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机关人员绩效考核办法范文1
关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(kip)
随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。
由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。
一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题
从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:
1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。
2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。
3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。
4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。
此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。
二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通
绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。
三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略
销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是oem生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。
此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。
四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定
中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。
关键业绩指标(key performance indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。
由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以下几个方面来进行考虑。
1、销售人员的销售业绩
销售业绩,这是销售人员kpi考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的kpi指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。
2、销售产品的利润率
由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。
引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中xl型1000台(销售当量为0.5),hc型2000台(销售当量为1.5),ab型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1
至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。
3、其他销售指标
这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。
4、销售人员的回款
如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。
5、消费者的反映情况
主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。
此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。
同时,现代企业对销售人员设定的kpi考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。
参考文献:
机关人员绩效考核办法范文2
一、架设“立体化”考核结构，实现三个考核层次既“独树一帜”又“相得益彰”
建立健全科学的考核体系，是开展绩效考核工作的基础。牟平区建立了部门科学发展考核、事业单位绩效考核、干部效能考核三个层次有机衔接的“立体化”考核体系，各项考核既相互独立“独树一帜”，又互为补充“相得益彰”，形成全区科学考核“一盘棋”的良好局面。
（一）构建“1+N”立体化组织体系，实现考核压力逐级传导。“1”就是针对149个事业单位的绩效考核，由事业单位考核委员会办公室为主体，会同纪检、组织、审计等其他24个参与考核部门，形成1个考核“合力”，共同完成考核工作。其中，事考办既负责事业单位绩效考核的牵头抓总工作，也承担各单位服务对象评议、机构编制执行等部门性考核任务。24个参与考核部门按职能分工负责具体考核工作，如纪委负责对作风建设进行考核，组织部负责对干部教育培训情况进行考核，审计局负责对财务规则执行情况进行考核等。“N”是指在列入绩效考核范围的事业单位内部建立针对干部个人的量化考核机制，即干部效能考核。效能考核坚持差异化与一致性相统一的原则，各单位在绩效考核的统一框架下，结合自身职能，自行制定个性化考核办法，并在考核办公室的统一协调下，完成对干部个人各项工作、各项指标的考核，打破“大锅饭”、“平均主义”，实现考核压力从部门到单位再到干部个人的逐级传导，充分调动各级干部干事创业积极性。
（二）完善“1+X”立体化考核机制，确保考核评价公平公正。“1”就是实行统一的组织领导。由区长牵头抓总，组织区级有关领导以及区委办、政府办、纪委等有关部门负责人成立事业单位考核委员会，办公室设在区编办，由区委组织部常务副部长担任办公室主任，由考核委员会办公室牵头负责统一调度汇总考核情况，并根据考核工作需要，强化配置、优化组合，抽调部门业务骨干组建专门考核队伍。“X”就是采取多种方式加强督导考核。根据工作需要向绩效考核派出的考核组增派考核监督员、特派员、评论员。“监督员”由参与同组考核的事业单位分管负责人担任，随同区考核组实地考核，对考核过程、计分方法、标准掌握等进行全程监督、提出质询，保证考核工作“一把尺子量到底”;“特派员”从纪委、审计、财政等部门抽调组成，与考核组一起实地考核，运用专业知识对各单位报送的考核材料进行审核和实地查证，确保考核数据准确无误;“评论员”从人大代表、党代表、政协委员、机关干部以及一般群众中随机抽取产生，考核组通过召开座谈会、开设网上信箱等形式，广泛征求“评论员”对考核工作的意见，并组织“评论员”对被考核单位进行评议打分，确保考核结果得到社会公认。
二、设置“立体化”考核办法，实现考核指标既有共性“坐标系”又有个体“差异点”
考核办法能否既体现“共性”又彰显“个性”，是能否促进考核公正科学、调动干部干事创业的有力“引擎”。牟平区注重在考核原则、指标设置、结果运用上突出“立体化”考核，确保科学考核既能体现共性“坐标系”，又能彰显个体“差异点”。
（一）指标设置凸显“立体化”，确保考核“指挥棒”指向更准。围绕上级要求制定“共性”指标，围绕全区中心工作制定“特色”指标，围绕单位职能职责制定“差异化”指标。比如，在党的群众路线教育实践活动考核中，针对单位和个人均设置了“作风建设”、“职业道德”等“共性”指标，并对单位采取设置意见箱、发放调查问卷，对个人采取发放服务满意度票、设置投诉信箱进行评议的方式，加大满意度测评考核力度，倒逼事业单位及其工作人员积极践行群众路线，主动提高服务质量;在践行区委、区政府“大招商、大会战、大生态、大走访、大宣传、大培训、大督查”七条工作主线考核中，针对单位和个人设置了招商引资、宣传文化等“特色”考核指标，引导事业单位及其工作人员把工作重心调整到全区中心工作上来;在医疗卫生单位考核中体现“差异化”指标，专业医院重点突出专业医疗工作，引导其在专业领域取得业务进展。镇街卫生院重点突出基本公共卫生服务，鼓励其着力提升卫生服务质量等，使考核更加科学、更加公正。
（二）结果运用彰显“立体化”，确保考核“指挥棒”力道更足。结果运用在部门和个人方面实现环环相扣，彰显“立体化”特点。一是事业单位绩效考核结果与主管部门科学发展考核及主要和分管负责人年终考核结果实行“双挂钩”。比如，单位年终考核等次为A级的，其主管部门在当年科学发展考核中依排名分别加5、3、2分，考核等次为C级的，其主管部门在当年科学发展考核中扣5分。单位连续两年考核等次为C级的，其主管部门主要负责人和分管负责人年终考核均不能确定为“优秀”等次。二是事业单位绩效考核与普通干部效能考核实现同步奖惩。即单位考核等次为A级时，单位干部提拔使用在同等条件下优先考虑，并优先奖励效能考核先进的干部;单位考核等次为C级时，当年岗位责任制考核“优秀”名额减少50%，并优先惩罚效能考核落后的干部;实行事业单位绩效考核与职称挂扣，将效能考核结果作为干部个人职称评聘的直接依据。通过结果运用上的有效衔接，实现主管部门和个人利益“一荣俱荣，一损俱损”，引导事业单位及其工作人员心往一处想，劲往一处使。
三、构建“立体化”考核模式，实现考核工作既从“大处着眼”又从“小处发力”
尽量化繁为简，避免多头重复考核，减轻考核工作量和被考核单位的考核负担，是有效提升考核工作效率和质量，提升考核工作满意度的重要手段。牟平区既从考核部门、事业单位“大处着眼”，整合科学发展、事业单位绩效考核等考核资源，统一部署，协调推进;又从考核具体部门、个人“小处发力”，明确责任，传递压力，形成了从全区面上到单位个人的“立体化”考核模式。
（一）在考核推进上，注重“统筹”和“聚力”。整合纪检、组织、审计等25个部门，在事考办统一组织协调下，根据职责分工参与事业单位绩效考核，形成考核合力。同时，将以上25个部门纳入全区科学发展考核任务的承担部门，采用“集中时间、集中力量、集中对象”的方式，将全区科学发展考核与事业单位绩效考核同步推进，避免了重复考核、交叉考核现象，大大提高了考核的效率和质量。此外，考核工作力求做到与被考核单位及其主管部门日常工作相结合。比如，事考办对学校的家长和学生进行评议，要与学校的家长会同步进行;对管理、服务性单位的服务对象评议，与单位及其主管部门对服务对象的培训同步等，有效减轻了被考核单位的考核负担。
机关人员绩效考核办法范文3
时间过得很快，转眼间已进入金秋10月。今年以来，我局紧紧围绕常态化管理这一工作主线，积极推行绩效考核，加强督查力度，不断完善服务、规范管理，局整体工作质量得到稳步提升。我们把绩效考核作为常态化管理的重要抓手，首先在“三中心一服务”进行试点，自7月份试点以来，服务质量、工作效率、队伍素质得到了明显提高，也为餐饮中心的扩面和下一步全面推开奠定了基础。目前，全面推开的各项准备工作都已就序，经局领导班子研究决定，从11月份开始，在全局范围内正式实行绩效考核。为了顺利推进这项工作，今天我们在这里召开动员大会。下面我讲三点意见：
一、谈一谈为什么要全面推行绩效考核工作
一是上级有布署。今年三月份，区委下发了《关于进一步加强区级机关工作人员绩效考核工作的意见（试行）》，在区级机关全面开展绩效考核工作。我局以此为契机，一方面严格按上级要求，对在岗行政事业人员进行绩效考核，另一方面针对后勤聘用人员多、一线职工多的特点，将后勤聘用人员也纳入了绩效考核范筹，并制定了相应的绩效考核实施办法。
二是工作有要求。自年初顺利完成区行政中心搬迁任务以来，我局面临着新的形势和新的任务：双重职能的压力，新的区国有资产管理职能要求我们尽快理清资产情况，管好用好现有资产，确保资产保值增值；2个大院的管理压力，随着1号、2号院的集中进驻，管理保障范围迅速扩大，服务保障的人数也从600人增加到近2000人，管理压力陡增；新技术、新设备的管理压力，2个大院都采用了新设备设施，对我们的技术素养提出了更高的要求；同时区领导和机关同志也对我们寄予了更高的期望。抓绩效考核，正是为了适应当前新的发展形势和工作要求，促进工作又好又快地发展。我们要把抓好绩效考核工作与当前各项中心工作结合起来，将服务质量、管理水平的高低作为检验绩效考核成效的一条硬标准，使绩效考核成果在保障区委区政府中心工作的力度中得到体现，在服务全体机关部门的效果中得到检验。三是自身有需要。首先是实现局常态化管理的需要。今年我局的工作目标是常态化管理，绩效考核是实现这一目标重要抓手。通过狠抓绩效考核，将目标任务合理分解到每个岗位，将压力有效传递到每个职工，形成强大工作合力，切实提高工作绩效，有力促进常态化管理。其次是加强队伍建设的需要。干部职工是工作的执行者，工作绩效则反映了干部职工的工作作风。因此抓绩效就是抓工作落实，抓队伍建设。通过绩效考核，可以促进任务的分解，责任的落实，进而实现对每一个干部职工的德、能、勤、绩、廉的良性促动;通过工作结果的考核，带动整个过程，进而促进队伍建设。第三是全面提升单位建设的需要。通过绩效考核可以进一步明确岗位职责、优化工作流程，确立工作标准，进一步完善体制机制，使各项工作步入良性循环，实现可持续发展。
二、简要回顾一下前期所做的工作
实施绩效考核虽然不是新生事物，但对于我局来说是第一次，事关全局发展，牵涉职工的切身利益。经过局领导班子统筹考虑，科学规划，我们决定分三步走。
一是先行探索。如何有效提高局整体工作绩效一直是局领导班子思索的主要问题。在开展两个提高活动的基础上，局领导班子有了开展绩效考核的初步想法。去年在金城湾的时候，后勤总务科餐饮中心作为第一个吃螃蟹的部门进行了先行探索。尽管后来因行政中心搬迁等因素未全面推广，但通过先行先试取得了一定成效，也探索了一些路子，最重要的是认识到绩效考核是提高工作质量、提升管理水平、促进单位建设的重要途径，进一步坚定了实行绩效考核的信心。
二是建立体系。今年适逢区级机关实施绩效考核，我局顺应趋势，以常态化管理为目标，加快了推进步伐。局专门成立了绩效考核领导小组，由我任组长，局班子成员、办公室、人事部门和工会有关人员任组员。领导小组明确分工，制定了推进计划，根据局实际情况，经反复研究制定了局绩效考核办法。同时按照从下到上的原则，由各科室负责对岗位职责、工作流程、工作标准进行梳理规范，并由绩效考核领导小组审核定稿。
三是试点扩面。按照“先试点再扩面进而全面推开”的步骤，7月份我们首先在行政管理科的进行了试点，10月份在餐饮中心进行了扩面。通过“三中心一服务”三个月的绩效考核工作，我们认为试点是成功的，主要体现在职工的工作积极性、主动性明显提高了，工作中更加注重规范操作，工作质量也相应得到了改善。“三中心一服务”的试点，也为绩效考核的扩面和全面推开积累了经验，奠定了基础。
三、提几点要求
为搞好这次绩效考核工作，我希望大家重点在以下几个方面狠下功夫：
一是统一思想，提高认识。实行绩效考核的目的是为了充分激发职工的工作积极性，有效提高工作质量和管理水平，从而促进全局又好又快发展。考核只是手段，绩效才是最终目的。但是从试点情况来看，有些同志还存在模糊认识，有的认为无所谓，搞不搞都一样；搞这个没意义，没搞工作照样做，也一样走过来了；有的认为多了一个紧箍咒，搞了许多条条框框，制约的是老百姓；还有的把考核纯粹当作了扣钱，把手段当成了目的。上述认识都是错误的，都是没有正确理解实施绩效考核真正意义。我们一定尽快纠正这些错误思想，提高认识，真正把思想统一到局领导班子的决策布署上来。
二是端正态度，积极参与。实行绩效考核是贯彻落实区委的工作布署，也是我局实现常态化管理的重要抓手。今年，我局在这项工作上投入大量的人力财力，做了充分的准备。绩效考核关系到全年工作任务的完成，涉及每个科室、每个工作人员，大家要高度重视，切实提高责任意识，积极参与到绩效考核全过程中去。一是要加强学习。建立定期学习制度，开展业务培训，掌握岗位职责、工作规范和工作标准，并熟练运用到工作实践中去。二是提高规范意识。严格按规范约束自己，用规范指导工作，以此提高工作质量。只要人人都按规范做了，我想局整体工作也就提高了。三是把参与过程当作提高自己的过程。全体同志应积极主动参与到绩效考核中去，把绩效考核当作检验自己，完善提高自己的有效途径，重视每一次的绩效考核结果，不断总结改进，在实践过程中养成严谨、细致、高效、规范的工作习惯。
三是坚持原则，规范操作。在考核中要始终坚持公平、公正、公开的原则，要本着实事求是、共同提高的态度规范操作。局绩效考核领导小组要加强对科室的指导，定期召开绩效考核总结分析会，客观公正地作出综合考评。要善于在实践中总结经验，不断完善绩效考核办法，提高办法的可操作性和合理性；科室要成立本部门绩效考核小组，科室负责人要注重思想教育和业务培训，加强日常检查考核，定期召开考评分析会，不断改进工作方法；考核实施人要坚持原则，敢于较真，要实事求是，注重沟通，既要善于指出问题，又要善于帮助提高。
机关人员绩效考核办法范文4
关键词:档案管理绩效考核作用
近年来，我国档案事业步入了新的发展时期，各级党政、事业、单位及机关档案管理部门，通过对各类档案、资料收集、整理、鉴定、保管、统计和现代化技术的运用，使档案在处理历史遗留问题、反映历史沿革等方面所起的作用越来越明显，社会各项事业对档案信息资源的需求日益增大，档案工作从传统的档案实体管理方式向全面的档案信息管理和档案信息服务方向转变，已成为一种必须的趋势。但作为企业，档案管理工作因无法直接给企业带来经济效益，而容易被忽略或不给予足够的重视，往往“直到用时方恨少”，感觉档案管理工作重要的时候才强调一下，领导不重视，部门和个人更不重视，企业档案管理部门处于在夹缝中生存的尴尬状态，不要说档案信息资源的开发利用，就连最基本的收集都成为一个难题，在档案资料的借阅上也经常出现“有借无还”的事情，而档案管理人员却因没有制约权而束手无策。随着档案资料在企业改革发展、经营、管理、安全及地区关系方面的利用效果愈加明显，使档案管理工作得到日益重视。本文试在档案工作实施绩效考核方面结合本单位情况，阐述个人的一些看法。
1档案工作实施绩效考核的意义
绩效考核是现代企业管理模式的主要方式，是企业根据自身特点采取的与之相适应的激励机制，实行科学的评价体系，对职工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，从而促进改善职工的工作行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到工作目标。
科学规范的管理档案，是衡量一个企业业绩与管理水平的重要尺度。档案作为历史的真实记录，在企业管理各项活动中都发挥了很好的凭证、依据、借鉴、参考、史料的作用。将档案工作纳入绩效考核管理，可加大档案工作的督导落实力度，对提高档案资料的完整程度和工作管理水平发挥着重要作用。主要体现在五个方面:一管理作用。通过考核办法的制定和落实，可进一步明确档案工作的工作目标和工作标准，在工作过程中起到沟通、学习、改进等作用。二激励作用。通过绩效考核的奖优罚劣，改善调整档案及相关人员工作行为，促使档案及相关人员更加积极、主动、规范地去完成档案资料的收集整理、归档、借阅及利用工作。三导向作用。以档案工作规范化为绩效考核标准，以考核标准规范工作行为，确立档案工作方向。四监控作用。通过绩效考核，对档案工作过程、环节、质量及效率等方面进行监督、规定及考评，获得反馈信息，可有效促进调整和改进档案工作。五约束作用。将档案工作纳入绩效考核，与奖罚挂钩，可以对机关责任部门和人员起到较好的约束作用，促使其不得不干。同时，也是对档案工作人员的约束，借阅人员工作的好坏也可以提出，并可进行考核奖罚。
2建立完善档案管理的责任体系
以绩效考核为平台推进档案工作的责任化管理，目的在于“分解目标、落实责任”。也就是将文件资料的形成、积累、整理、立卷、利用工作，纳入科研、生产、基本建设等单位的工作计划，纳入领导工作议程，纳入有关人员的岗位责任制，将档案工作责任落实到档案室及各相关人员，可有效提高有关领导和人员的档案意识。通过实施目标及过程考核，达到实现档案工作科学化、规范化、制度化管理的目标。
在档案工作责任体系中，将档案工作纳入相关工作流程当中，起到相互监督与联系的作用。例如，在外购设备仪器或引进项目时，机关部门以书面通知档案管理人员参加验收，并由档案管理人员会同专业人员对文件材料进行验收，由设备采购人员负责收集整理，在设备开箱验收起或安装调试一个月内向档案部门归档。文件材料不齐全、验收单上无档案人员签字，财务部门不予办理款项支付手续。通过此种方式，可极力避免原始资料的丢失和遗漏，易于收集第一手资料，亦无形之中对机关管理部门和人员施加必须保证资料齐全和及时上交的压力，对档案管理工作的第一步—收集的完整性奠定了坚实的基础。综上所述，通过档案工作责任体系的建立，降低了档案室工作的被动性，促进达到档案工作各方面规定要求，减少催交档案资料等环节，提高了工作效率。
3做好档案工作的流动性管理
档案部门的主要任务是档案材料的整理、管理、投放、传递和周转，是一个流动性的管理过程。档案管理的根本目的在于档案利用，工作的最基本要求是保护好档案资料的完整性。要确保参考价值的文件保存完好以备利用，绩效管理就要有的放矢，把握好两个方面重点，一是文件资料归档，二是文件资料借阅，也就是一个“进”和一个“出”两个环节。
对档案资料的流动性管理上，通过绩效考核可切实起到约束和监督、利用和保护的作用，重点突出严格性、规范性、时限性，以及对档案人员和其他人员的双方管理，保障档案工作的顺利开展。例如，归档的文件材料的质量是档案质量的先天因素，如归档的文件材料应为原件、载体和本身应符合耐久性要求等，因此，在文件材料归档前，档案室人员要严格检查归档文件材料是否符合归档要求，对于未按照归档材料规定及未达到规定要求的，每条扣*分(本分值与该单位部门及人员的绩效工资挂钩)，并采取适当措施进行改正;对违反借阅制度，不按期归还档案或资料者，档案管理部门将下发档案、资料催还通知单，在规定期限内强行收回，每延误一天扣绩效**分，直至归还所借档案。总之，切实抓好档案资料的“进出口”，是保证档案资料的完好再利用的重点。
4促进档案工作发展
档案工作实施绩效考核，是为了适应企业发展形势需要，对档案工作作出适时和全面的评价，查找工作中的不足，发现与规范要求的差距，以寻求更为有效的服务新途径，提高档案利用的质量和水平，更好地发挥档案的作用，在企业创造效益的同时，促进档案事业的发展。
档案意识是制约档案事业发展得关键性问题。绩效考核工作的开展，可有效促使企业职工转变档案观念，更好地认识档案工作的重要性。在日常工作中，绩效考核作为管理手段，“提醒”资料积累者主动把材料上交档案室。档案室在规章制度的“指引”下，对档案进行科学系统管理，把“死”档案变成“活”档案，单位或人员需要时随时提供，充分发挥档案的使用价值。实践证明，绩效考核贯穿于档案管理工作各个环节，与经济利益挂钩，严格考核，可有效规范档案工作行为，引领单位部门或机关人员强化档案意识，提高档案工作的主动性和档案利用的质量及水平，为档案事业的各项工作发展打下坚实的基础。
参考文献:
[1]刘淑云.档案人员专业化趋势与绩效考核系统研究[J].档案学通讯.2007年01期.
机关人员绩效考核办法范文5
我于5月任市城市管理行政执法局党组成员、副局长，原协助局长分管办公室、财务装备处及市直一至五大队的工作。5月局党组调整班子分工，我协助局长处理日常事务工作，分管局机关办公室、财务装备处。现将一年来履行工作职责和执行党风廉政建设责任制的基本情况汇报如下：
认真落实科学发展观，圆满完成各项工作任务
一年来，我坚持以科学发展观指导实践，认真履行职责，协助张利同志重点在以下几个方面做了一些工作：
一、抓好“城乡清洁工程”
“城乡清洁工程”是推动我市经济社会又好又快发展的客观需要，是实施创新型城市建设主战略、推进绿色转型的重大举措。今年我把落实“城乡清洁工程”摆在更加重要的位置，从方案、机制、措施等方面进行了完善。特别是针对工地乱象问题，组织人员制定了形象而具体的“九治”标准，相继组织5个执法大队召开整治工地乱象现场观摩交流会，全市300余个建设单位参加了现场会，形成了良好的示范效应，推动了全市建筑工地文明管理。
二、抓好城管执法千分制考核
千分制考核是我局指导城区分局工作、考量市直大队工作的一个重要抓手。去年根据城管执法工作发展的需要，我多次召开专题会议研究修订完善了千分制考核方案。每月我都要召集指挥中心、督察大队负责人，研究确定本月的检点，并亲自带队深入到一线进行检查，现场打分，当场反馈，有力地促进了相关问题的整改。工作中，我还注重了解基层对千分制考核的意见和建议，及时改进检查考核方式和方法，力求实现考核科学化、公平化、合理化。
三、抓好队伍作风纪律整顿
良好的作风纪律是促进工作落实、推动全面建设、确保科学发展的坚强保障。根据党组的安排，由我具体负责作风纪律整顿工作。为此，我指导制定了加强作风建设狠抓工作落实的考核实施办法，并经常与监察室、办公室相关人员一道检查办公秩序，有力地促进了全局作风纪律的明显好转。为了实现对全局工作的量化考核，我组织制定了城管执法工作绩效考核办法并认真组织实施，做到干与不干不一样、干多干少不一样，调动了全体执法人员的工作积极性。
机关人员绩效考核办法范文6
[关键词]构建；三支队伍；激励体系
中原油田采油四厂是一个以油、气为主业，集生产、科研为一体的现代化综合性油气生产单位，主要负责文南油田的勘探开发和生产管理工作。近年来，采油四厂坚持以提升三支队伍能力和素质为重点，积极营造有利于人才成长的良好环境，逐步构建了一整套以人才队伍管理、培养、考核、成长为主要内容的激励体系，形成了以中层管理干部为主的管理人才，以首席专家、技术专家、主任师为主的技术人才，以技师、高级工为主的操作人才梯队，为文南油田持续有效发展提供了有力的人才保障。
一、建立“三项机制”，搭建人才成长平台
1.创新岗位竞聘机制，畅通技术人员成才通道
一是明确竞聘原则和范围。确定各专业、各档次专业技术岗位设置范围和职数后，把全厂技术岗位分为主任师、一级师、技术主办、技术员等七个等级，在专业技术岗位设置限额内，对全厂范围内对专业技术人员实行差额竞聘，形成了专业技术人员凭能力、凭贡献竞聘的动态管理模式。二是规范岗位竞聘操作。制定竞聘办法和实施细则，依据“三定”方案中设置的岗位和岗位定员职数，明确了年初竞争上岗、行文聘任，年度严考核、硬兑现的管理方式，并实行动态管理。三是规范组织考核。专业技术人员竞聘分为民主评议和竞聘答辩，民主评议由单位组织相关人员对竞聘人员德能勤绩四方面量化评分；个人能力考核由各专业考评组通过竞聘陈述、答辩进行考核，按总得分排名，根据岗位设置数额择优提名人选。
2.探索项目管理机制，畅通管理人才成长通道
一是优选确定重点项目。推行项目组管理模式，重点对跨部门、跨专业的复杂项目，专业性强、技术难度大的项目，条件艰苦的技术操作性项目等三类项目进行深入调查，通过研究论证，成立8个项目组。二是严格项目运作管理。制定了《油藏经营项目组评价考核办法》等制度，明确了组织机构、职责、目标、运行管理等内容。三是实行项目长负责制。项目组长全面负责本组承包费用的管控，根据工作业绩分配项目人员绩效工资，参与项目论证和决策，对项目运行全程监督、管理。
3.完善献计献策机制，畅通全员创新创效通道
一是建立中层干部建言制度。建立中层管理人员旬度汇报制度，机关科室长和基层单位党政正职，及时提出工作建议和创新思路，由厂领导批示后，专项督查。二是深化创新创效活动。建立职工创新绿色通道，职工的创新思路、创新成果可通过专线电话或网络职工大会堂提出，设立职工“技术创新奖”，实行成果冠名制，对职工技术创新进行扶持、评定、奖励、应用、推广。三是实施全员献计献策活动。建立了厂长信箱和热线电话，搭建了职工献计献策网络平台，鼓励员工每人每月献计献策一条，经统一评价，分别给予50—1000元不等奖励。
二、注重“三个结合”，优化人才队伍结构
1.结合工作实际，科学设置岗位
严格落实“三定”方案，结合单位岗位需求和实际，做到按需设岗、优化设岗。在油藏经营管理区设地质、工程技术主办、技术助理、技术员岗位，人数由2人增加到6人，技术力量大大增强，进一步满足油藏经营精细化管理需要。
2.结合岗位特点，合理配置人才
对科级干部，每年年底进行年度考核，根据德能勤绩廉等方面考核结果，进行岗位调整，实现队伍优化组合。对专业技术人员，竞聘上岗，优中选优。通过优化配置，全厂科级干部平均年龄40.1岁，本科及以上学历人员占52.6%。
3.结合发展愿景，积极引进人才
立足油藏管理和石油工程专业，通过积极引进骨干专业大学生，补充新鲜血液，石油地质人才不断增加，油藏化学专业人才持续流入，工程技术人员比重逐步加大。
三、强化“三项考核”，提升人才队伍绩效
1.强化管理人才绩效考核
一是薪酬和岗位有效结合。首席专家参与厂领导班子分工，享受副职厂领导待遇；科级干部享受本单位员工绩效工资3倍的奖金系数。二是职责和业绩有效结合。每季度开展科级干部工作业绩量化评价，对副总师、机关科室长和基层单位党政领导，按油气生产、科研、生产辅助、后勤服务等系统，采用动态生产指标和个人素质静态指标相结合，实行一次性考核兑现。三是业绩和待遇相结合。年度考核结果作为下一年度的聘任依据，考核后两名实行降级、诫勉问责。同时根据年度业绩，选树模范单位和科室，当选单位领导享受荣誉疗养和奖励。
2.强化技术人员绩效考核
一是薪酬分配倾向技术岗位。薪酬分配上向专业技术人员倾斜，厂级技术专家参与相关单位班子分工，享受厂副总师待遇，其他专业技术人才根据职责和绩效设置年度兑现奖。二是绩效评估凸显业绩贡献。专业技术人员依据日常考核和聘期考核，按优秀、称职、基本称职、不称职四个等级排名，年度兑现50000元到2000元不等。
