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绩效考核与绩效考评范文1
关键词：平衡记分卡；绩效考核体系；构建
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）07-0114-02
从管理学层面分析，绩效是企业为实现自身发展目标，在相关层面的输出，其中主要包括组织绩效和个人绩效。绩效考核是企业根据既定的绩效标准和工作目标，通过有效以及具有可操作性的考评办法，对员工的个人发展、职责履行情况以及工作完成质量进行考核，并且将结果反馈给员工的整个过程。而对员工和企业来说，对绩效进行公正而透明的考核，并且将考核结果作为赏罚的依据，才能充分调动和激发员工的创造性和积极性，进而实现企业预定的发展目标。
一、平衡记分卡概述
平衡记分卡是20世纪90年代出现的新型的绩效评价体系，随着不断完善与优化，其已经成为现代化企业开展战略管理的关键工具，对企业管理经营起到关键作用。
平衡记分卡作为一种重要的管理工具，描述了企业战略在管理层面中的体现，统一企业员工对企业战略的理解和认识，克服传统管理的局限，向管理层传递了企业业绩的相关推动要素。其通过学习成长、客户、内部流程以及战略目标四个维度，建立可以促进企业健康发展的绩效考核机制。
二、平衡记分卡绩效考核体系构建
（一）财务指标
在制定财务指标的过程中，一定要对各项数据资料进行科学计算，这些指标要体现出企业的一些特定行为，并且开展绩效考核，对企业所实行的行为进行考察，并且衡量这些行为对企业造成什么后果或者实现什么收益，将企业获利能力与指标充分结合。
第一，增加收入指标。收入指标是衡量企业财务的关键指标，其主要体现了企业在管理和经营中获取经济效益的幅度和能力，例如，可以选择销售增加率，体现企业的真实收入情况。
第二，生产率指标和成本控制。生产率和成本控制是评价企业财务的关键指标，例如可以选择劳动生产率以及成本费控制指标来体现企业生产情况和成本控制。
（二）客户指标
当前，随着市场竞争的加剧，对于客户的感受，企业管理者应特别予以重视，从客户角度分析企业绩效已经成为当前重要的衡量标准。
第一，市场占有率。其体现了企业的竞争力，通过对市场占有率指标进行分析，可以看出企业的行业位置，并且体现客户对产品的信任和对企业的认可程度。
第二，客户满意程度。客户对产品是否满意是企业生存的生命线，只有提高客户对产品满意度，才能不断扩大市场。
第三，客户获利率。其体现了企业的获利能力，同时，要对新客户和旧客户进行区别，放弃不能获利的用户，积极争取新用户。
（三）内部运营指标
在内部运营视角下，企业要充分考虑如何提高内部竞争力，进而适应竞争激烈的外部环境，其中主要包括售后服务、经营以及创新等流程。
第一，售后服务。其实衡量企业经营管理的重要评价指标，优质的售后服务是扩大企业行业竞争优势的重要标准，其主要包括服务环境、技术提供以及核心服务等，这些指标主要包括售后投诉率以及产品维修率等。
第二，经营。其包括售出产品到产品交付客户的全过程，在这一过程中，评价折射出产品时间、质量以及成本等多方面情况。
第三，创新。创新包括企业进行技术创新和产品创新，其是体现企业吉顺能力的重要指标，具体可以设置为研发成功率以及研发费用率等指标。
（四）学习与成长指标
现代企业想要在市场中获取发展，不仅需要比拼技术、资源以及信息，更需要大量的专业人才。因此，企业需要对员工和管理者进行新知识和新技能的培训，建立科学的培训机制，从激励、信息以及态度三方面对员工的学习和成长进行评价。
三、建平衡记分卡绩效考核体系应注意的几点
平衡记分卡重点强调平衡，进而实现企业长期指标和短期指标之间的平衡、业绩结果和驱动因素之间的平衡、企业外部环境和内部环境之间的平衡、非财务指标和财务指标之间的平衡。
（一）战略支撑
战略目标的制定关乎到绩效考核体系的科学性以及合理性，在平衡记分卡制度下，企业战略可以对考核的重点和方向起到重要的指导作用，如果缺乏战略支撑，绩效考核的价值会受到巨大影响，极端情况下会起到负面作用。当前，我国很多企业，尤其是一些中小型企业，基本都没有明确的战略目标，即使有明确战略目标的大型企业，其在制定战略目标的过程中也没有有效的事实和数据作为支撑，进而影响平衡记分卡的效果。
（二）岗位分析
科学的考核体系可以强化企业的管理质量，帮助员工提高个人素质和专业技能。因此，企业一定要根据岗位的实际职能和要求制定绩效指标，并且以此为考核的落脚点和出发点，如果缺少有效的岗位分析，绩效考核容易流于形式，无法起到有效的考核作用。企业在分析岗位的过程中，需要将岗位职责和部门职责充分结合，进而保证各项指标的有效落实。
（三）分解企业战略意愿
企业要建立开放以及民主的沟通机制，并且注重绩效结果的反馈，让员工由被动考核变为主动参与考核。战略愿景是企业发展意愿的最终表达，是企业希望通过努力而实现的图景，其中主要包括企业价值观、使命、未来目标以及社会效益等，愿景通常是对企业定性的以及宏观的描述。而战略目标则是企业在完成其社会使命中，所追求的一个长期结果，是对企业战略愿景和使命的具体化和形象化，战略目标充分体现了企业在特定的阶段内，其生产经营和内部管理想要实现的目标和达到的水平。战略目标与战略愿景有所差异，战略目标需要具有比较具体的时间界限和数量特征，可以转化为企业生产和管理层面的各个目标，其是企业开展绩效考核的关键基础。
企业的核心是创造利润和价值，其依靠盈利进而保持在行业中的竞争优势。因此，企业战略愿景是对企业核心的宏观描述，解答企业在社会中生存的原因，在对企业存在的有效性以及合理性分析中，找到优化盈利模式的渠道，指出企业发展的方向。战略目标可以视为战略愿景的数量化和具体化结果，企业需要根据市场环境进行具体分析，进而找出盈利模式中的不足和优势，并以此为改进方向，设计绩效考核体系。
（四）分解部门绩效指标
在制定部门绩效指标的过程中，一定要结合部门的具体职责权利以及企业的长期和短期战略目标，分析部门内部财务信息，进而制定科学合理的部门绩效指标。例如在分析总经理办公室职能的过程中，会发现其所具备的接待职能对企业发展目标会起到支撑作用，而针对这一职能开展分析，可以发现，企业员工素质是强化接待质量的重要因素，进而制定员工发展与学习的培训指标。因为接待职能无法体现在财务方面，也无法开展满意度考核，因此，在其他维度中，不应设立相关考核指标，避免出现为了考核而制定指标的情况出现。
四、结语
综上所述，平衡记分卡绩效考核突破了以往的单一评价方式，现在融入财务指标的同时，又加入驱动因素，在欧美等发达国家得到广泛的应用。而通过我国一些企业的实践证明，平衡记分卡的构建是对绩效进行公正而透明的考核，能够充分调动和激发员工的创造性和积极性，进而实现企业预定的发展目标，因而是提高企业竞争力的有效管理方式。
参考文献：
[1] 岳金燕，金水英.基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建[J].黑龙江对外经贸，2011，（9）：112-115.
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绩效考核与绩效考评范文2
【关键词】绩效管理；护理服务；病人满意度；积极性
随着人们健康意识和健康需求的不断提高，对护理服务质量的期望值也越来越高[1]，提高护理服务质量刻不容缓；临床护理人员的工作倦怠普遍存在，年龄、职称、学历和医院级别等因素对护士的工作倦怠水平有影响[2]，激发护理人员为病人服务的工作热情成为管理的当务之急。
1资料
我科共开展床单位114张，包括2个病区，护理人员30名，其中主管护师1名，护师16名，护士13名。从2010年1月至2011年1月开展考核制度及绩效管理初见成效，并在全院得到推广，取得良好效果。
2方法
2.1绩效管理与考核方法
2.1.1成立考核小组：各病区护士长为考核组组长，选拔有责任心的资深护理骨干组成考核小组，每月末分组进行工作考核，并每月各级质量管理组将考核结果上报绩效工资考核组，护理质量与绩效工资挂钩。
2.1.2 人人参与，人人管理：每位护理人员均分管病区各区域，且担任绩效考核管理组成员，形成既是考核者，又是被考核者。
2.1.3 原则及标准：绩效考核是一个动态的过程，必须根据护理工作的需要及发展进行及时调整修订考核标准，保障考核的有效性。李斌等[3]认为设计考核指标时应具备科学性、客观性、独立性、实用性、公平性、可操作性、可测性、可比性及重要性。我科通过行政管理、护理质量、护理培训带教三方面，制定考核办法及标准，每位护理人员仔细阅读，同意按此考核办法执行，护士长、责任组长及护士签字。
2.2评价方法
2.2.1考核具体内容：执行情况考核主要考查平时护理人员对行政管理、护理质量等执行的好坏程度。
2.2.2行政管理（50分）：劳动纪律、行为规范、服务意识、团队精神、执行力、核心制度。
2.2.3护理质量（40分）：工作流程规范、常规器械消毒灭菌、病区管理、急救物品、麻醉药品管理、护理文书、基础护理。
2.2.4护理培训带教（10分）：业务培训、护理带教。
2.2.5加分项目（20分）：担任护理骨干、表扬获奖、提出建设性意见、参加医院组织的活动有良好表现、夜班数超过10个/月者；该表共120分。主要采取抽查的形式，若抽查到的护理人员有违反制度的情况，则进行记录，每月进行统计。根据记录情况扣分或者加分。个科室半年总结一次，并排名，前三名者给予奖励。
2.3统计方法
2.3.1覆盖率： 健康教育覆盖率100%，对责任护士的病人进行随机抽出3名进行满意度调查，当天新病人除外；
2.3.2行政管理：遵守医院、科室规章制度，仪表、着装、行为规范符合要求，耐心解答患者询问，做好护患沟通，团结协作好，不犯自由主意；服从分配，完成医院、科室安排的指令性任务；认真做好三查七对，交接班制度。
2.3.3护理质量：严格执行操作规程，完成在班工作；常规器械消毒灭菌合格率100%；病区清洁、井然有序，病房分管区域合格；急救物品、药品，麻醉药品管理合格率100%；护理记录及时准确，无涂改、刮痕、不准确等。 转贴于
3结果
见表1-3。
4讨论
4.1充分体现了“以人为本” 的管理理念[4]：质量管理活动中调动人的积极性，充分发挥人的无限能力，创造尊重、充满生气和活力的工作环境，有利于提高护士素质[5]。质量管理的成效依赖于群体质量意识，护理绩效考核组的运行，使每个人的工作业绩与科室、个人收入密切相关，提高了工作中自我约束力，工作人员在工作中能做到互相提醒，互为监督。
4.2确保质量改进的持续性和稳定性：质量管理是一个不断自我完善的过程，“预防为主，持续改进”是管理的精髓[6]。绩效考核的重要内容之一就是评估出质量管理中存在的问题，持续改进，打破同样的问题重复出现的现象。通过绩效考核的方法对护士质量进行全方位的检查与控制，护士的质量意识、问题意识、改进意识有了明显的提高，收到了良好的效果。以每月检查及不定期抽查、督察的方式，找出科室存在的问题，及时反馈，指导整改。通过建立常规检查制定和方法，进行经常性的监督，确保技术操作标准，护理工作流程，能够在实际工作中得到认真遵守。
4.3考核范围广且有效:绩效考核质量标准细致，考核涉及范围广，做到了凡有护理人员存在的操作都被列入绩效考核的范围。避免了护理管理“死角”的存在。同时，护理绩效考核组成员来自全科护理人员，人人参与，人人管理。加强了护士的管理意识。同时对检查中发现的质量问题在自己工作中引以为戒。护理人员对质量标准、评分要求清楚明了，在日常工作中就能以标准为工作要求，规范自己的行为。
绩效考核体现了护理质量管理的公平性、公正性、客观性、持续性，确保了护理质量的稳定性。病人对科室的满意度都得到了很大的提高，病人对护士的表扬信、锦旗都有很大的增加。另外，护士写文章，参加各种比赛的热情都得到了空前的高涨，并且取得了优异的成绩。总之，通过绩效考核，使我科的护理管理上了一个新台阶。
参考文献
[1]赵禹，刘风阁，李淑环．临床护理人员工作倦怠现状及影响因素分析[M].北京：现代预防卫生，2009；19：038
[2]刘春香，熊靖，赖碧霞，等.我院《温馨护理服务案例规范50则》的做法与成效[J]．中华护理杂志，2005，40(9)：693～694
[3]李斌，李晓惠．社区卫生服务机构绩效考评网络系统的构建[J]．中国初级卫生保健．2007，21(7)：11
[4]杨顺秋，吴殿源.现代实用护理管理［M］.北京：军事医学科学出版社，2003.36
绩效考核与绩效考评范文3
关键词： 评核技术工具；有效运作
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）17-0151-02
1 背景与问题
在党的十报告中明确提出：“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”。可见，深化行政体制改革，提高政府工作绩效的重要性。
经济社会的进步与繁荣离不开社会稳定与和谐，主要途径是提高组织在社会服务与管理方面的有效性，关键是加强组织在社会服务与管理方面的能力建设，核心是通过管理创新来促进组织能力不断发展和事业绩效持续改进。
当前，在社会体制中正式推行现代绩效管理制度的组织并不多见。即便是那些成立了绩效管理部门的组织，其实际施行的仍是传统意义上的管理与考评相结合的一种管理模式，它在改善组织效率和增强社会服务与管理方面的能力建设不起实质作用。
针对上述问题本文从：管理体制、实施机制和技术方法等三个关键途径入手，对此提出改进策略。
2 绩效管理体制
2.1 绩效管理的意义 作为一种目前非常先进的人性化的管理方法，绩效管理是对传统的管理模式进行了改革，形成了一种新的管理模式。这种管理模式，在传统模式的基础上，在工作目标的设定，员工绩效的发展，员工工作计划上都有了新的变化和发展。这种新型模式应用的最根本的目的是为了改进组织和员工的绩效水平。
2.2 建立绩效管理体制 推行绩效管理制度，需要创建正式的绩效管理体制。它包括：正式的绩效管理部门和绩效管理流程。这个体制有三个基本任务：①扩展绩效管理活动的技术基础（如评核办法与实施方案和测评工具等）；②履行绩效管理职能；③组织、开展、协调和管理绩效活动。正式的绩效管理机构必须明确其职责、职能和授予权力，并负责实施绩效管理流程和履行职能。作为其成员也可吸纳客户与顾客参与。推行中，应尽力把它作为组织现有管理流程的辅助形式。采取渐进的、先集中后辅以分散流程的做法加以推进，选择重点加以突破，当积累一定经验后，再逐步予以展开，避免干扰当前正常的经营管理秩序。
3 绩效评核体系的创建
绩效评核理念强调：通过重视评估绩效活动过程的价值和其有效性来推进工作方式与方法的改进和创新；通过对是否满足顾客需求和期望的价值判断来评价绩效行为与结果的意义，并以此不断提高工作质量；通过实际绩效与期望绩效的比较来鼓励员工学习转换和绩效整合并以此来提升绩效和改进达到绩效目标实现的手段；并以此反应组织层面、活动过程层面以及工作/工作者层面相互之间的协作、协调和协同效应，以便更好地为顾客创造满意价值。
创建绩效评核体系，需开展以下方面的工作：
3.1 确立重要依据 确认顾客需求与期望，制定组织战略与事业发展规划，明确组织成功的关键行为、技术、能力和标准，建立绩效实践指导原则。
3.2 重要基础性工作 主要包括：明确员工的角色，职责，工作要求，工作胜任力和工作内容框架，以便为明确员工的绩效要求做好基础性准备。
3.3 确定绩效目标、标准和要求 要求围绕组织战略与事业发展规划开展工作设计和目标设定，确定并加以解释组织的期望绩效目标和目的，以及它们的标准和要求。进而，需要确认事业活动中与之相关联的关键成功因素、最重要的产出、关键行为和关键活动，识别这些产出中作为绩效目标评价的最为关键性的方面和相互关联的影响因素。
3.4 绩效评核活动规划 主要包括下列相关任务：制定实施方案或计划；适宜划分受核人与评核人组群；制定绩效指导与监督原则；开发测量指标体系；评核程序及安排；绩效反馈与引导；绩效成果的确认、总结、表彰和奖励。
3.5 绩效评核体系的组织保证 要求：建立绩效管理体制；制定评核工作计划；制定绩效评核办法；制定绩效评核活动实施方案；开发与设计绩效评核工具包；建立绩效信任环境；开展绩效培训、学习和沟通；开展绩效工作文档和技术文档的管理。
3.6 开发绩效评核工具包 它是针对绩效评核活动的开展所开发与设计出的一系列实施工具，目的在于：为开展绩效管理提供测量方法和实施工具；为监控绩效活动的行为、过程、方法和结果提供技术支持和控制手段；为绩效分析与绩效诊断提供数据信息来源和证据支撑。主要工具有：工作目标订定表；绩效综合测评表；绩效综合测评统计表；绩效综合测评总结表；绩效综合测评汇总表；绩效反馈及改进建议书；绩效改进与发展计划书；绩效面谈记录表；绩效争议申诉表；绩效训诫记录表；绩效活动日志记录表；绩效轮廓图；绩效评核信息管理系统。
4 绩效评核体系实施的有效性
绩效评核体系实施的有效性有赖于以下相关任务的协同完成：
4.1 建立绩效指标（目标）结构 它的建立必须从组织特征和价值架构分析的角度出发来确定其构成结构。它必须是一种有价值的工作成就；是组织战略要求的直接反应；是能够用以证明组织有效性和事业成功的参照标准；是组织特征和价值取向的直接反应；是组织有效性成功实现手段的集中描述。
应用中，它应利于治理机制的施行；利于组织能力发展和有效性实现的要求；利于引导员工学习和促进其能力与素质的形成与发展；利于绩效评核操作上的便利性；利于开展绩效评核活动和目标承诺管理，为设订（定）和扩展绩效指标提供重要基础；利于为管理者和员工在服务与管理技能及素质发展等方面提出明确的要求。
4.2 确定绩效指标及其含义 基于上述讨论，建议把绩效目标结构确定为（一级指标）：工作胜任力；服务与管理；学习与发展；改进与创新。进一步，明确其含义和成功定义的标准及解释（略）。
实践中，能否把其转换为员工必备的服务及管理技能和素质以及作为员工绩效成长与发展的要求，并且能够在其实现程度上加以有效的调节和控制是促进组织绩效持续改进和提高组织有效性的关键。通过加强这些方面的评估，不仅可以确认员工和组织发展要求之间的差距，而且还可以确认怎样提升自我和工作改进的范围与途径。
4.3 扩展绩效指标的内涵要求 确定了绩效目标后，进而分析绩效目标实现的关键行为影响因素和确认获得成功需要的关键行为能力及素质要求。然后将它们最为关键的行为、活动、知识、职责、能力、态度和素质等被要求的方面加以提炼和规范化，形成绩效目标的观测指标（二级指标，又称绩效观测指标），再确定其权重顺序。针对每个二级指标再开发与设计绩效行为与结果的观测点，以便形成相应的开发型绩效测评问题，针对每个绩效测评问题再采用五级计分制打分，最后即可完成开发型绩效综合测评表的设计，以解决绩效数据的采集和来源。
4.4 绩效评价方法 首先应确定绩效评价等级的形式，可采用：优异绩效、优良绩效、改良绩效、改进绩效。同时，需要对其含义做出明确的解释（略）。然后，再根据每个一级指标最终平均得分的组合（而不是得分加总排序）来确定绩效评核的等级。关于示范绩效的确认，必须事前明确规则和中选理由，事后确认事迹和人选。一定要有明显的区分标志，避免发生冲突。这种做法，不仅能树立绩效标杆和发挥绩效示范效应，而且能为绩效持续改进提供有效的范围和途径。可见，开发型测评与评估方法能够有效地考察员工是如何帮助组织实现战略目标及目的的，这样的绩效行为与结果才是组织真正需要激励的。
4.5 绩效评核对象的组织方式 组织中的绩效评核对象，主要包括所有的职能部门、管理者和员工。把评核他人的人称为评核人，而把被他人评核的人称为受核人。实践中，对受核人与评核人进行分类与分级划分是评核对象组织的基础性工作。实施中，可将受核人分为：不同职能部门、管理者、行政员、事务员、专业技术人员、后勤工和作业工等。这不仅可以体现和反映绩效相关报酬的客观性要求，利于开发与选择适宜的测评方法和内容，而且也便于对受核人开展可接受的绩效工作进行组织和管理。
对评核人划分的组织方式有：自我评价、上级评价、下级评价、同行评价、绩效评核工作组评价、顾客评价、面谈或汇报等。关于评核人组群人数多少的选择，可根据受核人的工作性质与特点有代表性的加以选择即可。
4.6 绩效评核活动的组织安排 按照实施方案，有计划的加以推进，并协同完成相关的任务，它们是：绩效评核活动的组织与管理；绩效指导与监督；适合受核人的绩效测量指标体系和绩效综合测评表；评核程序与安排；绩效反馈与引导；绩效成果的确认、总结、表彰与奖励。
5 结束语
本文针对组织推行绩效管理存在的普遍问题，指出了改进措施与途径。期望这些能够帮助组织不断提高绩效管理的能力，并在有限的激励条件下，促进组织不断发展和有效性不断提高。
参考文献：
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绩效考核与绩效考评范文4
关键词 供应室 绩效 考核
为了响应医院薪酬分配方案的改革，同时为了加强供应室工作质量管理，提高员工整体素质，2010年3月结合本院和科室的实际情况，依据每项工作，调查研究，找问题，提要求，组织讨论，按照多劳多得，优劳优酬，效率优先，公正公平的分配原则，制定出了相对完整、系统、可操作性的考核方案并运用于实际工作中。1年多来，效果显著。现介绍如下。
资料与方法
我院为县级综合医院，床位500张，供应室面积172m2（医院正在新建病房大楼，供应室面积1500m2），现有工作人员12人，年龄45岁以上5人，45岁以下7人，其中注册护士9人，护理员1人，灭菌员2人。护理人员中，主管护师1人，护师3人，护士5人，大专学历2人，其余均为中专学历。目前，我们供应室主要采用脉动真空灭菌。根据工作要求，岗位设置有质检、洗涤、包装、灭菌、下收下送、总务等，制订了各岗位各环节的质量控制标准，明确了各岗位职责。
制定绩效考核标准：⑴分别从工作量、工作质量、服务态度、劳动纪律、仪表仪容、消毒隔离及职业防护等方面进行考核，科室指派1名专职人员进行质控，护士长加强监督，每人建立1份档案，作为当月考核和年底考评的依据。⑵工作量分值的计算：按器械包的大小、数量及各岗位承担的风险系数计算工作量的分值，工作结束后由当班者计算工作量，质控人员负责查对。如：1个剖腹包洗涤者和包装者每人0.5分，下收下送人员0.3分；换药包每班每人均0.2分；灭菌员每批次灭菌合格5分等。⑶质控得分：从工作质量、服务态度、劳动纪律、仪表仪容、消毒隔离及职业防护等方面进行考核，分加分项目和减分项目。①加分项目：受到护理部或临床科室表扬。干好自己的本职工作后主动帮助别人。考试成绩突出。当月全勤且无护理缺陷。业务学习授课人。国家法定的节假日值班者或临时加班。②减分项目：不遵守医院及科室规章制度者，无故缺岗、迟到、早退或病假、事假超过相关规定。上班期间干私活。未按标准化操作流程执行或违反技术操作规程。器械清洗不彻底，包装不规范者，灭菌时未按技术操作规范执行造成灭菌不合格。未按要求对无菌物品、灭菌器效能、纯化水及空气、物表等进行监测。无菌物品未按要求存放。不合格物品发放。被科室投诉的护理缺陷或服务态度差。下收下送不及时。各种登记表格填写不规范。因交接不认真造成物品丢失。不积极参加科室及医院组织的业务学习和其他活动。不认真执行消毒隔离制度。未按区域要求着装和使用防护用品。质检员不认真履行职责。因责任心不强、查对不认真造成的差错、事故根据情节轻重进行处罚。③护士长和质控人员按岗位系数发放，护士长接受护理部的考核，质控人员接受护士长和大家的监督。
核算方法：每人得分工作量得分+奖励分-质控分。每位人员绩效工资科室工作人员绩效工资总额÷科室人员总分×每位人员得分。
实施考核与反馈：①护理部每月不定时考核。②护士长每周2次不定期检查各岗位护士的工作情况，每个月1次去临床科室征求意见，了解临床科室对供应室工作人员的满意度及无菌包质量。③科室质控人员每天对各班工作人员进行考评考核并记录。④每人建立1份档案，护士长每个月对护士质量的考核情况并结合各方面的反馈进行综合分析、评价，对表现好的同志给予表扬、奖金激励，对工作中存在的问题进行分析、讨论并制定相应的改进措施。
结 果
未实施绩效考核前，干多干少一个样，工作人员对工作有厌倦情绪，相互推诿、扯皮。实施绩效考核后，工作人员积极性大大提高，工作质量也明显提高，临床科室对供应室的满意率均大于95%，2010年底全院职工对医院将近40个部门的满意度调查中，供应室满意率位居全院第一，被医院评为2010年度先进科室，护士长被评为优秀管理者，受到院领导的多次表扬。
讨 论
转变观念，人性化服务，提高了临床满意度。多年来，供应室工作人员已习惯于机械地重复地完成护理工作任务，服务意识淡漠，因此，绩效考核方案的实施首先使护理人员转变了服务态度，主动为临床科室提供全方位的服务，提高了临床满意度。
提高了护理质量：质量是医院管理的核心，加强护理质量，持续质量改进是工作的根本。实施绩效考核后，科室目标明确，并把目标任务分解到每一个人，每一个岗位，每一件事。每个人在目标任务中找到了自己的具体工作，对照标准，并积极认真的去完成，从而减少了差错事故的发生，提高了护理质量。
便于管理：实施绩效工资分配时，奖勤罚懒，奖优罚劣，拉开距离，从而提高了工作人员的积极主动性和自律性，作为一个中层管理者，深深体会到了绩效分配的好处。
总之，供应室绩效考核方案的实施为医院供应室的管理提供了有效途径。
参考文献
绩效考核与绩效考评范文5
【关键词】平衡计分卡 绩效考核体系 A公司
一、概论
平衡记分卡（Balance Scorecard，简称BSC），是一种业绩评价方法。它主要从财务指标和非财务指标两大方面去帮助企业记录、沟通企业的企业战略，帮助员工理解并且支持企业既定的发展目标。
自1992年Dr. Robert S. Kaplan（罗伯特卡普兰）和David P. Norton（大卫诺顿）发明了平衡记分卡以来，世界上已经有相当数量的企业在使用这一企业绩效评价标准。平衡记分卡发明之初，世界500强企业中就有80%的企业应用此法在自己的企业管理之中。而在2004年，开发应用平衡计分卡的企业在财富1000强企业中已经占到55%的比例。2005年3月，Dr. Robert S. Kaplan来到中国，宣传平衡计分卡在企业管理、绩效评价和企业战略实现中的优势，使得平衡计分卡在中国企业中的应用更加广泛化。
A公司是一家改革开放之后建立并且发展壮大的工业生产企业。经过三十多年的风雨兼程，A公司已经发展成为同行业之中资产和规模处于中上等地位的企业。品牌影响力和知名度已经达到相当的水平。产品的种类也从单一走向多元化，多个系列的产品已经得到消费者的认可，在市场有一定的占有量。
但是，随着A公司所处的竞争环境的激烈化、新的竞争对手不断出现，A公司在企业战略的调整、贯彻和实现方面，必须做出相应的创新性改革，否则，则会失去固有的市场占有量，企业的品牌影响力也必将逐步下降。在这个关头，适时引入平衡计分卡是一个良好的时机。
二、平衡计分卡组成部分
平衡计分卡，如前面提到的，由财务层面和非财务层面两大部分组成。而非财务层面又分为客户层面、内部运营层面、学习和成长层面。
财务层面。企业运作，盈利是其根本目的。所以，对于企业绩效以及战略目的的实现程度的评价，始终离不开财务层面的评价。主要的业绩指标包括：投资收益率、成本费用率、资产周转率和资产负债率等等。
客户层面。新客户的增加、旧客户的维持，都是企业在客户层面绩效的重要内容。主要的客户层面指标包括：客户满意度、客户获取率、客户保留度和市场份额等等。使得产品能够迎合客户的需求，这是产品获得客户青睐的关键所在，也决定着企业产品发展的最终、最新方向。
内部流程层面。公司的财务指标如何实现、客户的需求如何满足都是在企业内部健康运营的基础上实现的。如果不能实现企业内部的正常、健康的运行和发展，企业难以得到长足的发展。关于企业内部的流程，有创新能力指标，具体包括：开发创新产品的能力，工艺提高和改革能力等等；也有生产经营的指标，具体包括：产品和服务质量的提高，产品和服务成本的降低等等；最后，还包括售后服务指标，包括客户付款时间和故障反应、处理时间等等。
学习和成长层面。人力资源是一个企业最重要最宝贵的资源，体现着一个企业的核心竞争力，企业的成长和员工的综合素质、业务能力的提高紧密关联。学习和成长，是对员工考核的重要指标。对于员工成长与否，可以从：员工培训支出、员工对企业的满意度、员工的稳定性以及工作效率等等。
三、A公司基于平衡计分卡的考核体系的绩效考察体系
（一）A公司目前关于评价体系存在的问题。
首先，公司员工对绩效评价的理解有一定的偏差。在普通的企业员工中，很多人被动的认为评价就仅仅与自己的工资相关联。并没有将企业绩效的评价与个人的发展相关联，这种看法导致员工不能够将自己的发展与企业的战略相关联，不利于企业的顺利发展。
其次，中层管理层没有承担起绩效评价中应该担当的责任。在绩效评价中，中层管理层作为评价组，只是其中的参与者，并不是该体系的主体。所以，评价组应该摆正自己的位置。经调查，公司中大部分的员工和中层管理层人员都认为绩效评价应该是管理层即评价组的工作。这种错误的看法应该摒弃，才能够发挥领导层应该起到的作用。
第三，企业的绩效评价指标覆盖不完全。通过调查发现，大部分的A公司员工都认为，A公司的绩效评价系统有待进一步的完善。其中，对于财务方面的指标比较全面，但是对于非财务方面的指标仍存在许多盲点，这些工作都需要进一步完善。
（二）应对措施。
1.增加员工培训的支出、提高员工培训的水准，引进高水平人才；
2.提高中层领导者的认识水平、管理水平，认准自己的位置；
3.增加非财务层面的评价指标，争取更加全面的覆盖全企业各个方面；
4.及时更新整理员工信息，建立完善的企业信息系统。
四、结语
A公司在其企业绩效考核系统的改造和建立中，必须要从企业的实际出发，不能套别人的死模式。在不断的摸索中前进，最终确立适合自己企业的绩效考核评估模式才是最重要的。这样才能使得企业的战略目标能够顺利实现，使得企业获得良好的收益。在我国，平衡计分卡评价系统尚在发展过程之中，必定还需要经过许多的探索，才能得到适合的道路。
参考文献：
[1]吕艳飞.基于平衡记分卡的A公司绩效评价体系优化研究，山东大学硕士毕业论文，2013，5.
绩效考核与绩效考评范文6
【关键词】高职院校；教学团队；绩效考核；评价
一、前言
2009年广东省颁布了《关于实施广东省高等学校教学质量与教学改革工程的意见》，意见中提出要建立具有优秀团队带头人、结构合理、团结协作、教学质量高、积极参与教学改革实践、效果突出的教学团队。教学团队逐渐已经成为高职院校突破现有人才培养模式，提高教学质量和促进教学改革的基层教学单位。高职院校建立各种专业教学团队已是势在必行。在上层政策及相关项目资金的带动与支持下，各高职院校纷纷建立相关教学团队。但这又引发了一个新的问题。
二、教学团队绩效考核评价存在的问题
（一）以项目来建设团队，重立项而轻考核
目前高职院校组建教学团队，基本上都是以申报建设项目来组建的。申报成功，则组建且将获得相关政策与资金的支持；不成功，则重归原有单兵作战模式。所以在申报立项的时候，都非常重视，尽力挖掘各种资料，罗列各类已经完成的相关成果，尽力获得立项。到项目要进行期中或期满考核，则整理收集应付考核的各种材料，提交给上级管理部门。上级管理部门则组织相关专家根据上报的材料评审投票，完成考核过程。这种考核延续于科研学术项目的考核模式，对于教学团队来说，并不是科学有效的考核。
（二）以项目建设目标来考核，重结果而轻建设
源于项目建设与考核的一贯思路，在质量工程建设过程中，很多高职院校都相应的建立了一套质量工程项目管理制度和考核评价体系。但基本上考核评价指标都立足于团队成员的职称学历学位提高、教科研成果、教学改革成果、教材建设情况、培训情况、学生培养情况等。这些指标主要侧重于教学团队的建设成果并不能完全反映出教学团队的本质与要求，教学团队建设的核心目标与要素也没有完全体现出来。对教学团队的建设过程重视不足，且很多时候绩效考核侧重于教学团队的主持人，较少考虑团队成员的贡献。
（三）以项目方案来考核评价，重形式而轻实效
上级主管部门或专家评审组对于以项目形式建立的教学团队的考核评价基本上立足于项目的实施方案，沿用的模式基本为：教学团队项目建设期中或期满教学团队提交总结及相关佐证材料学校主管部门审核专家组评审上级部门审核或组织专家组评审。这样的考核评价模式，很大程度上流于形式，只能够考核项目建设期中或期满是否合格或通过。但对于教学团队建设过程中存在的问题，教学团队成员的教学能力和质量的提高，人才培养素质的提高并没有起到非常好的导向性作用。教育部、教育厅倡导建设教学团队，其本意在于科学技术发展的综合化以及专业和课程建设都需要教师群体的紧密合作与群体智慧和力量，通过教学团队的集体力量来不断提高教学质量，而不仅仅着眼于一个项目建设的完成与否。
三、问题解决对策
（一）建立健全教学团队绩效考核评价体系
在管理学中，针对于项目团队的绩效考核评价研究早已相对完善，我们认为完全可以借鉴项目团队绩效考核中所用到的各种科学方法。如，关键绩效指标（Key Performance Indication，简称KPI），其理论基础是二八法则，即在教学团队创造价值的过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住这20%的最关键的，就抓住了主体。平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC），是从财务、顾客、内部流程、学习和发展四个相互关联的角度及其相应的绩效指标，考察教学团队实现其远景及其目标的程度。对于这两个方法我们完全可以根据高职院校教学团队的建设发展特点及考核评价需求进行灵活运用和改造，建立适合高职院校教学团队绩效考核评价制度与体系。在理论层面，确定好绩效考核评价的对象、主体、目的、原则和方法；在操作层面，要尽量设计好考核评价指标体系，确定好团队与团队成员的评价指标，同时也做好建设过程的监控考核指标，真正使考核为教学团队建设服务。
（二）教学团队绩效考核应该重在促进团队建设
教学团队绩效考核评价的指标不应该仅仅局限于团队成员的职称、学历学位提高、教科研成果、教学改革成果、教材建设情况、培训情况、学生培养成长情况等团队建设成果。团队的梯队建设情况、成员技能互补、文化氛围、内部管理、教学建设、成员参与情况等这些体现团队建设的因素也是必须着重考核的。同时，教学团队不能以项目建设及考核的观点去对待，否则则会经常出现当项目结项后，教学团队也不复存在。在高职院校中，教学团队应该替代教研室成为一个基层单位而固定存在。所以，注重团队建设有助于建立一个稳定高效能的教学团队，这个团队不为人员变动、项目变化而长期存在，旨在不断提高人才培养工作教育教学质量。
（三）教学团队绩效考核评价应该落在实处，为提升教学质量做保障
在人力资源管理中，绩效考核评价本身就是为了更好的激励团队成员更好的为团队工作贡献自己的才能而设定的。而教学团队建立本身就是为了提高教学质量，那么对于它的绩效考核评价，更是不应该只是评价通过与否，或是仅是评价优良中差。而是应该在评价的基础上，建立相应的团队与成员激励机制，落实在精神与物质鼓励的层面上，更大程度地激发团队成员的积极性，进一步建设优秀的教学团队。
四、结论
高职院校建设教学团队，不应该被动或是仅仅依据项目去建设教学团队，而是应该根据自身的专业及课程建设需求，去建立建设教学团队。对于教学团队的绩效考核也应该配套制定及加以落实，使教学团队的建设真正有利于教育教学质量的提升。
参考文献：
[1]徐宇琼，杨水银.地方高校教学团队绩效考核探究[J].创新与创业教育，2011（04）
[2]刘太萍.高校教学团队建设与绩效考核研究[J].合作经济与科技，2015（02）
基金项目：
汕尾职业技术学院院级课题《基于胜任力模型的专业教学团队培养研究――以云计算教学团队为例》（SWKT15―013）。
作者简介：
