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高校战略管理范文1
高等学校的发展规划是将学校发展的战略思维转变为文本过程，将战略管理思维应用于高校的发展规划是适应外部环境变化及大学内部发展的需要。战略评估是全方位监控发展规划战略实施过程并对其实施的绩效进行系统性的评估。文章通过探讨发展规划战略评估的意义，发现高校发展规划进行战略评估存在的问题，提出做好高校发展规划战略评估的措施。
关键词：
高等学校；发展规划；战略管理；战略评估
0引言
高等学校的发展规划是采取优化的方案不断调整高校与环境之间关系，实际上也是将学校发展的战略思维转变为文本、进而执行的过程，最终达到使高校发展的目的。在经济全球化和社会多元化的影响下，大学内部管理日益复杂化，高校发展面临更大的挑战。从20世纪70年代起，美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。最具代表性的是美国学者乔治•凯勒编著的《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》，将高校发展战略规划研究推向。该书提出大学战略规划表现出的积极性、外向性、竞争性等6大特征［1］，从而可以进一步理解大学战略规划的内涵：明确大学应该做什么，应该怎么做，这有助于提升大学的活力，促进大学的可持续发展。战略管理是指对组织战略的管理，包括战略制定、形成与战略实施2个部分，它是组织的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理活动［2］。大学战略管理是指大学在长期发展中，在充分分析大学外部环境和内部条件的基础上，确定和选择大学战略目标并组织实施以及进行评估和控制的动态管理过程，是明晰大学未来发展可能性、并将可能性转化为现实的决策和行动的过程［3］。一般来说，大学战略管理由战略规划、战略实施和战略评估与控制3个相互依从的环节构成，战略规划以文本的形式体现，战略实施是将文本转化为具体行动的过程，战略评估则是全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性的评估。
1发展规划战略评估的重要意义
对高校发展规划进行战略评估是检验发展规划执行情况及执行有效性的重要手段。西方国家大学战略管理在理论和实践的探索中，形成了“五阶段”“十阶段”及“六步骤”3种具有代表性的基本模式，3种模式都注重战略评估在战略管理过程中发挥的重要作用。高等学校的发展规划借鉴了战略管理的精髓，故对高校的发展规划进行战略评估具有重要意义。
（1）战略评估有利于时刻跟踪规划执行的进展。高等学校制定发展规划，是对于未来一定时期内，学校所要达到的发展目标及其理想状态的系统设计，对促进学校事业的可持续发展起到积极的作用。发展规划文本本身是全校上下凝聚合力、形成共识的具体体现，从战略管理的角度讲，通过对高校的发展规划开展战略评估，能够及时了解现阶段规划已经完成哪些目标和任务；哪些目标和任务正在执行的过程中；还有哪些目标和任务暂未开展，从而较为全面地掌握规划执行的具体进度。同时，战略评估不仅仅是对规划进度的评估，更是对规划执行的效果的检查，开展战略评估，能够及时掌握已经目标和任务的完成质量，及早避免“高规划低完成”的不良现象，进而影响规划执行的进展。
（2）战略评估有利于不断推进规划执行的力度。高等学校的发展规划一般以5年作为一个完整的规划周期，在此周期内，根据国内外的高等教育形势，明确学校的发展目标及定位，提出发展任务及举措。发展规划具有5年时间段的连续性，前一时间段内的发展情况都是为后一时间段制定的发展目标及任务做准备。因此，对高校发展规划进行战略评估，实际上是对前一时间段内的规划执行情况进行评估，全方位掌握其在完整的规划周期内发挥的作用，进而对后一时间段内的发展目标及任务提供参考，不断推进发展规划的执行力度，以免出现评估缺位、执行松散、目标难以完成的局面。
（3）战略评估有利于及时调整规划执行的内容。制定发展规划，是置身于复杂的社会竞争环境中的高等学校为了自身的发展而主动采取的一项战略选择，其要义在于符合自身定位，适应社会需要，切实可行，促进发展［4］。由此可以看出，高校所制定的发展规划是符合当前及未来短期形势下的发展目标及定位。而随着全球政治、经济、社会、文化环境的变化，国内外的高等教育态势也会发生突变，此时若机械地坚持原有的规划条文，高校的发展规划则不再适应外部环境的变迁。进行战略评估，及时分析外界各种影响的发展变化情况，再结合前期规划的执行情况，可以及时调整规划执行的内容，暂缓执行不适应高等教育发展态势的目标和任务，调整与当下形势有出入的目标和任务，新增之前未制定但现阶段必须发展的目标和任务，以便使学校的规划真正成为学校发展的“灯塔”。
2发展规划战略评估存在的问题
从战略管理的角度来讲，高等学校的发展规划属于战略规划范畴，战略实施可以将战略规划由文本转化为具体行动，而战略评估可以全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性评估。然而现实中，战略评估存在的主要问题：
（1）战略评估并未受到足够的重视。目前国内高校的发展规划多是在上级教育行政主管部门的指导下，高校自行制定，然后提交至上级教育行政主管部门备案即可；对规划的执行情况，规划目标和任务的完成情况，则极少过问，也没有安排检查评估的环节。作为发展规划的制定主体，各高校大都花了很大的力气制定发展规划文本，力求发展目标能体现学校未来的发展方向，主要任务及措施能够确保发展目标的实现，但后期对规划进展情况的评估工作重视不够，使得缺失战略评估环节的发展规划只能成为“墙上挂挂”的普通文件，对高校的发展难以起到引领和指导作用。很多高校制定发展规划部门的不承担监控的职责，其他部门、学院也不知道是哪个部门负责规划执行情况的监控［5］，无法及时调整不符合现状的目标和任务。
（2）战略评估的执行力度不够。大学的战略管理，关注大学的发展。目前，部分大学的战略管理者（校领导）都逐渐意识到战略评估结果的反馈对大学发展的重要作用。以“十二五”发展规划为例，中国农业大学、北京航空航天大学、北京交通大学、中国地质大学、中国矿业大学、河海大学等一些高校均开展了中期评估工作，通过对“十二五”规划执行情况的跟踪分析，客观评价发展目标、主要任务、主要措施的落实情况，总结经验，查找问题，为规划后期执行提供指导，推动规划目标任务的顺利完成。作为大学战略管理的重要一环，在这些高校中，战略评估的执行也只是就发展规划文本的内容完成情况进行中期的总结，并形成总结报告，远达不到战略评估的实质———监控战略实施并对战略实施的绩效进行系统性评估。
（3）战略评估工作流于形式。战略评估的重要作用之一是可以及时调整现有发展规划的目标、任务、措施等。在对开展“十二五”发展规划中期评估的高校调查中发现，绝大部分高校对于不符合当下高等教育发展态势的目标和任务，采取置之不理的态度，并未进行相应的调整，也未新增更加合理的目标的和任务。通过评估发现的不适应高教态势之处，一般都待下一个5年规划进行调整或新增。同时，对已完成规划的执行效果不加以判定，没有奖罚，很少问责，导致本应成为学校发展的最高纲领性文件失去应有的权威，承担规划中具体任务的部门、学院也会存在能做多少做多少的心态，普通教职工对规划指导学校未来发展的意义产生动摇和怀疑。最终对发展规划的战略评估工作只能流于形式。
3做好发展规划战略评估的措施
（1）发展规划的战略评估工作应成为常态。从20世纪50年代以后，全球高校扩张，学生人数增加，大学管理也日益复杂，至20世纪70年代起，美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。在我国，从20世纪80年代中期实行改革开放、社会转型以来，国家政治、经济、文化、教育体制不断革新发展，原有的社会环境发生翻天覆地的变化，原有的管理模式也逐渐无法适应变革中大学的发展需求。大部分的大学管理者逐步意识到仅仅制定大学发展规划已经远远无法满足发展的需要，加之战略管理在美国大学发展规划中的成功应用，实施战略管理成为我国大学实现跨越发展的重要手段之一。而从战略评估在发展规划中的重要意义来看，高等学校应重视发展规划的战略评估工作，增强评估的主动性和自觉性，使战略评估成为高校发展规划的常态化工作。
（2）增强发展规划战略评估工作的专业性。高等学校的发展规划是一般是由校内专门的发展规划部门（如发展规划处）承担制定的，但发展规划部门的工作人员不一定具备战略管理甚至战略评估的专业理论及专业知识，更谈不上具备对规划进行战略评估这个实践经验。要充分发挥战略评估在发展规划实施过程的重要作用，必须增强评估工作的专业性，以专业的视角、运用专业的思维、采取专业的途径和方式对发展规划进行评估，将战略管理手段及方法真正运用到高校的发展规划中去，使战略评估结果的反馈对大学发展起推动促进的作用。
（3）合理确定发展规划战略评估的标准及环节。目前对高等学校的发展规划进行评估的方式一般是采取规划中期检查的形式，评价主要发展指标的进展情况、总结主要任务及措施的实际进展，这种方式更倾向于中期总结的形式。从战略管理的角度来讲，战略评估范畴远大于中期检查总结。战略学大师理查德•鲁梅特提出了战略评估的4条标准：一致性标准、协调性标准、优越性标准和可行性标准，其中协调性标准和优越性标准用于外部评估，一致性标准和可行性标准用于内部评估。由此可以进一步引申，发展规划的战略评估过程应包含4个重要的环节：一是检查现有的形势；二是发掘潜在的战略机遇；三是评估战略效果；四是调整战略目标。以大学的长远发展为重心及核心，战略管理思维势在必行，战略评估作为战略管理的重要一环，对高等学校发展规划的起到跟踪、监测及调整的重要作用。重视发展规划的战略评估，就是对规划文本、规划实施的完全体现及有效推进；反之规划文本只能成为“墙上挂挂”的普通文件，不利于大学的长远发展。对高等学校的发展规划实施战略评估，应常态化、专业化，同时更应合理确定评估的标准及环节。
作者：高敏 单位：河海大学发展规划处
参考文献
［1］胡保利，王硕旺.乔治•凯勒的大学战略规划理论评介［J］.河北师范大学学报：教育科学版，2007（4）：87-91.
［2］韩建华.高校发展规划的思考：文本的考察［J］.教育发展研究，2011（17）：38-42.
［3］柯文进.大学的战略规划与战略管理［J］.高教发展研究，2010（4）：14-17.
高校战略管理范文2
［关键词］高校；战略管理；实施要素
随着经济社会的发展、高等教育改革发展及高等教育国际化步伐的加快，我国高等教育正处于多样化发展的时代，办学形式、办学理念、办学层次及教育投资也日趋多样化与多元化，竞争态势越来越明显，因此，实施战略管理已成为高校长期发展的内在需求与现实需要。纵观世界，经济社会发展较快的各国，无一不是通过引进战略管理技术，促进国家高等教育事业和科学技术发展。大学进行战略管理以寻求变革和发展，已成为世界各国大学的共识。
1战略的相关概念
1.1关于战略的概念战略
在《辞海》中的解释是，泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导，如大战略、国家战略、国防战略、经济发展战略等。《韦伯斯特大辞典》中对“战略”的定义是“对作为一个整体的组织来说首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。”战略一词最早源于军事领域概念。军事理论经过几千年的发展，其思想不仅在战争中熠熠生辉，对人类政治、经济、社会的各种活动也发挥着重要的启示作用，被广泛应用到政治、经济、社会、科技、管理等领域，并得到了充分运用。
1.2关于战略管理的概念
1976年，美国学者安索夫、德克勒克与海斯在其共同编著的《从战略计划到战略管理》一书中，首次提出“战略管理”,由此，战略管理理论的研究由单纯的内部转向组织与环境的关系研究。人们对战略管理的认识角度不尽相同，定义也是多种多样的。本文对战略管理的认识是从整体出发，认为战略管理主要是指为组织确定方向，促进组织的协调性，为组织提供一致性，使组织在复杂的环境中更好的生存的过程。战略管理既是一种管理思想也是一种管理技术；战略管理注重组织与环境的互动关系，强调外部管理，强调长期、整体目标的实现，注重管理的整体性、全局性、全程性，追求组织整体最优态势，其在管理体系中处于核心地位。
2高校战略管理的必要性
2.1高校战略管理是其提高教育服务质量的内在需要
人才培养、科学研究、服务社会是高校的三大基本职能，而高校社会服务功能的日益完善和发展，解决了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趋社会边缘的危机，并逐渐走向社会的中心。应用战略管理这种现代化管理技术，可以将高校的使命、目标和方法有效的连接起来，贯穿于学科建设、人才培养、科学研究、人力资源管理、学生管理、后勤保障等各项工作中，优化配置资源，促进高校适应急剧变化的不确定环境，促使高校改进决策方法，优化组织结构，增强内部的协调、沟通与控制职能，达到提升教育服务质量、提高管理效率和水平，满足公众利益需求的终极目标。
2.2高校战略管理是环境变化的响应，积极应对竞争与挑战的集中反映
一是高校的改革与发展进程受政治、经济、文化、科技等因素的制约，并对政治、经济、文化、科技起作用。在这些制约因素中，政治、经济因素的制约作用是具有决定性的，因此，高校发展必须与国家特定的政治、经济、文化相协调，通过战略管理恰当响应外部环境的变化。二是战略与竞争、挑战往往是相伴相生的。目前，我国高校之间表现为人力资源竞争、优质生源竞争、办学资源竞争、无形资源（如大学声誉）竞争。大学之间的竞争虽不像企业间那样惨烈，但同样也经受着不进则退、缓进则退，甚至生死存亡的巨大压力。战略管理能够保证组织与其环境之间有一个良好的战略配合，使组织的能力与环境要求相匹配，同时按照组织内部结构与运作机制，随着战略而变革，并发展新的足以应对未来挑战的能力。
2.3高校战略管理是其提升办学水平和地位，实现卓越发展的必由路径
高校要实现卓越发展、实现有限资源创造最大价值、拥有特色文化和机制驱动进取创新的能力，就要在人才培养、学科建设、科学研究、服务经济社会发展等方面有突破，形成独特的大学治理之道，形成优势和特色专业。培养具有鲜明特征的人才，就必须充分重视运用战略管理。战略管理集中关注组织本身的能力与外部环境之间的互动，能够从整体上把握高效的发展方向，指导其各项工作围绕实现战略目标而开展；战略管理能够通过对高等教育资源的优化配置，建立与战略相匹配的有效的大学组织结构，进而稳步实现战略目标；战略管理不仅为组织设计了一套未来发展的愿景、为组织运作设计了追求卓越的标准，还十分强调对战略实施过程和结果的监控与评价，以实际结果作为工作重点，建立以结果为导向的管理体制，保证战略实施与评估的科学、有效。
3高校战略管理中的要素
3.1使命与愿景
大学的使命是高校运行的哲学定位，承载着学校存在、存续、发展的根本意义和运行的基本指导思想原则。大学使命回答的是“大学的责任与任务什么”，回答这一问题是战略制定者的首要责任，制定使命是组织迈向有效管理的重要一步。愿景是高校成立与存续期间稳定的立场和理想，是师生对发展意愿达成的共同默契，是高校自觉承担使命趋向的未来图景和战略实现的最终成果，体现了组织的社会价值。大学的使命与愿景向高校管理者指明了超越个人、局部和短期需求的统一方向；它们促进了组织内不同层级、不同年龄段，教师树立共同的未来的期望；它们整合了不同时期、不同个体和不同利益团体的价值观；它们将价值观明确化、具体化，以便外界易于识别和认同。大学的使命和愿景是大学战略定位的陈述，大学使命是大学战略的纲领性指南，大学愿景以大学使命为基础。
3.2理念与文化
文化是一组共享的能够描绘组织的价值观、信念、态度、习惯、规范的集合体，是一所高校从事教育活动的独特方式。高校进行战略变革时，文化能够赋予教育活动以价值和意义，能够增强师生的凝聚力，提高教师的工作效率。从文化的角度考察战略管理是一件有意义的事情，因为成功的战略往往取决于战略是否从大学文化中获得支持。如果高校的战略能够得到诸如价值观、信念、礼仪、仪式、典礼以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能顺畅的实施变革。
3.3队伍与资源
队伍是指大学中的办学人员，包括教师和职员及其他技术与保障人员，他们是大学办学的主体，是战略的实施者与实践者，队伍的发展情况很大程度上决定着一所大学的教育发展水平、质量和特征。大学拥有资源的多少影响着战略选择的自由度，资源结构决定了大学校长的工作方向、重点，资源依赖性决定了大学组织的管理模式，战略重点需要依靠资源保证。
4高校战略实施的着手点
4.1战略发动
战略实施是一项复杂的系统工程，战略的最终实现很大程度上取决于学校中下层干部以及全体教职员工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的领导者要做好宣传激励工作，要向学校全体成员明晰学校内外环境变化给学校带来的机遇与挑战，使其认识战略实施的必要性和迫切性；将战略目标与学校具体工作相联系，使大家意识到自身在战略中所担负的重大使命，激发大家的责任感；对学校的管理者、教职员工进行培训，使大家了解战略的内容、掌握战略实施所必需的理论知识、方法和技术。
4.2目标分解
斯坦纳提出：“所有的战略都必须分解成能够成功贯彻的亚战略。”战略组织总目标是组织长期的、总体的目标，因此，必须将其转化为更明确和更具时间性的分阶段目标。要制定学科建设、教学、科研、师资队伍建设等方面的分规划；要将战略的目标、任务分解到年度、学期，制订年度目标和工作计划；绘制战略地图，明确战略实施的行动解析图示和宏观创新点。
4.3制度保障
制度是思想转变为行为的中介，相应的制度是好的思想、规划实现的媒介。战略管理是高校发展的灵魂，制度建设是高校战略管理的具体载体。因此，实施战略管理要与各项具体管理制度紧密结合，将战略管理的目标和要求渗透到具体的制度规定中，将战略管理的目标制度化、具体化，确保战略目标得以实现。
4.4资源管理
资源管理包括资源获取、资源配置和资源转化，有效的资源管理是高校优势发展的一个重要保证。在市场经济条件下，高校要靠自己去积极争取资源。在进行资源配置时，要按照学校发展的战略目标，整合优化现有资源，将经费、房屋、设备、招生、升职以及奖励等各种资源指标，按照一定的原则、方式、程序分配给各部分、各院系。在战略管理中，高校要注重资源的转化，主要从战略资源、政策资源、社会资源、各类基金资源、校友资源出发，实现外部资源转化，使大学、政府、企业、社会通过资源转化进行有机联系，实现各自的利益诉求。
主要参考文献
［1］刘献君,陈志忠.论战略管理与大学发展［J］.高等教育研究,2016(3).
［2］孙长青.我国综合性大学战略管理［M］.郑州:郑州大学出版社,2013.
高校战略管理范文3
战略管理包括战略目标制定，战略规划实施以及战略过程控制，它是组织为维持未来可持续发展而采取的一种有目的、有步骤的管理措施。战略管理思想在当前企业界应用比较广泛，但是其科学的规划、完善的系统以及先进的理念使其在高校教师队伍建设中大有用武之地。战略管理这一概念在企业界应用较多，而且随着当前大型企业集团管控模式的不断优化，企业战略管理已经成为规模型企业必不可少的管理内容。战略管理在高校管理中的应用目前大多表现在战略规划这一层面上。因此本文针对高校教师队伍建设所研究和采取的战略管理思想必然包含战略规划这一环节。战略规划是战略管理的重要内容，同时也是影响整个战略管理效果能否显现的一项重要内容，为此我们应当更加有效地对这种管理思想进行梳理和优化，将其应用在高校教师队伍建设的未来规划当中。毋庸置疑，我国高等教育事业必然随着文明进程的不断推进而持续发展。未来我们需要更多、更高素质的教师担负重任，为此我们应当清醒地认识到要想推进高等教育适应未来发展趋势，教师队伍建设必须在当下就要提出一个合理的规划，这种规划和管理思想就是战略管理。战略管理是一种针对管理对象的全面性的管理。全面性的管理是指不仅要制定完善的战略规划，同时还应当注重战略执行力的打造，确保制定的战略能够落到实处，另外还应当建立起与战略配套的控制措施，即战略控制。其中在战略规划制定过程中应当结合管理对象的具体情况和所处环境，既要分析当前的环境，又要科学合理的预测未来环境，结合管理对象的环境特定制定战略规划，这样才能保证战略管理的可行性。其次，战略实施阶段应当以战略执行力的塑造为核心，依托组织保障、制度保障、人员保障将各种战略规划落实到现实工作当中。战略实施阶段是整个战略管理的重点，它既是验证战略规划是否合理的最终途径，也是发挥战略管理意义和价值的必然环节，因此战略管理的实施历来也受到战略管理主体的高度重视。另外，战略控制也是其中一项非常重要的工作，战略控制主要指在战略实施阶段对各项要素的优化和调整，只有这样才能确保战略管理始终保持与时俱进。战略管理实质上就是一种过程管理。战略本身就是一个由现在到未来的过程，因此战略管理也就是针对这一过程的管理。这一过程的起点就是战略规划，确切地说事战略规划中的战略目标制定，自战略目标确定之后战略管理就具备了实际的意义，其工作也是发端与此。其次，战略规划制定过程中管理者应当运用一定的管理技术和管理措施论证规划的科学性和可行性。战略规划最终确定之后就要付诸实施，而战略实施阶段尤其需要加强管理力度，战略是处于不断发展和变化当中的，管理者的责任就是确保这种发展变化与预期战略规划相符合，从而使整个战略维持在可控范围之内，朝着管理西方的方向（战略目标）发展。其中如果战略发展中出现与战略规划不符现象就需要战略控制措施及时调整和优化战略规划与战略实施之间的关系。总之战略管理就是未战战略过程进展的一种管理思想。
二、我国高校教师队伍建设现状
当前我国教师队伍建设在高速发展的高等教育事业中取得了显著成绩，无论从教师个体素质还是教师队伍整体水平来看都为推动各高校办学水平作出重要贡献。但是随着时代的发展和社会需求的不断变化导致当前的教师队伍建设工作也存在一些不适症状。
1．教师管理理念和管理实践脱节。
尽管高校肩负着培养人才的使命，教师教学工作也是重中之重，但是高校毕竟也是学术研究的主要场所，科研工作也是高校教师自我发展和教师队伍建设的一项重要工作。并且教师科研水平在很大程度上也是推动和提升教学水平的重要动力。当前我国高校的教师队伍管理中过度重视教学管理而相对忽视科研工作管理的思维一直存在。管理理念存在偏差造成教师队伍素质长期无法协调发展。而且即使在教学管理中理念与实践相脱节现象也比较严重，例如以人为本的管理理念要求高校管理应当是一种为教师服务的管理。高校制定的教师发展计划和管理政策应当始终以满足教师的需求为中心。但是在管理过程中，受计划经济时代行政管理思维的影响，管理实践仍然没有将教师的主体地位放在更加重要的位置。很大程度上还是教师在以令形式，服从高校的各种政策和安排。例如在个人专业发展中高校设置了诸多规则，这些规则本身成为教师专业发展的不利因素，而且其合理性也大打折扣，因为这些规则虽然在高校发展过程中曾经起到过积极作用，但是随着教育形势的发展变化和时代的进步已经呈现出相对滞后性。这些没有经过及时调整和优化的规则对当下的教师造成了很大的不良影响。因此管理理念和管理实践呈现明显的不对称现象，影响了教师队伍管理的科学性。
2．行政化的管理模式不利于教师发展。
当前我国高校教师管理行政化程度较高，这是受计划经济时代形成的管理思维影响而致，在这种管理思维指导下建立的管理模式也是层层制约的行政管理模式。我们知道，高校虽然不是市场经济主体的企业，但也不是行政机关，因此简单地用行政管理的模式管理教师队伍其合理性值得商榷。行政化的管理模式对教师的个人发展带来困惑，例如行政化的管理模式中，高校选拔人才晋升级别的主要依据是行政管理能力，而教师的角色和内容都与教书育人紧密相连，在他们的日常工作中没有时间和机会接触行政管理，这就给他们的职业生涯规划带来极大困惑。而就高校方面而言，在行政管理人员选拔中更是左右两难，专业的行政管理人员不懂教学，教师又不懂行政，因此很难兼顾行政与教学两项内容。高校作为一个组织部门，行政工作在内部管理中具有无可置疑的必要性，但问题是行政管理的权重若超过了教学和学术，那高校的基本属性也随之行政化了。因此用行政管理的思维和模式管理教师队伍是需要在未来发展战略中做出调整和完善的。
3．运行机制的战略属性不足。
简单地说就是这对教师管理的机制不适合应用战略管理思维。教师队伍建设的战略管理应当是高校结合自身的特色制订规划，通过内部微观管理制度的优化实现战略目标的一个过程。但是高校以外的因素对教师队伍建设的影响较大，很多情况下高校无法全面实现对教师队伍管理的把控。例如大学生就业难问题，当这一问题发展为一个社会问题之后，高校就要为此做出切实的措施缓解这一社会问题。提升就业率就成为教师教学工作中的一个重点问题。而提升就业率无非是要根据社会对人才的需求调整自己的教学重点，增加实践教学权重，做到这一点教师必须首先提升和完善自身的实践教学素质和能力。但是实践教学素质的增强很难作为一种战略实施，因为战略目标的制定环节存在很大的不确定性，教师到底达到什么样的水平才可视为实践教学素质合格。而且战略实施过程中的复杂性以及过程控制的不确定因素都是高校自身难以完成的。因此从这个角度上看，高校教师管理的运行机制存在战略属性不足的问题。
4．教师评价工作的科学性不足。
教师评价工作的科学性不足主要表现在两个方面，一是评价观念的科学性不足，二是评价方法的科学性不足。其中评价观念的不科学主要体现在没有做到以人为本，确切地说教师评价只是以“技能”为本。在这种理念的影响下评价工作将学生成绩，就业率、教学能力、科研能力等转化为量化考核目标。而对教师的素质和潜能的考评略显不足。归根结缔还是由于没有将教师作为一个全面的人来考核，教师的思想素质，道德情操等隐性素质没有在评价工作中体现出来。这种评价方面的不足对于教师队伍管理造成了一定的不良影响，同时也成为制约当前教师素质的一大障碍。随着教育形势的不断发展，教师的隐性素质对显性素质的影响越来越大，学生在学习过程中不仅要从教师身上学习知识，更要获取更多的精神力量。教师教书育人也不再是简单的教授技巧，而越来越倾向于以高尚的品格塑造全面发展的人才。因此当前的教师评价工作在个人未来发展中终会遭遇瓶颈。
三、战略管理思想在高校教师队伍建设的应用
高校教师队伍建设应当作为一种战略放在高校发展中的突出位置，教师是高校的资本、资源。只有实现了这一资源的持续开发才能不断推动我国高等教育发展。运用战略管理思维推动高校教师队伍建设不仅对于当前的工作具有现实意义，而且还能为高校在不同阶段的发展提供保障，为此应当着重从以下几个方面将教师队伍管理与战略管理融合在体系之内。
1．结合教育事业发展形势做好战略环境分析。
战略环境分析是制定战略规划和战略目标的前提，对于高校教师队伍建设的战略环境分析而言，主要分析的就是高校所处的国内外环境，区域环境以及校内环境。高校教师队伍建设的规划首先应当适应当前的环境，解决好当前的问题。例如教师科研能力不足，教师专业发展机制不畅，世界经济一体化趋势下出现的人才新要求等等。这些环境因素客观存在，若高校教师队伍建设不能很好的适应这方面的工作势必会给教育事业的发展造成一定的不良影响。同时还应当根据当前教育环境中存在的次要矛盾，预测未来不同阶段的教育环境发展趋势。当前我们所要解决的战略环境中的主要矛盾，但是次要矛盾也是客观存在的，并且在未来主要矛盾解决之后次要矛盾势必上升为影响教师队伍建设的主要矛盾。为此，在战略环境分析中还应当将目光瞄准未来，确保在任何环境下高等教育事业都能有人可用。
2．做好战略管理规划的实施与评价。
依据战略环境分析制定战略规划，关于战略规划的科学性和可行性同时还要做出科学的评价论证，只有科学的评价论证工作才能高速我们这项战略是否可行。战略规划的评价应当做到以下三个方面，一是战略规划与本校教师的适合度，二是战略规划与未来教育形势的适合度，三是战略规划与人才培养工作的适合度。其中战略规划必须符合本校教师队伍建设的实际情况，当前教师队伍建设中存在的问题需要在战略规划中给出重点设计与安排。其次所谓战略还要对今后的发展预期有所设计，未来教师队伍管理工作会走向哪里，会发展到什么程度，发展到这种程度时是否符合当时的时代要求等。这些工作都应当在战略规划评价中给出明确答案。最后，战略规划还应当符合人才培养工作的需求。教师队伍建设根本目的就是为学生服务，提升教师素质就是为了提高人才培养质量。因此战略管理评价必须以学生的表现和需求为最终依据。
3．严格落实战略规划实施。
战略规划进入实施阶段意味着整个战略管理思维在高校教师队伍建设中全面启动。如果说战略管理目标和规划仅仅是一种设想，那么战略实施就是将这种设想变为现实的重要环节。在充分评价和论证了战略规划的科学性和可行性之后就要不遗余力的将其应用到教师队伍建设工作当中。为此我们应当在这样的基础上更加有效的面对这种解决措施和对策。战略实施阶段应当加强组织保障和制度保障。高校应当组建专门的部门或者抽调专门人员负责战略的转化和实施情况的监督检查。对于没有按照发展战略思想开展的工作应当及时调整纠正，以此确保高校教师队伍建设工作按照正确的方式走在正确的道路上。
4．加强教师队伍建设的战略性指导。
战略管理实践是在战略思维的指导下开展的。高校教师队伍建设一旦与战略管理思想结合就要接受战略思维的指导。这种指导思想主要体现在两个方面，一是战略的阶段性，二是战略的系统性。所谓战略的阶段性就是战略管理主体必须按照战略思维对当前工作所处的阶段特征和工作要求作出明确判断。其次战略的系统性要求构成战略的各项要素应当紧密结合，例如实施战略的制度、组织、人员等要素有效整合为一个统一的整体共同推进教师队伍建设战略。
四、结语
高校战略管理范文4
【关键词】高校收入；战略定位；项目管理；组织构建
近年来，随着高校发展战略不断变革，高校办学规模与教育成本不断扩增，国家财政性教育经费的投入远远不能满足目前高等教育快速发展形势的需要，高校经济格局已逐步实现由国家全额扶持到多元化自筹投资办学资金的跨越式变迁。高校筹资渠道的日益丰富和多样化，使得高校收入组成结构变得愈发多样和复杂，逐渐由财政拨款的单一形式转变为多渠道并存的新形式，具有目的性、合法性、多样性、非偿还性等几个特点，高校以往的传统收入管理模式已经无法适应新形势下财务管理的要求。
如何在政府公共财政管理体制下，以高校发展战略规划为指导前提，积极主动地从战略思维角度，运用现代管理方法和技术，对高校收入管理模式进行创新探讨，已成为高校收入管理的重要课题。文章从我国高校发展面临的困境入手，对收入管理在高校战略管理中的功能进行了分析，并就高校收入管理运行机制及组织构架设计的崭新方法和思路进行了探讨。
一、目前我国高校的发展瓶颈
（一）外部环境因素
1、规范与界定高校分类标准及定位评价标准的政策缺失
由于政府调控不力，没有建立起科学系统的高校分类标准体系，在竞争规则和政策上缺乏引导；高校发展定位不当，未能实现自主办学，引发盲目升格热潮，争创综合型、研究型大学，趋同化现象愈演愈烈。
2、政府公共财政管理体制的困扰
决定我国高等教育财政性拨款数额的主要依据为在校学生规模，由于这种拨款机制导向的单一性无法体现专业间的办学成本差异，进一步加剧了各高校间低成本专业的无序扩张及对优秀生源的激烈竞争，导致了人才培养与社会长远发展和需求的严重脱节。
3、高等教育资源供需之间的矛盾
由于高等教育规模的急剧扩大和国家财政能力的制约，高等教育的政府财政投入一直滞后于规模教育发展的速度，收入来源结构多元化尚未真正实现，高校收入增长率低于支出增长率。在教育成本分担的指导思想下，事业收入主要来源于学杂费收入，增加了学生家庭的经济负担，也成为了引发当今社会矛盾的一大热点问题。
（二）内部环境因素
1、传统财务管理理念与模式无法适应现代高校的发展要求
财务管理“等、靠、要”的观念尚未改变，筹资缺乏统筹规划，收入来源渠道单一，导致巨额贷款，大大增加了高校的财务风险；同时会计核算管理仍停留在收支核算报账型低水平层面上，管理权限层次界定不清，没有形成一整套全面、系统、科学的可操作性强的财务管理制度。
2、缺乏全局及整体观念，资金管理不到位，造成办学资金浪费严重
不顾学校发展的客观实际，缺乏对专业设置及市场就业形势、岗位结构层次的精准把握，盲目扩建校区，随意购置教学科研设备，盲目引进师资，造成财力、物力及人力资源的闲置和浪费，进一步加剧了资金短缺的状况。
二、我国高校发展战略与收入管理
（一）我国高校的发展战略与定位
1、确定高校的使命和目标
高校的发展战略是指，高校在对外部及内部环境的现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划，包括学校的办学指导思想、办学理念、治校理念等，是学校改革与发展的方向指引。
高校的发展目标是由其使命所决定的。高校作为非营利组织，负有发展高等教育，提高人口道德、文化、科学素质，推动社会生产力提高，为促进社会可持续健康发展培养输送人才的神圣使命。在高等教育发展的进程中，不同层次、不同类型的高校所肩负的使命也各不相同，这就决定了不同高校的发展战略，由此为依据所制定的发展目标也各不相同。在国家“优化结构，办出特色”这一中长期高等教育发展方针的指导下，高校应根据自身所处的办学层次、类型及学科专业特色等，形成自己的办学理念和风格，从而确立体现其自身核心价值观的发展战略及目标。
2、制定高校的战略规划，进行战略定位
在确定了发展目标之后，就需要制定战略规划，即设计战略规划来实现这些目标。形成战略规划的理性方法如图表1所示，是一种线性模型，战略的制定和执行都是具体的连续过程。战略管理流程分为三个环节：战略分析、战略制定、战略实施及控制。战略分析是战略管理流程的起点，高校应对其所处的政治、经济和社会环境、内部资源、自身能力及市场竞争等影响高校目前和今后发展的关键因素进行分析、评价，在未来多层次、多领域的教育市场结构中找准自己的目标市场，采用差异化策略，确定具有自身独有性质的特色办学发展空间和战略方向，使其资源配置及内部能力与战略使命和目标相匹配，这一分析过程就是战略定位的过程。
高校战略管理范文5
关键词：高职院校；战略管理
中图分类号：G647 文献标识码:A
一、高职院校的战略的概述。战略管理是确立企业使命，根据外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。中国高等职业教育在实现规模性的扩张，成为中国高等教育"半壁江山"的同时，也在服务经济与社会发展的实践过程中，创新着有中国特色高等职业教育理论，实践与理论的良性互动推动中国高等职业教育的内涵建设不断前进。
从上世纪七十年代开始，战略管理这一概念开始被引入到高职院校中，在保证学校实现长远、持续、健康发展方面所起的作用日益突出，也被越来越多的高职院校应用和研究。特别是近几年来，高职院校更是重视战略管理。高职院校实施战略管理，既是高职院校外部环境变化的结果，也是高职院校内部管理模式变革的需要，是高职院校管理对时展的一种必然回应。对于高职院校来说，它有着与政府和企业不同的制度特点和管理模式，高职院校的战略管理过程并非是纯理性分析的过程，而是需要考虑高职院校内部的文化因素，强调组织成员的期望的协调。为满足社会需求，以使高职院校能主动地适应社会的变化。
二、高职院校进行战略管理的原因
1.高职院校战略规划的必要性
随着经济全球化和社会主义市场经济的不断完善，市场因素在我国高等职业院校的发展中所起的作用越来越大，高职院校要取得长足发展，必须重视战略管理，主要由以下几方面因素决定：第一高职教育的市场化取向。实行战略管理，可以保证高职院校在人才培养和专业设置以及办学方向等方面紧跟市场发展方向，培养出更多符合社会需要的高技能型应用性人才。第二高职教育的内涵式发展取向。近年来，高职教育进入全面提高教育教学质量、调整结构和注重办学效益的内涵发展新时期。高职院校需要按照战略定位，实施科学系统化的战略管理，提高管理效率，打造特色鲜明、个性突出的教育品牌，增强综合办学实力。
2.高职院校组织结构重新设计
高等职业教育与传统的学术型教育相比，其培养目标是培养技术型人才。技术型人才是在工程型人才和技能型人才之间分化出的一种新型人才，这决定了高职院校教育培养的人才既有较强实际操作技能，又掌握一定理论基础。第一从教学过程看。其教学指导思想应该是围绕学生获得相应的职业领域的能力为出发点和归宿，除此之外，还应包括知识、技能、经验、态度等为完成职业任务、胜任岗位资格所需要的全面素质。课程内容为理论技术与经验技术相结合，实践性教学时间比重较大。课程结构的设计上应注意加强岗位能力训练。理论要服从服务于实践。第二从培养资源需求看。高职院校教育由于其培养人才的特殊性，其重要的特点之一是它的整个培养过程需要用人单位的参与；教师为"双师型"，有较高的专业技术应用能力，相关知识面广，常识丰富，同时还应具有较强的社会活动能力。所以要聘用一定数量的兼职教师，这有利于解决学校与社会的联系，而且也保证高职院校较高的专业水平。另外还要要建立稳固的校外实训基地。
所以高等职业教育与普通本科教育相比，其培养目标的职业性、教学过程的实践性，特别是教学资源需求的开放性决定了高职院校不能简单地移植普通本科院校的组织结构，而必须根据其需要培养目标的要求，构建符合实践性和开放性需要的全新组织结构。
三、如何进行高职院校战略管理
1.加强战略管理的基础工作
第一组建高职院校战略发展研究机构。高职院校的领导的能力直接制约着高职院校的发展方向与趋势,因此, 高职院校的领导应对战略管理和日常管理明确职责与分工。为做到人尽其才、物尽其用的目的,主要领导应该负责战略管理。高职院校应该组建决策咨询研究机构,也可由原有学校中的教育研究所充实形成。研究机构的工作人员平时不仅要深入基层进行研究，还要通过召开座谈会、专家咨询等方式，发挥教职工的参与学校管理的积极性，为学校发展建言献策。所以说这就对研究机构的研究人员提出了更高的要求，既要求研究人员要有较高的科研能力,研究学校战略规划的制定，同时还要有高尚的品德，为高职院校发展做到大公无私，不带有私利的意见才有利于学校的发展。研究人员在谏言过程中既不能代替领导参与决策,更不能左右领导为某个小的利益集团谋私利。
第二建立高职院校情报系统。竞争情报就是针对竞争对手、竞争环境和竞争策略等有关信息进行研究的产物。掌握整个行业的发展趋势，才能制定出有效的、合理的、科学的战略发展规划。因此, 高职院校应建立高等教育信息管理系统，通过该系统既要掌握、研究政府的方针政策，更要研究社会对高等职业教育的市场需求趋势与变化。
第三通过资源整合形成社会专家咨询群体。社会需求是高职院校教育发展的基本动力,因此, 高职院校的发展一定要以社会需求作为基本导向。社会专家才是真正了解社会发展的群体，闭门造车，凭臆想作出判断难免限于主观，因此制定战略发展的小组应依靠社会，通过各种渠道与政府工作人员、企业家等社会各个阶层的人员广泛交流与沟通，听取他们对高等职业教育发展的意见和建议，从而形成社会专家咨询群体。综合各种意见以帮助高职院校制定合适的战略规划。
2.制定方案，实施策略管理
第一进行高职院校内部资源分析，是通过对自身主要资源条件的分析，准确地把握了自己的优势、劣势及特色。分析的重点是人力、财力、物力、文化等，把环境分析与资源分析统一起来，从内外环境的结合上确立高职院校的发展方向，确立管理策略依据。第二在形成策略并评估策略的基础上，抉择优化策略的过程。首先是策略选择的完成。在供高职院校多种选择的策略方面，重点要考虑突出的一般策略，即有普遍意义的涉及学校各个方面的策略。当然，一般策略不仅不能掩盖高职院校特色和重点反映高职院校特色。同时要考虑高职院校策略发展得以实现的各种方法；其次是要策略择优，即从高职院校的实际情况出发，将经过认真筛选，评估过、优化过的策略方案确定下来。所以高职院校宜采取职业技能特色策略，行业、地域策略等。
3.战略分析实施，狠抓落实
对高职院校的总体发展做出了战略分析，并选择了恰当的战略之后，还必须进一步理清思路、形成文本、狠抓落实、注重实效，这一过程也是不断深化、发展的。高职院校办学思路是贯穿高职院校发展以及管理工作的一条主线。有没有这条主线，可以反映出一个学校办学层次的高低。前苏联著名教育家苏霍姆林斯基认为，校长对学校的领导首先应是教育思想的领导。他曾耗费了大量的心血，努力使全校每个工作人员都具有统一的、先进的教育思想，对不符合这种教育思想的言行，哪怕是一句话，甚至一丝微笑或一瞥发怒的眼神等等，他都要同其进行几个个小时的谈话，从而逐步形成了一个志同道合的、坚强有力的教育集体。他在帕夫雷什中学成功地实践了他的教育思想，为后世广为称颂。上海市某校长认为，如果说校长是"学校之魂"，那么决定校长教育行为的办学理念就是"校长之魂"、"学校管理之魂"。他上任伊始便从办学思路层面人手，列出"九条办学理念"，本着"一以贯之，长期坚持，点滴积累，厚积薄发"的原则，规范学校教职员工的行为，统一思想，指导全校的教育教学实践，确定学校特色，定位学校的品牌形象，并赢得了学生、家长和社会的广泛信任，学校的发展也取得了显著的效果。
高职院校是一个复杂的育人组织系统，战略管理工作又是一个多层次、多序列的职能活动，而每所高职院校的具体情况又不尽相同，因此各高职院校的战略定位和策略选择的具体内容和文本形式也必然各不相同。高职院校的战略管理既要有一个整体的、长期的发展规划，又要有局部的、短期的计划安排，而战略目标和策略选择则蕴藏其中，并应得到充分的体现。尽管战略文本的形式各具特色，但其目标、方针、项目、标准以及实施措施、任务分配、制度保证等却是必不可缺少的。
战略文本形成之后，高职院校中的每一个人都应该领会战略意图，明确战略方案，主要还是要落实在具体的工作中，呈现在各项行动中。在战略实施的过程中，还应该要充分调动全体教职工的积极性，合理安排岗位、薪酬，尽力取得社会各界的支持，为学校发展战略管理的实施打下良好的人文环境和学校发展环境。
四、高职院校实施战略管理的意义
高职院校实施战略管理是贯彻落实科学发展观的具体体现，是高职院校把握发展战略机遇，顺利实现可持续发展的保证。发展与竞争是高职院校实施战略管理的根本动因，只有不断地改革和创新，才能跟上时代的步伐。在高职院校教育向大众化发展，高职院校教育管理体制改革不断深化的过程中，高职院校教育管理体制逐渐呈现多样化的趋势，高职院校教育行政主管部门管理高校的方式由直接干预逐渐变化为宏观调控，高校办学自主权和法人地位得到进一步确认，市场经济的经济规律逐渐渗透到高校的办学规律中，高校之间的竞争越发激烈，在这种形势下制定形成具有长期性、全面性、方向性的发展战略规划是学校生存和发展的关键。同时在高职院校内部，各项工作的管理层次越来越多，管理内容越来越复杂，管理幅度越来越大，高职院校只有科学制定发展战略规划，才能选择合适的发展战略模式，统筹安排各项建设任务，保证学校全面、协调、可持续发展。
总之，高职院校的战略管理是一项系统工程，高职院校的战略管理本身就是一种有着明确目标，并围绕目标而采取一系列行动的管理实践。应该说，高职院校的发展，也应是先有战略思路、战略实施，后有高职院校的特色形成，最后高职院校才能取得长远的发展。
参考文献
[1]王金涛,何建中.加强战略管理,全面提高高校管理水平[J].陕西师范大学学报(哲学社会科学版),2006(7).
高校战略管理范文6
预算管理是高校财务管理的重要组成部分，贯穿于预算资金的筹集、分配和使用的全过程，对高校理财有深刻的影响。随着高等教育体制的深入推进和高等教育发展战略的调整，高校经费的收支规模逐渐增大，收支结构变得更为复杂，同时伴随着经费的结构性失衡和使用效率的降低，资金的供求矛盾日益突出。如何通过认识高等教育发展战略的演变及内部关系的变化，把目标管理、部门预算和绩效评价有机结合起来，形成以目标为指引，预算为主线，部门为基础，项目为单元、绩效为核心的绩效预算管理模式，笔者对此提出了自己的看法，与同行商榷。
一、对高等教育发展战略的认识
我国社会主义市场经济的建设取得了突出的成就，从计划经济向市场经济转轨是一场重大的革命，但在教育领域、特别是高等教育领域，这场革命却似乎仍然是滞后的。纵观我国高等教育发展的历史，其管理长期仍沿用传统的计划经济手段。随着时代的发展，特别是以高等教育大众化为突破口的我国高等教育现代化发展，引发一系列的思想观念转变，一方面，高等教育发展战略的重要性会不断提升；另一方面，它将逐渐由计划管理走向宏观调控。
纵观我国高等教育发展历史，存在这样的战略阶段划分：
（一）限制发展战略阶段：计划阶段(1949-1991)
我国改革开放以前的高等教育发展战略，其理念深受计划经济的影响，以国家为中心的计划性比较强，在高等教育发展目标上，主要强调依据专门人才需求量来规划发展指标；在发展原则上，即严格按照国家计划分配的资源比例实现投入与产出；在发展机制上，则不断强化围绕计划指标的行政管理效率。这种计划性，往往又受到政治性和随意性因素的影响。这一阶段后期孕育了高等教育发展战略的转变，为下一阶段高等教育相对比较迅速的扩张创造了重要条件。虽然存在理念冲突，但由于客观上经济体制和经济运行方式发生了变化，直接影响到中央和地方的财政收支状况，因此，不管是从人才预测的困难性，还是从调动地方办学的积极性出发，都只能顺应规模逐步扩张的趋势。
（二）稳步发展战略阶段：计划为主，市场为辅(1992-1998)
1992年后，高等教育的“内涵式发展”思路被提出，这一理念体现在高等教育发展战略中，即要求新的发展目标应兼顾国家、地方、个人需要，对扩大高等教育机会持一种相对积极的态度；而要求新的发展原则的基调应是协调稳定与发展之间的关系，主要是控制高校数量，优化高教结构，提倡规模效益，保证教学质量，还有对社会力量办学加以规范等。相应地，要求发展机制作出一定转变：中央向地方适当放权，利用市场作为计划之补充。种种变化表明，我国高等教育发展战略的指导思想已经从“限制发展”转变为“稳步发展”。本阶段的后期即1998年前后，是本阶段战略在发展理念或指导思想上的转变期，这主要是因为国内经济运行背景发生了重大变化，以及有利于规模扩大的多样化高教结构初步形成的缘故，同时也包括外来因素的影响，譬如经济全球化竞争、知识经济萌生、政治民主化、国际间比较等等。后期发生的思想转变，直接推动了高等教育向着大众化目标的快速扩张，客观上要求形成新的高等教育发展战略。
（三）积极发展战略阶段:市场为主，计划宏观调节(1999～2005)
经过稳步发展战略阶段后期的酝酿，全社会高教价值观念在规模扩张问题上逐渐趋向一致，这使得战略从“稳步”到“积极”的转变，在较短的时间内即完成。1999年开始的我国高校大规模扩招，表明以新的发展理念作指导的高等教育战略已演变成型。转变后的发展战略，在发展目标上，突出表现为设法主动地、大量地增加高等教育机会；在发展原则上，表现为通过主动设计合理的高等教育结构实现可接受的规模增长；而发展机制上的表现则是，中央与省两级管理、以省为主的体制基本确立，进而实现将权力下放到省以下，同时开始重视利用市场、引导市场。
纵观高等教育的发展战略的演变，有几点变化值得注意：1.高等教育的改革事实上也在经历由计划到市场的过程，通过对高等教育体制的改革，进一步把高等学校推向了市场，《中华人民共和国高等教育法》的颁布，使高等学校开始成为市场经济中独立的法人实体；2.高等教育关系中学生的主体角色有了新的含义，高等教育商品的消费者角色得到了强化，随着我国高等学校的扩招，入学门槛的放低，选择面的增宽，我国高等教育开始向着普及型教育发展，学生有了更大的选择余地；3.高校的发展与生源之间的关系更加密切，一方面，高校的发展需要生源在数量和质量上的保证；另一方面，高校的发展又直接影响了生源的数量和质量，二者相互依存，相互影响；4.高校的自主性增强，学校资金的收付渠道增多，使得高校在资金的安排和调度上具有更大的灵活性，以及高校参与社会的能力得到进一步的加强。
二、高校预算绩效管理的必要性
要适应新形势下中国高等教育发展变化，就要着眼于社会效益和经济效益，提高自身的办学质量和社会影响力，其实这是对高校财务管理特别是预算管理提出了更高的要求，因为高校资源作为重要的社会资源同样具有稀缺性，提高高校资源的配置效率是市场经济条件下高校发展的核心内容，此外高等教育还具有社会公益性和非营利性，这就决定了要提高自身的办学质量和社会影响力就要考虑“用钱效益”，把有限的资金投放到合理的地方，这里的“合理”，不仅仅是效率，更重要的是其有效性。通过对以上高等教育发展战略演变的分析，结合高校资金的运行过程，得出高校发展与绩效管理的基本关系：
如上图所示，高校发展与绩效管理基本关系来看，整个关系框架由四个部分和一个关键环节组成：高校的影响力、高校的教学科研水平，高校资金资源和作为高校消费者的学生，以及绩效管理环节，绩效管理对整个关系的可控环节性和灵活性很强，绩效管理是整个关系框架的闸门，通过对资金实现预算绩效管理，提高教学科研水平和办学质量，从而扩大高校的影响力和规模，最终吸引学生，打通整个循环系统。改变以前对质量和效益之追求设法通过行政管理措施来达成，而对结构的调整则是通过预先规划作出的僵死局面。
三、高校绩效预算管理的思考
以上对高校预算绩效管理的必要性作了分析，但是如何实现对高校的绩效预算管理，成了更为现实的问题。要实现高校预算绩效管理，就要改变传统高校预算管理模式存在的局限性：一是预算控制投入和产出，不重过程，预算执行的评价缺乏有效性，即把力量放在“投入――效果”的两点控制，忽视“投入――产出――效果”的全过程考察。二是权力配置不协调。从纵向看，主要表现在处理集权与分权的关系上，局限于分层式的权力分配；从横向看，主要表现在各部门条块分割严重。三是预算的编制方法缺乏科学性，传统的固定预算、增量预算及定期预算等编制方法不能适应高校的发展，很大程度上束缚了高校发展的手脚，不利于正确控制、考核和评价高校的预算执行情况。绩效预算管理模式以“用钱效益”为理论基础，目标管理和部门预算为两大支柱，畅通的信息反馈机制，以预算执行过程的全程监控为保证，构建效益分析框架和绩效预算管理运行模式。
（一）目标管理
目标管理是高校绩效预算管理的“灵魂”，建立系统、科学、开放的目标体系是绩效预算管理得以运行的基础条件。整个目标体系包括高校的总体战略目标和由高校总体战略目标分解出来的各部门的目标。学校的总体战略目标处于管理的中心和支配地位，把握着整个目标体系的全局；各部门的目标一方面是总体战略目标的分解；另一方面，各部门目标之间相互协调，形成一个统一的目标组织系统，既保证上级目标的统帅和宏观控制作用，又保证同级部门之间的公平有序竞争。同时在部门目标子系统里面又分为部门的长期目标和部门短期目标，部门短期目标是部门长期目标的分解，部门短期目标可以作为绩效预算管理的不同时期观察点的评价标准，也为长期目标的实现奠定基础。
（二）部门预算
部门预算作为高校绩效预算管理的基础工作和最重要的环节，具有较强控制力。目标管理的具体落实、项目管理和对绩效评估的控制都离不开部门预算。部门预算不仅仅是对资金进行简单的分配，使工作得以迅速开展，更重要的是通过部门预算解决高校预算的权力分配问题和预算的软约束问题。对于权力分配问题，传统预算管理模式存在的“一管就死，一放就乱”和学校内部各部门之间条块分割，各自为政的局面。通过以目标管理为灵魂的绩效预算管理，使不同性质的部门之间合作，相同性质部门之间进行公平的竞争。高校财务部门根据学校的总体目标提出指导性预算，各职能部门的目标管理和项目管理，约束性预算的下达和最终绩效的评价与考核，体现出学校的整体要求。部门根据部门的长期和短期目标，拟定自己的预算计划，财力供给与需求的权衡和调整以及项目的选择和组合等，各部门都可以根据自己的实际情况，发挥自己的主观能动性。对于预算的软约束问题，一方面要尊重部门的合理要求，使资金向着更有效的方向流动；另一方面也要考察部门项目的实际意义、可实施性和时效性。此外，对于预算的软约束，还需要制定相关的制度，对资金的使用，绩效的评估，评估结果的处理进行相应的规范。
（三）预算监控
在高校绩效预算管理中，畅通的信息反馈机制和对预算执行过程的全程监控是预算绩效得以发挥作用的保证，通过分离预算执行和预算监控，可以更有效地对预算执行过程进行监控，及时发现预算执行过程中的偏差。预算过程监控是通过比照各部门的目标和具体的指标体系，对预算的执行情况和效果进行全程跟踪，这样可以很清楚地了解预算在执行过程中是否偏离目标，分析产生偏离的原因。如果是部门没有严格按照目标计划执行，属于部门主观控制的原因，应采取相应的预警措施，促使其回到正轨，在条件恶化的情况下，可以进行预算的调整和再分配；如果是制定目标的内外部环境和自身条件发生了较大变化，就要对目标进行调整，使得资源配置的有效性得以保证。
（四）滚动预算
滚动预算是随着高校中长期发展战略目标提出来的。传统的预算管理模式一般是编制一年的使用年限，较少考虑到学校和校内各部门的中长期发展规划和学校资金供给间的协调关系，这样不利于高校的长期规划的实施。因此在采用定期预算的同时，可以积极采纳滚动预算。滚动预算可以通过预算控制机制来加以配合。具体的方法是：滚动预算可以把整个项目分成若干阶段来落实。每个阶段根据前一期的预算执行情况对以后阶段进行修订，增加下一个阶段的预算额度，如此逐期安排学校的资金，这样有助于确保学校各项工作的有序连续地进行，同时保证目标的质量。与传统预算相比，更具有动态性的特点，充分发挥预算的指导和控制作用。
四、高校绩效预算管理的环境
高校绩效预算管理作为一个完整的系统，不仅需要内部的协调统一，更需要外部的和谐环境和信息传递。
（一）内部环境
内部环境的构建，可以从两个方面来考虑：1.组织环境。合理高效的组织结构是管理活动得以实施的重要因素，从整体把握绩效预算管理的流程，运用合理的组织安排和协调机制构建高水平的预算管理团队。2.制度环境。绩效预算管理必须在一定的制度框架下运行，围绕高效绩效预算管理制定预算可行性论证制度、纪律和管理办法、考核机制、预算绩效的后评价制度和岗位职责，是绩效预算实施的制度保障，也是对管理活动的规范。
