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市场部考核制度范文1
**市作为山西省的省会办，人口300多万，是带动整个山西市场的火车头，是带动创维销售的领头羊，还是体现一个品牌地位的重要战场，目前**、**市区有四大系统三友门店5家、苏宁9家、国美10家及超市10家门店，，预计今年新增门店在3以上，合计门店数量将接近40家，销售金额在1个亿以上，导购员人数也将增加到50人以上，随着市场的发展，销售的增长，人员的增加，也会给我们在各项工作中带来很多的问题，最重要的就是人员的管理及价格的控制。
一、 人员的组成业务部-----业务员------市场部------导购员
1、 业务员主要负责回款、出库、费用核对、商场样机、导购员管理及各项事宜的谈判
2、 市场部人员两至三名，主要的工作是每月导购员工资的上报（数据来源由业务提供）；市场数据的分析，终端监督。数据由导购员每日将商场所有品牌销售上报给市场部，再由市场部制作成报表每天早晨列会上所有人员进行分析（周一至周五每日早要有半小时的列会），每周四导购员会将一周的市场情况通报给所有人，表扬先进鞭策后者；对临促的招聘及管理，至少要有30人以上核心临促队伍，以备促销活动及重大假日活动的开展，终端卖场的布置及促销活动。
市场部人员收入由保底费用+考核奖励，考核主要是在每月要制定一些总部或办事处下达的重要产品销售或市场排名等
二、 价格的控制是品牌利润的重要因素
1、 全市所有的产品价格及促销活动必须是完全统一的，尤其是日常销售，在月初的时候由办事处经理、业务、市场部所有人员参与制定，由系统业务在系统中进行价格维护，任何人不得以任何借口进行低价销售及赠送赠品，不管是谁违反了就要全额承担，每月在兑付费用的时候要有财务人员进行监督，商场的关系户可以到办事处进行优惠购买。
2、 商场在强行低价销售创维产品的时候，导购员要第一时间通知业务，由业务来进行沟通，否则产生的费用由当事人进行承担，要求每个人必须要有主人翁意识。
要做到以上价格控制难度很大，最好由分公司及办事处领导在年初的时候与各系统领导进行协商，表明态度，商场所有的优惠坚持不用，不能因小失大，例如商场优惠100元创维至少要产生几倍的损失，说明只要是合理费用以外的发生的所有费用我们拒绝兑付。
第二要求我们必须打造一支很强大的销售的队伍，必须每一个都是过硬的销售精英
第三要求系统业务必须有非常强势的沟通能力
三、 导购员的管理及考核
对于所有的导购员要经常的沟通，在工作、生活中不断的去关心、帮助解决问题。
市场部考核制度范文2
一、案例分析
（一）*公司运作模式的特殊性
*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对*公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%
（四）年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；
（2）公司实现1*万元-200万利润对应提成比例15%；
（3）公司实现2*万元-300万利润对应提成比例20%；
（4）公司实现3*万元-400万利润对应提成比例25%；
（5）公司实现4*-500万利润对应提成比例30%；
（6）公司实现5*万元以上对应提成比例35%。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（四）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
*公司的绩效考核方案
市场部考核制度范文3
一、信息网络管理
1. 建立直接领导关系
市场部是负责公司信息网络建设与维护、信息收集处理工作的职能部门，接受营销副总经理的领导。市场部信息管理员与各区域市场开发助理之间是一种直接领导关系，即在信息网络建设、维护、信息处理、考核方面对市场开发助理直接进行指导和指挥，并承担信息网络工作的领导责任。
2. 构架新型组织机构
3. 增加人员配置：
(1)信息管理员：市场部设专职信息管理员3名，分管不同区域，不再兼任其它工作。
(2)市场开发助理：浙江省六个办事处共设市场开发助理两名,其它各办事处所辖区域均设市场开发助理一名。
4. 强化人员素质培训
春节前完成对各区域的市场部信息管理员和市场开发助理的招聘和培训，使xx年新的管理制度实施过程中市场部在人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用市场开发助理，切勿滥竽充数。
5. 加大人员考核力度
在人员配置、资源保证、业绩考核等方面对信息网络建立和维护作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。建立市场信息管理员定期巡回分管区域指导信息管理工作的考核制度，并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全信息管理的工作。
6. 动态管理市场网络
市场开发助理与信息管理员根据信息员提供的信息数量(以个为单位)、项目规模、信息达成率、发展下级信息员数量四项指标对信息网络成员进行定期的动态评估。在分析信息员/单位的分类的基础上，信息管理员和市场开发助理应结合信息员的背景资料进行细致地分析，确定其通过帮助后业绩增长的可能性。进一步加强信息的管理，在信息的完整性、及时性、有效性和保密性等方面做好比上一年更好。
7. 加强市场调研，以各区域信息成员/单位提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域钢结构业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域的机构设置各趋合理和公司在开拓新的市场方面作好参谋。
二、品牌推广
1、为进一步打响“杭萧钢构”品牌，扩大杭萧钢构的市场占有率，xx年乘公司上市的东风，初步考虑四川省省会成都、陕西省省会西安、新疆维吾尔自治区首府乌鲁木齐、辽宁省会沈阳、吉林省的长春、广东省会广州、广西壮族自治区首府南宁以及上海市举办品牌推广会和研讨会，以宣传和扩大杭萧钢构的品牌，扩大信息网络，创造更大市场空间，从而为实现合同翻番奠定坚实的市场基础。
2、在重点或大型的工程项目竣工之际，邀请有关部门在现场举办新闻会，用竣工实例展示和宣传杭萧钢构品牌，展示杭萧钢构在行业中技术、业绩占据一流水平的事实，树立建筑钢结构行业中上市公司的典范作用和领导地位，使宣传工作达到事半功倍的效果。
3、进一步做好广告、资料等方面的宣传工作。在各个施工现场制作和安装大型宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料，补充到投标文件中的业绩介绍中和发放到商各人员手中，尽可能地提升品牌推广的深度和力度。
4、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和先进的企业文化内涵，给每一位与杭萧钢构人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对杭萧钢构及钢结构有更清晰和深层次的认识。
三、客户接待
1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。
2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。
3、继续做好来访客户的接待档案管理工作，将潜在顾客和合同顾客的档案分类保存，准确掌握项目进程，努力配合商务部门和办事处促成项目业务。
4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，来访客户也日渐增多，市场部负责接待的人员明显不足。为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。
四、内部管理
1、严格执行c版质量管理体系文件和管理体系标准文件，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，使市场部逐步成为执行型的团队。
2、进一步严格按照股份公司和营销系统所规定的各项要求，开展本部门的各项工作管理，努力提高管理水平。
3、充分发挥本部门各岗位人员的工作积极性和主动能动性，强调其工作中的过程控制和最终效果。提高他们的工作责任性和工作质量。严格按照相应的岗位职责实行考核制。
市场部考核制度范文4
公司上市后，管理水平必将大幅度提高，这不仅仅是市场竞争的外在要求，更是自身发展壮大的内在要求。对于市场部来说，全面提升管理水平，与公司同步发展，既是一种压力，又是一种动力。为了完成公司xx年合同额三十亿的总体经营管理目标，市场部特制订xx年工作计划如下。
一、信息网络管理
1、建立直接领导关系
市场部是负责公司信息网络建设与维护、信息收集处理工作的职能部门，接受营销副总经理的领导。市场部信息管理员与各区域市场开发助理之间是一种直接领导关系，即在信息网络建设、维护、信息处理、考核方面对市场开发助理直接进行指导和指挥，并承担信息网络工作的领导责任。
2、构架新型组织机构
3、增加人员配置：
（1）信息管理员：市场部设专职信息管理员3名，分管不同区域，不再兼任其它工作。
（2）市场开发助理：浙江省六个办事处共设市场开发助理两名，其它各办事处所辖区域均设市场开发助理一名。
4、强化人员素质培训
春节前完成对各区域的市场部信息管理员和市场开发助理的招聘和培训，使xx年新的管理制度实施过程中市场部在人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用市场开发助理，切勿滥竽充数。
5、加大人员考核力度
在人员配置、资源保证、业绩考核等方面对信息网络建立和维护作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。建立市场信息管理员定期巡回分管区域指导信息管理工作的考核制度，并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全信息管理的工作。
6、动态管理市场网络
市场开发助理与信息管理员根据信息员提供的信息数量（以个为单位）、项目规模、信息达成率、发展下级信息员数量四项指标对信息网络成员进行定期的动态评估。在分析信息员/单位的分类的基础上，信息管理员和市场开发助理应结合信息员的背景资料进行细致地分析，确定其通过帮助后业绩增长的可能性。进一步加强信息的管理，在信息的完整性、及时性、有效性和保密性等方面做好比上一年更好。（详见市场开发助理管理制度）
7、加强市场调研，以各区域信息成员/单位提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域钢结构业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域的机构设置各趋合理和公司在开拓新的市场方面作好参谋。
二、品牌推广
1、为进一步打响“杭萧钢构”品牌，扩大杭萧钢构的市场占有率，xx年乘公司上市的东风，初步考虑四川省省会成都、陕西省省会西安、新疆维吾尔自治区首府乌鲁木齐、辽宁省会沈阳、吉林省的长春、广东省会广州、广西壮族自治区首府南宁以及上海市举办品牌推广会和研讨会，以宣传和扩大杭萧钢构的品牌，扩大信息网络，创造更大市场空间，从而为实现合同翻番奠定坚实的市场基矗
2、在重点或大型的工程项目竣工之际，邀请有关部门在现场举办新闻会，用竣工实例展示和宣传杭萧钢构品牌，展示杭萧钢构在行业中技术、业绩占据一流水平的事实，树立建筑钢结构行业中上市公司的典范作用和领导地位，使宣传工作达到事半功倍的效果。
3、进一步做好广告、资料等方面的宣传工作。在各个施工现场制作和安装大型宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力；及时制作企业新的业绩和宣传资料，补充到投标文件中的业绩介绍中和发放到商各人员手中，尽可能地提升品牌推广的深度和力度。
4、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和先进的企业文化内涵，给每一位与杭萧钢构人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对杭萧钢构及钢结构有更清晰和深层次的认识。
三、客户接待
客人接待工作仍是市场部工作的重点之一。做好客人接待工作是业务接洽的必要的提前和基矗如何按照公司有关规定和商务部要求保质保量地做好客人接待工作是市场部必须进行认真研究和探讨的重要课题。表面上看起来接待工作比较简单，但实质上客户接待是一门十分深奥的学问。不去深入地研究和探讨就不能让该项工作做得完善。
因此，市场部要在方法上、步骤上、细节上下一番功夫。为了既少花钱，又不影响接待效果，需要向各商务部领导和各办事处商务人员更多地了解客人的生活阅历、为人禀性、处事方式、兴趣爱好、饮食习惯、办事风格、企业价值取向、管理理念、产品特色、行业地位等等。仔细研究分析和琢磨推敲日程的安排，让每一位客人在最短时间内对杭萧钢构有全面的、清晰的、有一定深度的了解，对杭萧钢构的产品表现出最大限度的认同感，对杭萧钢构的管理模式和企业文化产生足够的兴趣。
把长期地、坚持不懈地认真对待每一批客人和每一客人，使他们对杭萧钢构的接待工作满意作为市场部每一个接待工作人员的准则。从而以此来提高项目跟踪的成功率和降低商务谈判的难度，达到提高企业经济效益的根本目的。为此市场部xx年着重抓好以下几方面的工作：
1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。
2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。
3、继续做好来访客户的接待档案管理工作，将潜在顾客和合同顾客的档案分类保存，准确掌握项目进程，努力配合商务部门和办事处促成项目业务。
4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，来访客户也日渐增多，市场部负责接待的人员明显不足。为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。
四、内部管理
1、严格执行C版质量管理体系文件和管理体系标准文件，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，使市场部逐步成为执行型的团队。
2、进一步严格按照股份公司和营销系统所规定的各项要求，开展本部门的各项工作管理，努力提高管理水平。
3、充分发挥本部门各岗位人员的工作积极性和主动能动性，强调其工作中的过程控制和最终效果。提高他们的工作责任性和工作质量。严格按照相应的岗位职责实行考核制。
市场部考核制度范文5
公司上市后，管理水平必将大幅度提高，这不仅仅是市场竞争的外在要求，更是自身发展壮大的内在要求。对于市场部来说，全面提升管理水平，与公司同步发展，既是一种压力，又是一种动力。为了完成公司20xx年合同额三十亿的总体经营管理目标，市场部特制订20xx年工作计划如下。
一、 信息网络管理
1、建立直接领导关系
市场部是负责公司信息网络建设与维护、信息收集处理工作的职能部门，接受营销副总经理的领导。市场部信息管理员与各区域市场开发助理之间是一种直接领导关系，即在信息网络建设、维护、信息处理、考核方面对市场开发助理直接进行指导和指挥，并承担信息网络工作的领导责任。
2、 构架新型组织机构
3、 增加人员配置：
（1） 信息管理员：市场部设专职信息管理员3名，分管不同区域，不再兼任其它工作。
（2） 市场开发助理：浙江省六个办事处共设市场开发助理两名，其它各办事处所辖区域均设市场开发助理一名。
4、 强化人员素质培训
春节前完成对各区域的市场部信息管理员和市场开发助理的招聘和培训，使20xx年新的管理制度实施过程中市场部在人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用市场开发助理，切勿滥竽充数。
5、 加大人员考核力度
在人员配置、资源保证、业绩考核等方面对信息网络建立和维护作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。建立市场信息管理员定期巡回分管区域指导信息管理工作的考核制度，并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全信息管理的工作。
6、 动态管理市场网络
市场开发助理与信息管理员根据信息员提供的信息数量（以个为单位）、项目规模、信息达成率、发展下级信息员数量四项指标对信息网络成员进行定期的动态评估。在分析信息员/单位的分类的基础上，信息管理员和市场开发助理应结合信息员的背景资料进行细致地分析，确定其通过帮助后业绩增长的可能性。进一步加强信息的管理，在信息的完整性、及时性、有效性和保密性等方面做好比上一年更好。（详见市场开发助理管理制度）
7、 加强市场调研，以各区域信息成员/单位提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域钢结构业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域的机构设置各趋合理和公司在开拓新的市场方面作好参谋。
二、 品牌推广
1、 为进一步打响“杭萧钢构”品牌，扩大杭萧钢构的市场占有率，20xx年乘公司上市的东风，初步考虑四川省省会成都、陕西省省会西安、新疆维吾尔自治区首府乌鲁木齐、辽宁省会沈阳、吉林省的长春、广东省会广州、广西壮族自治区首府南宁以及上海市举办品牌推广会和研讨会，以宣传和扩大杭萧钢构的品牌，扩大信息网络，创造更大市场空间，从而为实现合同翻番奠定坚实的市场基础。
2、 在重点或大型的工程项目竣工之际，邀请有关部门在现场举办新闻会，用竣工实例展示和宣传杭萧钢构品牌，展示杭萧钢构在行业中技术、业绩占据一流水平的事实，树立建筑钢结构行业中上市公司的典范作用和领导地位，使宣传工作达到事半功倍的效果。
3、 进一步做好广告、资料等方面的宣传工作。在各个施工现场制作和安装大型宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力；及时制作企业新的业绩和宣传资料，补充到投标文件中的业绩介绍中和发放到商各人员手中，尽可能地提升品牌推广的深度和力度。
4、 加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和先进的企业文化内涵，给每一位与杭萧钢构人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对杭萧钢构及钢结构有更清晰和深层次的认识。
三、 客户接待
客人接待工作仍是市场部工作的重点之一。做好客人接待工作是业务接洽的必要的提前和基础。如何按照公司有关规定和商务部要求保质保量地做好客人接待工作是市场部必须进行认真研究和探讨的重要课题。表面上看起来接待工作比较简单，但实质上客户接待是一门十分深奥的学问。不去深入地研究和探讨就不能让该项工作做得完善。因此，市场部要在方法上、步骤上、细节上下一番功夫。为了既少花钱，又不影响接待效果，需要向各商务部领导和各办事处商务人员更多地了解客人的生活阅历、为人禀性、处事方式、兴趣爱好、饮食习惯、办事风格、企业价值取向、管理理念、产品特色、行业地位等等。仔细研究分析和琢磨推敲日程的安排，让每一位客人在最短时间内对杭萧钢构有全面的、清晰的、有一定深度的了解，对杭萧钢构的产品表现出最大限度的认同感，对杭萧钢构的管理模式和企业文化产生足够的兴趣。把长期地、坚持不懈地认真对待每一批客人和每一客人，使他们对杭萧钢构的接待工作满意作为市场部每一个接待工作人员的准则。从而以此来提高项目跟踪的成功率和降低商务谈判的难度，达到提高企业经济效益的根本目的。为此市场部20xx年着重抓好以下几方面的工作：
1、 督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。
2、 在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。
3、 继续做好来访客户的接待档案管理工作，将潜在顾客和合同顾客的档案分类保存，准确掌握项目进程，努力配合商务部门和办事处促成项目业务。
4、 调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，来访客户也日渐增多，市场部负责接待的人员明显不足。为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。
四、 内部管理
1、 严格执行C版质量管理体系文件和管理体系标准文件，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，使市场部逐步成为执行型的团队。
2、 进一步严格按照股份公司和营销系统所规定的各项要求，开展本部门的各项工作管理，努力提高管理水平。
3、 充分发挥本部门各岗位人员的工作积极性和主动能动性，强调其工作中的过程控制和最终效果。提高他们的工作责任性和工作质量。严格按照相应的岗位职责实行考核制。
市场部考核制度范文6
案例撰写：上海容纳咨询机构
特邀专家：喻 祥 王维龙
挣扎在大企业病的漩涡中
国庆长假是大多数企业的黄金销售时段，但对付江涛来说，却多少有些惆怅。想到五一长假的那次推广活动，他仍心有余悸。从知名空调企业进入江森电动车担任市场部总监，已经快一年了，他没有睡过好觉，工作业绩却远没有达到自己想要的高度。
前些天，付江涛早早召集部门推广人员、企划人员、设计组和研究组，部署了关于国庆节促销的准备工作，要求各部门在一周内拿出所有促销方案、推广计划、宣传计划和终端物料样稿。
按理说国庆节还有近两个月，不必准备如此早。其实并不是不相信他们的能力，付江涛确实有难言之隐。
信息渠道不畅通，难言之痛
今年的五一长假促销可以说是付江涛挥之不去的痛。其实，他对之前的几次活动执行就颇有微词，只是这次尤甚。
付江涛在4月初布置了五一长假促销计划，并责成各部门4月19日前完成所有文案，4月20日正式启动。
付江涛自己也没有闲着，一刻不停地给区域市场人员打电话。因为本月爱玛、雅迪等几个竞争品牌在主要市场攻势很猛，给一直处于优势的江森造成了很大影响，经销商怨言很多。当总经理召集会议，要求市场部尽快拿出应对方案的时候，付江涛才知道事态的严重性。因为之前他并不知道这几个品牌的任何情况，也没有人向他汇报，他的办公室里可以说是太“风平浪静”了。
付江涛有些恼怒地给下属布置了工作，一是以邮件的方式通知市场人员，要求在晚上8点前反馈各区域爱玛、雅迪的活动情况；二是马上与客户响应中心对接，调取各区域经销商反馈的关于竞品的活动信息。
在与部分重点区域负责人通过电话后，付江涛知道了具体情况。爱玛等针对终端市场进行资源释放，大范围启动大店工程和终端广告落地，提升了品牌形象，然后在山东、河南、安徽、江苏等重点省份同时开始了不间断的特价促销活动，以吸引人气和提升市场占有率。
市场的瞬息变化都会导致竞争的失败，然而竞品如此长期且明显的动作，竟没有人反馈给他，反而是通过总经理的紧急会议才知道。付江涛暗暗悲哀。
部门配合难度大，谁的责任
在电话抽查了解情况之后，付江涛一直在思索进一步的方案和策略。他现在需要的是尽可能多、尽可能全的市场信息，因为对策需要有针对性，资源释放的力度会对后续的市场活动产生很大影响。
然而他等来的却是一张“关于为了解市场信息恳请相关部门给予配合的申请”的单子。
下属告诉他：“客响中心领导表示，这些信息是机密，不能随便给我们，让我们去找相关领导，只要有领导的签字，什么都好说。”
付江涛一边责备下属的无能，一边拨通了客响中心领导的电话，得到的回复是：反馈信息正在整理，等整理好之后会共享。
市场部在现有资源背景下，开始讨论市场的对策及执行方案，一直到深夜。
第二天，客响中心经理告诉付江涛，市场信息已经整理并上报总经理和董事长了。最后市场反馈信息是副总经理以邮件的形式转发给市场部的。然而得到的信息只有两个：竞品车好价格低、江森同档次车价格太高。没有消费者反应，没有主要品牌的卖车对比分析，没有车型的比较，没有对竞品活动的评估，只要求一点，江森主销车型马上降价。付江涛看着近70人的客响中心整理出的洋洋洒洒的报告，暗自苦笑，但还是传达给部门，并要求尽快拿出对策，当天要形成方案上报。
然而部门连日来加班又被无情打击一回，公司稽核人员拿着罚款确认单，要求相关人员签字。因为给市场人员指派工作的口径统一在总经理秘书组，并要取得总经理的同意和签字确认，市场部无权给市场人员指派工作。
决策太慢，决策多变的管理体系
最后公司决定，以五一长假促销为机遇，以多款常规车为特价资源，以新品、新技术为重点，全面推动产品体系的升级换代，彻底打击竞品。
付江涛拿着内部已经修改了5遍的初稿，提交给营销总公司讨论，总经理做出了以下回复：主推的新款车目前因技术问题尚未量产，广告和宣传是否欠妥：特价车型过多，在价位和配置上应该匹配促销礼品价值过高，要注意商家对方案的领悟和可操作性；资源配比政策的执行与监督，是否应对不同的客户和不同市场有不同的规定；促销主题不鲜明，操作过程过于复杂，执行效果怎么控制。同时表示，经与董事长研究决定，对本次活动给予前所未有的礼品支持，等财务定价后再通知大家研究执行细则。
市场部内部重新讨论，并由专人负责协调研发、生产和产品管理等部门。
当天中午，山东区域D经理、江苏区域L经理致电付江涛，希望能对该区域给予100台无配比特价车、其他礼品和人员支持等。
付江涛将申请压了下来，此时正是制定五一促销政策的关键时刻，如此大量的特价资源随意下放，会造成促销政策的无法执行，会有大批商家通过业务人员申请特殊政策，使市场陷入竞品布好的陷阱，而江森多年在市场建立的优势可能瞬间丢失。目前必须坚持以特价的方式打击竞品，因为江森的市场优势是有目共睹的，适当针对车型降价完全能狙击竞品的气势，同时利用特价资源将新品和新技术完全下沉到终端，使江森继续保持良好形象，同时能使车型搭配更加合理。
最后决定对特价资源实行弹性配比政策，强制优化终端产品结构，根据不同区域和客户以前的提货情况，特价车与常规车配比分别为1:2、1:1和2:1等几个政策，并对区域和商家的划分做了详细的说明，要求严格执行终端限价政策，违者将不予报销相关费用。
副总同意了资源支持方案，要求各级会签人员严格把关，但不赞同将该政策写入促销方案中，因为灵活性太大不便于操作和解释，会给市场人员带来很大被动。总经理也同意了副总的意见。会议基本通过了五一促销方案和礼品支持政策，但对多套活动的模板细节还要继续审核。
会后副总要求付江涛签批同意山东和江苏两份100台特价车申请，并尽快流转到下一环节。一连几天都有不少特价车无配比政策的申请“从上而下”流转，付江涛只能无奈签字同意。
整体策划案已经按正常程序审批签字，马上进入下发环节，此时总经理表示，6个活动操作模板应该以统一大活动主题进行传播，具体操作细节，商家自愿选择。于是活动指导书进行重新创意和修改，但物料全部要重新设计，并要求商家所有活动，必须一户一报，严格控制和把关，否则费用不予报销。
公司政策执行率太低
活动最终在五一长假前一周向全国，多少还是给了商家备货的时间。为了考核活动执行情况和真实反馈市场信息，公司一方面要求所有市场人员每天报告市场各品牌销量信息、商家活动开展执行进程，务必以指导书为基础，将终端氛围营造起来，终端广告画面全部切换，终端陈列结构全部优化等；另一方面要求市场部相关人员全部
下市场对商家进行指导和监督。
五一长假马上开始，但江森的很多市场活动并未真正启动，很多商家表示自己很无奈，订单前两天就下了，但特价车依然未到，同时物料设计稿也不知道在哪里，现在看来活动做到什么程度，只能听天由命了。
市场部紧急动员，协助商家将所有常规物料全部设计制作完毕，对各物料的陈列原则和氛围营造进行了指导。同时协商好宣传推广的形式和细节，并进行了确认。
五一当天，各地纷纷表示销售形势大好，给予竞品沉重的打击。然而市场部人员发现，按特价车终端限价政策，特价车在终端的价格应该比主要竞品高出50～100元，然而商家的特价车价位维持在常规水平，比公司要求的价格高出150～300元，与非特价时售价相比，降价幅度有限。由于江森的品牌效应，消费者看到有降价后，纷纷购买。而此时区域经理正在帮助商家向公司申请新一批特价政策支持，理由是竞品低价车横行，竞争压力大，江森目前也只能卖特价车，五一期间很好地打击了竞品，希望再接再厉。
所有的政策与当初市场部的应对方案完全背道而驰，但公司主要领导同意了大多数申请，因为他们给公司带来了可观的销量，同时对市场部提出了新的要求：快速进行促销活动效果评估，总结好的案例进行推广；新品和新技术的推广方案立即启动；五一活动费用分析报告尽快提交；报告竞品的新品动向及市场表现等。
机构臃肿，多头领导，赏罚不明
市场部又进入新一轮的挑灯夜战，所有人员按部就班，很快进入了角色。此时付江涛心中却很不平静。
市场部不断发展壮大，目前已有20多人，负责整个营销公司的策略支撑、终端考核和指导、市场费用的审批和考核、销售人员的日常管理和考核、终端店面的设计和装修考核等。
然而这样一个大而全的部门，在工作中只有可怜的话语权。
中午，渠道管理员小吴委屈地向付江涛汇报：江苏区的S经理，不走正常程序，对事先未申请确认的促销费用，要求马上走报销流程，对流程人员进行语言和短信谩骂，并向总经理投诉，对市场部工作造成了很不好的影响。付江涛无奈出面调解。
对五一促销效果的评估和考核正在紧锣密鼓地进行。今天部门间因为这事吵了起来，最后还是付江涛出面协调。五一促销的效果评估，需要五一期间每天的销售情况、产品销售比例、商家的费用使用及活动执行照片等证据，渠道管理员表示，自己只对其考核，无权命令，与秘书组协调，他们表示只认总经理签字。部门协调也不通畅，客响中心不愿提供相应数据，却希望市场部完善方案对策机制，在一周内拿出专业的市场异动应对方案。推广人员表示，五一促销政策执行不到位，丢失了对新品和新技术的推广机会，五一之后市场已经进入休整期，立即启动新产品和新技术的推广方案难度很大，尤其是对区域经理和商家的执行层面完全失控，希望成立转型工作组，有专人直接对总经理负责。
付江涛希望部门所有人员以公司大局为重，按照总经理的要求不折不扣地完成。但付江涛自己陷入了茫然，组织结构如此，他又能如何呢?
5月份销售形势喜人，公司决定对优秀人员进行表彰，给予一定的物质奖励。70％的业务人员受到表彰，30％客响部门的客户代表受到表彰，秘书组受表彰人员比例更是50％。然而市场部只有两个团队优秀奖。
中小企业的大企业病
付江涛在会后部门聚会上发表了一番感慨，表示企业在发展壮大，其管理构架的理论化和实际权限的矛盾必然会爆发出来，要相信企业在进步，同时希望大家能在工作中提升自己的业务水平和管理水平。
尽管提前两个月准备，但十一促销活动能按他的设想顺利到位执行么?鉴于上次的教训和目前的组织运行状况，付江涛自己都没有信心。
心动不如行动
案例贴切而生动地反映出很多企业市场部的现状和面临的问题：一是企业出现这些管理问题的原因，二是如何解决这类问题。
出现问题的原因
信息渠道不畅通 首先，保证组织运营效率，企业就一定要组织结构设置合理，精简和扁平是两个方向：其次，是责权利的对等设置，问其责，必授其权，给其利。信息不畅，如果是市场部的职责，那就授予市场部调研信息的权利，市场部就要做市场信息反馈系统建设，将相关部门用流程串接起来，明确各自的职责，同时市场部可以对系统的执行结果进行考核。
部门配合难度大 部门之间的配合与否，主要由意愿和制度来决定。基础是制度，没有清晰的责任分工和流程衔接及考核制度，仅仅靠意愿是无法达成的。但是意愿的作用非常大，意愿在于良好的沟通和良好的文化，需要企业创造一种良好的协作关系和协作文化。
决策太慢，决策多变的管理体系 这个主要是授权问题。企业的不同发展阶段采用的管理模式不同，当企业产生层级和组织时，授权就显得尤为重要，授权不到位或不充分，必然导致组织效率降低或混乱。
公司政策执行率太低 好的政策执行得面目全非，主要是两方面工作没做好：一是政策的设计是否与下面的执行能力和意愿相符，没有良好的事前沟通和足够的培训，执行起来会大打折扣。二是没有相应的考核就不会有良好的执行力。考核分为过程类和结果类，过程类考核涉及组织的支撑问题，很多企业做不到，但结果类考核一定要做，要长短期结合，比如价格和库存都是重要的考核指标。
机构臃肿、多头领导、赏罚不明 机构一定要根据需要和效率来设置，找到需要和效率的最佳结合点是机构设置的关键。多头领导的问题是岗位职责和权限设定及流程设置不够合理。赏罚不明则是没有良好的考核评估机制，或者有考核机制但没有遵照执行。
解决之道
上述问题每个企业都存在，只是程度不同而已。不能希望企业管理是一美的机器，毕竟管理是要靠人完成的。管理的复杂性就在于人的能动性。企业管理水平的高低首先表现在有无管理制度，管理制度是否完善，然后就是制度以外的人治。这又涉及管理者的个人水平、被管理者的个性特征以及企业的管理文化等。要解决这个问题，决非朝夕之功。
那么，作为企业的个体或者单元，目前应该如何去做呢?积极面对，积极影响，做好本职，带动整体，才是真正的解决之道。在信息不畅时积极沟通，发现问题，找出解决方法，属于本部门权限的马上行动，不属于本部门权限的，在积极沟通的基础上，寻求上级权限领导的支持，以获得授权或签字下发的方式得到权限，达成最终目的，而不是坐等观望，怨天尤人，这是积极面对。积极影响是在积极面对的基础上，遇到问题研究问题，找出解决方案，然后上下沟通，积极去影响其他部门和组织，推动执行，最终达到改善管理的目的。积极影响首先是思想的解放，是从被动等待到积极行动的改变，是所谓的积极的管理思想。在这种积极面对、积极影响的思想下，本职工作自然做得出色，不但出色还会出彩，还可以创新。这才是实际
的解决之道和解决之本。
集权与分权的制衡
从权力分配的角度看，中小企业的快速成长很多时候得益于集权制。当管理界对集权制众说纷纭时，很多中小企业却在高度集权中迅速长大。
令人尴尬的事情总出现在企业由小型向中型发展的阶段。企业规模的变化带来组织规模的变化，这种变化体现在运营的各个环节中，简单的决策与实施已经不能适应企业长大后的要求，集权转向分权成为必然。中小企业的大企业病这时显得格外突出，成为提升企业效率的掣肘。
对于中小企业而言，伴随着企业规模的发展，有限的集权者已经难以决策企业一切事务，更难深入到执行过程，分权是必然的选择。当决策权分配到不同部门、不同管理者时，部门之间的协同成为难题。
案例中的企业，部门设置不可谓不合理，一切看上去都很美好，为什么在运作中总是别扭不断?关键还是在于分权之后的组织协同。小型企业向中型企业转型，过度分权并不合理，过度分权看似形成一个个职责清晰的组织，但会导致一个个独立权力中心，一旦这些权力中心的独立性过大，组织协同就会成为一句空话。
当分权成为必然的时候，如何解决组织的协同问题?集权与分权的制衡是对企业最高决策者的考验。有效的管理权力分配，实际上都不能回避集权与分权的制衡。分权明确了组织职责，集权保证了不同权力中心之间的运作协同。
案例中的主人公一旦遇到跨部门运作，就要在这些部门中不断协调，但效果总是差强人意，因为他协调的是不同权力中心的事宜。其他部门认真配合，是给你面子，马虎对付，你也没辙!
中小企业发生大企业病，企业老板都会埋怨各管理部门无能，事情却远不是那么简单。大企业病的发生，首先是企业最高管理者的问题。中小企业的最高管理者，大多是一个决策和执行的高手，不一定是管理好手。他们分权往往是精力不济时的无奈选择，并没有真正明白集权与分权的真谛。时常表现为以下状况：1、紧紧抓住决策权，将执行权下放，导致没有实现真正意义上的分权，组织效率很低。这样的企业，最常见的是：所有事情都要等老板决定，老板一忙，执行者就要等；2、不能区分决策权和执行权的差异，形成过多的权力中心，造成部门的对峙和扯皮。这样的企业更加够呛，企业不大，企业政治却弄得风生水起。
设想，如果在与市场部直接相关的部门之上，有一个集权的管理层或管理者，这一切是否能够迎刃而解?
所以在分权的时候，一定要界定权力的两个基本概念：决策权和执行权。决策权是对事务进行决策并对执行予以评估的权力，执行权是围绕决策坚决实施并接受评估的权力。明确了这两个基本概念，就找到了集权与分权制衡的依据。
对于中小企业而言，当分权势在必行的时候，对于决策权应该予以有限分杈，对于执行权可以适当宽泛分权。有限分配决策权，是保留组织集权的力量，让每个执行环节都有决策者和评估者，这是对执行中心最直接也是最有效的制衡。执行权适当放宽，是保证组织明细分工，并接受评估的有力措施，同时也保证了企业整体的反应速度。
