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员工绩效考核范文1
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
员工绩效考核范文2
原来的工作是领导怎么交待就怎么干，自己光顾埋头做事就行了。可是有时候事情多起来，真不知道该从哪干起，往往是自己忙得团团转，到最后还要挨领导的批评，费力不讨好。现在呢，先是对每个人的职务都做了详细的解释——每个人负责干什么，有什么权力，上下级都是谁。每个人还发了一张叫目标管理卡的卡片，上面把工作一条条的罗列了几大项，说让按表上的说明做就行了。你还别说，有了这样的卡片，咱干起活来利索多了。为啥?目标管理卡把自己的工作都分解开了啊，看一眼就知道该做什么。每月还会给出一个工作计划，具体工作什么时候做到什么程度全部说得明明白白。这样该干的活都有了，加上有个计划，不管再忙咱心里都有个数。
这些该做的事轻重缓急一定是不同的，可是咱怎么知道哪头轻哪头重啊。他们想的还挺周到，目标管理卡上为每一项都定出了代表它重要性的分数。呵呵，不上学老长时间了，又和分数较上劲了。其实咱也明白，是让咱先赶分数多的活干啊。
有一点要命的是把工资给改革了。原来都是每月到时候领工资就行了，管它这个月干得怎么样只要没犯什么大错就好。工资定多少那是领导早就定好的，想长工资?不会和领导搞好关系那就熬呗。现在不同了，那群人把工资分成了两部分，一部分是基本工资，另一部分叫什么绩效工资。基本工资是固定的，绩效工资可就不是那么回事了。还是那个目标管理卡，上面不仅罗列了要干什么，还规定了工作任务，完不成任务，没什么好说的，扣绩效工资!这样一来，咱也不敢马虎了，时刻得想着那些工作目标。后来我发现这工作目标定的也挺有道道，它根据每个岗位的具体情况制定，只要踏踏实实干活，完成没什么大问题，想偷懒，一准会完不成，它就定在那个坎上。当然如果能下狠心，也可以超额完成，还会有奖金拿的，甚至有时候会比领导拿的多。这样一来，咱再也不敢磨洋工，心里也有个小小的目标了，争取超额完成任务拿奖金啊。要说怎么衡量这些工作任务啊，全是量化的东西，明白着呢，一点也耍不得滑头。
员工绩效考核范文3
审计人员的审计判断最终要表现为一定的成果。这一成果的具体形式就是审计判断绩效。良好的审计判断绩效不仅是高质量审计工作的基础和源泉，还是审计人员和会计师事务所积极追求的目标。同时，审计判断绩效也是衡量审计判断质量和审计工作效率、确定审计人员责任的基础。因此，研究审计判断绩效的影响因素以及审计判断绩效的评价问题就显得十分必要了。
一、审计判断绩效及绩效函数
(一)审计判断绩效的涵义
什么是审计判断绩效(AuditJudgmentPerformance)?最为典型的当属Libby(1995)对审计判断绩效的定义，他认为：审计判断绩效是审计判断与一定的判断标准相符。显然，此定义是对一个好的判断绩效的定义，并不是对审计判断绩效的一般定义，因为审计判断绩效可能好，也可能差。笔者认为，审计判断绩效是审计判断结果与一定的标准的相符程度。这里所说的标准包括效果性和效率性两个方面，一个绩效好的审计判断要同时满足审计效果和审计效率两方面的要求，既要有质量上的保证成本，又不能过高。修正后的审计判断绩效的定义是符合一般的业绩定义的精神的，是以审计判断的效果性或效率性作为指标或标准来界定审计判断绩效的。然而，在审计实践中，审计判断的效果性和效率性是比较难于确定的，从而也就导致了审计判断绩效的计量是比较困难的。
(二)审计判断绩效函数
在以往的研究中，涉及最多的是审计判断绩效的影响因素问题。比较有代表性的是Einhorn和Hogarth(1981a)以及Libby(1983)提出的等式(1)表示的审计判断绩效及其影响因素函数：
绩效=f(能力，知识，激励，环境)(1)
从等式(1)可以看出，他们认为审计判断绩效受审计人员的能力、知识、激励和环境因素的影响。此后，一些学者进一步研究了知识与绩效及其它影响因素的关系。Bonner(1990)研究了经验和审计判断绩效之间的关系，Frederick(1991)研究了经验和知识之间的关系，Bonner和Lewis(1990)研究了知识和能力与绩效之间的关系。Libby(1995)指出，由于知识被其他三个因素及经验决定，因而绩效与四个影响要素之间的关系是复杂的。知识与其他影响因素的关系可以用以下公式表示：
知识=g(能力，经验，激励，环境)(2)
以此公式为基础，Libby(1995)构建了知识与绩效及其它影响因素的模型，具体模型如图1所示。这一模型被认为是比较完善的模型。大量的研究都是以此模型和审计判断绩效函数为基础的。在上述两个公式中的环境因素都包括了任务的因素。
笔者认为，等式(1)和知识的前因和后果模型基本上勾勒出了审计判断绩效及其影响因素的框架，也与Campbell(1990，1993，1996)提出的绩效行为理论基本上是一致的。但我们也认为Einhorn和Hogarth(1981)、Libby(1983)的绩效函数存在着一些缺陷，主要表现在以下三个方面：一是绩效的影响因素缺乏系统性和脉络，比较零散；二是有些绩效影响因素不恰当；三是对环境因素理解得太窄。从已有的研究来看，大部分集中在第一个因素，对后三个因素，尤其是环境因素研究比较少。
二、审计判断绩效的主体因素
根据认知心理学的观点，审计判断过程可以看作是一个心理过程，因此，审计人员是影响审计判断绩效最为直接的因素。任何一个审计判断的都是针对一定的任务(客体)的判断，因此，审计判断任务就构成了影响审计判断绩效的又一个因素。根据系统论的观点，我们可以把审计人员判断看作一个由审计人员和审计判断任务系统构成的系统。由于系统与其环境之间存在着相互作用的关系，因此，审计判断环境同样会影响审计判断绩效。根据以上论述可以看出，审计判断绩效是审计人员、审计任务和审计环境的函数。审计人员因素也称为审计主体因素，是指由审计人员拥有的并带到工作中去的因素；审计任务因素是指需要审计人员作出审计判断的项目；审计环境因素也称系统因素，是指与审计判断绩效有关的所有的审计判断主体、审计判断项目之外的因素，它们不受审计判断主体的影响。据此，审计判断绩效函数可以表示如图。(图见11期杂志)
根据以上我们对主体因素的界定，影响审计判断的因素是多方面的。Einhorn与Hogarth(1981)、Libby(1983)的绩效函数中的前两个因素知识和能力属于主体因素。但用这两个因素概括影响审计判断绩效的主体因素是不全面的，需要进一步研究。我们认为，审计判断主体因素应包括：性格、陈述性知识、智力技能或经验、努力程度。
(一)性格
性格是个人在现实态度和行为方式中表现出来的稳定的心理特征，是具有核心意义的人格心理特征，是在现实社会生活中，由于客观事物对人的影响以及人对影响的反应而形成的一定的态度体系和与之相应的行为方式。性格最能表征一个人的个性差异。因此，它同样能够表征个体判断绩效方面的差异。许多心理学家从不同的角度对性格进行了分类。如A·培因和T·查理按照理智、意志和情绪哪一种在性格结构中占优势来把性格分为理智型、意志型和情绪型三种。H·A·威特金按照两种对立的信息加工方式把人分为依从型和独立型。
在经济学中，根据人们对风险的态度把人分为风险偏好型、风险中立型和风险厌恶型三种。审计人员在做出审计判断的过程中，不可避免地要承担判断错误的风险，但承担的风险的大小在相当程度上取决于审计人员对待风险的态度。如果一个风险偏好者进行审计判断，其判断结果往往具有很高的风险性，从而进一步把其本身、会计师事务所以及会计信息的使用者置于高风险的境地。风险厌恶者在进行审计判断过程中往往会设法使审计风险降到最低，从而导致审计成本上升、效率下降。应该说以上两者的审计判断绩效都不好，但就两者比较而言，后者的审计判断绩效强于前者。因此，我们认为风险中立者，或者考虑审计效率的风险厌恶者，具有取得良好审计判断绩效的基本素质。
(二)知识、技能、经验、记忆
一般来说，知识是人们在改造世界的实践中所获得的认识和经验的总和。但对个体来说，知识是指储存在记忆中的信息。显然，这里所说的知识是指个体已经获得的知识。认知心理学家安德森认为，人类的知识有两种：一种是陈述性知识；另一种是程序性知识。陈述性知识是由人们所知道的事实组成，这些知识一般可以用语言进行交流，它可以采取抽象和意象的形式；程序性知识是指人们所知道的如何去作的技能，此类知识
很难用语言表达。比如，许多人都会骑自行车，但却讲不清这种知识；许多人能流利地说本族的语言，但却说不清语法规则。在审计判断过程也是如此，有经验的审计人员虽然做出了正确的判断，但却说不清审计判断是如何做出的。因此，程序性知识也就是智力技能，即完成各种智力程序的能力。显然，程序性知识是长期实践逐步积累形成的。审计人员进行审计判断，这两方面的知识都是不可或缺的，审计判断是一项专业性比较强的工作，审计人员从事此项工作必须具备一定的专业知识，无论在哪个国家，要成为胜任的审计人员，就必须首先通过注册会计师资格考试，因此，注册会计师资格考试既是对要成为从事审计业务的人员的基本要求，也是对是否具备从事此项业务的基本知识的检验。同时，审计人员做出正确的审计判断还需要具有程序性知识，也正是这些程序性知识很大程度上导致了审计人员的个体的判断绩效的差异。因此，陈述性知识和程序性知识都影响审计判断绩效，但后者影响更大。
在Einhorn与Hogarth以及Libby绩效函数中，把能力(Ability)作为审计判断绩效的变量。这里所说的能力不是指普通心理学中所说的能力，而是指完成信息编码、检索和分析任务的能力。这一定义是从信息加上角度出发的。从普通心理学的角度看，我们认为，这里所说的能力相当于技能。技能是人在活动中运用有关的知识经验，通过练习而形成稳定的、复杂的动作方式系统，这里的动作是广义的既包括外显的实际操作，也包括了内隐的智力动作。技能按其性质和特点可以分为动作技能和智力技能两类，智力技能是借助于内部语言在头脑中进行动作的方式或智力活动方式，包括感知、记忆、想象、思维，但以抽象思维为其主要成分。因此，Einhorn，Hogarth和Libby绩效函数中的能力应属于智力技能范畴，而智力技能就是程序性知识。
一些研究审计判断的西方学者(比如，Libby，1995等)把经验作了更加广泛的定义，认为经验是包括第一手和第二手与任务相关的能够提供在审计环境中学习的机会的广泛的境况。根据此定义，经验不仅包括亲自参与完成实际审计的境况，也包括复核其他人的工作、收到上级人员的复核评论、收到结果的反馈、与同事讨论其他审计、阅读审计指南和培训。此定义存在以下两个不足之处：一是把经验界定为可提供学习机会的境况是不恰当的，各种提供学习机会的境况只能是为增加经验提供了条件，或者说是积累经验的过程，但不等于是经验本身，经验应该是这一过程形成的结果；二是过于宽泛，包括了学习间接知识和获取直接经验的境况，很难划清知识和经验的界限，也不能体现经验的实践性的特征。因此，我们认为审计人员的经验应界定为：直接通过实践形成的技能，或者说是技能经验的具体表现形式。它通过技能的形式影响审计判断绩效。Marchant(1990)也指出，间接经验形成一般知识，直接经验形成具体知识。依此就可以比较好的解释为什么经验丰富的审计人员能够作出正确的审计判断，因为它们具有比较高的技能，而这些知识又需要长期的审计实践的积累。
被认为与审计判断绩效有关的另一个因素就是记忆。记忆是过去经历事物的反映。记忆与审计判断绩效之间是什么样的关系呢?心理学家Hogarth(1985)指出，一个好的记忆可以被认为是一个好的判断的必要条件但不是充分条件。一些研究人员(Pumlee,1985;Moeckel和Plumlee,1989;Frederick,1991)研究了记忆与审计判断绩效的关系并指出：在完成一个具体任务期间，在收集审计证据的过程中，记忆对决策绩效有着重要的影响。那么，记忆与经验、技能等要素是什么关系?从已有的研究来看，它们是把记忆作为导致不同经验差别的原因来看待的。大量有关记忆的研究是在有经验的审计人员和新手之间进行对比。有的研究(Frederick,1991)表明，经验的审计人员存在着一个图表式的记忆结构，对内部控制优先回应，而新手只能根据线索回应；也有的研究(Choo和Trotman，1991)表明，有经验的审计人员能回忆起更多的与持续经营假设不一致的信息。我们认为，记忆既是形成经验的手段，也是经验的内在形式。
综上所述，可以得出以下结论：审计人员的陈述性知识、智力技能或程序性知识是影响审计判断绩效的直接因素；智力技能是经验的具体表现形式；记忆既是经验的形成手段也是经验的内容。当然，陈述性知识和智力技能也还受其他因素的影响，雇员拥有的知识和技能是个体内部因素(能力和性格等)、个体的外部因素(所受的教育、培训、经历等)的函数。上述各要素之间的关系及其与判断绩效之间的关系如图。(图见11期杂志)
(三)动机和努力程度
动机是激发个体和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。因此，审计人员的判断绩效不可避免地要受其动机的影响。正因如此，一些绩效评价的研究者(Campbelletal,1993)把动机作为影响绩效的直接原因。我们并不否认动机在绩效中的作用，但把它作为影响绩效的直接因素是值得商榷的。
在影响审计判断的绩效的诸多主观因素之外，还有一个因素，那就是审计人员的主观努力程度，努力程度是一个主观性最强的因素。在一项审计判断中，审计人员努力和不努力、努力程度大小都会导致审计判断绩效的不同。努力应该是审计判断绩效的直接影响因素。而审计人员的努力程度来自于审计人员的动机，动机越强努力程度也就越高。一个特别重视个人声誉的审计人员比一个不太重视个人声誉的审计人员的审计判断绩效要好。由此，可以得出以下结论：努力程度是影响审计判断绩效的直接因素，动机通过影响努力程度来影响审计判断绩效。审计人员的动机受需要和激励两个因素的影响。努力程度除直接影响审计判断绩效以外，还影响陈述性知识和智力技能，审计人员的努力程度与其陈述性知识和技能的获得成正向关系。努力程度、动机、需要与审计判断绩效的关系如图。(图见11期杂志)
三、审计判断绩效的任务因素和环境因素
(一)任务因素
我们认为，任务是影响审计判断绩效的主要因素之一。任务的特点不同，对审计判断绩效影响是不一样的。Hogarth(1985)指出，审计判断的正确性是个体特点和任务环境结构的函数。任务对审计判断绩效的影响主要表现在：任务的复杂性、任务的重复性、任务的规范化程度、任务的类型和任务质量等，其中前两项受到了广泛关注。任务的复杂程度对审计判断绩效的影响如表。(表见11期杂志)
从上表可以看出，任务越复杂，其不确定性程度越高，需要的审计人员的判断能力也就越强。因此，比较而言，复杂程度越低，或者说任务的结构化程度越高，越容易取得好的判断绩效。审计人员不断重复的参与同类审计项目有利于积累丰富的审计经验。
(二)环境因素
Libby和Lufut(1993)指出，审计判断的环境因素包括：判断指南和技术辅助工具、多层组织的背景、责任关系、连续的多期的判断任务以及为了得到一个好的绩效的相当程度的货币激励、时间压力等。无疑上述环境因素都
会对审计判断绩效产生影响，但这些因素基本上局限于会计师事务所的内部，范围比较窄。事实上，审计人员做出审计判断不仅要受会计师事务所内部的环境因素的影响，而且还受事务所外部环境的影响，比如行业状况和社会环境等。因此，我们认为，环境因素应包括影响审计判断主体和客体的各种环境因素，既包括会计师事务所的内部环境因素，也包括会计师事务所之外的环境因素。内部环境因素包括多层组织背景、责任关系、激励和时间压力、组织文化等；外部环境因素一般包括被审计单位环境因素、社会环境因素等。由于有关环境因素的研究相对较多，这里不再具体展开分析。
员工绩效考核范文4
关键词：绩效考核；因子分析法；层次分析法
中图分类号：A715文献标识码： A
Research on Employee Performance Appraisal System
Bu Yi
（英文信息同上）
Abstract：Performance appraisal of human resources management is a very important module, but also is an important management tool of mastering internal staff and motivating staff. This paper is obtaining the indicators through the AHP questionnaire method, getting the performance evaluation index of construction and the weights of the indexes through factor analysis and AHP analysis hierarchy process. Last, proposing corporation performance appraisal method, in order to get fairer and reasonable performance appraisal results.
Key word：Performance Appraisal; Factor analysis; Analytic Hierarchy Process
1 引言
Wright（1996）认为，组织资源可分为物质资本、组织资本和人力资本三类，其中的人力资本代表雇员自身的竞争力，显示了人力资源对构建组织竞争优势所可能发挥的贡献[1]。Barney（1991）指出，人力资源具备了有价值性稀缺性不易模仿性和不易移植性的特点，因此，可以成为构建组织核心竞争力的重要来源[2]。Ulrich（2005）也指出，许多公司以人力资源作为获取竞争优势的工具[3]。Pfeffer（2011）认为，组织通过人力资源管理活动，不仅可以将员工所具备的技能与知识转换为实质的产出，也能够将人力资源转换成企业的竞争优势[4]。因此，作为人力资源管理的重要内容之一的员工绩效考核，得到了极大的重视。
本文拟通过定量研究的方法，探讨不同的员工绩效考核方法（考核指标差异）对组织绩效的影响程度，以便为企业选择有效的员工绩效考核方法提供依据。
2 绩效考核研究设计
2.1研究分析方法
（1）因子分析法
从研究指标相关矩阵内部的依赖关系出发，把一些相关的多个指标转化为少数几个不相关的综合因子的一种多元统计分析方法。根据相关性大小把变量分组，使得同组内的变量之间相关性较高，但不同组的变量不相关或相关性较低，每组变量代表一个基本结构即公共因子[5]。步骤如下：
1）资料标准化：进行分析前，如果单位不尽相同时候，需要将资料进行表转化后分析。
2）计算相关系数矩阵：计算多个主成分与原有特征值的相关系数，也叫因素载荷。
3）计算特征值矩阵：利用（SPSS16.0和EXCEI）软件计算出特征值矩阵。
4）决定主成分个数：利用上述步骤得到的特征值的主成分贡献度，得到累积贡献度，当期累计贡献度大约0.7时，认为改主成分足以用来代表原有的变量的差异，并决定主成分的个数。
5）计算主成分的因子载荷和主成分得点：计算主成分的因子载荷后计算出主成分得点，也就是原来指标在新的主成分变量小的绩效值。
本文主要是利用因子分析法将公司员工绩效考核资料进行分析，将原绩效考核办法中的十几项绩效考核指标进行分析，找出相依性较高的指标进行合并，成为综合指标，同时对该指标相对权重进行重新分配
2）层次分析
层次分析法（AnalyticalHierarchy Process，AHP）是1971年Saaty发展出的一套决策方法，主要应用于不确定情况下及具有多个评估准则的决策问题上。AHP层次分析法是将负责且没有结构的部分分为多个组成成分，再将这些成分或变量制定阶层次序，将每个指标变量的相关性重要性利用主管判断赋予一定的数值，中和这些判断来决定指标变量的优先顺序和权重[6]。
2.2 绩效考核指标
员工绩效考核指标
项目 工作业绩 工作能力 工作态度 出勤状况
指标 计划达成率
工作品质
工作效率
执行力
工作创新 问题解决能力
协调沟通能力
团队协作能力 责任心
忠诚度
主动性 出勤率
考核的第二步是了解考核指标的重要程度及权重设置。公司原本的绩效考核是同时在考核表上实际打分来去顶的，没有涉及到指标权重问题。为了做到有轻有重，做到绩效考核重点突出；同时考虑到公司在实际操作中的便捷和统计工作和容易程度，本研究在绩效考核指标的权重将通过模糊综合评价的方式实现确定。为了得到各指标项的权重拟采用问卷调法计算出权重。本论文采用五级里克特量表进行指标权重的问卷设计，分别是：很重要、重要、稍重要、普通和不重要。
3绩效考核研究分析与建议
3.1绩效考核指标分析
通过因子分析方法确定绩效考核指标。本研究共发放30分绩效考核问卷，收回26份。利用SPSS16软件对问卷收集的数据进行统计分析。
首先将各项指标得分进行资料标准化处理，接下来对得到的标准化资料进行因子分析的条件检验。通过KMO和Bartlett球形检定得到，X2统计值的显著性为0.000，小于0.001， KMO值大于0.7，数据具有很高的相关性，符合进行因子分析的条件。对数据进行因子分析，通过方差最大正交旋转法得到各指标的因子负载值如下表。
员工绩效考核各项目因子载荷矩阵
员工绩效考核各项目因子载荷矩阵
从上表中可以得到，员工绩效考核量表符合信度、效度分析。员工绩效考核从工作业绩，工作能力，工作态度和出勤状况进行考核。
3.2绩效考核指标体系建立及权重分配
通过AHP层次分析法确定各级指标权重。根据上文的因子分析，将原来的衡量指标进行合并得到四项综合指标，为了能将指标间的权重进行明确，转化为数据，所以本文采用层次分析法进行权重分配。
员工绩效评价指标权重分配
4 结论
本文针对公司绩效考核现状利用管理人员座谈法，和对原有绩效考核资料的整理，建立员工绩效考核指标，并通过层次分析法计算各指标的相对重要程度即权重，使绩效考核记过更公平和客观，也更符合公司的目标。
本文通过对公司现有绩效考核相关资料的整理，通过面谈和向卷访谈，对现有绩效考核指标进行了修正和分类，这些指标除了案例公司外，可为其他公司做参考。因之前的考核是进行直接的打分，没有明确打分的标准和考核人员的主观感受，因此在绩效考核设计时对打分标准进行了明确的界定，缩小了因直接评分带来的主观差异。另外，针对不同指标其重要性程度的不同，根据层次分析法得到各指标的权重，提高了绩效考核数据的有效性和合理性。
参考文献：
[1]Wright B. K., Nurse M. Forests and People's Livelihood: Benefiting the Poor from Community Forestry[J]. Journal of Forest and Livelihood 4(1),1996：19-29.
[2]Barney, Melissa R. Poe. Community Forestry in Theory and Practice: Where Are We Now[J]. The Annual Review of Anthropology 1991,(36):301-36.
[3]Ulrich.The Analytic Hierarchy Process [M] . New York,McGraw-Hill Inc, 2005.
[4]Pfeffer. The new thinking in performance appraisal[J].Workforce, 2011, 80(5):36.
员工绩效考核范文5
关键词：医院；收费窗口；绩效考核
中图分类号：F24 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2010）25-0110-02
医院收费窗口是医院的形象窗口之一，是医院服务患者的重要组成部分。医院收费窗口员工的整体形象、服务态度和服务质量，也是患者评价医院服务质量的重要内容。加强医院收费窗口员工绩效考核，对规范收费窗口员工行为，提升员工服务意识和服务质量，获得更高患者满意度，最终提升医院形象，具有重要意义。
一、医院收费窗口员工绩效考核中存在的问题
1.认识上存在误区，收费窗口员工绩效考核普遍缺失。医院认为患者在医院的整个治疗和康复过程中，起决定作用的是大夫对病情诊断、治疗是否准确，护士护理是否精心这些环节。医院为了提高经济效益和社会效益，会不惜重金聘请知名医护人员，并且会对这些环节的人员进行绩效考核等管理措施，加大管理力度。但是，对于收费这样的环节，医院管理者认为只是一些辅助环节，员工在工作中只要不出错，能正常完成收费活动，就算完成了工作。所以，不会考虑对收费窗口员工引入绩效考核这样的精细化管理措施。久而久之，收费窗口员工也会认为自己从事的是二线工作，在心理上也会抵制院方实施的绩效考核管理措施。正是由于院方和收费窗口员工共同在认识的误区，直接导致了医院对收费窗口员工绩效考核管理的普遍缺失。
2.考核制度不完善，收费窗口员工绩效考核难以有效实施。尽管医院对收费窗口员工绩效考核管理普遍缺失，但也有不少医院在尝试将收费环节纳入到绩效考核管理的范围。然而这些医院在对收费窗口员工进行绩效考核时，还是不能按照严格的绩效考核管理程序办事，突出表现为考核制度不健全。有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有明确的考核领导和组织机构，使绩效考核管理措施难以施行；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有制定相应的考勤制度、工作日志制度、患者和员工举报及表扬渠道、更没有开展爱岗敬业等专题竞赛等活动，导致绩效考核因缺乏资料而难分优劣；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核指标时不科学不合理，如员工一月内因故缺勤一次，不能被评为优秀等，员工全勤就能保证是合格等，使绩效考核管理措施难以施行；总之，由于医院在制定收费窗口员工绩效考核制度方面的纰漏，使得对收费窗口员工绩效考核工作难以有效组织实施。
3.重考核轻激励，收费窗口员工绩效考核实施效果不佳。绩效考核的目的是考核与绩效挂钩，最大限度地调动员工的工作积极性与主动性。然而有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，出现了为考核而考核，甚至出现了与考核目的相反的情况，致使绩效考核工作整体效果不佳。有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，一步到位，一下子列出几个大项，几十个小项的考核指标，员工一下子难以适应，给工作造成了极大的压力，反而使工作错误百出。有的医院考核结果出来后大部分员工是合格以下，优秀员工几乎没有，造成“罚声一片、怨声一片”的景象。有的医院则直接出现了员工不安心工作，与患者“结盟”、制造虚假表扬信，互相使坏攻击，甚至离职率很高的不正常情况。
二、加强医院收费窗口员工绩效考核管理探讨
1.重视收费窗口员工绩效考核，成立考核领导机构。医院必须认识到收费窗口员工工作的重要性，认识到医院收费窗口工作与“医患”直接接触等工作是相辅相成的，只有收费窗口做好本职工作，才有利于提升医院整体形象，同时，要不断教育收费窗口员工树立工作荣誉感、责任感和归属感。加强绩效考核是提高收费窗口员工工作效果的重要途径，应成立收费窗口员工绩效考核领导机构，由主管院长担任绩效考核领导小组组长，由财务科及主要科室主任担任考核领导小组成员。这样既能体现出医院对收费窗口员工管理的重视，又能通过横向比较，有效体现医院收费窗口的工作成绩。
2.建立考核原则，保证绩效考核的科学合理性。收费窗口员工绩效考核原则与其他环节员工绩效考核原则相比，既有相同之处，又要体现出其特殊性。（1）明确考核目的，注重提高员工工作质量。在建立考核制度与进行绩效考核时，一定要以考核目的为指引，通过考核要能最大限度地调动收费窗口员工的积极性和主动性，从而提高其工作质量。（2）由粗到细，循序渐进原则。对收费窗口员工进行绩效考核时，要忌一步到位，而应是由粗略到细致，循序渐进，以便适应收费员工接受能力，从而收到好的考核效果。（3）抓考核重点，突出甄别优劣原则。与由粗到细的原则相配合，还应坚持抓考核重点原则，也就是要抓住影响工作的20%重点因素，从而分辨出员工在工作中80%表现的优劣，达到事半功倍的效果。（4）简单明确，易操作原则。在对收费窗口员工进行绩效考核时，要讲求经济性和易操作性，因此，在制定绩效考核制度与设置考核指标时，一定要简单明确，既要使考核对象能明白考核内容，又要使考核工作简单并体现经济性。
3.建立绩效考核制度，明确考核指标、实施周期与程序。考核制度是医院收费窗口员工绩效考核的依据和组织实施的保证。考核制度编制要规范全面，特别是要明确考核内容、具体的考核指标、实施周期与程序。以某医院收费窗口员工绩效考核为例，考核内容主要由工作成绩考核、工作能力考核和工作态度考核三方面构成。具体内容（见表1）。
考核分90分以上者为优秀，75～89分为称职，60～74分为基本称职，60分以下为不称职。
通过开展创星级服务竞赛活动，启动环境美、形象美、语言美“三美”形象工程，开展无差错事故、无违章违纪、无医疗纠纷的“三无”安全竞赛等类似活动的考核，不断推动工作人员绩效上台阶。具体内容（见表2）。
4.组织学习绩效考核制度。考核制度制定以后，要组织所有相关人员进行学习，使收费窗口员工理解考核的目的，明确每一考核指标的实际内容，和工作改进的方向，从而使绩效考核工作能起到应有的作用。
5.绩效考核组织实施。根据实际管理需要，考核机构每月组织实施一次绩效考核，每半年或每一年实施一次综合绩效考核。第一步，利用信息系统统计工作量。通过信息系统统计“挂号员工作情况统计表”和“收款员工作情况统计表”，由计算机分类汇总当月收费窗口员工接待挂号人次、预交金人次、住院人次和门诊人次以及挂号、收费、预交金额，住院收费和门诊收费情况。第二步，根据医院医疗收费管理的具体要求，建立工作考核表。第三步，开展竞赛活动，建立考核表。第四步，汇总考勤、举报、表扬等相关信息。第五步，统计汇总，形成考核结果。
6.将考核结果与绩效挂钩。将绩效考核结果与员工个人收入奖励直接挂钩，“按绩分配”。根据个人的绩效考核分配、发放劳务费并进行相应奖惩。以某医院为例，其绩效分配和奖励办法如下：第一步，首先计算确定收费窗口员工当月的劳务费总额，然后确定劳务费分配因子――工作量、考评分值、竞赛评比分值的分配权重分别为80%、15%、5%。第二步，按工作量数据计算分配劳务费（占劳务费总额的80%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：把工作量作为工作绩效的主要考评项目与分配依据，将提取额的80%作为接待人次的奖励补贴，挂号收费、门诊收费、住院收费和预交金按提取额的10%计算奖励补贴。第三步，按考核分值计算分配劳务费（占劳务费总额的15%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：一等奖90分以上者计发奖励补贴100%，每扣1分扣奖励补贴1%；二等奖75～89分计发奖励补贴90%，每扣1分扣奖励补贴2%；三等奖60～74分计发奖励补贴80%，每扣1分扣奖励补贴5%；四等奖60分以下计发奖励补贴50%或全扣。第四步，按竞赛评比分值计算分配劳务费（占劳务费总额的5%）。每月评出参与考核员工的前五名，然后在当月的劳务费可分配额度内，给予每人50元～200元的奖励。
7.绩效考核制度及具体办法的修改完善。按照收费窗口员工绩效考核的循序渐进原则，考核制度与具体考核内容及考核办法要不断进行完善，以便更加全面、准确评价与衡量收费窗口员工的工作绩效，进一步体现多劳多得的收入分配原则，最大限度地调动收费窗口员工的工作积极性和主动性，全面提升工作质量，改善收费窗口形象。
参考文献：
[1]王振宇.5S管理在医院收费窗口中的应用[J].医院管理，2006，(11).
员工绩效考核范文6
关键词：酒店员工 绩效考核 问题 改进
一、引言
对酒店员工的绩效考核是酒店人力资源管理的重要环节，员工绩效考核对酒店开展人力资源管理工作、实施人力资源管理战略的制定、实施、决策起着重要的作用。随着我国经济的发展和世界经济环境的不断变化，酒店业正面临着前所未有的挑战，面对激烈的竞争，酒店业如果不能留住人才，做好酒店人力资源的管理工作，将对酒店的生存与发展带来危机。在我国酒店业对员工的绩效考核在实践中还存在着诸多问题，例如：绩效考核的形式、考核的方法等。
酒店业属于服务性行业，工作的内容也具有特殊性和多样性的特点，并且员工的构成也存在着复杂性。这些特点给酒店业员工的绩效考核增加了难度，很难实现绩效考核的全面性、科学性、有效性。
二、目前我国酒店业员工绩效考核管理中存在的问题
随着全球化经营环境的快速变化，顾客对酒店业的要求即行业之间的竞争使得酒店业的人力资源管理在现代酒店管理中的地位和作用越来越明显。但是，酒店员工的流动率较高，特别是一些具有管理才能的员工不断流失，已经成为阻碍我国酒店业人力资源管理的瓶颈问题。从酒店管理者的角度来看，适当的员工流动有利于社会人力资源的合理配置，有利于酒店淘汰一些素质较差的员工，为引进高素质员工奠定基础，最终提高酒店的工作效率、服务质量、经济效益。但是就目前我国各酒店的人力资源管理来看并不容乐观。由于缺乏有效的员工绩效考核机制，使得员工出现了大量的流失，这给人力资源管理带来了困难。
（一）酒店员工绩效管理的准备工作不够充分
目前，我国酒店管理中对绩效管理并不全面也不重视。很多酒店在面临巨大的市场压力时对酒店内部员工总是抱有高度的期望，绩效考核管理工作也只是停留在表面，真正对员工实施绩效考核管理的酒店是凤毛麟角。大多数酒店目前仍以绩效评估对员工进行绩效管理。有的酒店虽然实行了绩效考核管理，但并没有对员工形成激励作用，有的还起到了相反的作用。酒店人力资源管理中的绩效评估是主要的方式和工具，因此，有的酒店将绩效评估看做是行政部门必须考虑的事，没有将其视为酒店管理整个过程中的最有效的工具。由于对酒店绩效考核管理工作的不重视，很多酒店的员工绩效考核工作都是由酒店的行政部门主管，并未在酒店内部设置专门的机构来负责绩效考核管理工作，导致绩效考核工作出现管理凌乱、目的不明确、不系统等现象。由于缺乏对考评结果的科学评价，使得绩效考核流于形式，浪费了大量的人力、物力、时间，而员工的工作积极性也并未因此而得到激发。
（二）绩效考核指标的设置缺乏合理性、完整性、战略性
绩效考核指标在设置时一定要找出对完成就点的战略发展目标具有增值作用的指标，使酒店员工在达成个人绩效目标的同时努力完成本部门的战略发展目标，从而最终实现酒店的战略发展目标，使酒店实现效益的最大化。但是，目前很多酒店在制定绩效考核指标时，要么目标太高不切合实际，要么目标不明确达不到应有的作用。另外，酒店在制定绩效考核评价指标时，酒店由于缺乏系统性思考，并未将评价指标与酒店的组织机构、职责规范、战略目标等进行有机的结合，使得酒店绩效考核指标的设置存在着诸多缺陷，没有体现出酒店的行业特点。酒店在设置绩效考核指标时并未让员工参与其中。
（三）绩效考核管理缺乏有效的绩效沟通
对于酒店绩效考核管理的过程中，并不重视对绩效考核的沟通。例如：有的酒店在绩效考核有结果后，一般采取公布考核结果的方式来实现与员工的沟通，并对员工执行“机械化”的奖惩。还有的酒店在绩效考核时大张旗鼓、声势浩大，考核结束后就鸦雀无声，对考核的结果既不公布，也不执行奖惩方案，使绩效考核完全成为形式、过场，最终的结果就是员工对考核出现不信任的情绪，并逐渐是去对工作继续努力的愿望。
三、酒店员工绩效考核的改进措施
针对目前我国酒店对员工绩效考核存在的问题进行分析后，针对这系问题找出相应的改进措施：
（一）使酒店绩效考核的的思想深入每一位员工心中
为使酒店绩效考核的执行效果更加有效，酒店必须将绩效考核的思想深入到每一位员工心中，并消除一些员工对绩效考核的模糊、错误的认识。如果绩效考核不能够全面激发员工的工作积极性及个人潜能，那么考核的结果也就可想而之。如果酒店的领导层将绩效考核看做是用来控制员工的一种手段，就会使员工产生反感、对砍的情绪。因此，酒店在实行绩效考核前必须充分考虑员工的参与性。
（二）认真分析制定出切实可行的绩效考核指标
为了确保酒店员工绩效考核的有效性、科学性、完整性，在制定绩效考核标准前必须进行有效的分析，确认每位员工在酒店的工作岗位，并设置出与酒店战略发展目标相结合的绩效考核指标，这是确立每位员工绩效考核标准的必要环节。例如：酒店可以通过调查问卷、访谈等形式加强酒店主管与员工之间的交流与沟通。依据酒店的战略目标以及酒店不同部门的业务特点、战略目标、关键业绩指标等制定绩效考核指标。
（三）有效评价绩效考核指标充分激发员工积极性
酒店管理中最重要的是必须形成长期的正向反馈机制。绩效考核的有效性评价能够在酒店价值创造中发挥牵引和激发的巨大作用。例如：对于绩效考核结果除了公示外，还必须采取一些激励措施，奖金、福利津贴、职位的升迁、精神奖励等形式。
总之，随着经济全球化进程的加快，酒店业面临的挑战越来越激烈。酒店业必须重新认识到在员工绩效考核中的问题，及时改进，制定出一套真正适合据点发展现状的绩效考核管理体系，为增加酒店的核心竞争力奠定人力资源基础。
参考文献：
