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绩效考核奖惩办法范文1
指导思想
坚持以科学发展观为指导，认真贯彻落实党的十精神，按照“精细管理、各负其责”的城市管理模式，深化城市管理体制改革，建立城市管理长效机制，提高城市管理水平，打造洁净、有序、文明、和谐的城市环境，实现城市管理工作新的突破。
考核对象
各社区、社区筹委会，亭环卫所、城管执法中队。
考核原则
（一）实事求是、客观公正、公开公平的原则;
（二）依法确责、责随法定的原则；
（三）量化数据考评为主的原则;
（四）月度考评和年度考核相结合的原则;
（五）民意为重、绩效优先的原则。
考核内容
街道城市管理工作考核内容分为城管数字化、社区管理、拆违控违、环境保护、红十字会、爱国卫生工作等六个方面。
考核方法
1、街道城市管理工作实行百分制量化绩效考核，总分100分。城管数字化工作26分，社区管理工作26分，拆违控违工作12分，环境保护工作12分，红十字会工作12分，爱国卫生工作12分。
2、建立考核制度。街道城市管理工作考核采取每月定期考核和年终绩效考核相结合的方式对各社区、社区筹委会进行考核，对照考核细则量化打分。
3、年度总评。年度总评按月度考评占60％，年终考评占40％进行评分，按得分高低依次排名。
4、社区（筹委会）每月对驻街环卫所和城管执法中队进行考核打分，于28日前将月考核打分情况（附件2和附件3）报城管办，取平均值计分。
组织领导
街道成立城市管理工作考核领导小组，负责组织做好考评工作，由街道办事处副主任石浩担任组长，城管办主任杨习任副组长，成员由街道城管办相关人员组成。
绩效考核奖惩办法范文2
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
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关键词：绩效考核；强制交错排序法；两两比较考核法
中图分类号：F25
文献标识码：A
文章编号：1672―3198（2014）21―0060―02
现代物流企业员工绩效考核是有效人力资源管理的重要组成部分，也是物流经理的一项重要工作。绩效考核对调动员工积极性是十分重要的。现代物流企业的管理者对员工的绩效考评，可以让每个员工知道自己的工作做得如何，怎样做才能提高效益。
1现代物流企业员工绩效考核的主要方法
现代物流企业绩效考核的方法有很多，除了自我评定考核法、360度考核法外，这里介绍几种简单高效的考核方法。
1.1强制交错排序法
强制交错排序法是由考核人按照整体的工作表现，从员工中先挑绩效最好的，再挑出绩效最差的，然后再挑出次优的，再挑出次最差的……依次类推，直至排完。
这种方法高效，操作简单。它往往适用于物流企业员工履行相同或类似职责时，由员工的直接上级来执行考核。
1.2两两比较考核法
两两比较法又称为配对比较法。它不仅要对每一个员工进行评价，而且还要把每个员工与群体中的其余每个员工进行比较。这种方法说明每个员工与所有别的员工相比干的怎么样。
两两比较考核表所示每一次比较时，给表现好的员工记“+”，表现差的员工就相应的记“-”。所有员工都都在同一个表中进行两两比较完毕后，算出每个员工所得的“+”数，谁的“+”数多，谁的绩效表现就好。例如在表中，就工作数量考核指标，员工A与员工B比较，员工A的工作数量要小于员工B的工作数量，则员工A记“-”，而同时员工B记“+”（请从纵向上看）；员工A和员工C的工作数量指标进行比较，员工C的工作数量大于员工A的工作数量。则员工C记“+”，而同时员工A记“-”；以此类推.最终结果可以看到，员工B两项指标共得到5个“+”，表现最好，依次是员工A和C，均为3个“+”，员工D表现最差，只有一个“+”。在采用两两比较法时应考虑以下几点：
（1）这种方法一般适用于从事相同或类似工作的员工之间进行比较，也可以用于完成类似物流作业的部门之间进行比较。
（2）在需要比较的员工或部门比较少时，该方法比较适用，而当需要比较的员工或部门数量超过10个以上时，该方法的运用比较麻烦。
（3）该方法中选择的比较指标的数量和内容可以根据企业的实际情况以及考核岗位的不同而有所变化。
（4）在应用该方法时，应该由多个考核人同时进行比较，再取所有考核人对每个被考核人评价的结果“+”数的总和，以此来确定每个员工的实际工作绩效，避免个人主观因素的影响。
1.3综合评分法
综合评分法是对不同岗位事先设计好多个考核指标，并给每个指标赋以一定的分值，由考核人对被考核人的每个指标进行打分，最后得到每个员工的总计得分。如果有多个考核人，再取平均值，就可以得到每个员工绩效考核的量化评分结果。综合评分法是被企业运用最普遍的绩效考核方法，综合评分法的相关表格在本节后面。
在综合评分法的应用中，要注意考虑以下问题：
（1）考核指标的设计要合理，应注意员工在考核期内的表现，而不要过分强调员工的基本素质。
（2）不同岗位的考核指标设计也会有所不同。在考核实施中，对于员工应首先进行分类，同类员工可以用同类的考核指标，并且评价结果可以进行横向比较，不同类的员工不进行比较。
（3）同样道理，综合评分法应用时，如果有多个考核人时，可以减少考核人的个人主观性的和偏好性。当然，也可以由直接上级主管员工一个人进行综合评分。
2现代物流企业员工绩效考核的内容
有效的员工绩效考核制度，应该能够公正合理地考核出每个员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其它贡献等，并根据考核结果对员工进行适当的奖惩，以进一步激励员工作好以后的工作。
一般来讲，员工绩效考核制度的规划设计包括以下一些主要内容。
2.1确定考核内容
现代物流企业员工的考核内容主要从“德、能、勤、绩”这四个方面却考核。现代物流企业的管理者要考核物流员工的工作的效果；工作的态度；物流工作能力。当然，岗位不同、企业经营规模的不同等，使得员工绩效考核的内容、考核的指标也有所不同。现代物流企业特别要注意的是员工的岗位、工作的复杂性、时间性、技术性的不同，具体考核的内容和指标的侧重点就不同，要在权重上有所区分。这样，才能做到对员工考核的相对公平性，才能推动员工工作积极性。
2.2确定考核员工
被考核人的直接上级主管应该是最有权进行考核的人选。但是对员工进行绩效考核时，应尽量避免由一个人来进行考核，以消除绩效考核中的主观性。除了主管之外，考核人可以包括：物流公司领导或者企业的部门物流经理、同事间的相互考核，自我考评，下属考评以及相关外部员工（如客户）的考评等。一般来讲，绩效考核工作应该是由一个绩效考核小组来组织完成，而对不同岗位要组织相应的考核小组。
2.3确定考核时间
这是要确定绩效考核工作多长时间组织一次的问题。考核时间过长，容易侧重于员工的近期表现，而忽视他们的整体表现；而间隔时间太短，也容易是烦琐的考核工作变成例行公事。企业应根据不同的工作性质以及不同的考核内容来确定考核时间。一般来讲，物流员工的日常考核可以每月进行一次，再配合半年度考核和年度考核，效果会比较好。另外对于中层和高层管理员工的考核，考核期可以适当放长一些。
2.4确定考核方法
绩效考核的方法有很多，每种方法都有其优缺点和使用条件、使用对象及不同的考核目的。因此，企业在设计绩效考核制度时，要根据考核目的、考核对象以及考核内容的不同，选择合适的方法进行考核。
2.5确定考核结果反馈方式
绩效考核的结果一般应通知反馈给被考核人。考核结果的反馈方式的规划可以考虑下列原则：
（1）在一般情况下，考核结果只通知被考核人本人，不公开公布，但是每个员工应该了解自己在绩效考核中与其它员工所处的位置。在有些情况下，考核结果也可以公开。
（2）主管员工应根据每个下属员工的被考核结果，与员工进行交流，鼓励先进，促进考核结果差的员工，并与之进行交流，找到问题的原因所在。
（3）与员工的交流应该选择恰当的时间、地点、和环境进行。主管员工不一定要选择某个固定的时间对员工进行依次的面谈，而可以根据不同的面谈对象以及员工的工作情况选择合适的时间地点进行交流。
2.6确定考核结果奖惩办法
绩效考核奖惩办法范文4
1责任会计概述
责任会计理论是从基本原理经济学原理中衍生出来的，这一概念最早被中国的企业所接受，特别是一些个体、私有企业，这种管理机制将企业组织按照不同的职能划分为各种责任主体，并以此为基础建立起一个有侧重的责任中心，将权力、责任、利益相统一，将责任预算和责任控制为主要工作内容，将责任评价和奖惩情况作为责任会计的主要目的，在后来的国企改革中，逐渐被国企所接受。这种管理制度使原本混乱的管理体制责任明确、分工清楚，能够适应经济责任制的要求。因此责任会计是一门综合类的科学，与企业组织结构相适应。责任会计的主要工作在于分化权、责、利的关系，将这三者作为将来评价各种责任中心的凭借和依据，例如财务、劳资、审计等都是企业绩效考核的重要科室，这些科室该如何考核单位的盈亏情况与绩效情况，就需要各种会计报告。
2事业单位内部组织绩效评价中存在的问题
21评价意识不强
事业单位按照按照性质与政府财政拨款情况，分为不同的类别，不管是参公事业单位也好，差额事业单位也好，通常是以增进社会福利、文化、科教、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织，不以营利为直接目的。目前对事业单位的定义分为参公事业单位、全额拨款事业单位和差额拨款事业单位，在这三种不同类型的单位中，内部评价的意识强弱也有差别，但是总体来说，对于财政支出绩效进行评价还处于起步初级阶段，特别是参公事业单位和全额拨款事业单位，没有形成对内部组织进行绩效评价的意识。
22缺乏科学、合理的评价方法和标准
面临的普遍问题是工作涉及面较广、工作压力与工作强度较大、工作较为复杂、技术性较强等，这些现实问题都导致失业单位进行评价与考核时难以执行统一的标准，例如同样是事业单位的学校和医院，同样是公益事业的主要依托者，同样是不以营利为目的的单位，可是评价两所事业单位就不可能采用完全一致的考核方法，年度预算、资金使用情况等都不可能统一而论，而且，各个单位各自的考核机制也存在一定的漏洞，亟需一套科学合理的评价方法和标准。
3责任会计理论在事业单位内部绩效考核中的运用31明确各部门权责界限
目前事业单位内部考核的难题之一就是权力与责任的界限难以划分清楚，特别是一些相关部门，例如财务、人事劳资、审计、质管、办公室等，这些科室都与事业单位的经济运算与内部绩效考核息息相关，这些部门之间的责任与权力该如何划分成为了事业单位内部绩效考核的难题。综合管理部门在一般情况下，不能干预各个具体专业部门的正常工作也业务，只担任行政管理的任务，同时针对各个专业部门汇报的数据进行汇总和分析，各个专业部门做好本职工作，互不干预，各有侧重，积极地进行有效的沟通。
32建立健全预算制度
财政预算是每个事业单位年初必须进行的重点工作，经过预先测算，按各个明细预算支出项目分解给各个成本中心。在分解时，严格区分可控成本和不可控成本，针对两种不同成本的基本性质，分别下达预算指标。可控成本包括该事业单位允许直接开支的办公费、水电费、人员工资、培训费等，这部分费用的预算可以参考前几年的费用计算及成本决算；不可控费用包括各种分摊的费用，例如专用设备购置费、办公设备购置费、设备维修费、部分综合费用等，这部分费用的预算要充分考虑市场因素，在参考以往经验的基础上，充分考虑物价上涨或下降的情况，务必做到合理、科学。
33建立一套日常成本会计情况的体系
由于成本会计是一门相对严谨和专业的体系，因此需要多个部门共同配合完成，各相关部门要各司其职，逐步建立起一套日常成本会计的体系。例如，财务科负责每个月或每个季度财务的记录、核算等各个成本会计实际支出的数据审核与统计，按照可控费用和不可控费用事业单位实际的支出与预算计算出比例，为下一个月或季度的支出做出预算；综合分析部门要充分考虑到财务部门上报的数据，分析事业单位是否存在紧急任务或临时任务，主要依据财务部门的报表编制各种会计报告，为各成本中心提供会各种具体数据，以便于做数据的综合分析。
34综合分析，确保完成工作目标
单位领导要会同相关相关科室依据实际工作的绩效情况，来安排下一步的工作，具体情况具体分析，确保完成全年任务。时下，许多事业单位正在逐步实施这种绩效考核制度，还有一些事业单位开展了质量考核奖惩办法，将工作效果與质量划分为多个标准，将工作内容以分数的形式量化，通过分数来决定相关科室的奖惩。年终汇总全年的考核数据后，预算指标执行达到要求的成本中心，可用多种方式对成本中心责任人及员工进行激励，也可作为评定部门及个人优秀等级的条件之一。当然这也不是一概而论的，特别是在不可控成本的部分，如果超出预算的部分是由于市场物价突然上涨或是国家下发的相关政策，那么这部分上涨的费用应该从成本的按照比例扣除，如果超出预算的部分是由于相关工作人员个人工作的疏忽或失误，那么就需要按照上述的要求进行考核。
绩效考核奖惩办法范文5
【关键词】高职院校辅导员 绩效考核 现状 问题 原因
一、高职院校辅导员绩效考核的现状
目前，国内高职院校辅导员绩效考核初步建立了以基于业绩指标的、基于任职资格的、基于德能勤绩廉为主要内容的三种基本考核模式。基于业绩指标的考核模式主要是以关键绩效指标考核法为基础，根据辅导员的岗位职责和工作特点，选取其中最关键且能体现工作绩效的重要指标（或规定动作）作为考核的依据，来进行辅导员工作绩效考核，这种模式目前被部分高校采用。基于任职资格的辅导员考核模式主要是从普通辅导员、三级辅导员（享受副科级待遇）、二级辅导员（享受正科级待遇）、一级辅导员（享受副处级待遇）的职级晋升和初级辅导员（同助教职称）、中级辅导员（同讲师职称）、高级辅导员（同副教授职称）的职称晋升方面上进行评价，目前还处于积极探索的阶段。基于德能勤绩廉的考核模式几乎是目前公职人员绩效考核中运用最广泛的模式，它是指在辅导员绩效考核中高校将辅导员工作分德、能、勤、绩、廉等几个部分来考察，然后在每部分根据优、良、中、差等级来确定具体分值范围的量化考核指标，最后通过各部分、各指标之和及权重计算出最终得分，以确定绩效考核最终等级。
湘潭医卫职业技术学院历来高度重视辅导员队伍建设，其辅导员绩效考核办法综合了目前以上三种模式的部分特点，对把握高职院校辅导员绩效考核的现状及查找问题、剖析原因具有一定代表性。根据湘潭医卫职业技术学院《辅导员工作量化考核细则（试行）》（以下简称《细则》），学校设立辅导员工作考核组，由分管校领导担任组长，成员由学生工作处、人事处、组织部、绩效办、团委、二级学院等部门负责人组成；办公室设在学生工作处，具体组织考核实施。考核采取书面测评方式，总分为100分，其中：学生测评25分，主要考核政治素质、师德师风、业务水平、纪律要求、日常思想教育c管理、主题教育、学风建设、党团工作、宿舍管理、班级管理、帮困育人、职业生涯发展规划、心理健康教育服务、评优评先惩处工作、安全教育维稳工作等15项指标；教师测评占15分，主要考核职业素质、思想政治教育、学生组织建设、学生事务管理、维护校园稳定、特色创新工作、领导交办的其他工作等7项指标；院部领导测评占40分，主要考核自身素质、基本工作情况、领导交办的其他工作等3项指标；学校考核组占20分，主要以听取辅导员在年度述职大会上的3分钟工作述职给予考核评分。依据往年惯例，学校从2010年辅导员考核单列开始，考核结果在辅导员年度年终述职大会上根据辅导员考核得分情况拟定为优秀、称职、不称职等次并当场公布。绩效考核结果与嘉奖、校级优秀辅导员、辅导员职级晋升、高校辅导员年度人物推举等挂钩；同时，对于不适合或不胜任继续在辅导员岗位上工作的，将给予其警告、谈话、调岗等处理。
二、高职院校辅导员绩效考核存在的问题
如上所述，湘潭医卫职业技术学院在辅导员绩效考核工作上进行了一些有益的探索，其主要成效体现在：一是实行了辅导员考核单列，解决了辅导员与专任教师不同工作性质同台考核的“尴尬”，有利于促进辅导员队伍建设水平的提升；二是建立了与辅导员绩效考核相配套的奖惩办法，从机制上确保了辅导员绩效考核的激励性和严肃性；三是以360度考核评价法为基础，构建学生评议、教师评议、院部领导评议、学院考核组评议的考核实施机制。当然，也难免存在问题。
（一）方法单一且定量定性结合不够
现行《细则》以360度考核评价法为基础，采用书面测评的单一方法，缺乏对辅导员工作量化考核评价，更多地受到考核主体主观判断的影响，会导致辅导员认为工作再好还不如把人际关系处理好，最终偏离考核初衷。
（二）指标繁杂且只有共性没有个性
在实际工作中，辅导员的岗位职责既有共性的思想教育、日常管理、危机处置等工作，也有党员发展、贫困资助、心理健康、实习就业等个性的分工，同时还有一些辅导员兼任共青团工作，负责校园文化、志愿服务、团学组织、社团管理等。因此，在辅导员考核中既要抓住共性指标，又要在共性的基础上体现各自岗位分工的个性。这样的考核才能有的放矢，取得实效。
（三）主体缺位且考核实施随意性强
在现行《细则》实施过程中有时会出现以下一些现象：
一是学生在评分前往往不是随机抽取，而是由院部或辅导员直接指定，并打好招呼只能打高分或满分，辅导员自身没有避嫌。
二是教师评价中由于对辅导员工作不了解，所以打人情分情况时有发生，或有些辅导员会打招呼要求打满分或高分。
三是二级学院领导考虑到辅导员考核是全校综合排名，既不想本单位辅导员名落最后，也不想因此影响二级学院的形象与和谐。因此，只要不是辅导员有重大工作差错，一般也会给满分或者高分。
四是学校考核组成员一部分来自组织、人事、绩效考核等部门，平时和辅导员接触不多，一般也只能根据三分钟述职总结发言给予印象考核分。
（四）注重形式且忽略日常考核评价
现行《细则》基本上采取的是年底4张考核表决定一年考核结果的情况，对平时工作做得怎么样，既没有记录，也没有纳入考核范围。因此，部分辅导员对现行的《考核细则》存在一些疑惑，如“辅导员考核平时就不管我们，到年底了就发几张表”，“现在辅导员考核不知道平时到底要怎么干事，因为平时的努力没有体现在年底的考核上”等等。
（五）奖惩乏力且兑现措施比较单一
虽然现行《细则》建立了与辅导员绩效考核相配套的年度“嘉奖”挂钩、校级“优秀辅导员”挂钩、职级职称晋升挂钩、国家省级荣誉和科研课题挂钩、警告谈话调岗挂钩等奖励惩处机制，但在积极营造优秀辅导员的职业荣誉感上还有大量工作可做。如通过报告会、喜报、专题宣传等方式树立、宣传更多的先进典型等；同时对不能胜任工作的辅导员缺乏有效处理措施。
三、高职院校辅导员绩效考核问题原因分析
对于上述考核问题，笔者分析其原因主要有以下四点。
（一）学校对辅导员绩效考核的重视不够
一是学工、人事、二级学院等部门对辅导员绩效考核工作的意义理解不够，有重教学科研、轻思政工作倾向，相关奖励配套还应予完善。
二是学校相关部门在辅导员考核有效实施的问题上还没有达成共识，尤其是有的对辅导员考核思路还存在“只要学生不出事就行了，别把人搞得那么累”等偏差，从而导致考核工作不能很好实施，有时还会导致辅导员产生一些抵触情绪。
（二）辅导员绩效考核指标设置不科学
一是仅以360度考核法为基础，实施单一的主观评分，缺乏对辅导员职业发展导向性的定量指标设计。
二是指标大而全，没有针对辅导员特有分工的工作职责进行考核。
三是考核指标设计只关注结果产生，缺乏关注平时考核的指标设置。
（三）辅导员绩效考核程序操作不规范
一是考核实施方法单一，全部为测评表，没有很好采纳相关考核主体的意见和建议。
二是缺乏对考核主体的培训和指导，导致考核主体在行使考核权时存在偏差。
三是缺乏相关回避、监督制度，考核实施过程存在干扰甚至被打乱。
（四）辅导员绩效考核结果缺乏激励性
一是考核后应积极树立典型人物，增强团队职业荣誉感。
二是对不合格或不胜任的辅导员帮助教育力度不够。
三是在科研、职称等方面对辅导员群体的政策倾斜不大。
【参考文献】
[1]李娟.高校大学生辅导员绩效考核体系研究[D].大庆：东北石油大学，2014.
[2]中华人民共和国教育部.高等学校辅导员职业能力标准（暂行）[S].2014.
绩效考核奖惩办法范文6
【关键词】煤炭企业；多元化；绩效考核；薪酬
近年来，越来越多的煤炭企业实施了多元化和规模扩张的发展战略，由过去单一的煤炭生产矿井向跨行业、跨区域、多种所有制结构并存、多元化发展的现代化的综合性企业转变。如何实现对下属企业及员工工作业绩的公正、公平评价，构建科学合理的薪酬体系，调动企业所有员工积极性，成为企业关注的重点和难点问题，实施多元绩效薪酬制度是破解这一难题的有效手段。
一、实施多元绩效薪酬制度的背景
自20世亿80年代后期以来，煤炭企业的薪酬制度先后实行了等级工资、单纯计件工资、内部承包、岗位技能工资等多种形式的“工效挂钩”内部分配形式，在由计划经济体制向市场经济体制转轨过程中，在贯彻按劳分配、兼顾公平的分配原则，调动员工工作积极性和主观能动性方面，发挥了积极的作用。但是，由于条件限制，上述工资制度也不同程度的存在着制约企业发展的弊端和不足。主要表现在以下几个方面：
1、存在着内部不公平现象。以往的薪酬制度，缺少科学、客观的评价标准，缺乏系统的岗位分析，无法准确衡量员工的价值创造，权利与责任不能对等，无法实现薪酬的内部公平。
2、薪酬制度的激励性不足。煤炭企业制定的各类薪酬制度中激励性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬总额的10%到30%，激励性不足，无法实现薪酬的激励导向作用。
3、没有形成多元化的薪酬体系。煤炭企业下属的多元化发展企业，大多沿用原有的煤炭企业薪酬制度，未建立起与企业多元化发展相配套的多元化薪酬制度。
4、员工薪酬不能与企业整体效益挂钩。以为薪酬制度的设计只注重了员工个人的绩效考核，未能与企业生产经营状况和经济效益挂钩，也没有与企业的总体战略和人力资源战略相结合，没有建立起使企业与员工之间的互存同荣共损的利益关系。
二、实施多元绩效薪酬制度的具体做法
多元绩效薪酬制度，是混合所有制企业针对企业中不同的单元和员工个体在生产经营过程中，所产生出来的业绩，应用科学的定性和定量方法，进行考核和评价，用考核和评价结果对生产经营过程进行有效调整和判断员工与其岗位要求的适应程度，并与薪酬、选拔、聘用、晋升、培训等挂钩，使员工的责权利明确，绩效决定报酬，激励员工士气，提高员工工作效率效率，最终实现企业目标。绩效薪酬是建立在绩效考核基础上的，绩效考核是实行绩效薪酬的关键。
（一）科学合理设计，构建多元绩效考核体系
1.高层管理人员。推行年薪制考核，分为基薪和绩效薪两部分。基薪根据企业规模、经营难度等因素确定，绩效薪按照行业性质、分管范围不同设定不同指标，年度考核兑现，权利与义务对等，收益与风险匹配，激励与约束统一。
2.部室人员。根据部室职责确定工作任务、工作目标、日常管理和部室建设等考核内容。部室实行定岗定员，工资总额执行核定总额。其中：部室正职月度工资由固定工资和绩效工资两部分组成，分别占月度工资基数的40%、60%，其中：绩效工资根据绩效考核得分浮动兑现；部室副职及一般人员，由各部室根据单位的绩效考核分配办法和本部室内部岗位职责及工作标准，制定绩效考核实施细则进行考核。
3.区队、车间及负责人考核。对区队和车间的考核，根据生产任务、安全、质量、成本费用等内容进行。正职考核：根据本单位的主要工作性质来确定考核指标，以工作任务目标的完成情况即工作量作为主要指标，同时联责工作态度、工作能力等辅助指标。工资由固定和绩效两大部分构成，分别占工资基数的40%、60%，绩效工资根据绩效考核得分浮动兑现。副职及工程技术人员的考核：根据单位制定的绩效考核办法和内部岗位职责和岗位工作标准制定绩效考核实施细则进行考核。副职月度工资执行正职工资的一定系数。班组长考核：根据其工作职责和内部实际制定绩效考核实施细则，工资与所辖班组挂钩。
4.工人的考核。采掘工人，实行“以质计量，按量计分”，结合综合评价进行综合计分，综合评价主要包括安全、技术熟练程度、工作态度、工作质量等内容，综合计分后以分计资。辅助工人，中实行间接计件的，按照不同岗位、不同服务对象和岗位职责分别制定考核内容，同时联责安全、工作态度、技能、工作质量等辅助指标。地面工人，对于有量可计的，实行计件考核，无法直接计量的，按照服务质量和岗位职责进行考核。
5.新建项目筹建人员的考核。新建项目筹建人员推行目标结构工资，收入与项目工程的形象进度完成情况挂钩考核。
6.对企业营销人员推行不定时工作制结构工资，收入与销量和市场占有率等指标挂钩考核。
7.对非煤企业在外部人才市场招聘的紧缺专业人才推行市场结构工资，薪酬水平与外部市场联动，实现外部公平。
（二）严格考核落实兑现，健全多元绩效考核保障体系
1、建立多元绩效考核机构。根据企业管理层级，在各层级均设立相应的绩效考核管理机构，负责本层级的绩效考核管理工作，建立“纵到底、横到边”的多元绩效考核体系。
2、健全绩效考核管理制度。建立健全绩效考核管理制度，确定考核规则，提高绩效考核的的科学性和规范性。
3、加强绩效考核综合调控。一是严格控制人工成本投入与其他生产要素投入之间的比例关系，将人工成本所占原煤制造成本比例适当控制在30%-40%左右，实现生产力诸要素的合理配置；二是在劳动组织配置上，正确分析确定井上和井下之间，采掘直接产环节与辅助生产环节之间人员配置的合理比例，科学地进行劳动分工和协作，实现人、财、物的最佳结合；三是在内部分配控制上，克服平均主义分配现象，坚持工资分配向井下生产一线和科研等重点岗位倾斜的原则；四是对各单位考核指标采取动态管理，根据不同单位，不同经营时期，制订不同的考核指标，确保考核指标适度合理，既保障矿井的短期经营效益，又兼顾矿井的长远发展。
4、强化绩效考核监督检查。制定严格的考核奖惩办法，严格奖惩落实，保证绩效考核的正常运行。
三、实施多元绩效薪酬制度的显著成效
1、实现了多层次人员的多角度激励，克服了激励作用的片面性问题。针对不同行业、不同岗位，建立科学合理的综合评价指标体系，内容涵盖工作量、成本、工程质量等各项内容，实现了定性与定量的结合，达到定性的标准化，定量的数据化，能够客观、全面、公正的评价每一个员工的工作业绩，体现员工的工作价值，从多角度激发了员工工作欲望和价值认同感。
2、实现了员工的责权利对等，解决了分配的内部公平性问题。将员工个人收入与个人工作绩效密切挂钩，理顺了工资收入与个人工作技能、责任、工作强度之间的关系，充分体现了责、权、利的有机结合，使不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平真实反映岗位职责的区别和个人能力的大小，较好地解决了单位之间员工的内部不公平现象，有效调动了员工的积极性和能动性。
3、实现了个人收入与企业效益的同步提高，解决了个人业绩与企业效益脱节问题。个人收入与个人工作业绩、企业整体效益挂钩联动，使企业与员工之间形成了互存同荣共损的利益关系，充分调动了员工的积极性、自觉性、创造性，促进了企业效益显著提升。
