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工分制业绩考核制度范文1
部门考核细则一一、作息时间
1、公司实行每周单休
工作时间为上午八点整到晚六点，日工作时间8小时。在办公期间不得随意喧哗，不得在室内吸烟以免影响他人工作，保持办公室安静和卫生。
2、在公司办公室以外的工作场所：工作人员必须在约定的时间的前问分钟内到达制定地点。
二、违纪界定员工违纪分为：迟到、早退、旷工、脱岗和睡岗等五中，管理程序如下：
1、迟到：指未按规定达到工作岗位(或工作地点)迟到10分钟以内的，每次扣10元;迟到10分钟以上的，每次扣30元;迟到30分钟以上的扣50元;迟到一小时的扣全天工资，每月超过2次迟到的，再迟到每次50元/次，超过3次以上的，本月迟到都以50元一次计算。
2、早退：指提前离开工作岗位下班，早退3分钟以内，每次扣罚10元：30分钟以上按旷工半天处理。
3、旷工：指未经过同意或按规定程序办理请假手续而未正常上班的，旷工半天扣一天工资;旷工一天扣罚2天工资;一月内连续旷工3天或累计旷工5天的，自动按半薪处理;全年累计旷工7天的作开除处理，造成重大损失的，由责任人自行承担。
4、脱岗：指员工在上班期间未履行任何手续擅自离开工作岗位的，脱肛一次罚款20元。
5、睡岗：指员工在上班期间打瞌睡的，睡岗一次罚款20元，造成重大损失的，由责任人自行承担。
三、请假制度
1、假分别为：病假、事假、婚假、丧假等。凡发生以上假者取消当月全勤奖。
2、病假：指员工生病必须进行治疗而请的假别，病假必须持县级以上医院证明，无有效证明按旷工处理;超过2天按事假扣薪。
3、事假指员工因事必须亲自办理而请的假别，但全年事假累计不得超过15天，超过天数按旷工处理，事假按实际天数扣罚日薪。
4、婚假：指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别。
5、丧假：给假3天需要有效证明。
四、批准权限
1、所以假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按照规定执行一律视为旷工。
五、外出
1、员工上班直接在外公干的，提前请示，待返回公司时必须进行登记，并交相关负责人签字确认;上班后外出公干的。外出前先由相关负责人同意签字后方可外出，如没有得到相关负责人确认而外出的，视为旷工。
2、员工未请假却不到岗或虽已事先知会公司但事后不按照规定补办请假手续的视为旷工。
六、出差
1、员工出差，应事先填写《出差申请表》，由部门经理知会办公室以便联络。《出差申请表》进行备案。
七、班制度自公司之日起执行。
八、本制度解释权归本公司所有。
20xx年4月1日
部门考核细则二一、绩效考核的功能
1. 绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据，通过考评结果，决定奖惩、升降、淘汰，达到调整控制的目的。
2. 绩效考评是进行薪酬管理的重要依据，可用绩效考评结果调整薪酬，激励员工达到提高工作绩效的目的。
3. 绩效考评可以确定培训需求，考评中不足之处正需要培训工作补充，经过培训提高后再通过绩效考评检验培训计划与措施的实际效果。
4. 绩效考评可以发现人才，整合现有人员，为员工提供上升空间。
5. 绩效考评可以促进沟通，通过考评结果反馈，可以促进上下级之间的沟通，可以提高工作绩效。
二、绩效考核的步骤
1. 定义绩效：让员工明白自己的目标，这是绩效考核的基础。
2. 考评绩效：定义业绩之后，应判定考评方案，包括考核内容、考评方法、考评程序、 考评结果的统计处理。
3. 反馈绩效：向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果，使为了让员工了解自己的工作情况。客观合理的考评结果可以真实的说明员工达到组织所期望的标准程度，可成为有针对性的培训要求。
三、考核制度
1)目的：
为了提高劳动生产率，增强企业的活力，调动员工工作积极性，特制定考核制度。
2)适应范围：
公司全体人员
3)考核方法：
自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是说：不仅上级进行考核，同级和下级也要对其进行考核。
员工的考核，主要采取上级主管考核及员工互评的综合评定方法。每季度一次，每季度的1-5日为集中考核日，对上一季度进行考评，并以此为基础，给出年度综合评判。
员工要进行个人自我评价，总结季度述职报告。人力资源部将综合后做出评价。
(4)考核结果公布：
季度绩效考核结束后，由直接上级安排对下属的绩效考核面谈，面谈时间应在绩效考核后一周内由上级主管安排，并将面谈结果报人力资源部备案。
考核表格：(后附表)
五、奖惩制度
1)目的：鼓励员工奋发向上，做出更大成绩，防止和纠正员工的违规失职行为，保证顺利达成工作目标。
2)适用范围：公司全体员工。
3)奖励制度：
公司对在各自的岗位上努力工作，表现突出者，设定了下列奖励： 奖励办法：
1)提前转正。(适合于试用期员工)
2)职务晋升或晋级。
3)奖金或奖品。
4)获奖证书及通报表扬。
惩罚制度：
1)职务降级或开除
2)现金处罚
3)不予转正(适合于试用期员工)
***公司
部门考核细则三第一章 总则
第一条 考核目的及考核依据
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高员工工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
3、根据《公司各部门倒计时工作计划》相关内容，特制定本办法。
第二条 考核的原则
1、以提高员工绩效为导向原则。
2、关键业绩指标考核，考核岗位主要的工作(KPI关键业绩指标)，其它按照公司相关《管理制度》、《职位说明书》及工作计划进行日常奖惩。
3、遵循激发员工个人潜能，促进公司各岗位能力的持续提高的原则。
4、遵循公正、公平、公开的原则，实施一岗一表的原则。
第三条 适用范围
本制度适用于房地产公司所有员工(不含营销策划部中层干部以下员工)。
第二章 考核体制
第四条 公司员工考核
员工绩效考核是根据《职位说明书》及工作计划等相关内容进行考核，员工考核每月一次。
根据员工的工作性质分成四类，分别采取以下考核方式，如下表所示。
第五条 考核形式及考核内容
一、基础绩效工资考核形式及兑现时间
基础绩效工资是员工每月按照工作完成情况对其实施的考核工资，实行当月考核当月兑现政策。
二、业绩绩效工资考核形式及兑现时间
1、公司副董事长、总经理工资的30%作为公司绩效考核工资，实施年度考核及业绩绩效工
资年度发放制度，根据与其签订的《20xx年度经济目标责任书》及工作计划等相关内容，进行完成业绩指标比例考核。
绩效工资=完成利润指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现30%绩效工资)。
2、公司财务总监、营销副总经理、总经理助理工资的25%作为公司绩效考核工资，实施每
月进行绩效评分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。
绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现25%绩效工
资)。
3、工程技术部长、成本管理部部长的20%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评分
管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。
绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现20%绩效工资)。
4、人事行政事务部长、开发部长工资的10%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评
分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。
绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现10%绩效工资)。
5、公司土建造价师、电气造价师、水暖造价师、土建工程师、水暖工程师、电气工程师工资的20%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。
绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。
6、其他管理服务人员工资的10%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工
资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。
绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。
三、绩效考核内容
公司实施百分制考核，包括业绩考核、能力考核及态度考核。
员工业绩考核占工资的70%，主要内容为被考核人当月工作计划完成情况及管理工作完成情况两个方面。
员工能力考核占20%，主要内容为公司中层以上员工分为：管理能力、个人能力、团队协作
三个方面;公司高级技术人员及管理类员工分为：工作能力、个人能力、团队协作三个方面。
员工态度考核占10%，主要内容包括员工执行公司规章制度情况及考勤情况两个方面。
1、高层管理者考核内容
对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管理者的考核采取述职报告形式。
经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标等完成情况。其考核内容见《20xx年度经济目标责任书》。
2、中层以上管理者考核内容
部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告(形式同高层管理人员述职报告)配合以KPI为核心的绩效考核。其内容详见员工《绩效考核表》。
3、管理人员绩效考核内容
对管理人员的考核主要是考核本职工作完成程度以及在工作完成过程中表现的工作行为。其
内容详见员工《绩效考核表》。
四、业绩绩效考核权限及评分原则
公司总监级、副总级及中层管理干部以上人员绩效考核，每月由总经理对其主要业绩指标考
核及能力考核评估得分的60%，加副董事长对其主要业绩指标考核及能力复评得分的40%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。
公司高级技术管理人员及管理人员绩效考核，每月由部门负责人对其主要业绩指标考核及能
力考核评估得分的70%，加总经理对其主要业绩指标考核及能力考核复评得分的30%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。
五、评分原则及奖励办法
1、评分原则
要求公司各部门严格按照公司《考核管理办法》条款进行实施，秉承公平、公正、公开、透明的原则，要求考核部门负责人实事求是，坚持原则，数据真实，不要夹杂个人感情及情感。
2、奖励办法
1、被考核人应按照得分乘以绩效工资为当月实际发放金额，绩效得分90分为合格，全额发放绩效工资;低于90分按照绩效工资乘以得分比例，由公司人事行政事务部计算绩效考核工资。
2、考核得分低于75分，高于50分公司将给予警告，员工连续3个月考核得分低于75分，公司将给予辞退处理。
3、员工考核分数一次低于50分，公司将给予辞退处理。
4、绩效考核得分高于90分，按照高于分数的比例乘以绩效工资，公司所有员工实施当月发放奖金政策。
5、公司员工在日常工作中做出突出的成绩并取得了明显的经济效益，为公司做出了重大贡献，视情况由考核小组合议后对被考核人在当月绩效评分中按照利益大小进行加分。
6、在工作中有创新、有成效，工作效率及结果极高，在本部门能够带领团队或本人能够超额完成工作任务，业绩突出者。
7、上述人员公司人力资源部配合其主管作为重点考查对象，并对其职业做出详尽的发展规划，并根据企业实际情况安排其晋升岗位。
8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按时完成，被考核人可详尽描述工作未完成情况说明，考核人可根据实际情况进行权衡打分。
六、公司销售人员考核不适用于本考核办法。
第六条 考核职责
1、公司考核管理小组职责
由公司副董事长、总经理、总经理助理(兼资金部长)、财务总监、营销副总经理、人事行政事务部长组成。其职责包括以下内容。
(1)负责制定高管人员的考核细则。
(2)负责中层管理人员业绩评价。
(3)审阅公司中层以下员工的年度考核结果。
(4)员工考核申诉的最终裁决。
2、公司人事行政事务部职责
作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。
(1)制定员工考核管理实施细则。
(2)就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。
(3)对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。
(4)协调、处理考核申诉的具体工作。
工分制业绩考核制度范文2
M公司是一家市级国有企业，下辖4个二级单位和12个职能部门，共有在岗员工440人。笔者以M公司为例，通过对绩效考核和薪酬管理现状的整理、分析，从完善双级考核体系、重构工资分配模型等方面提出自己的建议和对策。
M公司的工资现状
M公司的工资实行工效挂钩分配方式，工资发放总量控制严格，每年的月工资发放总额依据上年度发放数确定，年末由省公司根据各市公司运营情况进行总量调整。公司领导层实行年薪制，由省公司根据企业年度考核情况决定发放水平，企业中层及员工的薪酬制度由市公司依据省公司核定的数额自行设计和制定发放政策，报省公司备案，接受省公司的管理和检查。
为保证员工绩效与薪酬收入挂钩，M公司建立了以“百分制”考核为主要内容的月度绩效考核体系。具体做法是：根据岗位职责制定关键绩效指标，再依据考核项目的重要性，对不同项目赋予不同的权重，进行量化计分，每个员工的标准为100分，部门主管保留每名员工的行为规范和工作表现记录，实施痕迹化管理。建立“八级六档”岗效工资制，对原来的工资项目进行打包，不再包括年功工资、各项津补贴，在进行岗位分析和岗位评价的基础上，每个岗位确定了月标准工资额，员工的月工资就由岗位工资和绩效工资两部分构成，岗位工资与绩效工资的比重为1︰1，绩效工资的起点基数为1000元，再根据每个岗位的重要性、劳动强度、劳动复杂度、专业要求等因素，确定不同的系数，员工的具体月度工资发放计算公式为：
个人绩效工资=1000×岗位系数×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg
个人月工资=岗位工资+绩效工资=岗位工资+s+k=s+10rg
s为某员工岗位工资（常数）；
k为某员工绩效工资；
g为员工个人的月绩效考核得分（100分为标准分）；
r为员工个人绩效工资系数。
新的绩效考核和薪酬体系建立后，部门分工明确，职责清晰，工作标准细化，考核量化，科学规范的管理得到一定程度的体现。但是，在企业管理中，这套绩效考核和薪酬设计体系的弊端也逐渐暴露出来。
考核制度不科学
M公司的人均工资收入水平普遍高于市场上同种劳动力的价格，薪酬具有较强的外部竞争力。但是，目前该企业在薪酬的公平性、激励性以及内部一致性上均存在问题，这从以下案例就可以看出端倪。
花科长是公司财务科科长，管理精细，坚持原则。每到月底绩效考核时，财务科的小张和小秦就很紧张，他们知道，花科长对员工的疏忽和任务完成情况了如指掌，且给下属打分时绝不手软，他们的得分从没超过90分。分就是钱，扣分意味着收入减少。
小张和小秦很羡慕营销中心的小杨，小杨和他们同一年进公司，工作能力、责任心和工作表现都差不多，但是小杨的部门主管基本上不扣小杨的分，而且小杨工作表现好时，还会得到加分，月考核经常在110分左右，每月的收入要比小张和小秦多出三百多元。小杨的部门主管曾经对花科长说过：“工作上，我对下属严格要求，但是在月考核的时候，我尽可能地给他们打高分，反正都是公司买单，不占用我部门其他人的工资，何乐而不为呢？”
案例中，打分严格的部门主管受到下属诟病，而
“老好人”式的部门主管却得到部门员工的认可和拥护。这种现象在企业中不在少数，如此一来，有的员工抱怨自己的主管领导过于严格，也有人质疑公司的分配制度。
因为公司未对部门进行整体考核，没有将薪酬首次分配量化到部门，而是一次性考核到员工，直接根据员工绩效考核得分测算绩效工资，业绩考核链断层，缺乏公平性和激励作用。笔者认为，M公司应该事先衡量各部门的整体绩效，测算出部门的月工资发放总额，然后根据员工的绩效得分，对工资进行二次分配。
有效薪酬管理重构工资分配
绩效考核为薪酬管理提供了公平合理的依据和执行标准，让管理者能够准确把握企业发展的效率和执行程度，而有效绩效薪酬管理能合理控制人力成本、提升员工满意度及企业管理的公平性。针对M公司绩效与薪酬的现状，可以从以下方面入手解决。
建立双级考核体系，明确考核单位，重构工资分配模型。建立企业对部门的月考核指标体系，公司对各部门主要指标的完成情况进行考核，称为“企业一级考核”，一级考核分作为部门得分，决定该部门总体的工资分配额度。部门对员工的考核为“二级考核”，决定个人的收入水平，部门主管对员工的加扣分行为不会造成本部门工资总额的减少，扣分员工的工资流出部分会自然增加到本部门表现出色的员工身上，这样，“肥水不流外人田”，部门主管就可以放手进行严格管理。现对工资的测算方式完善如下：
员工个人绩效工资基数为1000元，即绩效系数为1.0时员工应拿到的绩效工资。每个岗位绩效工资系数不一样，如办事员绩效工资系数为2.0-2.5之间，科员2.5-3.0之间，副科级在3.0-3.5之间，正科级在3.5-4.0之间。
计算步骤一：某部门绩效工资总额=部门一级考核分×本部门全员系数和×绩效工资基数=G×∑r×1000
计算步骤二：某部门员工分值=部门绩效工资总额/部门全员系数化后的绩效分=1000×G×∑r/∑gr。员工分值，即考虑某岗位系数化后的员工月绩效得分中1分可以获得的报酬。
计算步骤三：k=员工月考核得分×员工绩效工资系数×员工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr
计算步骤四：个人月工资=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr
注：s为某员工岗位工资（常数），k为某员工绩效工资，G为某部门的一级考核得分，g为员工个人的月二级绩效考核得分，r为员工个人绩效工资系数。
例如：人力资源科劳资管理员的绩效系数是2.0，人事管理员的绩效系数是3.0，科长的绩效系数为4.0，该部门1月份的一级考核分为100分；部门内的二级考核分为：劳资管理员是95分、人事管理员是100分、科长是100分，公司的绩效工资基数是1000元，1月份该部门的三员工绩效工资分别为1921元、3034元、4045元（表1为计算过程）。
如果按原绩效工资分配办法计算，劳资管理员因工作失误在二级考核中扣5分，劳资管理员损失的100元收入流到公司财务账上，该部门的绩效工资总额为8900元，其中，劳资管理员1900元，人事管理员3000元，科长4000元，三人收入分别少21元、34元、45元。如按双级考核办法，由于人力资源科该月完成了月度绩效指标，得分为100分，部门的绩效工资应为9000元。则劳资管理员工作失误损失的收入可以在本部门重新进行分配。
工分制业绩考核制度范文3
【关键词】薪酬分配；制度体系；层次
1.薪酬分配的主体和对象
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳，是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩的一种认可。延伸来讲，薪酬是一个动态的管理过程，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
从上述定义来看，薪酬分配的主体是组织，对象是员工。如果将组织和员工的概念延伸，薪酬分配的主体可以是国家，对象是企业。也可以薪酬分配的主体是世界经济秩序，对象是各个国家。但如果将组织和员工的概念微观化，薪酬分配的主体可以是企业的一个车间或者班组，对象是班组的成员。
2.企业集团的薪酬分配制度体系
总体来看，企业的分配制度体系应有以下三类制度来支撑：基本工资制度、奖励（奖金）制度，年薪制度。
2.1基本工资制度
基本工资制度是企业必不可少的一项制度，是企业对薪酬分配的主要制度依据，是企业分配制度体系的主体。是企业管理所遇到的各种情形的一个基本的工资应对，它反映了一个企业基本的分配导向和价值取向。
基本工资制度主要应由岗位设置序列、岗位工资标准、各种津补贴标准、基本工资制度运行管理办法四个部分组成。
岗位设置序列大体分为管理岗位、专业技术岗位、工人岗位三个序列。岗位工资标准是企业根据自身经济能力对每个岗位基本价值所设定的工资价格。各种津补贴是对岗位工资的补充或是对特定事件发生时的工资规定。如：年功工资、专业技术津、专业技能津贴、夜班津贴、高温季节津贴等。基本工资制度的运行管理办法是基本工资制度在操作层面的具体执行办法。包括各种工资支付的依据、算法和特殊假期的支付规定等。
2.2奖励（奖金）制度
奖励（奖金）制度是基本工资制度的补充，是员工或单位在超额完成一定的工作量指标或完成某特定临时性工作而得到的奖励的制度总合。一般是由不同层级、不同侧重点的一系列考核制度组成，是企业效益优先原则的重要体现。
2.3年薪制度
年薪制度主要是针对企业领导班子成员以及二级单位经营班子成员等实行年度考核指标的人员的薪酬待遇的规定。
年度薪酬一般由基本薪酬、绩效薪酬和奖励薪酬三部分构成。基本薪酬是岗位基本价值的体现，综合考虑单位规模、职工收入、管理难度、岗位责任、岗位风险等要素，并结合单位、岗位测评结果确定。基本薪酬作为年薪人员的基本收入，不参与挂钩考核。绩效薪酬是对年薪人员业绩考核后所确定的薪酬，它一般以基本薪酬的一定倍数作为考核基数，根据考核指标完成情况上下浮动。奖励薪酬是对年薪人员年度业绩突出的奖励。是对在创新发展、经营管理等方面做出突出贡献的年薪人员的额外奖励。
基本工资制度是企业分配制度体系的主体和依据，奖励（奖金）制度和年薪制度是分配制度体系的补充和细化。
3.国有企业薪酬分配的四个层次
有了制度体系，还要有一个执行和如何执行的过程，笔者根据工作经验将国有企业薪酬分配的过程归纳为四个层次，这四个层次的分配是自上而下，由大到小，从宏观总量到微观分配的系统过程。
第一层次：国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）对企业薪酬总量的控制。
国资委代表国家履行出资人职责，其中很重要的一条就是监管国有资产的保值增值，国有资产出资人的权益。从而引出国资委对国有企业薪酬分配的效益基础原则，即企业工资总额预算应坚持以效益为前提，工资总额的增长原则上应低于效益增长，保持企业发展后劲。在实际操作中我们将此原则概括成“两低于”：工资总额增长低于经济效益增长，实际平均工资增长低于劳动生产率增长。
这个层次的分配对于企业来说是一个宏观总量的划定，按照国资委的原则要求，为企业争取薪酬总量，可以称之为向国资委“要蛋糕”。
第二层次：国有企业集团在国资委核定的工资总量内，核定其二级单位的工资总额。
这个层次的分配对于企业来说是薪酬总量在企业内部的平衡消化，可以称之为“分蛋糕”。如何“分好蛋糕”，应遵循分配的基本原则，即效率优先、兼顾公平。
在公平层面主要体现在核定工资总额基数上要有一个统一的标准和体现单位性质、岗位价值差异的尺度。可以称之为“可比性分配参照系”，即集团内所有单位的岗位都放到一个体系中，与一个特定的岗位（通常设定为一线操作工人岗位）进行比较，确定它们的岗位差别，从而为每个岗位确定一个分配系数。通过建立分配参照系，只要确定这个特定岗位的年度工资水平基数，其他所有岗位的工资水平也都相应确定。再将各对应岗位的人数确定，就可以确定二级单位的工资总额。
在效率优先层面主要体现在核定的各二级单位的工资总额都要与经济效益指标进行挂钩考核，按效益指标的实际完成情况确定各单位的实际的工资总额。
可见核定工资总额基数时体现公平，实际分配时体现效率。
第三层次：二级单位在集团核定的工资总额内确定其基层科区（队）单位的工资总额。
第三层次的分配是“特定蛋糕的再分”，是集团内的独立组织将工资总额的再次细分。其方法与第二层次基本相同，各二级单位先分解企业集团下达的年度工资总额计划。确定各个生产流程系统、基层区队的年度工资总额基数。根据各系统的工作内容设计挂钩考核指标，并根据各项指标完成情况考核结算，最重确定各系统的实际工资总额。
第四层次：确定企业员工个人所得。
第四层次的分配是对员工个人工资所得的分配，是上述层次分配的最终反映，是把“蛋糕”分到员工手中的微观过程。
从分配形式上看，对职工个人的分配有计件工资和计时工资两种分配形式。对一线工人个人的分配一般都是采取的计件工资形式。班队按工作量完成情况确定工资总额，工人按岗位和工作量计算工分。月度工分价值确定后，工人按分分配，确定自己的工资。这种分配方法可以简单概括为“按量计分，以分计资”。从多年的实践来看，这种分配形式简单易行，适合群体性工作的特点，能够激发工人的劳动积极性，促使劳动生产率提高。很好的体现了按劳分配、多劳多得的分配原则。
计时工资一般应用在工作量不便于计量考核的岗位。如管理技术岗位、机关职能部门等岗位。计时工资一般分为岗位工资、效益工资和其它津补贴。岗位工资一般由单位根据岗位价值、岗位职责、岗位贡献等要素综合确定；效益工资一般与计件工资的岗位进行挂钩，根据计件工资岗位的实际分配结果，确定一定的比例来计提效益工资；各项津补贴可根据单位或者企业集团制订的基本工资制度对应执行。
4.企业分配体系设立的主要思路
一是国有企业要使国家出资者受益，最终是全体人民受益。因此国企薪酬分配体系的建立首先要考虑国家的有关规定。如：建立工资增长集体协商机制和正常的工资增长机制。这些做法是国有企业体现公平的基本机制。
二是国有企业肩负的国企改革的使命，要有市场导向的机制。因此国企薪酬分配体系更多的要考虑效率和效益。按照“效益决定收入”原则建立薪酬分配随效益、效率浮动的动态管理机制。加大内部分配与效益、效率挂钩的力度，做到经济效益、效率增长，收入水平适度增长；经济效益、效率下降，收入水平随之下浮。
综上可见构建国有企业集团薪酬分配体系是一个复杂的系统工程。而薪酬分配又是“牵一发而动全身”的敏感命题，因此如何平稳有序的建立符合国有企业使命的薪酬分配体系是摆在企业薪酬管理者面前的重大课题。
【参考文献】
工分制业绩考核制度范文4
随着我国医疗卫生体制改革的不断深入和医疗卫生事业的快速发展，医院改革与医院管理愈加受到重视。尽管与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系尚未形成，但诸如预测支持、流程设计、成本管控、风险控制以及绩效考核等现代医院管理实践活动越来越需要引入管理会计的理论与方法。基于此，文章重点探讨了医院实施管理会计制度的重要性和医院开展管理会计工作的内涵，初步建立了医院开展管理会计工作的方法，利用管理会计的方法建立医院奖励性绩效工资精细化管理的“分类目标考核控制”模式，并就此提出了医院实施管理会计的几点建议。
关键词：
医院；管理会计；方法；思考
2014年8月7日，国家财政部部长楼继伟在全国财政厅（局）长座谈会上表示：争取在3-5年之内，建立起与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系，在全国培养出一批管理会计师，加快推动管理会计人才能力框架、资格认证制度和评价体系等方面的建设；通过5-10年的努力，基本形成中国特色管理会计理论体系，基本建成管理会计指引体系，为推动中国经济转型升级服务，为提高单位资金使用效益服务，实现我国管理会计跨越式发展，在较短时间内接近或进入世界先进行列。所谓管理会计，根据国家财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会[2014]27号）的解释：管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计工作是会计工作的重要组成部分。目前，管理会计理论与方法在我国的医院管理中尚未发挥应有的作用。主要表现为以下两个方面：一是医院领导对管理会计认识不足，或因忙于医疗管理而忽略管理会计工作，没有意识到管理会计也是科学管理的重要措施；二是医院会计人员自身掌握管理会计知识有限，相当一部分会计人员根本不了解管理会计，不会利用管理会计的一些方法如目标控制、成本管控、差异分析以及绩效考核等为医院领导的决策提供有效的服务。
一、医院实施管理会计制度的重要性
管理会计体系作为传统会计领域的一项重要分支，正日益受到国内社会各界的关注。在医院实施管理会计制度，对加强医院管理、提高医院科学管理水平具有重要的现实意义，对推动深化医改具有重要作用。
（一）加强医院管理的需要加强医院管理，主要是指利用管理会计的目标控制方法，制定科学合理的评价指标，有利于促进医院的持续发展。医院仅仅有内部管理制度，而没有一个科学、合理的量化指标衡量，就难以达到控制的目的，容易造成医院内部控制管理不严、科室之间管理失衡，降低医院资源的利用率。因此，加强医院管理会计制度的建立与实施，对医院的所有资源进行合理的规划，制定合理的工作目标，开展成本管控、绩效考核，使医院内部有限的资源发挥出较大的社会价值；此外，医院通过实施管理会计制度，财务管理部门通过对医院内部财务运行、外在的环境以及医院改革的实施状况等进行分析评估，为医院领导提供决策参考，使医院能更好、更主动地适应外在环境的变化，积极主动开展医改，促进医院的持续发展。
（二）加强医院对业务监督和业绩考核的需要在现代医院管理中，必须对各业务科室和相关人员的业绩实施控制和考核，才能持续改进医院的运营，促进医院的发展。因此，医院领导层必须对医院整个运营过程进行跟踪监控，及时掌握体现医院业务运行、发展状况的相关数据，并与医院发展目标进行比较、分析、评价与考核。只有利用管理会计的预测支持、流程设计、成本管控、风险控制及绩效考核等理论与方法，建立起完备的事前、事中、事后全过程的控制系统，推行科主任领导下的目标责任管理，进行全面业绩考评，才能把更好地把医院绩效考核与职工分配制度改革相结合，有效激发出医院全体职工的工作热情和工作积极性，大大提高医院有限医疗资源的利用率，不断提高医院的社会效益和经济效益，促进医院综合管理水平的提高。
（三）医院管理者制定医院发展战略与决策的需要医院管理的主要任务在于医院的可持续发展，而医院的发展在于决策。管理会计是会计与管理的有机结合，医院实施管理会计制度的现实意义在于深化医院改革，缓解病人就医难、减轻病人就医负担，提高社会效益的同时提高经济效益。医院管理层不仅需要掌握事后的财务核算信息，更需要掌握为医院未来发展、改进管理措施提供决策的信息依据。因此，医院财会人员应该利用管理会计特有的技术和手段，不但要对医院的事后的财务核算报表进行分析，还要掌握更多的相关的数据信息资料，并进行科学、系统地整理和编制，更要为医院的管理者提供业务预测的规划、流程的改进、成本的降低、收入结构的调整、风险的管控、绩效的评价考核、分配制度的改革等依据，供医院领导决策参考。
二、医院开展管理会计工作的内涵
（一）服务于医疗卫生体制改革的不断深入我国医疗卫生体制改革的目的对社会简单而言，就是缓解病人就医难、减轻病人就医负担；而对医院管理者来说，主要是调动好医务人员的工作积极性，充分利用有限的医疗资源，为病人服务。服务于医院改革的不断深入就是要利用管理会计的绩效考核方法，结合医院分配制度改革，制定奖金的分配体系，做到目标明确、考核公正、控制准确、奖金分配公平，达到调动医务人员工作积极性目的，促进医疗卫生体制改革的不断深入。
（二）服务于医院发展的预测与决策医院领导的责任是为医院的发展做出合理的、科学的预测与决策，管理会计师的工作职责是为医院管理者预测前景、经营决策等管理活动提供依据，使医院的人、财、物等各项资源得到经济、合理、有效的配制和应用，促进其社会效益和经济效益的最大化。服务于医院发展的预测与决策就是利用管理会计的方法来分析制定节约成本、效益最大的优化方案；利用当前的业务运营指标，分析医院的业务发展情况，结合有关部门的控制标准（如药占比、人均住院费用、门诊人均费用等等），为医院领导制定合理的业务发展预测目标，供其决策参考。
（三）服务于医院发展的规划与控制服务于医院发展的规划与控制主要是为医院管理者反映和分析过去以及规划控制现在的经济活动提供依据。规划的目的是为了更好地发展，控制的目的也是为了更好地使发展更加科学，符合实际。如利用差异分析、目标分析的方法，对医院各科室的业务业绩进行客观、准确地评价，同时结合医院整体的业务状况，及时制定、调整医院及科室的未来发展规划。如医院大型设备的购置、病床的扩增等，都需要对财务收益、病床使用率以及平均住院日等指标进行综合评价。
三、医院开展管理会计工作的方法
（一）精细化的绩效管理精细化的绩效管理包括科室成本精细化绩效管理，并与科室医德医风、工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等业绩为主要依据的业务精细化绩效管理相结合。实施量化标准管理，把医院提供的各项服务项目借助管理会计差异的计算分析方法对其加以分类、计量，转化为可以衡量工作量和工作效率的数字指标，计算和分配奖励性绩效工资。
（二）奖励性绩效工资的精细化管理模式利用管理会计合理组织并与奖励措施相结合的方法建立了医院奖励性绩效工资精细化管理的“分类目标考核控制”模式。该模式包含：①医院绩效精细化管理指标的确定与分类；②制定医院奖励性绩效工资精细化管理的制度；③制定绩效精细化管理的具体考核内容和考核办法；④制定医院奖励性绩效工资的计算发放方法；⑤建立医院奖励性绩效工资实施的控制机制。
（三）实施有效控制的方法确保工作目标的完成利用管理会计事前控制、日常控制的方法，使医院的工作目标得到完成。医院工作目标的确定要紧紧围绕政府对卫生工作的要求、医院发展的实际、老百姓就医的需求，充分讨论征求意见，做好事前的控制，防止事后工作目标的失控。工作实施过程中必须开展日常控制，定期总结分析工作目标的完成情况，及时分析奖励性绩效工资的发放状况，找出目标完成状况不理想、绩效性绩效工资偏低的原因。积极指导相关科室实施业务工作的事前及日常控制，降低医疗成本，调整收入结构，如百元业务收入的成本比、百元手术收入的耗材比、平均住院日、病人均次费用等等，确保工作目标的完成，同时也保证了职工获得满意的奖励性绩效工资，调动职工工作积极性，控制医疗成本，减轻病人就医负担，也使医院有限的医疗资源得到充分的利用，使医院人人都成为医院、科室的“理财师”。
（四）开展评价考核并利用差异的计算分析方法计算发放奖励性绩效工资医院成立成本考核、医疗质量、护理质量等9个质量管理委员会，根据各自的职能开展业务工作的评价考核。各项指标的考核工作流程化、量化，利用差异的计算分析方法统计分析指标考核的差异情况，依据奖励性绩效工资的实施细则计算奖励性绩效工资，经领导审批后发放。医疗科室绩效奖金＝医疗服务质量指标奖金+政府目标考核指标奖金+工作数量指标奖金+成本精细化管理指标奖金医疗服务质量指标奖金：各相关职能科室每月、每季、每半年或每年对各科室病人满意度、医疗质量、护理质量等方面实行全面或部分项目单项考核。每月对各科室各指标考核结果来计算医疗服务质量效率指标奖金。政府目标考核指标奖金：根据卫生行政部门对医院的考核要求，年初对各科室下达平均住院日、药品收入占医疗收入比重等10个指标的目标数，每月根据各科室的指标实际完成情况来计算政府目标考核指标奖金。工作数量指标奖金：每月对各科室入院或转入病人数，门急诊就诊人次等13个指标的数量进行计算奖励性绩效工资。工作量指标的奖金=入院或转入等病人数×每入院或转入人次补贴标准+门急诊就诊人次×每人次补贴标准成本精细化管理指标奖金：控制科室成本，减轻病人负担，对各科室每月收入、支出及收支结余等指标进行核算，根据各科室每月收支指标完成情况计算绩效工资。
（五）建立医院奖励性绩效工资精细化管理的监控机制利用管理会计日常控制的方法建立奖励性绩效工资精细化管理监控机制。（详见图1）监控机制的建立有利于合理控制医院内的贫富差距。医院有别于其他事业单位，其内部运行机制、工作分工非常复杂，既有挣钱的业务科室和辅助科室，也有花钱的行政后勤部门，它们在医院工作中相互协作，缺一不可。因此，成功的绩效考核既要合理拉开档次，又要考虑部门间的平衡，能兼顾不同人群的利益，做到调动大家的积极性而不是挫伤积极性。
（六）开展为医院领导决策服务医院领导的责任是为医院的发展作出决策，正确的决策来源于对医院业务发展的预测与分析。管理会计师依据当前医院的业务运营指标，收集相关医疗机构的业务运营信息，利用管理会计的预测、决策分析方法分析医院的业务运营状况、预测业务工作发展目标，结合政府有关部门的医疗卫生工作控制目标（如药占比、人均住院费用、门诊人均费用等），以医院的人、财、物等各项资源得到经济、合理、有效地配制和应用为原则，制定节约成本、效益最大的优化方案，为领导的医院发展决策提供服务。
四、医院开展管理会计工作取得的成绩
（一）经济指标（成本考核）对比分析2014年净资产同比增加增长13.54%。医疗收入11.29%。医疗成本支出增长10.86%。收入增长速度大于支出增长速度。收支结余增长8.63%；收支结余率10.13%。奖励性绩效工资发放总额同比增长率为23.38%，人均奖励性绩效工资发放总额增长率为16.31%。
（二）工作数量指标对比分析2014年8月医院开放床位数由1260张增加到1579张；出院病人同比增长10.04%；手术台次同比增长16.84%。门急诊人次同比增长7.37%。
（三）政府行政部门目标管理指标对比分析2014年平均住院日同比缩短了0.53天；药品收入占医疗收入同比减少了6.08百分点；每住院人次收入同比增长0.69%；每门诊人次收入同比增长0.75%；百元医疗收入卫生材料消耗同比减少0.11元；抗菌药物使用比例和强度，用血量等均符合相关规定，异体血用量下降3.41%，有效地加强了医院临床用血的管理，促进更加科学合理地用血，保障临床用血安全。
五、医院实施管理会计制度的建议
（一）建立公开透明的医疗机构数据平台在卫生行政部门的统一领导下，建立公开透明的医疗机构的运行数据平台，给管理会计师提供良好的基础数据，便于各种数据模型和分析手段能够发挥作用。建立公开透明的医疗机构的运行数据平台是医院实施管理会计制度的一项基础工作，对于促进医院管理水平的提高能够起到积极的作用，更能够为深化医疗卫生体制改革起到积极的作用，需要卫生行政部门努力推进。
（二）卫生行政部门引导医院加强管理会计的应用医疗市场是供方市场，病人就医后选择余地有限，决定了医院管理的特殊性。卫生行政部门对医院的管理手段有限、影响力有限。在医院实施管理会计制度，逐步推行如药占比、住院人均费用、门诊人均费用、病床使用率、平均住院日等标准管理，医院有了这个“制约力”，就会建立自身的管理会计模式，也有利于政府对医院实施的管理，推动医改的深入。
（三）医院领导的重视医院管理会计制度的建立与实施，医院领导重视是关键。医院领导要学习、理解管理会计理论与方法的相关知识，以提高对实施管理会计制度的意义和重要性的认识。医院领导应将管理会计工作的开展作为是医院加强科学领导、提能增效的有效管理措施来抓。医院领导对管理会计体系的理解与重视是医院建立管理会计制度并实施的前提。（四）建立医院的管理会计工作组织体系二级以上医院应该设置管理会计科，负责医院管理会计制度的组织实施。明确医院的管理会计部门与医院的会计部门、统计部门、内部审计部门、资产管理部门及相关的医院职能科室的关系。明确各相关部门的职责、分工，信息报告、收集流程等等。医院领导应高度重视会计管理制度的建设，使管理会计工作行为有章可循。建立医院的管理会计组织体系是医院开展管理会计工作的基础。
（五）重视管理会计人才的培养建立与实施医院管理会计制度，医院应切实加强管理会计人才队伍建设，招聘管理会计专业人才，定期或不定期地对管理会计人员进行管理会计知识的培训。同时也要加强政治思想教育，不断提高管理会计人员的道德素质以及思想觉悟，使管理会计在工作中能够遵守原则。医院领导要制定合理奖励措施，调动管理工作人员的工作主动性和积极性，提高管理会计的工作效率。医院管理会计人才队伍的建设与培养是医院管理会计工作开展的保障。
（六）建立对管理会计工作外部监督机制要提高医院管理会计师的执行力，建立对管理会计工作的监督机制，对制度实施过程进行监管、审查。医院不但要对管理会计工作进行监督、检查，还要对有关管理人员进行不定期的检查、考核，实行绩效考核制度，对于医院内部那些兢兢业业、工作能力强的管理会计人员要给予应有的奖励。建立对管理会计工作外部监督机制是医院管理会计制度持续、有效实施的保证。
（七）医院信息化建设中设计管理会计软件医院信息平台的数据量越大，医院管理会计工作的作用就越大。管理会计师要掌握医院纵向到底、横向到边的医院运行数据，数据模型、计算模型非常复杂，如能设计完善的信息化软件，将为医院开展管理会计工作提供有力保障。
（八）医院绩效管理是开展管理会计工作的切入点医院通过实施绩效管理，以点带面，耦合医院成本管理、预算管理、目标管理，推动医院建立管理会计制度，全面开展管理会计工作。医院实施绩效管理，首先要根据总体发展目标和政府要求的各项工作指标进行分类，如医疗质量指标、政府指令性指标以及业务专项指标等，然后将工作任务指标分解成若干具体工作目标，并落实至科室，由科室主任、护士长组织实施，最后依据目标的性质，分月或季、年度进行考核，根据目标执行完成情况，计算奖励性绩效工资。制定绩效考核指标必须兼顾政府、群众和医院三方的利益：一是该考核指标要符合卫生行政部门对医院的考核要求；二是要能结合医院业务工作实际，切实调动医务人员的工作积极性，切实缓解群众看病难；三是符合医院自身发展、精细化管理的要求，具体说就是考核指标要有利于医院开展成本控制，使有限的医疗资源得到充分的利用，发挥医疗资源效益的最大化，降低病人就医费用，缓解看病贵的问题。
六、总结
总之，管理会计体系是深度参与管理决策的一种决策支持系统工具或方法体系。作为对内经营管理决策支持系统的管理会计理论与方法，其最擅长的职能是成本管控、绩效管理以及全面预算管理等。管理会计理论的应用效果很大程度取决于管控系统和组织架构设计的合理性。一个医院开展管理会计工作的前景与效果很大程度取决于医院领导对管理会计组织架构的设计及管控系统的建设与运行。
参考文献：
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工分制业绩考核制度范文5
关键词：柔性管理；旅游企业；职业倦怠
柔性管理是以人为本的人性化管理，是企业依照自身的企业文化和企业的共同价值观进行注重人的管理，在知识经济时代，人是企业最重要的资源，员工为企业创造价值，企业为员工提供积极和谐的工作氛围对现代企业实现良好效益意义重大。
随着我国市场经济发展，市场经济推动旅游行业蓬勃发展，我国旅游企业如雨后春笋般迅速发展的同时在企业管理方式上面临着种种挑战，与传统意义上刚性管理相比，柔性管理更符合企业管理的要求和时展的特征。因此，本文在分析柔性管理在现代旅游企业应用必要性的基础上，本文研究的思路是先介绍柔性管理，进而探讨旅游企业在管理困境，接着针对柔性管理在解决旅游企业管理困境中的应用提出建议。
1.柔性管理
1.1 柔性管理的概述
柔性管理是以刚性管理为参照物的一种管理理念，而刚性管理是以规章为核心，以奖励惩罚考核员工、以制度约束员工、以规章制度规范员工的一种管理理念，柔性管理结合了心理学、社会学等多种学科，在研究人们心理和行为规律的基础上，针对员工所变现出来具体行为采取相应人性化的措施，从而使得员工从思想发生根本转变，以企业利益出发，自觉地使自己的行动符合企业发展需要，使企业目标转化为员工自觉行动的管理理念。
1.2 柔性管理的内容
柔性管理是一种灵活多变、反应灵敏、适应性强的新型管理模式，作为一种新型管理模式的柔性管理在内容上具有多样性、具体性、实践性强的特点。柔性管理内容主要有质量柔性、组织柔性、情感柔性、战略柔性、市场营销柔性和技术柔性等几个方面。
2.现代旅游企业管理中的困境
近些年，伴随社会主义市场经济推动我国旅游行业的迅速发展，从旅游企业发展态势来看，旅游企业已从自然增长阶段进入竞争性增长阶段，企业管理中也面临着一些问题。
2.1 旅游企业招工难
随着我国旅游业迅速发展，旅游企业的规模和数量逐年攀升，涉及旅游业的各大星级酒店、旅游景区、旅行社等旅游企业出现用工荒、招工难的现象，旅游企业招工难在严重影响到旅游企业正常运转和长期发展。导致旅游企业招工难的原因很多，主要表现在旅游企业管理人员观念陈旧和薪酬制度不合理这两个方面。首先，旅游企业高层管理人员观念陈旧，由于旅游行业整体的专业教育严重滞后，职业教育走的是低端路线，以培养基层服务人员为主，受过高等教育的经营管理人员很少，导致基层管理者能力较差，素质偏低，管理方法的简单化、粗暴化和随意化使员工产生逆反心理。其次，旅游企业薪酬机制不合理，薪酬机制缺乏科学性、公平性。目前，我国部分星级酒店、景区、旅行社等旅游企业在薪酬管理上，未配套公正、完善的业绩考核体系或者部分星级酒店、景区和旅行社虽然引进了先进的薪酬管理方法，但在实际执行时，执行力度不够，仅仅停留在形式上，实际上，还是由上级主管人员来决定员工薪酬或是根据当地劳动力市场给出的薪酬标准来决定员工薪酬。分配不公平损害了员工的积极性；程序不公平导致员工不能明确的了解自身奖金多少的来龙去脉，从而导致员工不在乎薪酬激励制度，甚至对企业的薪酬制度有抵触情绪。所以造成旅游企业出现用工荒、招工难现象。
2.2 旅游企业员工职业倦怠
职业倦怠是企业员工长期在某个特定的岗位从事机械的工作内容，而产生一种疲惫、困乏、厌倦的心理，工作积极性不高，工作效率低下的情况。近些年，旅游企业员工职业倦怠现象愈演愈烈，极大影响到旅游企业的服务质量和旅游企业的业绩和在激烈的竞争中生存的问题。
据调查发现，旅游企业员工职业倦怠主要表现为以下两个方面，（1）员工没有活力，没有工作热情，常常感到自己的感情处于极度疲劳的状态。（2）员工在日常工作中，刻意在自身和上下级、同事和顾客间保持距离，对上下级、同事和顾客和环境采取冷漠和忽视的态度，对工作敷衍了事，个人发展停滞，行为怪癖，提出调度申请等。（3）员工比较容易看轻自己，认为自己没有能力做好工作，觉得自己的工作机械乏味没有意义。
2.3 旅游企业员工频繁跳槽
跳槽是市场经济下一种正常的现象，但旅游企业员工频繁跳槽将会导致企业人才流失、企业利益受损等不良影响。从人力资源管理方面考虑，对跳槽的管理是企业对长远发展人才队伍建设的关键环节，人才流失给企业带来的损失已经成为不可回避和急待解决的现实问题。目前造成我国旅游企业员工跳槽的原因有以下几个方面：
2.3.1 员工的因素。首先，目前我国旅游企业员工，大多数是来自中西部农村的青年和毕业大学生，这些员工对现有工作抱有积累工作经验、不准备长期呆在一个工作岗位的心态。其次，旅游企业员工自身素质不足，大多数员工专业不对、口业务不熟练忍受不了工作压力。最后，旅游企业大多数员工职业规划不明确。
2.3.2 企业的因素。首先，目前我国大多数旅行社、酒店等旅游企业的工作环境差，没有具有凝聚力、感召力的企业文化。其次，一部分旅游企业工资福利低。最后，旅行社、酒店等旅游企业工作岗位单调乏味。
2.3.3 社会环境的因素
首先，目前旅游企业对知识型管理人才的需求很大，人力资源市场上知识型管理人才稀缺。其次，我国目前职业教育还需要大力发展，高校教育与人才市场需求相差甚远。
3.柔性管理在旅游企业管理困境中的应用
3.1 柔性管理在旅游企业招工难的应用
解决旅游企业招工难的问题，必须从以下几个方面入手，首先，管理者要树立以人为本的新观念旅游企业的发展要求员工具有主动性、积极性和创造性。所以企业在实际管理过程中要做到以人为本，将企业员工当作企业第一资源，管理者要学会尊重员工、信任员工并且要放下身份主动与员工交流，关心员工，作为服务性为主旅游企业要把尊重顾客意愿与尊重员工意愿相结合，对员工服务质量进行柔性管理就是要不断提高员工综合素质、职业道德和个人品德，让企业员工对自身工作满意的同时员工才能够为顾客提供优质和满意的服务，此外，以人为本为核心管理者还要做到对企业所员工，不论职位高低，不论贡献大小一视同仁，主动关心企业员工的薪酬和福利，增强员工的企业归属意识和忠诚意识，其次，建立公平的薪酬制度，薪酬制度要体现公平的原则，克服有亲有疏的人情风，在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的薪酬方案，并且将薪酬方案向全体员工公布，管理人员要严格按方案执行并长期坚持，要严格考核制度。企业管理者只有这样做，才能使得员工在各个需求层面上得到满足，激发员工工作积极性、主动性和创造性。
3.2 柔性管理在旅游企业员工职业倦怠的应用
旅游企业员工工作量大，工作方式枯燥，基层员工从事的工作岗位得不到社会上传统职业观的认可，旅游企业规模和数量剧增，造成企业之间竞争激烈，企业员工迫于业绩、心理等压力容易使旅游企业基层员工职业倦怠。此外，旅游企业中层员工、高层核心人才匮乏，中层员工、高层核心人才渴望更好的职业前景和更多发展机会，也会对当前自己从事的岗位产生职业倦怠的情绪，面对如此困境，旅游企业可以利用柔性管理的措施加以解决。
旅游企业可以对基层员工采取以下措施：一是尊重基层员工，旅游企业应该通过民主方法决定基层员工薪酬福利和基层工作计划方案，鼓励员工参与企业管理。给员工创造尊重人的具有生活意义的工作环境。使职工从中感受到自我价值。产生工作热情。二是宽容基层员工的过错。基层员工工资较低，工作经验欠缺，若基层员工犯错受到严厉的惩罚，将会打击员工工作积极性和服务质量。三是重视基层员工的培训，为员工岗位技能创造优良平台，增加新老员工交流次数，分享工作经验使新员工迅速成长。四是改善工作条件，重新配置员工作环境。比如改善员工的工作环境，可以在办公区摆放一些绿色植物、为员工增设一个下午茶休息时段等工作细节改变来舒缓员工工作压力，放松员工心情，减轻员工厌工情绪。
旅游企业在面对企业中层员工、高层核心人才职业倦怠时，可以采取以下两个措施：一是采用员工帮助计划减轻企业中层员工、高层员工的职业倦怠；二是为中层员工、高层员工设置良好的职业路径。旅游企业管理人员要通过设计员工职业生涯管理方案，与中高层员工就自我职业发展进行深层次的对话，让中高层员工对自己有更清晰透彻的自我认知，在管理者与员工对员工自我认知的达成基础之上，管理者帮助中高层员工技能提升方案和职位晋升建议，这样做可以为中高层员工更高层次的职业需求提供可明确的发展机会，减轻中高层员工的职业倦怠感。
3.3 柔性管理在旅游企业员工频繁跳槽的应用
针对旅游企业员工跳槽频繁跳槽的现象，企业应当注重柔性管理的应用，具体措施如下：
3.3.1 完善企业用人机制。旅游企业的发展需要各类人才，企业要树立重视人才的意识，在用好人，留住人方面，完善薪酬、福利、晋升等方面的激励机制。企业要奉行“以人为本”的管理理念。首先旅游企业要设立公平公正、认真负责的人力资源部对员工的绩效考核，可以根据普通员工工作态度、工作技能、顾客满意度把普通员工分成优秀员工、良好员工、合格员工，给三个层次的普通员工三个等级工资福利待遇，同时，为优秀普通员工提供职业晋升机会，调动员工工作的积极性、创造性和工作热情。此外，旅游企业管理者还要对员工进行定期培训、开展团队活动培养企业员工团队意识、合作精神，尽力化解员工之间不良竞争，把企业员工能力凝聚在一起为企业持续健康发展做贡献。
3.3.2 注重实行柔性多样化激励措施。旅游企业在实际管理工作中，还应该针对不同的情况，从实际出发，综合运用一种或多种激励手段，才能收到事半功倍的效果，良好的激励机制应根据人的不同层次需求，采取不同的激励方式，使合理的需求得到相应的满足。目前国内大多数旅游企业激励机制不健全，激励手段单一，企业仅仅注重用物质激励，由调查可知单一的物质激励已经远远不能满足旅游企业员工的要求。因此旅游企业管理在管理过程中，要注重运用柔性管理思想，用柔性管理的思想设计企业激励方案，针对不同工作岗位，设计不同的激励方案，充分运用柔性管理灵活性的特点。收集不同类型员工对激励方案的看法，做好调查总结，在激励机制具体实施方案执行时，兼顾员工不同层次的心理需求，做到激励措施多样化，激励结果有效性。
3.3.3 加强企业文化建设
旅游企业要大力开展企业文化建设，企业管理者要通过宣传教育等方法去引导良好的企业文化的形成，用企业文化创造良好工作氛围。开展集体活动，在活动中推广企业文化，并把具体活动做到实处，把对员工的关爱融入日常工作生活中，让员工通过具体事件亲身感受到企业文化，进而了解企业文化，学习企业文化，用实际行动实践企业文化，而不是用填鸭式的方法向企业员工灌输企业文化。
企业管理者要及时了解员工的工作生活状况，与基层员工进行心灵交流，处处为员工考虑，激发员工工作积极性，企业与员工建立牢固的情感，以情感为桥梁使得员工与企业团结一致，为企业创造更好效益。
4.结语
在旅游企业实际管理实践中，很少有企业选择单一的管理模式，但是无论一个旅游企业面临的管理难题有多么复杂，单一运用传统意义的刚性管理是无法解决企业当前面临的企业招工难、员工职业倦怠、员工频繁跳槽等难题，企业单单依靠刚性管理使得旅游企业发展举步维艰，换个角度来说，近些年，旅游企业慢慢地接受柔性管理的管理思想，并开始在企业管理的实战中运用柔性管理，取得的效果也是明显的，在一个企业中，针对不同管理问题也需要采取不同的管理方法，从发展趋势看，柔性管理将会被广泛采用；因而越来越多的旅游企业将会采用柔性管理，并与传统意义上的刚性管理结合，力求做到刚柔并济，帮助旅游企业走出管理困境。（作者单位：海南师范大学地理与旅游学院）
参考文献：
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