政投入保障机制，推动项目配套资金落实到位。2013年人均基本公共卫生服务项目补助标准不低于30元，新增经费主要用于巩固现有服务项目，进一步扩大服务覆盖面。贯彻执行项目资金管理办法，加强项目资金监管。按照“先预拨、后结算”的要求，将补助资金及时分配到项目单位，严禁截留或挪用。各单位要将40%以上的基本公共卫生服务项目交由村卫生室承担，并在严格考核的基础上，将相应比例的经费按月补助到村。加强补助资金审计，建立资金拨付、使用信息社会公示制度，把政府考核、群众参与、社会监督有机结合起来。各单位要对项目资金实行专帐、专人管理，做到项目财务凭证独立建账，提高资金管理水平。
二、提升项目服务质量。
（一）完善管理制度。贯彻执行国家基本公共卫生服务项目技术规范，全面落实各项工作指标要求，并重点研究解决在老年人健康体检管理、重性精神病管理、居民健康档案的动态规范管理、妇女儿童保健项目免费措施的落实上存在的问题，做细做实各项工作。完成公共卫生项目服务人员的全员培训，村以上公共卫生从业人员培训率100%。着力抓好指标检测、定期报告、信息公示、逐级督导、质量控制等制度的完善和落实，强化精细化和制度化管理。
（二）健全工作机制。进一步健全卫生行政部门主管、基层医疗卫生机构实施、专业公共卫生及其他医疗机构提供技术支持的分工协作机制。要充分发乡镇卫生院项目主导作用，认真指导村级机构主动配合做好健康教育和健康促进、健康档案管理、慢性病管理、老年人及妇女儿童健康管理相关工作。
（三）解决难点问题。全面落实各项工作指标的要求，并重点研究解决在老年人健康体检管理、重型精神病管理、居民健康档案的动态规范管理、妇女儿童保健项目免费措施的落实上存在的问题，做细做实各项工作。开展难点调研、重点督导、工作点评和现场观摩，加强典型解剖和示范引导，探索建立基本公共卫生服务项目的科学调整机制，不断提高项目服务质量。
三、增强项目实施效果。
（一）强化绩效考核。依据项目三级绩效考核指标体系，明确绩效考核目标任务，优化考核方法，简化考核流程，标化考核结果，推进项目绩效考核工作的制度化建设，促进各项工作任务落实，全面完成10类41项基本公共卫生项目年度工作任务，努力提升城乡居民项目接受度和优良服务感受度。
