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员工考核标准办法范文1
关键词 煤炭企业 绩效考核 建议
一、引言
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。
二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析
（一）没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。
（二）没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性，导致部门之间协调性差，容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下，企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。
（三）员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，无法得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人才能力级差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。
三、煤炭企业员工绩效考核的对策建议
（一）煤炭企业员工绩效考核的原则
绩效考核是一项系统、复杂的工作，而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系，根据国内外企业管理的实践，必须要坚持以下几条原则：
1、公开民主的原则。在制定考核标准时要听取职工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前，须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时，要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样，考核工作才能得到员工的支持和配合，员工才能对考核工作产生信任感，才能对考核结果持理解和接受的态度。
2、实用性与可操作性原则。绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础，建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性，尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时，对所有的员工才能一视同仁，才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。
3、多角度考核原则。对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价，要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，尽量保持考核结果客观、准确，以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。
（二）煤炭企业员工绩效考核指标体系
煤炭企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象，其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。工作分析是人力资源管理最基础的工具，可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤炭企业员工绩效考核办法，必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析，亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。通过工作分析，对每个岗位的主要职责做出具体分析，以便在此基础上合理地设置考核指标。指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。
（三）煤炭企业员工绩效考核指标
权重层次分析法是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时，可以先将目标成对地作比较，并通过软件进行数值计算，得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个：一是各层次目的权重的确定，二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素，具有实用、系统、简洁等优点。
（四）不同考核主体的指标权重
为体现公平性原则，对实事求是的数据赋给的权重大一些，而相对偏差比较大的数据赋给的权重小一些，这是一种符合人的心理的想法。针对各考核主体的打分，可采用一种依赖决策数据给出权重的方法把权重与决策数据更好地结合起来，使考核结果更加公平与合理。
（五）全员参与
实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。只有让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识，日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，更能促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，为提高企业的整体绩效奠定基础。
员工考核标准办法范文2
关键词：现代企业；绩效考核；优化对策；企业管理
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
企业绩效考核是指企业在自身制定的战略目标下，采用特定的指标和标准，对员工以往的工作业绩和工作行为进行评价，并运用评价结果来指导员工将来的工作业绩和工作行为的方法。企业绩效考核是对企业人员任务完成情况的记录、跟踪和考评，它包括业绩的考核和行为的考核。有效的企业绩效考核不仅可以实现企业的经营目标，还可以提高员工的成就感和满意程度，实现企业与员工的共同发展。
一、现代企业绩效考核的意义
1.为企业任用员工提供依据。德才兼备是人才任用的主要标准，能岗匹配和因事择人则是人员任用的主要原则。绩效考核通过对员工政治素质、心理素质、业务素质以及知识素质的评价，可以对员工的工作技能和工作态度进行判断，掌握每位员工的专长和能力所在，分析员工最合适的岗位。企业绩效考核还是人员调配的依据，通过严格全面的考核，为人员的职务升降提供依据。
2.为员工培训提供依据。现代企业要有自身的企业文化和企业精神，企业需要对新员工进行入职培训和对老员工进行业务培训。绩效考核可以帮助企业管理人员发现员工的劣势和不足，了解员工的能力和精神诉求，在此基础上制定完善的企业培训计划，而之后的绩效考核又可以为培训结果的好坏提供意见。
3.员工劳动报酬的确定依据。市场经济背景下，企业多是实行多劳多得的工资分配原则，这样可以激发员工的工作热情，使员工为企业做出有力贡献。绩效考核可以为管理人员提供员工劳动的数量和质量，确定员工的薪资报酬。此外，严格科学的绩效考核还可以帮助企业来实行奖惩，做到奖罚分明。
二、企业绩效考核中存在的问题
1.对于绩效考核的认识不足。现代企业的绩效考核主要有岗位考核、任职资格的考核、晋级考核、日常考核以及技能鉴定考核等，由于这些考核不是人事调动的依据，考核人员和被考核人员都没有认识到企业绩效考核的重要性。有的企业在制定绩效考核时，未能听取员工的意见和建议，员工不能及时有效的了解绩效考核的行为导向和管理思想，绩效考核模式的实用性、客观公平性以及科学性都受到员工的质疑，员工的工作绩效也受到严重的影响。
2.缺乏科学的内容和考核指标。企业绩效考核标准要根据员工工作的职能而不是工作岗位来确定，但是目前我国很多企业的绩效考核标准很难从员工工作职责的特点来出发制定，考核标准对所有员工来说都是统一的，缺乏针对性和差异性，评价结果不能使员工信服。很多企业考核的内容也是不全面的，很多关键的考核指标都会缺失，员工真实的工作绩效无法被正确评价。
3.考核的主体过于单一。无论是企业领导看来还是员工看来，绩效考核都是上级对于下级的考核，作为考核者的领导的个人好恶在很大程度上决定着考核的结果，不公正的考核结果甚至会导致上下级之间关系的紧张。现代企业的绩效考核主体应该包括上级、下属、被考核者以及客户，由此得出公正客观的考核结果。此外，很多企业绩效考核的方法是引用书本或者是其他企业的考核方法，考核技术和本企业的实际情况不相符合。
4.考核结果未能及时利用。绩效考核的目的是将考核结果及时的反馈给员工，使员工根据考核结果来做出工作上的改进。但是很多考核者因为害怕引起被考核者的不满而不能将考核结果及时的反馈给下属，考核者在不能做出改进方案的情况下也忽视了考核结果的作用，考核结果与奖惩脱节，绩效考核只能流于形式。
三、企业绩效考核存在问题的优化对策
1.加强对绩效考核意义的认识。无论是企业领导、考核人员还是被考核人员，都要对企业发展所需要的绩效考核的意义进行充分的认识。首先，现代企业的领导要为绩效考核的组织创造良好的环境，从战略高度来展开企业的绩效考核，通过考核来选拔企业人才，实现对企业的管理以及对市场竞争态势的动态分析。其次，员工要充分认识企业绩效考核的思想，积极主动的配合考核人员完成绩效的考核。考核者还要加强对考核工作的发动和宣传，提高员工认可度，达到良好的考核效果。
2.制定科学的考核标准和考核工具。现代企业绩效考核主管人员要将考核标准与员工的工作职责和工作目标相结合，实现基础指标和创新指标的结合。其中基础指标是员工的工作能力、工作业绩、工作态度和知识能力，而创新指标要结合现实的要求进行及时的更新。此外，企业还要选择正确的考核工具，在对岗位进行认真分析的基础上制定科学的考核方案，针对不同的员工阶层选择不同的考核办法，客观反映员工工作绩效。
3.加强考核结果的及时反馈。企业管理人员要按照员工的工作目标来和员工进行持续的辅导和沟通，对影响员工工作绩效的工作流程、作业方法以及绩效考核指标进行改进。在绩效评估结果生效后，管理人员还要和员工进行面对面的反馈，听取员工的意见，对考评错误结果进行及时的纠正，帮助员工自觉接受评价结果。此外，管理人员还要根据考核成果来制定下一步的培训计划和激励计划，发挥现代企业绩效考核应有的作用。
结语
新时期，企业之间的竞争已经逐渐转变为人才的竞争，企业要采取有效的绩效考核办法，激发员工的工作积极性和创造性，增强企业的核心竞争力。目前我国很多企业还没有认识到绩效考核的重要性，相关的考核标准和考核方法还存在一定的缺陷，绩效考核的作用还未能真正的发挥。因此，现代企业要加强对企业绩效考核的认识，结合本企业的实际情况制定合适的绩效考核目标，实现员工潜力的最大发挥和企业的进一步发展。
参考文献：
员工考核标准办法范文3
关键词：人力资源；企业；绩效考核；误区；对策
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。
一、绩效管理与人力资源管理
在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直接将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。
二、绩效管理的考核办法
绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械地套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
三、绩效管理与激励体系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
绩效管理是人力资源管理的重要职能，企业实行绩效考核，是企业实现经济效益和社会效益，提高企业竞争力和市场份额的重要手段，有利于企业奖勤罚懒，扬优抑劣，将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来，以实现企业的发展战略，促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因，企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区，主要反映在如下方面：
1.对绩效考核的作用认识不足，结果为了考核而考核，绩效考核流于形式。
2.过于迷信绩效考核结果，完全以绩效考核来衡量职工的能力。
3.制定考核标准时生搬硬套，偏离本企业实情。
4.看数字，重结果，轻过程，淡合作，难以发现影响工作正常开展的问题。
四、提升绩效管理水平的措施
1.人尽其才，才尽其用。运用人才考评系统，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的工作，使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。
2.发展企业文化，平时多激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在一些企业，员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念，而没有意识到是为了自己的生存而工作，努力工作不是为了其他的人或他人的利益，而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。
3.各级领导和行政管理部门以身作则，避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火，不许百姓点灯”，甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊，就容易导致一线员工阳奉阴违，难以充分提高其工作积极性，难以提高工作效率。
4.建立科学考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的可尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩的，没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩，促进各管理部门员工纠正“门难进，脸难看，事难办”“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。
5.提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。
6.把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的中国培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高自己的绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。
7.全员参与，实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。只有让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识，日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，更能促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，为提高企业的整体绩效奠定基础。
员工考核标准办法范文4
关键词：绩效考核 人力资源 问题 策略
绩效考核通常是指企业在既定的战略目标下运行特定的标准和指标，对旗下的员工工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并且运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作产生正面引导的过程和方法。现在无论是国有企业还是私有企业，大都采用绩效考核来评定员工的工作。同时绩效考核也是人事管理中很重要的范畴。绩效考核能够为人力资源管理其他环节提供有效的信息，同时考核出来的结果也可以为生产供应、销售财务等其他职能部门的决策提供有利的参考依据。广东华威化工集团有限公司的规模大，其人力资源管理在企业中占据着重要的地位。做好人力资源管理，才能为企业提供源源不绝的人才，才能保证企业的兴旺不衰。而在人力资源管理中常用到的方法就是绩效考核，但是绩效考核像其他管理手段一样，存在着这样或者那样的问题，只有认识到为题所在，才能找出科学的解决方法。
一、绩效考核存在的问题
1.绩效考核操作中存在的误区
绩效考核的目的是为了提高工作人员的水平，但是在大部分的企业中，绩效考核者往往会违背绩效考核本身的目的，只是走个形式，并没有真正落实。一些考核者会投机取巧，玩弄权势。凭借自己手中的考核权利，人为地淘汰那些自己看不顺眼或者不顺从自己的工作人员。一些工作人员对考核标准不认同，有时候会产生抵触情绪，导致影响了员工的工作效果。这些员工总会觉得自己被监视、自由权被剥夺、得不到应有的尊重、没有安全感等。在这种情况下，员工的抵触情绪很容易产生，所以就会影响到员工的工作效果。
2.考核标准中存在的问题
很多企业的绩效考核标准都存在着问题，最常见的就是考核标准不严谨、考核说明模糊、考核随意性大、考核标准庞大等。由于考核标准中存在的这些问题，导致绩效考核变得困难重重。由于考核的标准一般是由考核者制定的，并且其制定得不严谨，所以往往有很多难以衡量的因素在里面，这样考核出来的结果很难令员工们信服。另一方面很多考核标准和员工的实际工作情况不相符，这样就会使得考核者随意打分，加大了绩效考核的随意性。也加强了人为操纵性，考核出来的结果没有得到员工的一致认同，这样就会很难使得员工信服，考核的真正目的就无法实现。再有就是绩效考核的内容不够全面，覆盖面不够广。很多企业或者部门之间的绩效考核内容大都大同小异，没有什么差别。这就不能很好地针对某一个部门来进行考核了。在绩效考核的内容上存在着太多定性化的标准，如德、能、勤、绩等。这些定性化的考核内容会导致考核者随意打分，没有全面考虑到员工的工作能力以及工作业绩。绩效考核随意性的扩大，必定影响其公正性。考核结果没有公正性就不能令人信服。
3.考核人存在的问题
考核人在考核的时候往往会出现随意、过宽、或者过严、趋中等，这就使得绩效考核出现了偏差。考核人存在的问题一般包括以下几种：一是晕轮效应。在绩效考核中，考核人往往会犯晕轮效应。在考核过程中会对一些特别突出的特征而无限放大，对于被考核人的缺点或者其他方面的表现及品质会进行掩盖。晕轮效应最明显的特点以偏概全。考核人对被考核人会表现为一好百好、一错百错的行为。这种要么全面肯定要么全面否定的做法，严重影响到考核结果的公正。二是宽严倾向。这主要表现为考核过宽或者过严两方面。考核人随意打分，有时候会犯过宽过严的错误，对于被考核人评价过高，或者是评价过低。这都属于考核过宽过严。考核人对于要考核的事项没有一个明确的认识，缺乏正确的判断。一味地根据自己的意愿进行判断。这就致使考核结果存在主观性。三是平均倾向。一些考核人为了省事或者想保持被考核人之间的平衡，往往会在考核的时候作出平均的做法。即在给大多数的被考核人打分中，其分数差别不大，同一档次的人数比较多。对于被考核人平时的体现视而不见或者没有完全考虑，所以无论员工在平时的工作中表现如何，到最后的考核结果都是中上，没有差评。四是因近和首因效应。一些考核人会犯因近和首因效应，就是说考核人只看到被考核人近段时间的表现，没有对其全面考虑。或者是考核人只凭自己的第一印象来判断员工的业绩，丝毫没有考虑其他问题。这在一定程度上会影响到考核的结果。绩效考核存在着很多问题，只有直面问题，解决绩效考核中的这些问题，才能真正实现绩效考核的目的。
二、绩效考核存在问题的解决策略
1.制定科学客观的考核标准
绩效考核的标准是不可或缺的，只有保证了考核标准的客观，才能确保考核结果的公正。很多企业绩效考核的标准都是大同小异，没有针对性。那么想要解决这个问题就要重新制定科学客观的考核标准。各个企业和部门都要根据自己的实际情况来制定适合自己的考核标准。在制定考核标准的时候不仅要考虑到员工的成果，更要考虑到员工的德、智、体、美、劳。全面考虑问题，建立一个完善的考核体系。运用真是有理的数据来说服人，定量考核，用科学的手法进行考核，科学合理的考核结果才能令人信服。绩效考核的内容要和员工的实际工作情况相符，定性化的标准不能太多，多考核员工的业绩和能力。评价档次也可以设置多个，以区分员工之间的能力。
2.对考核人员进行培训
绩效考核中重要因素是考核人，由于考核人容易犯上面说到的几种错误，所以想要避免这些错误的发生，最好的办法就是对特定的考核人进行必要的培训。首先在考核人选择上就要有所行动，选择客观评价的考核人是非常重要的。考核人最好对员工的工作有所了解。但是考核人并不能够做到对员工的所有工作了如指掌，这样就难免会犯主观评价的错误。企业可以对考核人进行必要的培训，通过培训提高考核人对绩效考核的重视以及认知，从而加强对考核工作的重视，减少随意性。未进行考核之前要对考核者进行考核内容的培训，考核者通过认真学习考核标准和考核内容，加深对绩效考核的了解。同时让考核者了解在考核中常见的错误以及随意打分会带来的后果，让考核者避免这些问题的发生。考核者通过培训，可以提高对员工的日常观察和判断能力，提高考核结果的公平性。
3.建立绩效面谈制度
在绩效考核结束后还需要做好绩效反馈工作，让员工知道自己的绩效。这样能够让员工知道自己在过去工作中的缺点和优点，需要在哪些方面进行改进。绩效反馈工作有效的方法就是面谈制度。在顾及员工的尊严和面子等问题，在进行绩效考核之后，对其结果进行反馈，不当众公布绩效考核结果，而是采取面谈的方法。上司与下属共同探讨员工在过去工作中存在的问题，并且找出解决和提高员工能力的方法。这样不仅能够为上司挖掘下属潜力提供了很好的平台，同时还拓展了员工新的发展空间，加深了上司与下属之间的沟通。让员工充分感受到大家庭的温暖，同时也能了解到员工的工作态度，可谓一举两得。所以建立面谈制度是很有必要的。
4.选择合理的考评方法和考评周期
大多数的企业的考评周期都是一年，但是一年的时间太长。员工在一年中的表现会有所怠慢。积极性会大大减少，这样就会影响到绩效考核的结果。企业可以根据自身公司的情况来制定考核的周期。年终奖的发放多数是依据考核结果来决定的，在年终奖发放前进行一次考核，也可以在年中进行一次。一年两次的考核可以提高员工对绩效考核的重视，从而提高自己的工作能力和业绩。每个考核者的考核人数不能太多，不然就会对有些被考核者疏于观察，不能做出全面的判断。不同的考核方法会产生不同的考核结果，企业不能随波逐流，而是要根据自身的特点来选择考核的方法。对于员工的工作考核也可以从多角度去进行，这样能够确保考核结果的公平性。只有选择合理的考评方法和考评周期，才能得出比较好的考核结果。
参考文献
[1]何学明，何娟.国有企业绩效考核中存在的问题与对策分析[J].技术与创新管理，2009，30（6）：759-762
[2]王银海.论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对策[J].中小企业管理与科技旬刊，2010（3）：18-19
员工考核标准办法范文5
一、企业基层单位绩效考核面临的主要困境
（一）对绩效考核的认识片面
企业的绩效考核一般是由人力资源部门负责的，但是也是需要其他部门的配合与协助，但是许多的企业基层，考核成为了人力资源的专职工作，与其他单位部门配合的比较少，缺乏良好的沟通，没有全面的开展绩效考核的制度。而且，企业基层单位对绩效考核的认识不足，过于片面，缺乏科学合理的考核制度，认为考核只是奖励与惩罚，员工对企业绩效考核缺乏准确的科学合理的认识。绩效考核的主要目的在于要发现工作中的问题，及时的给与解决的措施，提高员工的工作质量，不是人们普遍的认为绩效好就奖赏，绩效不好就惩罚，这些认识都是片面的，不充足的，是不利于绩效考核深入进行的。
（二）考核的过程及目的都不够明确
在绩效考核实际的实施过程中，很多人只是注重考核的结果，往往忽视考核其实是一个比较复杂的过程。将考核的过程与考核的目的这两个概念混淆起来，具体来说就是在考核的过程中，考核者对于出现的问题没有按照标准严格的进行评分，考核的记录出现偏差，对员工来说也不公平。值得注意的是，考核的结果与员工的经济利益密切相关，在考核的时候，被考核的员工认为考核就等于扣钱，对考核产生极大的抵触情绪，不愿意好好的配合，考核者很难将员工的问题分析出来，最终影响到考核的结果，出现这些问题的主要原因就是考核者的专业知识不到位，员工对考核的认识不明确，绩效考核缺乏应有的宣传与推广，使绩效考核失去了原有的意义。
（三）绩效考核的标准设定的不够科学
绩效考核是企业人力资源管理部门的重要工作，对企业发展具有重要的意义，若想提高绩效考核的实效性，就要制定科学合理的考核标准，但是当前企业基层单位绩效考核的过程中，考核标准存在一些问题，一些考核标准设置的模糊与笼统，工作人员很难进行具体的操作。考核标准的不具体会直接影响到考核的结果，考核的标准必须是严格的，是能够严格实施的。考核标准如果具有弹性，在考核的时候，员工会因为多扣一分、少扣一分而和考核者讨价还价，考核者不胜其扰，一般都会依从被考核者的要求，这样最后的成绩失去了真实的意义，管理层没有办法给与正常的合理的判断，考核失去了实质的意义。
（四）考核者自身的素质影响考核效果，考核者之间的个人特质存在差异
参与绩效考核的工作人员有很多，绩效考核的标准也不一样。因此，在实际的考核工作中，对标准的事项往往存在一些偏差，同时，考核者的个人素质存在差异，个人的特质不同，对待绩效考核的态度有所不同。很多考核者与某一个员工比较好、或者是与另一个员工有亲属关系，这些情感因素都会导致在考核中不按照标准扣分，有的考核者甚至在考核中依据自己平时与这个员工关系的好与坏，对某个员工是否有良好的印象为考核的依据，这样考核的结果就会显失公平。有的考核者自身的综合素质也与考核的要求不一致，没有办法得出真实的结果，考核的质量被大打折扣。考核者有时候还存在一种错误的思想，认为考核结束了，什么事情都没有了，对考核中考核自身存在的问题以及员工工作中的问题监督力度不够，考核的后续作用没有得到有效的发挥，上层管理者也没有办法做出准确的判断，个人的发展能力受到制约，企业的经济效益也受到阻碍。
二、解决绩效考核中问题的对策分析
绩效考核的工作需要根据单位的实际情况进行尝试与摸索，不断对考核的方式方法进行完善，在完善的过程中，还存在着许多的不足，为了解决上述问题，对员工进行公平、公正、科学、合理的评价，需要采取有效的手段与措施。笔者根据自己工作的实际情况，为了促进绩效考核工作不断地改进与完善，认为按照以下几点措施进行改革。
（一）明确考核的目的，加强思想认识
在企业基层单位绩效考核中，要对考核者进行培训，使其明确考核的专业知识以及基本理论，对员工进行思想上的训练，从领导到员工要对考核有正确的看法，淡化考核的管理性目的，尽量强调考核促进员工发展的目的，使考核者与员工都明白，考核不是为了加分、扣分，不是为了扣员工的钱，而是以考核为基本的手段，切切实实的找到员工在工作中的不足，及时的发现相关的问题并且监督解决，保证各项工作都平稳的发展，提升员工的工作积极性。同时，考核者的思想政治水平也需要不断的提升，提升考核者的责任感与责任意识，在考核中要统一思想，减少在考核中的情感因素、个人好恶对考核的影响，使考核结果更真实可靠，更有利于员工自身的发展以及企业长远的发展，为企业下一步的发展提供真实的、可靠的依据。
（二）绩效考核需要制定科学合理的标准，完善考核的相关制度
绩效考核的标准是企业基层领导开展绩效工作的依据，具有非常重要的意义。在制定绩效考核标准的时候，要根据员工的情况、结合企业发展的目标，保证标准的科学性与合理性。例如在考核工作业绩的时候，要制定工作质量、工作数量、安全生产等指标；在评价员工的工作能力的时候需要制定专业知识、工作能力、专业技能等方面的标准；在考察工作态度的时候，需要强调员工工作中的责任感、态度、团队合作精神、敬业奉献精神以及职业道德等。因此，在基层的考核工作中，要建立科学合理的评价标准。
（三）注重考核的反馈结果
员工考核标准办法范文6
关键词:高校教师;独立学院;绩效考核
中图分类号:G642 文献标识码:A 文章编号:1003-2851(2010)09-0080-02
绩效考核,就是根据人事管理的需要,对考核对象(教师)的工作结果及影响其工作结果的行为、表现和素质特征进行考评的活动。科学的绩效考核不仅有利于管理者根据按劳分配原则合理地确定教师的劳动薪酬,而且对教师的成长及教师工作的积极性也会产生极为重要的激励作用。独立学院与普通本科高校相比具有更大的灵活性和自主性,更易于在人事管理、制度制定等方面进行改革和创新。因此,如何积极探索反映独立学院教师特点、适合独立学院管理实际的年度考核办法,已成为当前高校人力资源管理的一项重要研究课题。本文针对独立学院教师年度考核中存在的问题,结合笔者工作实际,提出若干建议和意见,以期加深对独立学院教师绩效考核的认识,改善独立学院教师绩效考核的现状。
一、高校独立学院教师绩效考核存在的主要问题
高校独立学院传承校本部的教育理念和教学管理方式,在教师绩效考核方面,仍沿用普通高校传统的考核方法,缺乏符合自身发展特点的、科学、合理的绩效考核体系,大多数独立学院普遍采用的是民主评议、季度小结、年度总结等方式对教师进行绩效考核。这种考核方法主观性强、缺乏客观的、量化的、科学的考核指标,不能反映出真实的成绩,失去了其应有的激励价值。考核结果大多采用优秀、良好、称职、不称职四个等级,并且对优秀率规定了上限,这就存在着大家“轮流坐庄”的现象,即轮流评优。具体而言,目前我国高校独立学院教师绩效考核主要存在着以下几个方面的问题:
(一)重结果,轻过程。独立学院绩效考核的作用没有引起管理部门的足够重视,表现为过于关注考核结果,不重视考核过程。学院各部门把考核当成是一项任务,态度不端正,只笼统的给出考核分数,然后将考核表交到人事部门就算完成考核,人事部门根据考核的结果给予相应的奖惩。因此,一部分教师对绩效考核提出质疑,认为绩效考核就是烦琐的填表和交表。这种把绩效考核简单的看成填些表格,看成仅仅是人事部门工作的作法必然不会使考核产生良好的效果。考核者与被考核者都把考核作为一项任务来完成,为考核而考核,缺乏事后的总结,大家只关注考核结果,不注重考核过程及考核结果的运用,这种考核是起不到其应有的作用的。
(二)重定期考核,轻平时考核。目前大多数高校独立学院教师绩效考核工作普遍在年终进行,每到年终考核时,学院都投入大量的人力、物力迎接考核工作,但对于平时考核却很少关注。教师年度考核应该是对教师一年中的工作进行考核,其中包括平时的工作表现,而不能只看年终的工作成果。比如教师平时的出勤情况、个人工作态度、备课情况及工作任务完成的质量和数量等应在平时不定期进行考核。而年终的定期考核则应着重对其一年的工作业绩进行考核,比如完成的课时量,获得的奖励次数及等级、数、科研成果及等级等进行考核。只有将平时考核与定期考核结合起来,才能全面科学的体现教师的工作绩效,同时,平时考核记录也是年度考核的客观依据。
(三)考核标准不明确。教师绩效考核只有依据客观、科学的考评标准进行,才能对教师有激励作用。由于独立学院的发展还处于初步成长阶段,目前尚无一套通用的、适合独立学院发展特点的考核标准,虽然有些独立学院自行制定了考核标准,但这种考核标准的制定缺乏科学依据,随意性强、未能广泛听取教师的意见,因此其往往是不客观、不全面的考评标准。考核标准的不明确,就会导致考核结果的不真实、不客观,最终也就达不到考核应有的效果。
(四)考核结果不能及时准确地反馈,造成教师对考核体系缺乏理解。缺乏反馈的考核是没有任何意义的,学院必须把考核结果及时准确地反馈给教师。目前一些独立学院在考核体系的设计过程中缺少教职工的参与,考核结果也不反馈给教师,只是学院的管理部门掌握,甚至教师本人对考核结果也不清楚。最终造成职工对有些制度、体系不清楚,不理解,易产生抵触情绪。尽管有些独立学院将考核结果进行“隆重”的公示,其目的仅仅是为了体现公平、公正性,既不是借助考核来改变教师在工作中的不足,也不是利用考核促进教师的绩效,结果使考核流于形式。
(五)考核结果的运用不完善。年度考核工作是一项重要、复杂而繁重的工作,需要投入大量的人力、物力和财力,如此重要的工作,得到的结果却仅仅用于晋职晋级、薪资提升,简直就是“大材小用”。其实考核的结果可以及时反馈给教师,让教师明白自己的缺点,然后进行有针对性的改进,促进职业发展。同时,绩效考核结果最重要的用途就是将考核结果用于员工培训与发展的绩效改进计划,而这方面在目前高校独立学院教师绩效考核结果的运用中很少涉及的。如果高校独立学院不能将考核结果合理应用,久而久之,教师会认为考核只是形式,没有任何实际作用。
二、高校独立学院教师绩效考核的改进对策
(一)考核过程与考核结果并重
绩效考核是一个完整的系统,涉及到各个部门,因此绩效考核绝对不是一项简单的工作,人事部门在组织绩效考核时,必须有相配套的完整的考核标准作为依据,并提供可操作性的实施方案。同时,人事部门必须对整个考核过程进行监督,以防弄虚作假的现象,导致考核不公正,影响考核结果的客观性。具体而言,人事部门需要制定详细的考核标准和考核方法,各个部门根据这些考核标准和方法对部门内部人员进行逐一考核。同时,为了使考核的结果客观公正,人事部门必须下派人员到各个部门,参与和监督考核全过程,考核完毕后,由人事部门人员直接将考核结果反馈给人事部门。
(二)把考核看成是一个动态持续的过程
高校独立学院绩效考核是根据人事管理的需要,考核教师的工作结果及其影响工作结果的行为、表现和素质特征的活动。从绩效考核的含义来看,绩效考核应该是过程管理中的一种动态持续的考核。作为一种动态持续的考核,绩效考核应该充分考虑到教师在不同阶段的工作行为和工作业绩,并对教师的阶段性成长予以充分的认可,不能只在规定的时期内进行考核,而必须对教师的整个工作时间内的表现进行记录和不定期考核。因为每个教师都希望自己的成长能够得到他人的认可,而动态持续的绩效考核不仅关注人们工作行为的最终结果,同时又对人们平时的工作过程中的进步也给予足够的重视,因此动态持续的绩效考核显然对教师具有更广泛的激励作用。
(三)考核标准应该科学明确
考核标准的制定必须具有严密性、科学性、明确性。有些高校在考核标准的制定过程中随意性很大,仅凭个别人的主观看法制定标准,必然缺乏严密性、科学性。另外一些考核标准指代含糊,可操作性差,诸如“反映良好”、“效果好”等很难界定,因此难以做出科学的评价。对此,考核标准的制定必须是一个严谨的过程,需要综合多数人的观点,并进行大量论证和试点后才能最终被采用。同时,考核标准应该避免使用一些含糊的概念,使其不具有操作性,应该根据实际情况制定更为详细、更可行的考核标准。
(四)考核结果应该及时反馈
把考核结果及时反馈给教师是非常重要的,它是绩效考核的延伸,不仅能为教师的努力指明方向,而且还可以激发教师的上进心和工作积极性,从而提高组织的整体绩效。能否及时有效的对考评结果进行反馈、面谈,将直接影响到整个绩效考核工作的成效。绩效考核面谈是考核结果反馈的一种主要方式。绩效考核的过程并不是给出考核成绩就算结束,高校管理者还需要与教师进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使教师了解高校管理者对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的地方。
(五)考核结果的合理运用
传统上,人们进行绩效考评最主要的目的是帮助做出一起薪酬方面的决策,例如奖金的分配和工资的晋升等。现在看来,很显然,这种做法是片面的。因为对于一个组织来说,它需要保留住那些能够取得好绩效的员工,并且不断地促使他们做出更好的绩效。薪酬的因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素,也就是说这方面不足员工会产生不满意,有了它也不会让员工感到特别满意;而员工所看重的还有很多激励因素,例如培训和自我发展的机会。绩效考评的目的也是为了改进和提高员工的绩效。因此绩效考评的结果有多种用途,除了用于薪酬的分配、调整和职位的变动,还有一个更重要的用途就是用于员工的培训与发展的绩效改进计划。
三、结论
总之,高校独立学院教师绩效考核的关键不在于考核本身,而在于是否能形成改善教师绩效的考核循环。学院要善于将绩效考核与激励机制联系在一起,并构成一个控制系统,促进独立学院人事制度改革,提高教师的业绩,为高校独立学院组建一支高水平的教师队伍,以更好地迎接国际化的挑战,更好地服务于我国的教育事业。
参考文献
[1] 石金涛.现代人力资源开发与管理[M].上海:上海交通大学出版社,1999年7月
[2] 廖泉文.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社,2003年6月
