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绩效管理考核维度范文1
消毒供应室是医院科室结构中的重要组成部分，也是保障临床护理工作质量水平的重要基础后盾[1]。近些年来，随着我国社会经济水平以及人们生活水平的不断提高，再加上医疗卫生事业改革工作的不断深化，使得人们对医院供应室的管理服务质量越来越关注[2-3]，如何提高和加强供应室的护理服务水平，成为当前医院科室管理工作中的重要课题之一。下面，文章对我院在2014年01月～2014年12月期间（未实施岗位管理与绩效考核）以及2015年01月～2015年12月期间（实施岗位管理与绩效考核）供应室的护理服务情况进行统计学对比和分析。现将具体结果进行汇报。
1.资料与方法
1.1 一般资料 随机选取我院自2014年01月～2015年12月之间，在消毒供应室工作人员25名进行统计调查。被调查人员全部是女的年龄大约在24岁～54岁之间，平均年龄为（40.5±2.4）岁；；入科时间大约在2年～15年之间，平均入科时间为（5.7±0.9）年；受教育程度中，1名为本科学历，8名为大专学历；5名中专学历，3人高中，8人初中。职称等级中，主管8名，护士长1名，护师3名，护士2名，工人12名。其中消毒员7人。经过临床对比，25名工作人员在年龄、入科时间、受教育程度以及职称等级等方面的对比结果差异性不大，均不存在统计学意义（P>0.05）。
1.2 方法
1.2.1 实施前 2014年01月～2014年12月阶段，我院供应室未实施岗位管理与绩效考核，只是执行常规的供应室护理管理，即医务人员对供应室各环节工作进行常规性的基础管理。
1.2.2 实施后 2015年01月～2015年12月阶段，我院供应室实施岗位管理与绩效考核。具体包括：
1.2.2.1 岗位管理 即对消毒供应室进行岗位分级管理，根据工作技术难度，风险度，工作量及劳动强度等制定岗位系数原则以及岗位晋级考核标准，定期进行人员的工作量化细化考核。对考核优秀人员进行表彰和奖励，对考核不达标人员进行批评和处罚。
1.2.2.2 绩效考核 根据消毒供应室岗位分级情况制定人员绩效考核原则和标准，以及选择恰当、核算的工作计算方法和薪资分配方式，将岗位分级管理考核同绩效考核结合统一起来。
1.2.3 调查统计 对25名供应室医务人员就两个时间段消毒供应室的护理服务工作情况进行问卷调查和统计对比。
1.3 统计学分析 通过运用SPSS15.0软件进行数据统计学分析。并利用T检验表示计数资料。当差异值P
2.结果
经过调查统计显示，消毒供应室在实施岗位管理与绩效考核后，临床科室常规每天下收下送2次，特殊科室如手术室，介入室，ICU，口腔科等按需回收下送其在下收下送及时度、清洗质量，包装质量、灭菌效果监测，护理质量、服务态度以及护理满意度方面的评分均显著高于岗位管理与绩效考核实施前，前后对比的差异性明显，均存在统计学意义（P
3.讨论
岗位管理以及绩效考核模式是现代企业机构管理中应用广泛的一种公司管理模式，它通过对工作岗位的合理设定，加强了θ嗽惫ぷ鞯牧炕考核，并将绩效结果同薪酬待遇挂钩，极大的促进了员工的工作积极性和主动性，也增加了员工的危机意识和自律意识，打破了过去年老职称高绩效高能力低的不良工作习惯和状况，从而更好地提高人员工作的效率和质量[4-5]。本次研究显示，经过对随机抽取的消毒供应室医务人员的问卷调查得出，消毒供应室采用岗位管理与绩效考核后其护理工作在供给及时度、回收及时度、包装质量、护理质量、服务态度以及护理满意度方面的评分相较于实施岗位管理与绩效考核前明显偏高，各项比较结果的差异性显著，均具有统计学意义（P
参考文献：
[1]杜钰，汤静静.消毒供应中心人员岗位管理与绩效考核的实施效果[J].当代护士（下旬刊），2016，02（02）：181-182.
[2]郑文，桓丽倩，陈诗华等.质量管理追溯系统在消毒供应中心岗位管理中的应用[J].护理研究，2015，29（05）：590-591.
[3]谢素霞，崔丽，王燕.绩效考核体系在消毒供应中心的应用及效果分析[J].世界最新医学信息文摘，2015，15（54）：167+161.
绩效管理考核维度范文2
【关键词】平衡计分卡 绩效管理 政府
前言：随着政府绩效考核受社会各界越来越高度的关注与重视，很多地方政府开始积极开展绩效管理与考评工作，并陆续引进各种先进的绩效管理方法与考核工具，在一定程度上提高了政府绩效管理水平。但由于政府绩效管理内容众多，难以在短时间内在客观上做到考核标准统一，加之现有评价指标不够科学，所以有必要采用平衡计分卡来对政府绩效考核评估进行管理。
一、平衡计分卡相关概述
平衡计分卡（BSC）是1990年由哈佛大学某教授与院系执行长从未来组织绩效衡量方法研究中所提出的一个全新概念，一种新型绩效考核评价体系。它通过将组织战略落实到实处，将战略转变为可操作的目标值与衡量指标，从而实现对绩效的管理。经过二十几年的研究发展，目前平衡计分卡理论已较为成熟，并发展成为集团战略绩效管理中的一个重要工具，在集团战略的绩效管理中起着至关重要的作用。客户、财务、内部运营、学习与成长是平衡计分卡进行绩效评价的四个维度，而图、卡、表是平衡计分卡的三种主要表现形式，其核心宗旨是通过这四个维度对组织人员的绩效考核与管理，找出各维度相互之间的因果关系和驱动关系，进而明确战略轨迹，实现战略制导。这种绩效管理评价体系具有考核指标与考核结果直观清晰、量化、考核维度科学标准等特点，在政府绩效管理中的运用，有利于提高政府依法行政办事效率，提高内部管理能力。
二、平衡计分卡在政府绩效管理中的运用策略
（一）明确战略目标
明确战略目标是政府部门利用平衡计分卡开展绩效管理工作的前提与基础。鉴于平衡计分卡包含了四个维度，为从整体上提高绩效管理水平，政府应针对每一维度确定相应的战略目标，包括客户战略目标、财务战略目标、学习与成长战略目标和内部管理战略目标。对于客户战略目标，要求政府明确客户的具体需求与期望，并思考如何做、怎样做才能满足客户的需求与期望；对于财务战略目标，要求政府积极分析政府部门的职能，做到依法行政，合理规划资金；对于内部管理战略目标，要求政府对内部业务流程、管理模式进行改善，创新管理机制，提升内部管理能力；对于学习与成长战略目标，要求政府为切实履行好自身职责而不断学习所需知识、技能，明确行政执法过程所需具备的能力，并为关键绩效指标的分解奠定基础。
（二）分解关键绩效指标
对政府绩效考核中的关键指标进行分解，有利于实现政府部门各岗位工作与职责的量化分析，实现政府上下级之间工作的融会贯通。在分解这些关键绩效指标时，应严格遵循自下而上的分解原则来进行，即先确定哪些绩效指标属于关键绩效指标，可以采用层次分析法来予以确定，然后再将这些关键绩效指标分解至各岗位中。需要注意的是，在实际分解过程中还必须要结合各个岗位的具体工作来进行，以便明确各岗位工作内容、过程与职责，便于将岗位工作量化处理，从而保证分解工作的准确、一一对应。
（三）绘制战略地图
战略地图是实现利用平衡计分卡将政府战略进行量化的一个必要元素，是对平衡计分卡内在逻辑原理的一个运用。在绘制战略地图过程中，首先应将政府战略转化为具有一定内在逻辑关系的、可分解的、可衡量的指标与事件，并将这些指标与事件组合到一起，然后借助平衡计分卡实现将战略分解至客户、财务、内部管理及学习与成长四个维度之上，从而准确确定出政府战略在这四个维度上的主题具体是什么。在确定战略在每个维度上的主题之后，结合各维度之间的关系对战略地图进行绘制，最终实现对政府绩效的动态化管理。
（四）提取成功元素
成功元素的提取在政府运用平衡计分卡开展绩效管理活动中是较为重要的一环，通过提取成功元素可以帮助我们将政府总体战略目标分解至对应的核心部门，并从中提炼出价值驱动指标，这有利于驱动政府内部各个核心部门效用的充分发挥，强化政府行政人员工作职能。提取成功元素，可以利用战略地图绘制中所明确的战略在四个维度上的主题来实现，因为每一维度的主题明确了那么绩效考核的重点与考核成功的关键也就显而易见了。
总结：总之，平衡计分卡对政府绩效管理来说非常重要、非常有效，在人们对政府服务职能要求越来越高的情形下，政府应积极引入平衡计分卡来对自身绩效考核评价进行管理，以优化客户服务模式，强化内部管理，提升财务管理与行政人员工作职能，促进我国政府效能充分发挥。
参考文献：
[1]吴建南，郭雯菁.绩效目标实现的因果分析：平衡计分卡在地方政府绩效管理中的应用[J].管理评论，2014，06：22-27+63.
[2]杨骏强.平衡计分卡在中国地方政府绩效评估中的运用研究[D].南昌大学，2014.
绩效管理考核维度范文3
【关键词】平衡计分卡；绩效管理；操作合格率；患者满意度
在社会经济迅速发展背景下，人们对医疗服务质量提出了更高的要求。为了适应新形势，医院需要加强管理，在控制成本的基础上提高服务水平[1]。坚持以人为本的理念，节约医疗成本，减轻患者的经济负担，提高护理人员的专业水平，更好地服务于患者。我院在绩效管理中应用了平衡计分卡，现将其应用效果报道如下：
1资料与方法
1.1一般资料我院某科室共32名工作人员，其中男性6名，女性26名；职位：医生6名，护理人员19名，其他工作人员7名。该科室于2014年6月开始应用平衡计分卡进行绩效管理，应用前与应用1年内未发生人员变动，工作人员的性别、年龄等资料的比较均无显著差异（P>0.05）。
1.2方法
1.2.1建立平衡计分卡指标体系①根据医院的发展目标制定指标体系，二者的完整性和内容均一致，即医院的总体指标与科室指标的归宿点和出发点相同，指标要少且精。②安排各科室主任与医院管理者、医学领域的学者和专家共同筛选指标，并确保指标均包含于学习与成长、业务流程、患者和财务维度之中。③制定的体系指标要因人而异，比如分开考核临床和医技、护士和医生等，不可采用统一标准，不同科室内统一指标的权重也有差异。1.2.2成立绩效管理小组组长由院长亲自担任，实施过程中实施人员需要多深入一线，定期反馈和汇报实施结果，征求组长意见。
1.2.3制定绩效考核计划要求绩效管理小组详细分级年度计划考核中的战略目标。①学习和成长维度，内容包括考试合格率、培训参与、论文管理、科研成果等。医务人员通过学习可促进维度增长，进而增强医院的人才竞争力，医护人员可以在技术创新与科室教学等方面充分展示自我。②患者维度，内容包括科室投诉次数、科室满意度、患者满意度等。能够将医院的服务质量反映出来，获得患者的认可与满意。③业务流程维度，内容包括医德医风、护理质量指标、医疗综合治理指标等。是医院服务效率与服务质量的反映，体现了患者的口碑与医院的社会形象。④财务维度，内容包括药占比、人均住院费、卫生材料消耗率、人均成本、成本收益率等，指标关系着医院的收益。
1.3观察指标
统计和对比该科室应用平衡计分卡1个月和1年后四个维度的评分情况，每个维度的总分为100分，学习与成长维度、财务维度、业务流程维度、患者维度的分数越高，分别表示医务人员专业水平、医院的收益、科室的服务效率和服务质量、患者对医疗服务的满意度越高。应用前后各随机选择100例患者，调查其是否满意医疗服务质量，并考核医护人员的基础操作合格率。
1.4统计学处理
采用统计学软件SPSS12.0分析及处理相关数据，计量数据采用（均数±平均差）的方式表示，计数数据采用百分比的方式表示，其组间比较则分别用t与χ2进行检验。如果P<0.05，表示组间差异显著，具有统计学意义。
2结果
统计结果显示，该科室在应用平衡计分卡进行绩效管理1年后，学习与成长维度、财务维度、业务流程维度、患者维度的评分值均高于开始应用时，差异显著，P<0.05，具有统计学意义，详见表1。应用平衡计分卡后，医护人员的基础操作合格率为100.0%（25/25），高于应用前的88.0%（22/25），患者对医疗服务的满意度为98.0%，高于应用前（82.0%），差异显著，P<0.05，具有统计学意义。
3讨论
目前大部分医院并没有真正规划未来的发展，或者只是领导者从头脑中进行了规划，明显存在较多弊端[2]。对于医院而言，平衡计分卡的应用可以对发展战略起到完善作用，有机联系绩效管理系统与战略。平衡计分卡的应用能够使各部门以显式化管理取代以往的隐式演进，确定短期与长期的发展目标，并将其对应为相应绩效指标，落实到每个科室和员工上。同时，平衡计分卡还能监控医院各个层面的绩效，起到协调沟通作用，保证整体绩效，并充当考核工具，评价工作人员的工作情况，与薪酬、福利相联系，调动员工的工作积极性。除此之外，医院应用平衡计分卡可以使内部运营得到改善，促使管理者主动思考和探索改进途径，提出内部运营变革的具体步骤，提高运营的规范化水平。将指标分解至部门和职工层面后，能够根据获得的考核评价结果对其行为提供指导[3]。将薪酬等绩效与平衡计分卡联系在一起后，职工的主动性可以得到充分调动，这样有助于提高医院的服务质量，有助于实现战略目标。而且有助于促进内部沟通，营造良好工作环境。该科室在应用平衡计分卡进行绩效管理1年后，学习与成长维度、财务维度、业务流程维度、患者维度的评分值均高于开始应用时，医护人员的基础操作合格率为100.0%，高于应用前（88.0%），患者对医疗服务的满意度为98.0%，高于应用前（82.0%）。综上所述，医院在绩效管理中应用平衡计分卡，可以提高医院的整体医疗质量与服务水平，树立良好社会形象，加强绩效管理力度，可使医院的经济效益提高。
参考文献
1明珠,冯显威.平衡计分卡理论与方法在医院绩效管理中的应用[J].医学与社会,2015(12):59~62.
2赵鲁平,费杨华,黄成光,等.平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用与实践[J].中国医院管理,2013(6):47~49.
绩效管理考核维度范文4
2009 年4 月，国家对公立医院的管理提出了明确的要求：“建立规范的公立医院运行机制，坚持以病人为中心，优化服务流程，形成有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。完善分配激励机制，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。十八届三中全会中提出：建立现代医院管理制度，开展医院管理服务创新。这对医院管理者提出了更高要求，需要通过构建有效的绩效管理体系来实现。绩效管理是一个完整的动态循环过程。包括绩效目标、绩效目标的分解与实施、绩效考核、绩效评价和绩效反馈5 个阶段，它们相互配合，层层递进，只有这5 个阶段都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，绩效管理才能真正发挥其作用。
一、制定医院绩效管理目标
（一) 医院绩效管理目标的内容
医院绩效目标管理是医院管理层根据医院内外形势需要，制定出在一定时期内医院所要达到的总目标。然后根据总目标确定科室及员工的具体目标，形成一个目标体系，并把目标作为绩效考核的一种管理模式。这样就把医院战略目标转化为具体的、定量的、可操作的，在医院总目标指引下的，由科室主任负责的目标。前提是医院战略目标必须具有现实性和前瞻性。
（二）医院绩效管理目标的前提条件
医院绩效管理目标的制定必须有医院领导决策者的支持，决策层的参与可以减少制定过程中的阻力，可以协调医院各科室之间的问题。医院领导重视，以身作则，可以无形中给员工做出表率，调动大家的积极性。
（三）医院绩效管理目标的意义
医院绩效管理目标的确立能增强组织凝聚力，使科室和员工有了明确的努力方向；通过绩效考核与薪酬分配激励机制，提高员工的工作积极性；由于目标制定明确，有利于公平公正的进行绩效考核，使科室甩掉盲目攀比的陋习，把注意力集中在自身科室的发展上；通过合理的绩效管理，流程合理规范，员工满意，科室得到良好发展，病人可以得到更优质的医疗服务，从而使医院达到更好的提升，形成良性循环。
二、医院绩效管理目标的分解及实施
（一）绩效管理目标的分解
医院绩效管理目标需要通过绩效考核指标来实现。绩效考核指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节，它是医院管理任务的化身和落实，也是医院各科室和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系统。目标值则是其实现的程度，它是可以衡量的，也是可以控制的，通过有效的管理来加以实现。各业务科室要根据确定的绩效目标开展工作，努力完成各项绩效指标。相关院领导要及时掌握绩效计划的执行情况，就执行情况进行及时沟通，共同分析、解决执行中的问题。
（二）绩效管理目标的实施
医院要成立绩效管理领导小组，下设绩效管理组、绩效考核组和统计数据组，分别行使各自的职责和权力。绩效管理组负责制定绩效考核方案，统计分析考核结果，考核报告，与绩效管理领导小组协商、讨论，进行考核方案的修订和完善；绩效考核组负责制定各部门分管工作的综合考核指标并实施相应的考核工作；统计数据组负责提供数据报表。绩效管理领导小组最终负责考核结果的反馈与沟通，对于考核过程中发现的重点问题和普遍性问题，要找出原因和制定相应的解决方案，同时及时与相关科室讲解与沟通。
三、通过绩效考核体系实现绩效管理目标
（一）借助管理工具实现医院绩效管理
实现医院绩效管理，需要建立一套科学合理的综合绩效考核体系，针对不同类别的科室，分别运用不同的考核指标体系对其进行综合考核，真正发挥绩效考核的指挥棒作用，促使科室实现各自预定目标，从而实现医院战略目标。平衡计分卡是实现医院绩效管理的一种有效工具，它是由罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿提出的一种新的绩效评价体系，也是当前我国公立医院绩效管理中运用较先进的一种绩效评价方法。主要从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面综合评价业绩，运用关键绩效指标评价各科室的量化结果。
（二）制定关键绩效指标时需注意几个问题
一是引导性：要体现医院工作目标，紧跟医院工作重点，起到指挥棒的引导作用。二是政策性原则：符合国家公立医院改革政策，体现医院标准化要求。三是公平可比性：一类科室运用相同指标进行考核，体现考核结果的公平性和可比性。四是重要性：体现运营管理、质量管理的控制重点，突出关键指标。五是准确性：数据基本来源于HIS、HRP等系统的自动统计，保证数据客观、准确。六是唯一性：指标之间相互独立、不重复、不排斥。七是可操作性：指标的数据采集较容易，具有可操作性。八是利益相关性：统筹平衡政府、医保、医院、患者、职工各相关方面的利益。
（三）关键绩效指标及权重的确定
关键绩效指标从财务维度、流程维度、患者维度和学习与成长维度考虑制定。财务维度的关键指标可以从收入、成本、运营能力、偿债能力及发展能力为出发点；流程维度的关键指标可以从医疗质量和医疗效率等方面为出发点；患者维度的关键指标可以从患者的信任度、患者服务等方面为出发点；学习与成长维度的关键指标可以从人员结构及创新能力为出发点。然后根据医院自身情况筛选符合医院战略目标的指标，运用目标参照法、加分法、减分法等方法制定各指标的权重。
四、做好绩效评价，实现正向引导
绩效评价是医院绩效管理的一个重要环节，由医院、部门和个人三个层次构成。医务人员是公立医院的主要力量，离开他们的支持与参与，绩效管理将难以取得实质性的突破。因此，建立符合公立医院特点的绩效考核与分配制度，关键目的就是调动医务人员的工作积极性，同时，通过绩效考核指标的正向引导，推动医院转变发展方式，调整收入结构，转变运行机制，实现医院健康可持续发展。
医院绩效考评结果反映医院整体业绩，用于确定医院绩效工资额度。没有考核的管理是无效的管理，考核的目的是为了更好的进行目标管理。医院目标必须与经济效益挂钩，使得每一项目标指标都有考核。对于目标管理的结果都应及时反馈，将目标管理与绩效考核相结合，可以保障各部门有序运行，提升医院整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高医院核心竞争能力的良好氛围，使个人、科室、医院目标保持一致。
五、绩效反馈的应用
绩效反馈即评价结果非常重要。考评的结果可以用于判断各科室、各部门的业务水平，不仅可作为绩效工资分配的依据，还可以作为职工晋升、评先树优的依据，控制医院运营成本，实现医院制定的战略目标。不同的绩效结果之间不仅要做到激励约束分明，还要体现出层次。一方面实施有效的激励措施，对于有利于实现医院总体目标的行为给予鼓励，另一方面也要严格执行惩罚措施，对于阻碍医院发展的行为予以及时制止。只有做到激励约束分明，奖惩层次突出，才能有利于引导职工按照医院预期的方向发展，确保医院总目标的顺利实现。
绩效管理考核维度范文5
1.科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2.科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
二、科研团队绩效管理的现状
1.在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2.混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4.绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5.绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
三、科研企业在绩效管理中的策略分析
1.树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2.建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的(measureable)、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
绩效管理考核维度范文6
【关键词】 BSC； 新常态； 煤炭企业； 绩效管理
【中图分类号】 F931.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）15-0082-04
当前，我国经济进入新的发展阶段，能源需求增速放缓，煤炭产能严重过剩，煤炭企业粗放经营盲目超产的管理模式已经不能适应市场状况。新常态下，煤炭企业必须转变自身管理方式，制定符合企业现状的战略目标，应用先进的绩效管理理念，保证新思维、新战略能够有效执行。
一、研究背景
平衡计分卡（以下简称BSC）是一种着眼于组织发展战略有效性的管理理念和系统管理方法，其核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标以及指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略实施和战略修正过程，并且通过这四个层面的指标实现与战略目标密切相关的绩效管理[ 1 ]。
为了主动适应新常态，战略的正确制定及有效实施是煤炭企业绩效管理亟欲解决的问题。BSC着眼于企业战略目标的层层分解，以其特有的四维度掌控各项事关企业发展的关键指标，从而推动企业战略实施的机制化管理，引导企业步入规范的战略管理层面。BSC将财务与非财务指标结合在一起，相互补充，在定量评价与定性评价之间、企业的长期发展与短期经营之间寻求平衡，并以此为基础来完成绩效管理和战略实施过程。BSC在煤炭企业绩效管理中的有效应用，可以从战略规划、市场占领、流程效率、员工素质等各个方面促进企业快速稳健的协调发展，提升企业的核心竞争力[ 2 ]。
在经济新常态下，煤炭企业纷纷进行重组兼并，以煤为主、多业并举的大型煤炭集团公司相继建立，运用BSC进行绩效管理，对于综合性的煤炭集团公司及其下属子公司来说尤为重要。本文以某煤业集团公司（以下简称焦煤公司）作为案例企业，具体构建基于BSC的煤炭企业绩效管理体系。
二、煤炭企业绩效管理现状分析
焦煤公司是某能源化工集团主要成员企业之一。至今已有一百多年的开采历史。矿区地处河南省西北部，横跨洛阳、济源、焦作、新乡四个地市，是我国六大无烟煤生产基地之一，也是全国最早运用现代技术开采的四大煤矿之一。
目前，焦煤公司的绩效管理仍然采用传统的经验判断模式，缺乏考虑战略目标的制定和执行情况，重结果、轻过程，重短期效益、轻长远发展。
（一）财务方面
由于财务实行集团负责制，焦煤公司只保留日常会计核算部门，由集团总部对其下属子公司进行统筹管理，集中进行财务指标考核。
（二）客户方面
集团下设销售总公司统一管理，其主要进行两方面工作：第一，下设质量纠纷科，接受客户对煤炭质量等方面的投诉，对客户满意程度进行统计。第二，对客户群进行考核分类，以客户的采购量、采购周期、稳定性等为指标将客户分为大型客户、中长期客户和散户。针对不同客户制定不同价格标准，如对于大型客户是允许赊销的，散户的价格比大型客户和中长期客户的价格要高很多。
（三）内部流程方面
焦煤公司对内部流程方面考虑得较为详细，如设置煤炭质量管理科，对各下属煤矿的煤样进行检测，考核其灰分、水分等指标，进而对煤炭质量进行监测；设置选煤科对各下属煤矿煤炭的合格品率、能源利用率等进行监测，考察其效能是否达到最大化；设置安检局对各下属煤矿的设备事故率、安全生产等指标进行监督，并制定相应的奖惩制度，对煤矿安全生产进行考核。目前来看，各部门之间缺乏沟通，各自为政，均可以直接向企业负责人汇报情况，各自考核指标重复性现象突出，不能体现企业整体的管理水平。
（四）学习与成长方面
作为传统国企，焦煤公司在员工成长性方面不尽如人意。在奖惩制度方面，企业虽设有星级员工、星级集体的评选，但没有具体的考核指标，故星级员工的评选形同虚设，基本上是大家轮着当，无法调动员工积极性。在培训方面，企业人事处每年对员工进行一到两次的培训，参加专业考试，取得初、中、高级工以及技师、高级技师职称，但并未将职工平均培训时间、高级工和工人技师人员比率、工程技术人员比率、人员流动率、职工收入增长率、职工年龄学历结构等计分考核，也未对职工满意度进行调查。
综上所述，焦煤公司领导层没有主导企业战略的制定，职工不了解企业的战略目标，对其与自身关系更是无从了解，企业整体不具备运用BSC的组织环境，并未真正运用BSC进行绩效管理。
三、基于BSC的煤炭企业绩效管理体系构建
（一）确定企业战略目标
为了主动适应经济新常态，焦煤公司首先需要结合煤炭行业发展现状及企业自身特点，科学地确定企业的战略目标。基于BSC的绩效管理体系正是围绕企业战略而建立，能够将企业的宏观战略分解成可操作、可执行的日常工作目标。
（二）制定企业战略流程图
确定战略目标后，焦煤公司应对其进行层层分解，形成多个清晰明确的目标任务，以便更好地落实；同时，要将各级目标任务与BSC四个维度的指标相互联系起来，最后要理清四个维度之间的因果关系。BSC一方面通过财务指标保持对企业短期业绩的关注，另一方面通过员工学习、信息技术运用与产品、服务的创新提高顾客的满意度共同驱动未来的财务绩效。焦煤公司运用BSC进行企业绩效管理，旨在把企业抽象的战略目标层层分解为多个清晰明确的目标任务，并结合BSC四维度的因果关系，将其转化为阶段性的、具体的、可操作的指标体系，用技术化的评估手段加以衡量。由此，可以依据BSC四维度和企业战略目标之间严密的逻辑关系制定出企业战略流程图，从而更清晰地了解企业战略的行动化程序及转化过程（如图1）。
（三）设定维度衡量目标
1.财务维度
BSC正是以财务维度为中心，再考虑到客户、内部流程、学习与成长等维度的影响一步一步发展起来的新型绩效管理工具。财务维度目标的确定既要与煤炭企业的发展战略紧密联系，又要作为另外三个非财务维度的衡量标准。其他三个非财务维度的变动都会影响到财务维度的发展。财务维度是反映企业盈利情况、发展状况最直接的考核指标，因此具有非常重要的意义（如图2）。
2.客户维度
将客户维度纳入绩效管理，有助于焦煤公司以客户需求为出发点，定准市场范围，使煤炭产品能够适应市场需要，从而实现产品价值的顺利转化，促进企业的综合循环发展（如图3）。
3.内部流程维度
内部运营是增加企业竞争能力的内因，是焦煤公司提高经营业绩的重点，实现股东价值、使客户满意都必须以内部运营维度为基础（如图4）。
4.学习与成长维度
为实现企业的可持续发展，焦煤公司的全体成员都要树立终身学习的理念。学习与成长是企业对于未来发展的投资，能够避免企业的短期行为。因此提高员工的整体素质与专业技能对于提高劳动用工效率、企业战略目标的实现是至关重要的（如图5）。
（四）确定具体指标权重
焦煤公司可以根据行业特性和自身特点对以上四个基本维度进行细分，具体指标见表1，并对其赋予不同权重系数。除此之外，焦煤公司还可以根据其新常态下的特殊要求，适当地设置负向性修正指标，这样可以更好地实施煤炭企业全面绩效管理，补充BSC未能体现出的行业特色性绩效管理项目。
四、基于BSC的煤炭企业绩效管理体系应用建议
（一）设计具有本企业特色的BSC
焦煤公司有不同于其他企业的环境背景、经营方式、人员结构等，所以体现的战略目标和具体指标、指标间的相关性、相同指标的影响力度均不完全相同。与其他行业相比，煤炭行业更加注重安全生产、环境保护、员工安全。因此，为了正确地进行企业绩效管理，要充分考虑行业特殊性和企业自身特色，不能盲目照抄、照搬其他行业或企业的模式。
（二）强化管理层参与度
目前煤矿人员素质水平普遍偏低，管理层对于BSC的认知度较少。BSC是由企业管理层主导，全体员工参与的战略管理工具。其构建模式是至上而下，由企业高层主管全部流程实施，这样才可以更好地落实战略目标。焦煤公司管理层需要重视企业的战略规划，主导BSC的整个实施过程，这样就会大大提升其实施效果。
（三）重视信息系统的选择与完善
BSC的实施需要搜集大量的数据信息，但其他三项非财务指标的搜集较为困难，这就需要高效的信息系统支持，特别是将信息系统与企业战略结合在一起，使信息系统反馈的信息不仅是短期战术性的，而且还应是长期战略性的，这是煤炭企业构建适应经济新常态的绩效管理体系的重要一环。
（四）注意加强反馈力度
目前，大多数煤炭企业在进行绩效管理时，重视战略制定，轻视战略执行；重视结果评价，轻视过程评价。因此，焦煤公司在应用BSC时需重视实施过程中各指标的反馈作用，并不断修正和完善指标设计；重视战略实施情况的反馈，不断改进战略部署。企业若合理利用反馈信息，将增强BSC的管理作用和实施效果。
【参考文献】
